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Estudo sobre controles de produtividade e eficincia

RESUMO
Este trabalho de cunho descritivo apresenta um estudo terico com a realizao de uma parte
emprica em trs empresas da regio de Caxias do Sul, de pequeno, mdio e grande porte
respectivamente, sobre indicadores de produtividade e eficincia e suas aplicaes nas
referidas empresas. Foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre controles de produo e de
produtividade, modelos de produo acompanhados de suas tcnicas e ferramentas. A reviso
da literatura aponta que os controles de produo contribuem para o desempenho geral da
empresa, acompanhando cada etapa produtiva, desde o planejamento estratgico at a
obteno do produto acabado, identificando os problemas e fazendo os ajustes necessrios,
pois, quanto mais rpido o problema for identifica mais rpido mais eficaz sero as medidas
corretivas. O estudo emprico conduzido nas empresas aponta que as mesmas tm algo em
comum, a busca por uma melhor eficincia, uma produo enxuta, por isso a comprovao
que a teoria aplicada com relevncia na prtica e cada empresa faz sua gesto, usando
tcnicas distintas, mas com foco em reduo de custo e uma produtividade que gere lucro.
Palavras-chaves: Produtividade. Eficincia. Produo.
1 INTRODUO
Com o avano de tecnologias, existe grande concorrncia entre as empresas e cada
vez mais a exigncia por qualidade e agilidade. Isso fora as empresas a incentivar seus
colaboradores a melhorar, aprimorar e tambm experimentar novos meios para produzir mais,
melhor e com segurana. Segundo Moura e Banzato (1996) natural em qualquer ramo
devido a necessidade e a exigncia dos clientes por qualidade, menor Lead time, pois
enquanto reduzem o volume de encomendas a competitividade aumenta. Por isso qualquer
ideia para reduzir tempo ou algum dispositivo que de agilidade e aumente a segurana no
processo deve ser colocado em prtica ou pelo menos testado.
Peinaldo e Graeml (2007) tambm afirmam que as tarefas mais complexas, ou mais
difceis de executar necessitam de mais tempo para que se tenha um bom nvel de
produtividade e qualidade. Quanto mais qualificao e treinamento um funcionrio puder
usufruir, melhor ser o seu desempenho na execuo de suas tarefas. Os autores mencionam
que a maioria dos aumentos de produtividade ocorrem por conta de melhorias de processo e
treinamento adequado.
Com base na argumentao desses autores, pode-se deduzir que o estudo entre
produo e produtividade relevante, embora ainda no utilizado em algumas empresas,
merece ateno e deve ser adaptado dependendo do porte da mesma. No mercado
competitivo, sobrevivem apenas as empresas que conseguem diminuir seus custos de
produo. Aumentar a produtividade significa aumentar o lucro e minimizar os custos,
melhorando constantemente a qualidade dos produtos. O mercado exige que, cada vez mais, as
indstrias sejam flexveis, confiveis e possuam qualidade em seus produtos. Isso faz com que as
empresas busquem novas ferramentas para planejar e controlar a produo.
Aps algum tempo observando os processos produtivos das empresas foi possvel
constatar alguns processos falhos, desde o inicio at finalizao do mesmo. Os lotes de peas
comeam a fabricao com ordens de produo, as quais especificam a quantidade presente
em cada lote, bem como as dimenses das peas, como, por exemplo: largura, espessura, peso
e outros. Mas ao longo do processo, a maioria desses lotes no completam as operaes
conforme est solicitado na ordem de produo.
A cada etapa do processo os lotes apresentam alguma mudana em seu estado, nem
sempre atendendo ao que requisitado na ordem de produo: saem com dimenses
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diferentes das exigidas, apresentam dobras com ngulos e tamanhos diferentes do solicitado, e
o mais frequente, lotes com nmero menor de peas do que o solicitado. Geralmente, isto
ocorre porque em alguma parte do processo o operador pode ter danificado uma pea e no
registrado o refugo na ordem de produo. O lote segue incompleto para a prxima
operao no conformes, atrasando assim o processo de montagem do produto e
consequentemente a entrega do produto final para o cliente. Estas ocorrncias geram
retrabalho ou reprocesso, levando a uma menor produtividade e eficincia operacional, os
dois principais indicadores de desempenho na produo.
Assim, a questo de pesquisa deste estudo : Quais so os controles de produtividade
e eficincia apontados pela literatura da rea, e quais so os controles utilizados pelas
empresas industriais e suas implicaes na tomada de deciso?
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 MODELOS DE PRODUO E SUAS TCNICAS
Com os avanos da tecnologia e a necessidade de aumentar a produtividade
conquistando novos mercados, as empresas buscaram novas alternativas de produo,
procurando aumentar a produtividade atravs de novas tcnicas tanto de qualidade e
produtividade como de gesto de pessoas, tcnicas utilizadas at hoje nas mais variadas
empresas. Os modelos de produo utilizados pelas empresas Ford, Toyota e Volvo, com suas
respectivas caractersticas contriburam para a evoluo das empresas dos dias de hoje.
Segundo Gounet (1999) o Fordismo foi uma racionalizao ao extremo das
operaes efetuadas pelos operrios, combatendo o desperdcio de materiais e principalmente
de tempo. Sua principal caracterstica a fabricao em massa, projetando um sistema
baseado numa linha de montagem, o qual reduziria os custos de produo e por consequncia
o preo de venda, podendo vender para o maior nmero possvel de consumidores. Gounet
(1999) tambm afirma que dentro deste sistema de produo, uma esteira rolante conduziria a
produto at os funcionrios, que ficavam um do lado do outro, e cada funcionrio executava
