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Contenido
Lectura 1 3M ........................................................................................................... 3
Lectura 2 Equipos para desarrollo de software en Microsoft .......................... 3
Diccionario de Competencias (Referencia PMBOK: H&T 9.1.2.1
Organigramas y descripciones de puestos de trabajo Formatos tipo texto) 4
Competencias Cardinales .................................................................................... 4
Competencias Especficas Gerenciales............................................................. 6
Competencias Especficas por rea................................................................... 7
Diccionario de Habilidades ....................................................................................... 8
Responsabilidades del Sponsor / Patrocinador (Referencia PMBOK: Salidas
9.1.3.1 Roles y responsabilidades Plan de gestin de personal) ............ 9
El Rol del Patrocinador / Iniciador del Proyecto ............................................... 9
Responsabilidades del Project Manager ......................................................... 11
Responsabilidades del Equipo del Proyecto ................................................... 12
Captulo II.- Adquirir el equipo del proyecto: H&T .................................................. 12
Caso de estudio 1 - Multiprojects .......................................................................... 12
Preguntas para el caso 1.- ................................................................................. 15
Actividad de grupo caso 1.-................................................................................ 15
Caso de estudio 2 .................................................................................................... 15
Preguntas caso de estudio 2 ............................................................................. 17
Tips para una entrevista Ejemplo (Referencia PMBOK: H&T 9.2.2.3
Adquisicin) .............................................................................................................. 18
Responsabilidades del Gerente Funcional .......................................................... 20
Responsabilidades del Project Manager (RRHH) .............................................. 21
Captulo III.- Desarrollar el equipo del proyecto: H&T ........................................... 21
Modelo de desarrollo de equipos (Referencia PMBOK: H&T 9.3.2.3
Actividades de desarrollo del espritu de equipo) ............................................... 21
Formacin Fase 1............................................................................................. 21
Turbulencia (Conflicto) Fase 2 ....................................................................... 22
Normalizacin Fase 3 ...................................................................................... 22
Desempeo Fase 4 .......................................................................................... 22
Disolucin Fase 5 ............................................................................................. 23
Reflexin: .............................................................................................................. 23
Trabajo en Equipo Test de diagnstico de Eficacia de su equipo ................ 24
Interpretacin de resultados Test de diagnstico de eficacia del equipo 26
Lectura 3 - Realizacin de reuniones del proyecto ............................................ 27
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN
AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD. PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL.
Lectura 1 3M
Fuente: GRAY, Clifford F.; LARSON, Erick W. 2009. Administracin de Proyectos.
Cuarta Edicin. McGraw Hill. Captulo 3: Organizacin, estructura y cultura.
con su trabajo en otro momento. Junto con estas reglas relativas a un horario
flexible de trabajo, casi todos los desarrolladores se apegan a otra norma:
dedican las horas necesarias para lograr que el trabajo se haga incluso si esto
exige trabajar toda la noche en un aspecto muy difcil de un programa.
Competencias Cardinales
01. Adaptabilidad a los cambios del entorno
02. Compromiso
03. Compromiso con la calidad de trabajo
04. Compromiso con la rentabilidad
05. Conciencia organizacional
06. tica
07. tica y sencillez
08. Flexibilidad y adaptacin
09. Fortaleza
10. Iniciativa
11. Innovacin y creatividad
12. Integridad
13. Justicia
14. Perseverancia en la consecucin de objetivos
15. Prudencia
16. Respeto
17. Responsabilidad personal
18. Responsabilidad social
19. Sencillez
20. Temple
COMPROMISO
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organizacin y cumplir
con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Capacidad
para apoyar e instrumentar decisiones consustanciado por completo con el
logro de objetivos comunes, y prevenir y superar obstculos que interfieran con
el logro de los objetivos del negocio. Implica adhesin a los valores de la
organizacin.
COMPROMISO NIVEL A
Capacidad para definir la visin, misin, valores y estrategia de la organizacin y
generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y
las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo. Implica, adems,
capacidad para cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y
organizacionales, y superar los resultados esperados para su gestin. Tambin,
ser un referente en la organizacin y en la comunidad en la que se desenvuelve
por su disciplina personal y alta productividad.
COMPROMISO NIVEL B
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visin, misin, valores
y estrategia organizacionales en relacin con el rea a su cargo y generar dentro
de esta la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar
respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas, y motivar a los
integrantes de su rea a obrar del mismo modo. Implica, adems, capacidad para
cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales, y
superar los resultados esperados para su rea de trabajo. Tambin, ser un
referente en su rea y en el mbito de la organizacin por su disciplina personal
y alta productividad.
COMPROMISO NIVEL C
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relacin con el sector a
su cargo y generar dentro de este la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar a
los integrantes de su sector a obrar del mismo modo. Implica, adems,
capacidad para cumplir con sus obligaciones personales y organizacionales, y
superar los resultados esperados para su sector de trabajo. Tambin, ser un
referente en su sector y en su rea por su disciplina personal y alta
productividad.
COMPROMISO NIVEL D
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo y
sentir como propios los objetivos organizacionales. Capacidad para demostrar
respeto por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones
personales y laborales, y superar los resultados esperados para su puesto de
trabajo. Implica ser un referente para sus compaeros por su disciplina personal
y alta productividad.
Diccionario de Habilidades
Fuente: Transferable Skills Sets for Job-Seekers. Consulta: 10 Agosto 2014.
<http://www.quintcareers.com/transferable_skills_set.html>
Coordinar tareas
Gestionar grupos
Delegar
Ensear, preparar, entrenar
Aconsejar
Promover el cambio
Saber vender ideas
Tomar decisiones
Gestionar conflictos
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desde un mes hasta dos aos. La mayor parte de los proyectos tienen duracin de
alrededor de 6 meses y un valor aproximado de entre 60 mil a 80 mil dlares. La
empresa desarrolla una gama de servicios de asesora, incluyendo investigacin de
mercados, diseos de sistemas de fabricacin y reclutamiento de ejecutivos. Sus
clientes son corporaciones de tamao medio a grande e incluyen bancos, industrias y
agencias de gobierno.