uma pequena etapa da produo com movimentos limitados e repetidos at o final da jornada
de trabalho. Logo, os funcionrios no precisavam sair do seu local de trabalho, resultando
numa maior velocidade de produo. Tambm no era necessria utilizao de mo de obra
muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua
etapa de produo. Isso permitia uma produo fluida, limitando ao mximo os estoques e o
transporte entre as operaes.
Para reduzir o esforo dos operrios, Ford tem a ideia de padronizar as peas,
evitando desperdcios de adaptao de componentes no automvel. Assim um mesmo
elemento montado em um mesmo modelo. Para obter esse resultado e ter esses componentes
exatos adaptveis a seus carros, Ford comea a comprar as fbricas que produzem as peas,
iniciando assim a integrao vertical, ou seja, o controle direto de um processo de produo
de cima para baixo. Aps essa transformao Ford pode automatizar suas fbricas. Gounet
(1999) relata que aps essa transformao Ford reduziu o tempo de montagem de um veculo
de doze horas e trinta minutos para cinco horas e cinquenta minutos, e graas ao treinamento
fornecido aos operrios o tempo caiu ainda mais, conseguindo montar um veculo em duas
horas e trinta e oito minutos, e em 1914 aps introduzir as primeiras linhas automatizadas o
veculo era produzido em uma hora e trinta minutos.
O Sistema Volvo de Produo foi criado na Sucia pelo engenheiro Emti
Chavanmco. Segundo Cleto (2002) foi atravs da organizao dos trabalhadores da Volvo
juntamente com os sindicatos, que foi manifestada a insatisfao dos mesmos com as prticas
da produo em massa, o que levou a Volvo a testar alternativas para a organizao do
trabalho no cho de fbrica, de modo que este se tornasse menos repetitivo, com maior
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contedo e, portanto, com maior significado e motivao para o trabalhador. Foi eliminado
totalmente a linha de montagem, e o automvel era montado por uma equipe de oito a dez
pessoas em um nico local, para onde eram enviados os materiais, peas, etc.. Os funcionrios
passaram a ter conhecimento de todo processo de montagem do automvel e executavam esse
trabalho com um mnimo de repetio das tarefas. Cleto (2002) tambm cita as principais
caractersticas do Volvismo: o alto grau de automao e informatizao, gerando uma
produo diversificada de qualidade, a internacionalizao de produo, a democratizao da
vida no trabalho criando boas condies de trabalho.
Conforme afirma Shingo (1996) o modelo Toyota de produo o primeiro mtodo
de produo baseado numa filosofia de gerenciamento de produo com estoque zero, que
procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo
possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a
segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas
todas as partes da organizao. Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo est na
total eliminao do desperdcio, a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que
na Toyota se conhece como princpio da subtrao-custo. Este princpio baseia-se na
convico de que: Custo Lucro = Preo. E deve ser substituda por: Preo - Custo = Lucro
As perdas do sistema produtivo citadas pelo autor so classificadas em sete grandes
grupos: perda por superproduo (quantidade e antecipada); existem dois tipos de perdas por
superproduo, perda por produzir demais (superproduo por quantidade); perda por
produzir antecipadamente (superproduo por antecipao), perda por espera; origina-se de
um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado.
O autor destaca basicamente trs tipos de perda por espera, perda por Espera no
Processo: todo o lote aguarda o trmino da operao que est sendo executada, at que a
mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao
(processamento, inspeo ou transporte), perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea
componente de um lote submetida at que todas as peas do lote sejam processadas para,
seguir para o prximo passo ou operao, perda por Espera do Operador: gerada quando o
operador forado a permanecer junto mquina, para acompanhar/monitorar o
processamento do incio ao fim, perda por transporte: por no agregar valor o transporte pode
ser encarado como perda, perda no prprio processamento: So etapas do processamento que
poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio,
perda por estoque: a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em
processamento e produto acabado, perda por movimentao: so aos movimentos
desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao, perda por
fabricao de produtos defeituosos: a gerao de produtos que apresentem alguma de suas
caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta
razo no satisfaam a requisitos de uso.
No Sistema Toyota de Produo os lotes de produo so pequenos, permitindo uma
maior variedade de produtos. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, desenvolvem
mais do que uma nica tarefa e operam mais que uma nica mquina, h tambm a
preocupao com a qualidade do produto. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples,
mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban, o
Poka-Yoke e Setup.
Russomano (2000), relata que o objetivo do Just in Time o de aumentar o retorno
sobre o investimento da empresa atravs do aumento da receita, da reduo dos custos e da
participao dos empregados no processo produtivo. O retorno sobre o investimento pode ser
alcanado por trs diferentes vertentes: aumento da receita, reduo de custo e reduo do
imobilizado. Alvarez (2001) relata que os trabalhadores no so mais tratados como uma
extenso das mquinas, como ocorria com Taylor e Ford, os trabalhadores so bem treinados e
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educados de forma a eles mesmos se sentirem com a responsabilidade pela manuteno de


seus equipamentos, so responsveis por detectar e solucionar os problemas no local em que
eles normalmente, ocorrem: no cho de fbrica.
Para Ghinato (1996) o objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas,
garantindo o fluxo contnuo de produo. O autor afirma ainda que, a viabilizao do JIT
depende de trs fatores: fluxo contnuo, takt-time e produo puxada. Para Ghinato (1996)
takt-Time condiciona o ritmo de produo ao ritmo de vendas, o fornecedor produz de acordo
com a demanda do cliente. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir
somente quando houver demanda de seu cliente. possvel analisar o Takt-Time pela seguinte
frmula:
T empototaldisponvel
Takt Time
Demanda do cliente
Se o tempo total disponvel for de 8 horas = 28.800 segundos, e a demanda do cliente
for 576 peas ento temos:
28.800
Takt time
50 segundos o tempode ciclo de operao.
576
A produo puxada evita a superproduo, uma vez que produz somente o que
vendido. Shingo (1996) compara esse tipo de produo como um supermercado. Para ele os
clientes podem ir s prateleiras e apanharem o que quiserem, pois elas sero reabastecidas
medida que os produtos forem retirados.
Para Moura e Banzato (1996) Setup toda a tarefa necessria desde o momento em
que se completou a ltima pea do lote anterior at o momento em que se tenha produzido a
primeira pea do lote posterior, a reduo do tempo de Setup tem como foco reduzir as
despesas para elevar a produtividade. Conforme afirma Shingo (1996), h dois tipos de Setup:
i) setup interno: os procedimentos podem ser executados apenas quando a mquina estiver
parada e; ii) setup externo: os procedimentos poder ser executados enquanto a mquina est
em operao. O autor ressalta que o princpio fundamental na melhoria de Setup a converso
de Setup interno em Setup externo.
Segundo Guinato (1996) Jidoka ou autonomao, como tambm conhecido
significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do
conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano. Jidoka consiste em
facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for
detectada qualquer anormalidade. O autor tambm relata que o principal objetivo impedir a
gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo
de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de
produo, o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua
superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e
elimin-la, evitando a reincidncia do problema e reduzindo as paradas da linha.
Caxito (2008) explica que o planejamento do arranjo fsico busca a melhoria do fluxo
de pessoas e materiais, buscando reduzir os custos de movimentao, as decises sobre
arranjo fsico do fluxo de produo afetam a capacidade e a produtividade das operaes
aumentando os investimentos. Ao projetar o arranjo fsico de produo tem que se levar em
conta uma srie de fatores: integrao entre pessoal, mquinas e equipamentos, sequncia ou
fluxo de operao, capacidade de produo e flexibilizao e o uso adequado do espao. O
autor tambm relata que os custos de produo podem ser diminudos de forma considervel
se o arranjo fsico garantir a diminuio de espaos ociosos de transporte desnecessrios e
evitar a formao de estoques intermedirios de produtos em processos.
Caxito (2008) cita os principais tipos de arranjos fsicos dos equipamentos e do fluxo
de produo. O layout por processo ou funcional o tipo de arranjo no qual todos os
processos, equipamentos, operaes e montagens semelhantes so agrupados num mesmo
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local, o material deslocado entre os diferentes processos, possibilitando uma linha variada
de produtos e esses passando pelos centros de trabalhos necessrios. Esse tipo de arranjo
apresenta custos fixos menores, pois possibilita maior flexibilidade e requer mquinas de
custos menores, porm os custos unitrios de matria-prima e mo de obra so relativamente
maiores, pois os produtos se deslocam mais vezes e a mo de obra precisa ser polivalente.
O layout em linha, segundo Slack e Nigel (2002) o arranjo no qual as mquinas so
colocadas de acordo com a sequncia das operaes, as atividades so executadas em uma
sequncia sem ter caminhos alternativos. Esse tipo de Layout bem simples e lgico, pois o
fluxo dos materiais direto e exige pouco trabalho em processo. O controle de produo
mais simplificado, no exigindo habilidade dos trabalhadores, pois o trabalho dividido em
pequenas tarefas. Uma das desvantagens desse arranjo que quando uma mquina para por
algum problema, causa a interrupo de toda a linha de produo. O arranjo fsico posicional