Multi Projects acaba de recibir una llamada de Growin Corporation, que quiere seguir
adelante con un proyecto que le propuso Multi Projects hace casi 6 meses. Los socios
de Multi Projects estn sorprendidos por las buenas noticias. Ellos aban pensado que
el proyecto estaba muerto. Tambin estn muy interesados en llevar a cabo un primer
proyecto para Growin Corporation porque es una compaa en rpido crecimiento.
Multi Projects ve la oportunidad de hacer varios proyectos para Growin Corporation en
el futuro.
Jeff Armstrong ha sido asignado como Gerente del Proyecto de Growin Corporation. l
ha estado con Multi Projects aproximadamente un ao y ha estado ansioso por
obtener un proyecto retador para manejarlo. Trabaj en la propuesta para el proyecto
de Growin.
Tyler Bonilla es un antiguo ingeniero de sistemas. Ha estado con Multi Projects ocho
aos. Tiene una excelente reputacin y, por lo general, los clientes con los que ha
trabajado piden que se les asigne a sus proyectos. Disfruta de su trabajo, aunque est
extremadamente ocupado. En la actualidad trabaja de tiempo completo en un
proyecto para Goodold Company, un antiguo cliente. Goodold dijo que una de las
reazones por las que hace negocios con Multi Projects, en lugar de hacerlo con alguna
otra empresa de asesora, es el gran trabajo que hace Tyler en sus proyectos.
Jennifer Fernandez es la gerente de ingeniera de sistemas. Ha estado con Multi
Projects alrededor de 15 aos. Tyler depende de Jennifer, pero debido a su fuerte
carga de trabajo y los viajes que tiene que realizar, no ve a Jennifer con mucha
frecuencia, aparte de las reuniones de staff mensuales.
Julie Capriolo es la gerente de proyectos para Goodold Company. Ha estado con Multi
Projects desde hace aproximadamente dos aos. Tyler est asignado a su proyecto de
tiempo completo. El proyecto tiene un programa muy justo y todos estn trabajando
horas extra. Julie siente mucha presin, pero tiene un buen equipo de proyectos se
apoya mucho en Tyler. Una amiga que trabaj con Jeff le ha dicho que es muy
ambicioso y que har lo que sea necesario para dar una buena impresin. Esto no ha
preocupado a Julie, porque ella y Jeff tienen proyectos separados y no se encuentran
con mucha frecuencia.
El da que Jeff es asignado como gerente de proyecto de Growin Corporation, l se
encuentra con Tyler en el pasillo y le dice: Tenemos el proyecto de Growin.
Magnfico, contesta Tyler.
Jeff contina, Sabes? Una de las principales razones por las que ellos nos dieron el
proyecto en lugar de otra empresa de asesora, es porque les prometimos que t
seras el principal ingeniero de sistemas en el proyecto, Tyler. Ellos estaban
impresionados contigo cuando nos reunimos para presentarles nuestra propuesta.
Cundo crees que puedas comenzar a trabajar en el proyecto?.
Lamentablemente no puedo. Estoy atado al proyecto Goodold y las cosas estn
realmente caticas. Estar en ese proyecto por otros cuatro meses, le contesta Tyler.
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reunin con ellos la semana prxima. Adems, Tyler es de quin estamos hablando y
l preferira trabajar en el proyecto Growin. Correcto Tyler?.
Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en los
proyectos de Goodold. No estoy aprendiendo nada nuevo. Quiero decir, est bien,
pero me gustara un cambio, contesta Tyler.
Jennifer est asombrada, Nunca me mencionaste eso, Tyler.
Jeff interrumpe, Bueno, creo que est todo arreglado. Jennifer, t asignas al proyecto
Goodold a otra persona que se sentir desafiada y cuando regrese Julie se lo dices.
Mientras tanto, yo y mi amigo Tyler tenemos mucho trabajo que hacer para dar una
buena impresin en nuestra reunin con la gente de Growin la semana prxima.
Preguntas para el caso 1.1. Por qu est tan ansioso Jeff para comenzar el proyecto Growin?
2. Por qu est tan solicitado Tyler?
3. Qu est mal en el enfoque de Jeff para manejar esta situacin?
4. Qu debe hacer Jennifer para resolver esta situacin?
5. Qu ventajas de la organizacin de tipo matricial resultan aparentes de esta
historia?
6. Qu desventajas de la organizacin de tipo matricial resultan aparentes de esta
historia?
Actividad de grupo caso 1.Haga que se inicie una discusin abierta entre los participantes en el curso con
relacin a las preguntas siguientes:
1. Qu debe hacer ahora Jennifer?
2. Qu debe hacer Tyler?
3. Qu pudo haberse hecho para evitar esta situacin?
4. Cmo pudo haber manejado mejor la situacin cada una de las cuatro personas?
Caso de estudio 2
En otoo del ao 2000, Industrias Qumicas Ducor (INDUCOR) recibi un contrato de
investigacin y desarrollo para uno de sus ms importantes clientes. El cliente le haba
premiado a INDUCOR con un contrato de 12 meses, con exclusividad, para la
creacin de un nuevo componente qumico que el cliente requera para uno de sus
futuros productos. Si INDUCOR desarrollaba el producto, el contrato de produccin a
largo plazo que vendra despus, podra generar importantes utilidades (profits) a lo
largo de los siguientes aos.
El contrato estipulaba, que adems de contar con varios miembros personal de
laboratorio, y adems un Qumico Senior debera ser asignado durante la duracin de
todo el proyecto. En el pasado, los Qumicos Senior haban sido usados
principalmente en labores internas y no en proyectos con clientes. Esta sera la
primera vez que un Qumico Senior sera asignado a este cliente. INDUCOR contaba
con 4 Qumicos Senior, por lo que el Project Manager asignado esperaba que el
proceso de negociacin fuera fcil.
Project Manager: Entiendo que ya has revisado minuciosamente cuales son los
requerimientos tcnicos, as que entenders la necesidad de porque asignar a tu mejor
cientfico senior.
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Gerente de Laboratorio: Todos mis cientficos senior son muy buenos. Cualesquiera
de ellos puede hacer el trabajo. Basado en el cronograma de tu proyecto, he decidido
asignar a John Thornton.
Project Manager: No puede ser! Me has asignado el nico con el que no puedo
trabajar de manera efectiva. He tenido la mala suerte de trabajar con l anteriormente.
l es extremadamente arrogante y desagradable para trabajar.
Gerente de Laboratorio: Quizs s, pero hizo el trabajo, no es as?
Project Manager: Si es cierto, lo hizo. Tcnicamente l es muy capaz. Sin embargo,
su arrogante actitud y sarcasmo produjo un ambiente desmoralizante para mi equipo.
Ese proyecto solo dur 3 meses. Este proyecto es de al menos un ao. Y en caso se
genere nuevo trabajo, como lo espero que as sea, estar pegado con l por mucho
ms tiempo. Eso para m es inaceptable.
Gerente de Laboratorio: Conversar con John, y ver si puedo ponerle una mordaza
en la boca. De todos modos, tu eres un buen Project Manager y tu deberas saber
cmo trabajar con este tipo de personas tcnicas y cientficos..
Project Manager: No podr estar sano si tengo que trabajar con l a full-time por un
ao. De hecho tu puedes asignar uno de los otros tres qumicos senior en lugar de l.
Gerente de Laboratorio: Debido a la naturaleza de los otros proyectos, John es el
nico qumico senior que puedo liberar por un ao. Si tu proyecto fuera de dos o tres
meses, luego yo podra asignarte cualesquiera de los otros qumicos senior.
Project Manager: Me siento como si te estuvieras deshaciendo de Thornton hacia m,
sin considerar cuales son los mejores intereses del proyecto. Quizs deberamos
consultar al Sponsor para que nos ayude a resolver este conflicto.
Gerente de Laboratorio: Primero que nada, este no es un conflicto. Segundo,
amenazndome con la intervencin del Sponsor no te ayudar en tu caso. Planeas
requerir mis recursos o soporte alguna vez en el futuro? Yo soy como un elefante.
Tengo una gran memoria. Tercero, mi responsabilidad es cumplir con tus entregables
de forma que sea del mejor inters para esta compaa.
Trata de ponerte en mis zapatos cuando tengo que asignar recursos. T ests
preocupado por el mejor inters de tu proyecto. En cambio yo, tengo que soportar 20
proyectos ms y debo hacer decisiones en beneficio de la compaa entera. Beneficiar
un solo proyecto a costa de otros proyectos no creo que sea una buena decisin para
esta compaa. Y a m me pagan por hacer decisiones para esta compaa, mientras
que a ti te pagan por tomar decisiones en un proyecto.
Project Manager: Mi salario, promocin, y futuras oportunidades descansan
solamente en el xito de este proyecto, y no de veinte.
Gerente de Laboratorio: Nuestra relacin debera ser un partnership basado en la
confianza de que la gestin de proyecto ser un xito. Debes confiar en m cuando te
digo que tus entregables sern realizados en tiempo, costo y calidad. Es mi trabajo
hacerte esa promesa y velar porque se cumpla.
Project Manager: Pero qu acerca de la moral del grupo? Ese tambin debera ser
un factor de calidad. Hay tambin otra consideracin importante. El cliente requiere
reuniones mensuales de seguimiento, en nuestras instalaciones.
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What to Target
The people skills that helped a project manager flourish at one organization may be
very different at his or her next stop. Before identifying which skills to target in an
interview, you must first define the high-performing project manager for your particular
organization.
Take a close look at the organization and current projects underway, Mr. Duke
suggests. Different projects will require a different set of people skills.
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An individual with strong cultural intelligence skills may be ideal for leading a project
using virtual teams, for example, whereas a creative leader might be the right choice
on a project with a tight timeline.
Once you know the skills youre targeting, you can identify the right questions to ask in
the interview, says Deborah H. Herting, PMP, founder and CEO of The Deborah
Group, a project and talent management advisory firm in Doylestown, Pennsylvania,
USA. For example, How did you address a challenging project where a problem
needed to be solved quickly, and why?
The candidates answer will lend visibility into their communication styles, behaviors
and workplace values when faced with an issue out of the norm, says Ms. Herting,
author of The Power of Interpersonal Skills in Project Management.
Try these five questions in your next interview with a potential project professional to
determine if he or she possesses the people skills you seek:
Can you describe a time when you devised an innovative approach to complete
If you could build a perfect project team, what would it look like? The answer:
There is no perfect team. Everyone has strengths and weaknesses, Ms. Herting says.
Its important to have a project manager who can build a diverse team by using coworkers strengths and partnering them with areas of weakness.
How do you share a projects status with your team? The response gives insight
into how the project manager communicates with his or her team, Mr. Pepin says. For
example, which tools does he or she use? Does he or she do weekly status meetings
with team members? How are project team members updated about progress?
How do you deal with two project team members who dont get along? This
question helps identify if the candidate has dealt with this type of difficult situation and
how it was handled, says Mr. Pepin. The story should demonstrate the persons
maturity. Is the project manager capable of dealing with difficult people without losing
focus on project deliverables?
If the canvas were blank and you could shape your position, what would it look
like and why? Interpersonal skills such as teambuilding, communication and leadership
are as crucial as executing the triple constraints of scope, schedule and budget. The
preferred response includes understanding that both art and science are important to
achieve project and organizational objectives, Ms. Herting says.