utilizado quando o produto a ser fabricado muito grande e de difcil locomoo, em geral
construdo para permanecer naquele local, esse tipo de arranjo traz a baixa produtividade e
dificuldade de padronizao, um exemplo desse tipo de Layout a fabricao de helicpteros.
No layout celular cada clula de produo tem mquina, processo e operrios que
produzem um determinado produto. organizado em ilhas de produo, sendo quase que uma
fbrica dentro de uma fbrica. Esse tipo de arranjo facilita o retrabalho em produtos
defeituosos e a movimentao de materiais e ferramentas eliminando os veculos e pessoas
no ligadas a produo, aumentando a produtividade. Segundo Slack e Nigel (2002), o arranjo
fsico celular aquele em que os recursos transformados so pr-selecionados para
movimentar-se para uma parte especfica da operao, onde todos os recursos
transformadores necessrios para atender as necessidades de transformao do produto.
Com base neste tpico da reviso da literatura, possvel perceber que o arranjo
fsico que proporciona maior produtividade para a empresa o Layout em Linha, apesar dos
custos serem mais altos, a produtividade elevada, porm esse Layout no contribui para a
qualidade da empresa, por apresentar maior nmero de produtos defeituosos, todavia se a
meta da empresa for qualidade e no produtividade os outros arranjos so mais indicados.
2.3 PRODUTIVIDADE E EFICINCIA
Martins e Laugeni (2005) relatam que a administrao da produtividade corresponde
ao processo formal de gesto, envolvendo tanto os nveis gerenciais como os colaboradores,
com a finalidade de reduzir os custos de manufatura. Os autores tambm afirmam que deve-se
medir a produtividade por mtodos adequados utilizando dados j existentes ou coletando
novos, depois de medida deve ser comparada a de outras empresas.
Conforme afirmam Martins e Laugeni (2005), vrios so os fatores que determinam a
produtividade de uma empresa, merecendo destaque: i) relao capital e trabalho: indica o
nvel de investimento em mquinas, equipamentos e instalaes em relao a mo de obra
empregada; ii) a escassez de alguns recursos: como a energia eltrica, iii) mudanas na mo
de obra: os custos de mo de obra aumentam conforme sua qualificao; iv) inovao e
tecnologia: o aumento da produtividade a mdio e longo prazos indicam investimentos em
pesquisas e desenvolvimento; v) restries legais: como por exemplo, as restries
ambientais; vi) fatores gerenciais: relacionados com a capacidade dos administradores de se
empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas e; vii) qualidade
de vida: muitas empresas procuram melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios
visando assim o aumento da produtividade.
Martins e Laugeni (2005) tambm relatam que a produtividade uma avaliao entre
dois instantes no tempo, entre dois perodos consecutivos de tempo ou no e tem relao entre
o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Os autores
citam a frmula da produtividade total, que contempla o sistema como um todo, sendo a
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relao entre a medida do Output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial,
e a medida do Input consumido entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial.
O ij
( PT ) ij
I ij
Sendo: PT a produtividade total, O Output e I Input.
Assim, a produtividade uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo, a
variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no.
Segundo Slack, Chambers e Jonhnston (2002) a administrao da produo a
maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios, e acima de tudo um assunto que
trata de problemas reais de produo. Os autores relatam que a funo da produo nas
empresas a reunio de recursos destinados a produo de seus bens e servios, satisfazendo
as solicitaes dos consumidores, por meio da produo e entrega de produtos e servios.
Segundo Tubino (2000), para as empresas atingirem seus objetivos, os sistemas
produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas,
que vo desde o projeto dos produtos at o controle dos estoques. Segundo Hansen (2006)
essas so algumas frmulas utilizadas para calcular a produtividade e a eficincia de uma
mquina ou recurso na empresa.
a) tempo de carga = Tempo total - todas as paradas planejadas (tempo excludo) =
tempo programado;
b) tempo operacional = Tempo de carga + tempo sem operao;
c) tempo operacional = Tempo de Carga (todas as paradas programadas + Todas
as paradas no programadas)
TempoTotal- TempoExcludo - ( Falhas + Temposde Paradas)
d) disponibilidade =
TempoTotal- TempoExcludo
TempoOperacional Tempode operao