What to Avoid
Knowing what not to look for can narrow the search, too. A red flag for me is when
project managers are unable to explain a problem in a clear way, says Mr. Pepin. If
they are not able to explain the problem, I wonder how they can communicate well with
their team.
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Ms. Herting searches for warning signs of subpar communication skills by paying
attention to body language, voice and tone. Is a candidate articulating well, but also
actively listening? Do they know their audience? Are they respectful and do they
appear to try to connect with the interviewer? she says.
Other warning signs include:
Does the candidates previous experience indicate trouble working well with
Does the candidate shy away from conflict or immediately escalate problems to
senior management? Ask candidates how they have handled a contentious team
member; be wary if they passed the buck without tackling it first themselves. This may
be a red flag that a candidate is weak in people skills and relies too much on technical
skills to deliver a project, says Mr. Duke.
Has the candidate missed deadlines? A project may have been delivered late
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gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre
relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalan
la tolerancia del sistema y del lder. El lder dirige.
Turbulencia (Conflicto) Fase 2
Ya establecido el grupo, ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin,
autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de
Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora de un bote de remos Girar en Crculos.
Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los
roles son eventualmente repartidos. Los lderes que salieron al inicio probablemente
no sobrevivirn ste perodo: es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la
adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de
establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder,
quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito
aumenta, pero cantidades de incertezas persisten.
Se forman pandillas y
agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado
en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones
entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder
progresar. El lder acta como coach.
Normalizacin Fase 3
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha
conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo.
Qu clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no. Los miembros
exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea
sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros.
Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder
a la fase anterior de Conflicto.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la
enseanza del lder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes
decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son
delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La
unin y el compromiso son fuertes.
El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y
desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo y
parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita.
Desempeo Fase 4
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una
estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como Produccin o
Remar a toda Velocidad.
El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est
haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est
capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del
lder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por s mismo.
El equipo tiene un alto grado de autonoma.
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Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y
los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El
equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los asuntos
de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder delegue
tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del
equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre todos.
En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino ms
bien como un ciclo despus de su formacin inicial. Pero en realidad, no es realmente
un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los
otros.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase
de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.
Disolucin Fase 5
Cuando Tuckman redefini su teora con Jensen alrededor de 1975, agreg una quinta
etapa al modelo y la llam Terminacin, la cual es tambin referida como
Desintegracin, Deformacin y Duelo. Se puede afirmar que la Terminacin es ms
una adicin al modelo original de las cuatro fases que una extensin. Esta etapa ve al
grupo desde una perspectiva ms all del propsito de las cuatro fases. La etapa de
Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su
bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que
claramente se centra en las cuatro fases originales.
La fase de duelo es aquella en la cual el grupo contempla su disolucin y muerte.
Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa
exitosamente y su propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover
hacia cosas nuevas sintindose bien por lo que han conseguido.
Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la
vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad,
particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido
de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser
naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y
empata.
La etapa de Desintegracin es cada vez ms frecuente con el surgimiento de las
organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin
buscado.
Reflexin:
Cuando un grupo de personas no logran organizarse inteligentemente, slo alcanzan
los resultados de la organizacin de manera mecnica, producto de manejar no un
equipo de trabajo, sino un conjunto de individuos aislados, especialistas, tcnicos, que
nicamente interactan en el mismo espacio fsico, pero que se hallan limitados en el
uso de sus capacidades productivas al no aliviar sus necesidades de autoestima,
autorrealizacin, comunicacin asertiva y relaciones interpersonales
23
2
En desacuerdo
(D)
3
Indefinido/Neutral
(N)
4
De acuerdo
(A)
Objetivo Comn
1. Todos los miembros conocen el objetivo comn y estn
dedicados a l
2. Las metas estn claras, suponen retos y son relevantes
respecto al objetivo
3. Las estrategias para alcanzar las metas estn claras
4. Los roles individuales estn claros
Potenciacin (Sinergia)
5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrollo
individual y colectivo
6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursos
necesarios
7. Los procedimientos y polticas apoyan los objetivos de equipo
8. El respeto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resulta
evidente
5
Muy de
acuerdo (MA)
MD
MA
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5
PUNTUACIN
Relaciones y Comunicacin
1. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera
2. Se expresa comprensin, cario y aceptacin
3. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa
4. Se valoran las diferencias de opinin y perspectiva
Flexibilidad
5. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y
funciones de apoyo a medida que se necesitan
6. Los miembros comparten con el lder la responsabilidad del
liderazgo y desarrollo del equipo
7. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios
8. Se estudian diferentes ideas y planteamientos
PUNTUACIN
24
ptimo Rendimiento
1. Los resultados son altos
2. Se alcanzan los objetivos marcados
3. La toma de decisiones es eficaz
4. Los procesos para la resolucin de problemas son eficaces
MD
MA
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5
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5
MD
MA
1
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3
3
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4
5
5
PUNTUACIN
Reconocimiento y Aprecio
1. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas
por el lder y dems miembros del equipo
2. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por
sus miembros
3. Los miembros del equipo se sienten respetados
4. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por
la organizacin
Motivacin
5. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo
6. Los individuos se sienten confiados y motivados
7. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfaccin
acerca de su trabajo
8. Existe un sentimiento fuerte de cohesin y espritu de equipo
PUNTUACIN
25
Puntuacin
8-16 puntos
Objetivo comn y
potenciacin
17-31 puntos
32-40 puntos
8-16 puntos
Relaciones,
comunicacin y
flexibilidad
17-31 puntos
32-40 puntos
4-8 puntos
ptimo
rendimiento
9-15 puntos
16-20 puntos
8-16 puntos
Reconocimiento,
aprecio y
motivacin
17-31 puntos
32-40 puntos
Interpretacin
Su equipo se encuentra en una fase inicial de
desarrollo. Necesita clarificar las metas y
objetivos, as como las relaciones de poder para
establecer unas bases mnimas que permitan
avanzar hacia la eficacia.