e) disponibilidade =
Tempode Carga
TempoProgramado
TempoProgramado- ( DT + ST )
TempoProgramado
T empode operaoreal
f) tempo de ciclo real =
TempoProduzido
T empode ciclo terico
g) taxa de velocidade operacional =
T empode ciclo real
Volume totalx Tempode ciclo terico
h) taxa de velocidade operacional =
Tempooperacional
Tempode processamento real
i) taxa de operao liquida =
Tempooperacional
(observao: igual a 1 por definio)
Volume processado x Tempode ciclo real
j) tempo operacional lquido =
Tempooperacional
k) eficincia de performance = Taxa Operacional Lquida x Taxa de Velocidade
operacional
l) eficincia de performance = 1,0 x Taxa de velocidade operacional
Volume processado x Tempode ciclo terico
m) eficincia de performance =
Tempooperacional
n) OEE = Disponibilidade x Eficincia de performance x Taxa de qualidade
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o) OEE =

Tempode operao
x Taxa de velocidade operacional x Taxa de qualidade
TempoProgramado

T empode operao
T empoT otal
q) produtividades Efetiva Total dos Equipamentos (TEEP)
TEEP = Utilizao dos ativos x Taxa de velocidade x Taxa de qualidade
Tempode operao terico
r) TEEP =
Tempocalendrio
O Autor cita tambm algumas explicaes sobre as frmulas:
O tempo de carga, tambm chamado de tempo planejado ou programado para
produo, que o tempo no qual as operaes regulares pretendem produzir. Nesse tempo so
includos todos os eventos comuns para atingir as programaes de entrega, como troca de
produtos ou transies. Assim, todo o tempo de operaes e as interrupes no planejadas
para o equipamento.
O tempo operacional ou tempo de operao frao de tempo de carga no qual se
est realmente produzindo. J o tempo de Ciclo real a diviso do tempo de operao real
pelo volume produzido em um determinado perodo de tempo. A Taxa de velocidade
operacional a multiplicao do volume total pelo tempo de ciclo terico divido pelo tempo
operacional, enquanto a taxa de operao lquida a diviso do tempo de processamento real
pelo tempo operacional. O tempo operacional lquido multiplicao do volume processado
pelo tempo de ciclo real divido pelo tempo operacional.
J a eficincia de performance mede o grau de utilizao do recurso equipamento,
para obter uma determinada produo, num determinado perodo de tempo. A eficincia
Global dos Equipamentos (OEE) ajuda a entender como est o desempenho da rea de
manufatura e a identificar qual a melhor eficcia possvel, enquanto a Produtividade Efetiva
Total dos Equipamentos (TEEP) o percentual do tempo total (calendrio) que o equipamento
opera a uma velocidade ideal, produzindo produtos sem defeitos.

p) utilizao dos Ativos =

3 MTODO DE PESQUISA
Segundo Diehl (2004) a problemtica situa-se entre a concepo moderna e psmoderna da cincia. O autor sugere a necessidade de ferramentas e metodologias que possam
minimante dar conta do estudo e proporcionar um conjunto de critrios de conhecimento.
A primeira etapa da pesquisa foi exploratria, o que, para Gil (2002), utiliza mtodos
bastante amplos e versteis, tais como: fontes secundrias (bibliogrficas, documentais, etc.),
levantamentos de experincias, estudos de casos selecionados e observao informal e tem
como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo como
base a formulao de problemas mais precisos para estudos posteriores. Nesta etapa foram
pesquisados na literatura mtodos de controles de produo, produtividade e eficincia
utilizados pelas empresas.
A segunda etapa da pesquisa foi emprica, realizada em trs empresas, que foram
analisadas quanto a utilizao de controles de produo e de produtividade, e comparadas
com a literatura. Dados primrios foram coletados junto aos entrevistados e igualmente
tabulados e comparadas para identificar semelhanas e diferenas da aplicao desses
controles nas empresas. Para isso, foi utilizada a anlise de contedo das respostas dos
entrevistados. Ao final, foi conduzida uma comparao entre os indicadores apontados pelas
empresas pesquisadas na literatura e os indicadores entre as empresas pesquisadas na regio
de Caxias do Sul.
4 APRESENTAO DOS RESULTADOS
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Como descrito no mtodo de pesquisa, trs empresas foram pesquisadas sobre a


utilizao dos indicadores de produtividade e eficincia.
Empresa 1:
A empresa analisada uma Indstria e Comrcio de Metais Ltda. na categoria de
pequeno porte, localizada em Caxias do Sul. uma empresa focada no desenvolvimento de
solues em usinagem de preciso. Instalada num parque fabril com 1.800 m2, a empresa
possui mais de 27 anos de experincia na fabricao de peas especiais usinadas conforme a
necessidade do cliente.
A empresa oferece aos seus clientes alta flexibilidade de produo e sistema Kanban,
que permite o atendimento com maior agilidade. Antes de serem colocados em produo,
todos os produtos so criteriosamente analisados pelo setor de processos, permitindo assim
uma melhor eficcia produtiva. A organizao possui uma postura que garante a fabricao de
peas que vo desde a micro-usinagem at a usinagem de peas mais pesadas. A ampla
variedade de tornos CNC possibilita a realizao de servios de acordo com a necessidade dos
clientes.
A produtividade da empresa indicada e comparada a partir do preenchimento das
ordens de produo preenchidas pelos colaboradores no setor fabril da empresa. Os
indicadores de produtividade so medidos atravs de um tempo padro, analisado e registrado
no primeiro Setup (tempo de preparao) da mquina. A periodicidade mensal. Sua
divulgao se d por meio de reunies peridicas, indicando a produtividade de cada setor,
mquinas e ndices de no conformidade. Ainda, o gerente de produo toma algumas
decises a partir desses dados, entrando em contato com a direo e preenchendo um
documento chamado anlise crtica, cobrando estas metas dos colaboradores.
J os indicadores de eficincia utilizados pela empresa so grficos de desempenho e
comparativos entre despesas e faturamento. Estes so medidos pelos relatrios de receitas e
despesas (espcie de balana), mensalmente. So divulgados aos colaboradores em forma de
porcentagem, em um mural da qualidade. Eles incentivam melhorias ou manutenes, o
objetivo no baixar a produtividade, gerando estoque ou bastante pessoal na rea de
produo. A sntese das respostas est na Figura 1.
Figura 1 - Sntese das Respostas da Empresa 1

Fonte: dados da pesquisa.

Empresa 2:
Empresa localizada em Caxias do Sul, lder no mercado latino americano em
solues tecnologicamente avanadas para embalagens plsticas retornveis, com presena
marcante em todo o territrio nacional e em diversos pases da Amrica Latina, com ampla
estrutura de apoio comercial e ps-venda. Tambm se destaca pela sua grande capacidade
produtiva, distribudas em 30 mil m de rea construda, em trs unidades fabris: Caxias do
Sul (RS), Pindamonhangaba (SP) e Paulista - prximo a Recife (PE). A Empresa oferece ao
mercado caixas plsticas para garrafas e alimentos, caixas para indstrias em geral, caixas
para hortifrutigranjeiros, laticnios, padarias e pescados, linha completa de embalagens para a
avicultura, piso para granjas de sunos e mveis em plsticos institucionais e para
jardim/piscina, entre outros. Alm disso, fabrica componentes para a indstria de autopeas.
Os indicadores de produtividade utilizados so: i) no acabamento: Caixa/homem x
hora na atividade individual (Mquinas Silk Screen, Hot Stamping e Silk Screen Mveis)
focado para rea de custos e; ii) no processo produtivo avaliada a ocupao de mquina,
Setup, ndice de Refugo, ndice Manuteno. Esses indicadores so medidos por meio de
relatrios gerenciais emitidos pelo sistema diariamente, e so divulgados nos quadros murais
da qualidade distribudos pela fbrica. Eles servem para analisar como est o desempenho e
eficincia do setor e tomar aes a partir deles, analisar se h capacidade sobrando ou se est
utilizando toda ela, verificar os motivos que levam a tais indicadores e aes a serem tomadas
a partir deles.
J com relao eficincia, os indicadores so Kg/hora, eficincia global (OEE),
Eficincia molde/maquina, kWh/kg e R$ energia/faturamento. Todos os indicadores so
emitidos diariamente, atravs de relatrios construdos no sistema, porm alguns so
analisados diariamente, semanalmente e outros mensalmente. Alguns indicadores so
divulgados em quadros da qualidade distribudos pela fbrica e a maior parte destes
indicadores so usados pela gerncia para tomar aes, ou seja, h reunies trimensais onde

os gestores analisam as metas x realizados, a partir delas so tomadas as devidas providncias.


A sntese das respostas est na Figura 2.
Figura 2 - Sntese das Respostas da Empresa 2

Fonte: dados da pesquisa.