Existen unas bases que sustentan la fase inicial
del equipo, si bien necesitan ampliarse.
La fase de iniciacin del equipo est consolidada.
El equipo est preparado para avanzar en su
proceso de desarrollo.
En el equipo se detectan carencias en las
relaciones entre los miembros. Se adoptan
posturas individuales frente al trabajo y no existe
una verdadera conciencia de equipo.
La conciencia de equipo se va desarrollando. Los
miembros comienzan a compartir
responsabilidades y adaptarse a los cambios,
aunque todava se necesita profundizar en estas
caractersticas para alcanzar la eficacia.
En el equipo existe un alto grado de aceptacin
entre los miembros y un nivel de responsabilidad
y comunicacin que impulsan la eficacia del
equipo.
El equipo no alcanza los resultados previstos.
Tambin se siente incapaz de tomar decisiones y
resolver problemas, por lo que en muchas
ocasiones se producen bloqueos en su
funcionamiento.
El equipo consigue un nivel aceptable de
consecucin de objetivos, si bien en ocasiones
aparecen dificultades en los procesos de toma de
decisiones y resolucin de problemas.
El equipo tiene un nivel de competencia alto, lo
que permite una productividad ptima.
En el equipo no se percibe un sentimiento de
orgullo de pertenencia y la motivacin es baja
entre sus miembros. Las contribuciones del
equipo tampoco son valoradas por la
organizacin.
En el equipo se comienza a desarrollar confianza
y satisfaccin respecto al trabajo y un
reconocimiento por parte del lder y otras
personas de la organizacin.
Existe una fuerte cohesin y visin de equipo,
respeto y orgullo de pertenecer al equipo. Los
resultados del equipo se reconocen por el lder y
por la organizacin. El nivel de motivacin es
alto.
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31
Como era de esperarse su equipo organiz un almuerzo de despedida para Luis, sin
embargo, el equipo se senta algo nervioso y desconfiado por la llegada de un nuevo
jefe. Manuel no era ajeno a estos sentimientos y en las semanas siguientes inici una
serie de rumores sobre quin sera el reemplazo de Luis.
Luego de un proceso de evaluacin, Babiln Baca fue nombrado lder del rea.
Manuel realiz algunas averiguaciones en el rea que dejaba Babiln, donde los
rumores decan que si bien era un excelente profesional tena un carcter algo
introvertido y poco sociable. Lo que lo haca definitivamente diferente a Luis.
Manuel le adelant a sus compaeros la informacin que haba podido recoger. Y ya
en el rea se empez a sentir cierta tensin aun cuando Babiln no haba asumido sus
nuevas funciones.
La demora en la incorporacin de Babiln, generaba muchsima presin en los
resultados del rea. Los cuales no se estaban alcanzando.
El primer da de Babiln en el rea fue algo confuso, se dirigi a su oficina y mantuvo
varias reuniones en el transcurso de la maana. La expectativa iba creciendo en el
equipo. Al iniciar la tarde, Babiln le pidi a su secretaria que agendara una reunin
con cada una de las personas del rea. Luego de estas reuniones individuales, y dado
su carcter introvertido y poco sociable se gener un rechazo al nuevo lder.
En el pasillo, Manuel comentara a sus compaeros: Nuestro nuevo jefe no tiene los
conocimientos tcnicos necesarios, la experiencia que tenemos nosotros, que
llevamos aos en esta rea nos permitira a cualquiera de nosotros lograr mejores
resultados.
Babiln convoc a una reunin de rea a los 2 meses de su llegada. Se llev una
sorpresa con el nivel de asistencia, a la hora de inicio solo estaban presentes el 50%
de sus colaboradores. En el transcurso de la reunin Manuel y sus compaeros
mostraron un comportamiento despreocupado y con falta de entusiasmo. La situacin
era tensa y se podan evidenciar las conversaciones entre sus compaeros.
No toda el rea estaba conforme con el comportamiento de Manuel y sus amigos, y
algunos compaeros entendan el proceso de aprendizaje que le conllevaba a Babiln
al asumir nuevas funciones.
Las relaciones en el equipo ya no eran las mismas de antes. Babiln cada vez estaba
ms tenso porque senta que no haba logrado integrar a sus colaboradores y
comprometerlos hacia un mismo objetivo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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34
Se trata de determinar:
1. Nivel de preparacin para un objetivo especfico
2. El estilo de direccin que debera de utilizar el coach
1.- Nivel de preparacin
Es el grado en que una persona tiene la habilidad y la voluntad para realizar con xito
un objetivo especfico. El Nivel de Preparacin puede ser de 4 clases:
NP4: + Alta Voluntad + Alta Habilidad; Las personas son capaces y estn dispuestas a
hacer lo que se les pide
NP3. -Baja Voluntad + Alta Habilidad: Las personas son capaces, pero no estn
dispuestas a hacer lo que el lder quiere.
NP2: + Alta Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces, pero estn
dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen
de las habilidades apropiadas.
NP1: - Baja Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces y no estn
dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni
confiables.
NP = Nivel de Preparacin = Habilidad + Voluntad.
Habilidad: Formacin + Experiencia + Percepcin del papel + Comprensin.
Voluntad: Deseo de logro + Incentivo + Seguridad + Confianza
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36
Consultivo. Esta aproximacin de abajo hacia arriba utiliza la influencia para lograr
resultados. El director obtiene las opiniones de los otros y acta como empleado
del equipo.
Consenso. Este estilo involucra la solucin de problemas en grupo y la toma de
decisiones con base en un acuerdo grupal.
Laissez Faire. El trmino francs laissez-faire se ha traducido como dejar
hacer, dejar actuar o dejar en paz. Un director laissez-faire no se involucra
directamente en el trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando esto es
necesario. Este estilo puede ser apropiado cuando se tiene un equipo muy hbil.
Delegador. En el estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente
le da al equipo del proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo. En la
direccin de proyectos bsica, el director involucra al equipo en el proceso de
planificacin y asigna o delega trabajo de planificacin y ejecucin del trabajo a los
miembros del equipo. Delegar puede ser difcil para algunas personas, pues creen
que hacen mejor su trabajo si lo hacen solos. La direccin de proyectos debe
ayudar a los directores de proyectos a que se sientan cmodos sabiendo que los
dems estn al tanto de qu se tiene que hacer que pueden ser exitosos.
Burocrtico. Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra.
Puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles
son de esencial importancia o en las que haya que apegarse de forma estricta a
lineamientos de seguridad (o de otra ndole).
Carismtico. Los directores carismticos energizan y motivan a su equipo para que
lleve a cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el xito del proyecto puede
terminar dependiendo de la presencia del carismtico lder y el equipo necesitar
del lder para obtener motivacin.
Democrtico o participativo. Este estilo consiste en motivar la participacin del
equipo en el proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son
propietarios de las decisiones tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado
una mejora en el trabajo en equipo y en la cooperacin.
Analtico. Este estilo depende de los conocimientos tcnicos y habilidades del
mismo director. Con frecuencia los directores analticos toman las decisiones
tcnicas del proyecto, las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicacin
de tipo entrevista, en la que el director de proyectos formula preguntas para
enterarse de los hechos, es comn en este estilo de decisin.
Conductor. Un director conductor est dando indicaciones constantemente. Su
actitud competitiva es la que lleva al equipo a ganar.
Influyente. Este estilo coloca nfasis en el trabajo en equipo, la construccin del
equipo y toma de decisiones en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos
para influir en la implementacin del proyecto.
Transaccional. El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores
son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por
esfuerzo (costo beneficio).
Transformacional. El liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro
de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para
enfocarse en los intereses del colectivo. El lder transformacional enfatiza lo que t
puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede
hacer por ti. El estilo de liderazgo transformado tiene relacin con las necesidades
humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealizacin.
Siervo. Caso de lderes del gobierno, sociedad, etc. Ms grande es servir que ser
servido.
37
Luis:
He visto en varias ocasiones que Juan y
Mara se renen para trabajar en el proyecto
sin haberme dicho nada. Yo puedo tambin
participar en esas reuniones, porque tengo
algo de tiempo libre. Luego resulta que voy a
las reuniones y me encuentro con que mi
parte del trabajo ya la han empezado ellos, y
no s muy bien qu hago all. Ni siquiera me
preguntan qu es lo que he avanzado. En
realidad, siempre tengo hecha mi parte.
Roberto y Luca
En la ltima reunin de grupo acordamos
distribuirnos las siguientes tareas del proyecto a
partes iguales y que nadie hara el trabajo de los
dems. Joan dijo que no quera discutir, que tena
prisa y que cada uno hiciera lo que creyera
conveniente, que seguro que l hara su parte
perfecta. En la siguiente reunin cuando le
pedimos que nos explicase su parte, nos dijo que
era difcil de resumir, y que lo mejor era que nos lo
mirramos en casa y le preguntramos las dudas
que tuviramos. El problema es que cada nueva
parte del programa que nos presenta Joan es ms
compleja, ms difcil de comprender. No podemos
integrar nuestra parte en el programa principal
porque incluso tiene algunas instrucciones que no
hemos visto en clase. Cuando le dijimos esto,
Joan se limit a encogerse de hombros y a decir,
como siempre, que no tena mucho tiempo, porque
tiene otras cosas que hacer, pero que no nos
preocupsemos porque ya haba preparado
nuestras funciones y el proyecto estaba listo para
presentrselo al lder del proyecto.
Con su actitud, Joan nos hace sentir intiles,
38
Consensuar / Conciliar
Suavizar / Adaptarse
En este estilo se busca que haya relaciones armoniosas entre las personas. La
amistad y el buen ambiente son los valores bsicos a los cuales se
39
subordinan los otros valores, como el rendimiento. Por lo tanto se evitan los
desacuerdos, las emociones negativas, los rechazos y las frustraciones.
Se buscan las relaciones armoniosas y aceptables y la preocupacin principal
es la de ser aceptado como persona. Se cree que no se deben presentar
desacuerdos ni peleas.
Se suaviza o mitiga el conflicto por medio de la persuasin restando
gravedad a la situacin.
Se presentan argumentos y razones varias a veces, pero si no son aceptadas
se retiran; se discute sobre aquello en que hay un desacuerdo previo o se
presenta el problema en forma tan general que no sea considerado como tal.
Cuando el conflicto estalla o se agrava no sabe por qu y se engaa
acentuando lo positivo por encima de lo negativo.
Es una solucin temporal, por lo que le problema puede seguir o empeorar en
el futuro.
Retirarse / Eludir
40
Presupuesto
Actitud
Retirarse de la situacin
cuando es posible.
Estricta neutralidad.
Demorar respuestas.
Hacerse el olvidadizo.
Dejar que el tiempo
resuelva las cosas.
Dar respuestas que no
impliquen compromiso.
Solucin
El conflicto es inevitable y
est presente, pero tanto
en cuanto ste involucra a
otros interesados en el
mismo, es posible actuar
como un observador de
acontecimientos, ms que
como un participante.
Manifestacin
Retirarse / Eludir
Evitar el conflicto.
Suavizar / Adaptarse
Los desacuerdos,
emociones negativas,
rechazos y frustraciones
deben evitarse.
Buscar relaciones
positivas, armoniosas y
aceptables, preocupndose
por ser aceptado
personalmente.
Accin que mantenga la
armona.
Incapacidad de usar
mtodos fuertes y directos.
Tratar de apelar a
sentimientos y razones,
pero se capta inseguridad.
Despus de un breve
razonamiento pasa a la
reconciliacin a travs del
alivio y el apaciguamiento.