Empresa 3:
Empresa localizada em Caxias do Sul com unidades industriais em Guarulhos, So
Paulo, e em Alvear, Santa F - Argentina lder no mercado nacional em seu segmento o
maior fabricante de implementos para o transporte de cargas da Amrica Latina. A linha de
produtos da empresa constituda com produtos de alta tecnologia, agregando resistncia,
baixo peso, qualidade, design moderno, atendendo aos mais exigentes mercados do segmento
de implementos rodovirios. Compem o mix de produtos da empresa: carrocerias,
semirreboques, reboques, bitrens, tritrens e rodotrens nos segmentos basculante, canavieiro,
carga seca, carrega tudo, florestal, frigorfico, furgo, graneleiro, porta container, sider, silo,
tanque, transporte de bebidas alm de vages ferrovirios. No segmento de cargas no
convencionais, a empresa produz implementos especiais em parceria com cada cliente para
atender necessidades especficas, com a ideia de produto sobmedida e ao gosto do cliente.
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Os indicadores de produtividade utilizados so a fabricao de peas e liberao de


produto nas linhas, que so monitoradas por ordens de produo. So mensurados
aleatoriamente pelas ordens de produo e divulgados em murais localizados em algumas
mquinas, nas sadas de linhas e em murais localizados em pontos estratgicos. Quando
analisados, possuem o intuito de alcanar as metas propostas, e a partir do histrico gerado
so estabelecidas novas metas.
J com relao eficincia, os indicadores so a gesto de posto de trabalho,
monitoramento de produtos aprovados apresentado em grficos. So medidos pelas elas peas
ou produtos x programao e divulgados nas reunies mensais. Estes indicadores so
estudados e propostos novos desafios e formas de trabalho. A sntese est na Figura 3.
Figura 3 - Sntese das Respostas da Empresa 3

Fonte: dados da pesquisa.

4.1 COMPARAO DOS RESULTADOS DAS TRS EMPRESAS


A Figura 4 apresenta as respostas fornecidas pelas empresas entrevistadas.
Figura 4 - Quadro Comparativo entre as trs empresas

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Fonte: dados da pesquisa.

As trs empresas pesquisadas possuem algo em comum: a busca por uma melhor
eficincia. Assim, ter uma produo enxuta um desafio de todas, por isso a comprovao
que a teoria tcnica aplicada com relevncia na prtica e cada empresa faz sua gesto,
usando tcnicas distintas, mas com foco em reduo de custo e uma produtividade que gere
lucro. Com base nas respostas dos entrevistados possvel inferir que todas as empresas
entrevistadas utilizam indicadores para controlar a produtividade e a maioria delas com
periodicidade diria, os resultados so divulgados para os colaboradores atravs de murais
distribudos pela fbrica ou divulgados em reunies. Os indicadores de eficincia so
utilizados pelas trs empresas entrevistadas, porm somente duas delas analisam os resultados
diariamente, e tambm so divulgados para os colaboradores atravs de reunies e murais. De
qualquer forma, a utilizao de indicadores tanto produtivos como de eficincia e a
divulgao deles para os colaboradores influi diretamente na produtividade e qualidade da
empresa, pois quanto mais informaes sobre a produtividade e a qualidade dos produtos
fabricados na empresa os colaboradores tiverem, melhor ser o resultado, pois eles sabero a
quantas anda o desempenho funcional e o quanto ainda podem melhorar o seu desempenho.
4.2 CONTROLES DE PRODUO E PRODUTIVIDADE COM BASE NA LITERATURA

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A empresa Alfa, com filial em Porto Alegre e sede em Worcestershire na Inglaterra