Forzar / Dirigir
Consensuar / Conciliar
Colaborar / Resolver el
problema
El conflicto es inevitable,
pero no es necesario
conseguir un acuerdo o
ste es imposible.
El conflicto es inevitable y
siempre est presente,
pero puede ser una fuente
para la creatividad, el
desarrollo y el surgimiento
de nuevas ideas.
Interdependencia: unidad
de esfuerzos entre los
individuos.
Desacuerdos ilgicos.
Argumentos ganapierde.
Lucha abierta.
La autoridad:
El conflicto mina la
estructura de la
autoridad.
El conflicto debe
controlarse antes que se
convierta en
inmanejable.
Confrontacin directa: se
asume que hay que tomar
las acciones necesarias o
que se gasta mucha
energa en tapar o dar
rodeos.
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD.
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL.
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A.
B.
9.
A.
B.
10.
A.
B.
11.
A.
B.
Trato que todas las dudas y problemas salgan a la luz en forma inmediata.
Puedo ser que trate de aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra
relacin.
12.
A.
A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia.
B.
Le acepto al otro algunos de sus argumentos si l me permite mantener algunos
de los mos.
13.
A.
B.
14.
A.
B.
15.
A.
B.
16.
A.
B.
17.
A.
B.
18.
A.
B.
Si hace feliz a la otra persona, podra dejarlo mantener sus puntos de vista.
Acepto algunas de sus posturas si acepta algunas de las mas.
19.
A.
B.
Trato que todas las dudas y problemas salgan a la superficie en forma inmediata.
Trato de postergar el tema hasta que haya tenido tiempo para meditarlo.
relacin.
20.
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN
AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD. PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL.
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A.
B.
21.
A.
B.
22.
A.
B.
23.
A.
B.
24.
A.
sus
B.
25.
A.
B.
otra
26
A.
B.
27.
A.
B.
28.
A.
B.
29.
A.
B.
30.
A.
Trato de no herir los sentimientos del otro.
B.
Siempre comparto el problema con la
podamos
resolverlo.
otra
persona
de
manera
la
que
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Pregunta
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TOTALES
Forzar /
Dirigir
-
Colaborar /
Resolver el
problema
B
Colaborar /
Resolver el
problema
A
Retirarse /
Eludir
Consensuar
/ Conciliar
B
B
A
A
B
B
A
B
A
B
A
A
B
A
B
A
B
B
B
B
A
A
B
B
A
B
B
A
A
B
A
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B
A
A
B
B
A
B
A
B
A
A
A
A
B
A
B
B
A
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46
Si su puntaje es alto:
1.
Est usted rodeado de personas congraciativas? Si es as, tal vez ellos
hayan aprendido que es poco sagaz estar en desacuerdo con usted o
que hayan abandonado sus esfuerzos por tratar de influir sobre usted. Esto lo
excluye de la informacin.
2.
Temen sus subordinados admitir dudas o ignorancias enfrente suyo?
En ambientes competitivos se debe pelear para obtener influencia y respeto lo
que implica mostrar mayor seguridad y confianza que la que uno realmente
siente. El resultado es que las personas se sienten menos dispuestas a
pedir informacin y opiniones de los dems; por lo tanto, les es ms difcil
aprender.
Si su puntaje es bajo:
1.
2.
Encontrar una solucin integrativa cuando los temas son de tal importancia que
no se puede llegar a un compromiso.
Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus propias
hiptesis; comprender puntos de vista ajenos.
Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas que ven un
problema desde perspectivas diferentes.
Aumentar el compromiso mediante la incorporacin de las opiniones de otros
en una decisin consensual.
Suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relacin interpersonal.
Si su puntaje es alto:
1.
Pierde tiempo en discusiones exhaustivas sobre temas que no
parecen merecerlas.
La
colaboracin requiere tiempo y energa (probablemente los
recursos organizacionales ms escasos). Los problemas triviales no requieren
soluciones ptimas; tampoco todas las diferencias personales necesitan ser
aclaradas. La sobreutilizacin de la colaboracin y la toma de decisiones en
forma consensual, a veces, representan un deseo de minimizar el riesgo
mediante la difusin de la responsabilidad o la postergacin de la accin.
2.
Fracasa su comportamiento colaborador en la generacin de
respuestas cooperativas de parte de otros?
La naturaleza exploratoria y tentativa de algunas conductas colaboradoras
pueden facilitar el no reconocimiento de conductas de invitacin a la
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN
AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD. PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL.
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2.
en
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D. RETIRARSE / ELUDIR
Usos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Si su puntaje es alto:
1. Sufre su mecanismo de coordinacin porque las personas no obtienen sus
datos u opiniones sobre los problemas.
2. Parece a menudo que las personas "caminan sobre huevos".
A veces una cantidad excesiva de energa se dedica a la evitacin de problemas, lo
que es una seal que stos deben enfrentarse y resolverse.
3. Se toman las decisiones importantes por inercia.
Si su puntaje es bajo:
1.
2.
Se
E. SUAVIZAR / ADAPTARSE
Usos:
1.
2.
Cuando se da cuenta que est errado - para permitir que se escuche una
mejor proposicin, para aprender de otros, y para mostrarse razonable.
Cuando la situacin es mucho ms importante para el otro que para usted para satisfacer las necesidades de los dems, y como un gesto de buena
voluntad para ayudar en la mantencin de una relacin de colaboracin.
49
3.
Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en
problemas que le sean importantes.
4.
Cuando una competencia continuada daara su posicin - cuando est en
situacin desmedrada (debilitada) y perdiendo.
5.
Cuando es especialmente importante mantener la armona y evitar la
confrontacin.
6.
Para ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados, permitindoles
experimentar y aprender de sus propios errores.
Si su puntaje es alto:
1.
Siente usted que sus ideas y proposiciones no obtienen la
atencin que merecen?