dividida em dois grandes grupos no segmento de produo: Automotivo (transmisses
automotivas, sinterizados, componentes automotivos) e Aeroespacial (estruturas aeroespaciais
e helicpteros). Segundo Kingeski (2005), a empresa utiliza os seguintes indicadores de
produtividade: Taxa de servio de produo (IACs); Este indicador serve para demonstrar o
atendimento de vendas por mercado, a meta de 100%. Estabilidade do fluxo, Respeito a
prazos de produo (sincronia); Este indicador mede o atendimento aos prazos de produo,
ou seja, a produo prevista em relao a produo realizada. Rotatividade de estoques total;
Estes indicadores esto subdivididos em: rotatividade de estoques almoxarifado, rotatividades
de estoques processo e rotatividade de estoques prontos.
Uma outra forma de mensurao citada pelo autor em relao ao sistema Kanban
que utilizado pela empresa. O funcionamento do sistema Kanban est baseado no
planejamento e gerenciamento da produo e controles dos inventrios em processo. As
previses de compras e informaes de vendas nesta rea so gerenciadas pelo MRP
(Material Requeriment Planning).
A Beta Indstria com sede em Farroupilha Rio Grande do Sul, produz acessrios
para mveis, componentes para indstria de esquadrias, equipamentos hidrulicos e
rodovirios, filmes e metais, materiais eltricos, produtos para o comrcio da construo civil
e utilidades. Segundo Martins (2011) a industria utiliza os seguintes controles de produo e
produtividade: OEE para definir quando a mquina est abaixo da meta, a frmula
representada abaixo gera o percentual do rendimento operacional global da mquina em
particular. OEE = ITO x IPO x IAP. Onde: ITO : ndice de tempo operacional IPO: ndice de
performance operacional e IAP: ndice de aprovao de produto.
Nas principais mquinas do setor de estamparia e injetora da empresa, visando
melhoria e estabilidade na produo extraindo o mximo de eficincia das maquinas e postos
de trabalho, com um baixo custo de investimento realizado ndice de Rendimento
Operacional Global (IROG).
A TRF feita no tempo mdio de 10 15 minutos, a empresa tambm utiliza a
Manuteno Preventiva Total, para diminuir as paradas das mquinas. A Gama Indstria
metalmecanico, com sede em Caxias do Sul, produz nibus e micro nibus. Segundo Paravisi
(2005) a empresa utiliza algumas ferramentas para os indicadores dos macro objetivos que
so: Balanced Scored Card, Sistema Integrado de Gesto, Sistema de Informaes Gerenciais,
Programa de Participao nos Resultados e Gesto do Valor Agregado.
Os principais indicadores de produtividade, definidos atravs do BSC, que servem de
base para avaliao de todos os macro objetivos, so: Crescimento: meta 20%; Mtrica e
gerao de valor: meta 30%; Aprendizado e desenvolvimento: meta 20%; Inovao e
competitividade: meta 20% e Avaliao subjetiva: 10%, esse indicador visa pontuar as reas
por excepcional esforo e desempenho alcanado no perodo.
4.3 ANLISE DOS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E EFICINCIA DAS
EMPRESAS PESQUISADAS
Aps a anlise dos indicadores de produtividade e eficincia obtidos atravs das
respostas das empresas pesquisadas e dos indicadores das empresas com base na literatura,
pode-se inferir que os indicadores utilizados pelas organizaes so basicamente os mesmos,
com algumas particularidades singulares de cada organizao. Cada empresa com suas
caractersticas e objetivos especficos, visa aumentar a produtividade e eficincia da produo,
utilizando as tcnicas e ferramentas necessrias para atingir os resultados esperados.
Cada organizao retira e analisa os dados de forma especfica e aps ponderar os
resultados, busca a resoluo para os problemas encontrados, aplicando mtodos e tcnicas do
qual supram as suas necessidades. O que se pode observar que todas as organizaes
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buscam controlar a produtividade utilizando indicadores do qual podem verificar se a


produo est ocorrendo de acordo com o esperado. Caso estes indicadores no estejam a
contento das empresas, so feitos novos planejamentos e aprimorado as tcnicas, para a
obteno dos resultados esperados.
5 CONSIDERAES FINAIS
Tendo em vista o cenrio industrial atual, as organizaes se deparam com o
mercado cada vez mais acirrado em busca de produtos especficos. As indstrias precisam de
sistemas, tcnicas e ferramentas que as auxiliem nos processos produtivos com a finalidade de
reduzir os custos de produo para se manterem no mercado. Assim, planejar e controlar a
produo, mais que uma necessidade, uma imposio. O planejamento extremamente til
permitindo empresa no somente traar metas e objetivos de produtividade, mas tambm
incrementar o processo produtivo.
A partir de pesquisas bibliogrficas e descritivas realizadas no decorrer do trabalho
sobre os controles de produo/operaes e de produtividade em empresas industriais
buscadas na literatura e atravs de estudo emprico, pode-se concluir que empresas tm algo
em comum, a busca por uma melhor eficincia na manufatura de seus produtos. Assim, ter
uma produo enxuta um desafio de toda a utilizao de uma teoria tcnica que aplicada
com relevncia na prtica e cada empresa faz sua gesto, usando tcnicas distintas, mas com
foco em reduo de custo e uma produtividade que gere lucro.
Diante de informaes obtidas das empresas analisadas e com base na literatura,
observa-se a ocorrncia de semelhanas na retirada e anlise de dados da produtividade e
eficincia entre as organizaes, visando busca de melhores resultados as empresas utilizam
vrias tcnicas de anlise de dados para obter informaes sobre a produtividade e eficincia
da empresa. Aps a anlise das informaes obtidas, as organizaes buscam constantemente
a melhoria de seus resultados, aplicando novas tcnicas e ferramentas para atingirem melhores
resultados. Concomitantemente a busca de melhores resultados produtivos, as empresas
buscam a melhoria da qualidade de seus produtos, pois quanto menos retrabalho a empresas
necessitam fazer, melhores resultados so obtidos na produtividade.
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