El ceder mucho a las ideas e intereses de los dems puede restarle
eficiencia, y conocimiento. Tambin priva a la organizacin de sus aportes
potenciales.
2.
Est la disciplina relajada?
Aunque la disciplina per se puede ser de escaso valor, habitualmente hay
reglas, procedimientos y tareas cuyo seguimiento y ejecucin son cruciales
para usted o para la organizacin.
Si su puntaje es bajo:
1.
Le es difcil establecer un clima de buena voluntad con los dems.
Ser conciliador en problemas menores que son importantes para otros son
gestos de buena voluntad.
2.
Es considerado por los dems como poco razonable.
3.
Le cuesta admitir sus equivocaciones o errores.
4.
Reconoce excepciones legtimas a las reglas.
5.
Sabe cundo darse por vencido.
50
Ejercicios de Liderazgo
Antecedentes.Su compaa recin ha sido adjudicada ganadora de un contrato para un cliente externo.
El contrato es por un ao, y las principales etapas del proyecto son:
1. Investigacin y desarrollo, 6 meses
2. Prueba del prototipo, 1 mes
3. Construccin, 5 meses
Adicionalmente a los riesgos presentados en la etapa de Investigacin y Desarrollo,
ambos, la direccin de su compaa y del cliente han convenido que no habrn trade-offs
en tiempo, costo y rendimiento.
Cuando usted prepar la propuesta, hace 6 meses, usted planific y presupuest el
proyecto para incorporar 5 personas a tiempo completo, en adicin al personal funcional
de soporte. Desafortunadamente, debido a la limitacin de recursos, el staff de su
proyecto est conformado por 4 personas:
1. Tom, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
2. Bob, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
3. Carol, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
4. George, estar a tiempo completo cuando sea relevado despus de terminar otro
proyecto en el cual est asignado actualmente. Eso ser aproximadamente en uno
o dos meses. George reporta a una Gerencia Funcional.
La direccin le informa que no hay nadie ms disponible para cubrir la quinta posicin,
por lo que usted deber redistribuir la carga entre los miembros disponibles. Claro est
que el cliente podra no estar contento con esta decisin. Asimismo, su proyecto no est
como prioritario por la alta direccin de su compaa.
Situacin 1.- La oficina de proyectos le ha comunicado a su equipo que se reporte esta
maana. Ellos han recibido la invitacin concerniente a la hora y lugar de la reunin de
kickoff. Sin embargo, a ellos no se les ha brindado detalles especficos del proyecto,
excepto que este durar al menos 1 ao. Para su compaa, este es considerado como
un proyecto de larga duracin. Cul podra ser una buena estrategia para la reunin?
A. Los miembros del equipo deben estar automotivados o sino no habran sido
asignados. Simplemente darles la bienvenida y asignarles el trabajo.
B. Motivarles a los empleados mostrndoles como se beneficiarn: recompensa,
orgullo (reto), autoactualizacin. Minimizar la discusin de temas especficos.
C. Explicarles el proyecto y preguntarles por su feedback. Intentar que se identifiquen
con alternativas y promover la toma de decisiones de grupo.
D. Identificar los detalles tcnicos del proyecto: los requerimientos, estndares de
rendimiento y expectativas.
Situacin 2.- Usted les da a los miembros de su equipo de proyectos una copia de la
propuesta ganadora y un memo confidencial el cual describe las hiptesis y restricciones
que usted ha encontrado en la propuesta ganadora. Usted le dice a su equipo que revise
el material y que se preparen para desarrollar el plan detallado en la reunin que usted ha
reservado para el siguiente lunes. Durante la reunin del lunes, usted encuentra que Tom
(uno de los miembros de su equipo y que ha trabajado antes con usted) se ha tomado la
cosa muy en serio y ha avanzado algo de la planificacin que usted pensaba asignar a
otros miembros de su equipo. En este caso usted debera:
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A. No hacer nada. Esto puede ser una situacin beneficiosa. Sin embargo, usted
debera motivar a los dems miembros de su equipo a revisar la planificacin de
Tom y aportar ideas.
B. Preguntar a cada miembro de manera individual como se siente por la actitud de
Tom. Si ellos se sienten mal, tener luego una conversacin con Tom.
C. Preguntar a cada miembro para que desarrolle su propio cronograma y despus
comparar los resultados.
D. Conversar con Tom en privado sobre los efectos a largo plazo de su
comportamiento.
Situacin 3.- Su equipo de proyecto parece estar teniendo problemas a la hora de calzar
cronogramas realistas dentro de los hitos que el cliente ha solicitado. Ellos le mantienen
informado de la situacin y parece ser que estn por el camino correcto aunque con cierta
dificultad.
A. No haga nada. Si el equipo es bueno, ellos eventualmente resolvern el problema.
B. Motive al equipo a continuar pero de algunas ideas as como posibles alternativas.
Luego deje a ellos resolver el problema.
C. Involcrese activamente y ayude a su equipo a resolver el problema. Supervise la
planificacin hasta que este completada.
D. Hgase cargo usted y resuelva el problema por su equipo.
Situacin 4.- Su equipo ha desarrollado un cronograma optimista para el proyecto. Los
gerentes funcionales han revisado dichos cronogramas y creen que este cronograma no
es realista o soportable. La moral de su equipo parece estar baja. Su equipo esperaba
que sus cronogramas sean retornados para iteraciones adicionales y trade-offs, pero no
con dicho feedback de sus gerentes funcionales. Usted debera:
A. No hacer nada. Esto es comn a este tipo de proyectos y su equipo debera
aprender a arreglrselas.
B. Convocar a una reunin especial para discutir el problema de moral baja y
preguntarles al equipo por recomendaciones. Tratar de solucionar el problema.
C. Reunirse individualmente con cada miembro para reforzar su comportamiento y
rendimiento. Haga saber a los miembros de su equipo que esto ha ocurrido otras
veces y ha sido resuelto a travs de iteraciones adicionales y trade-offs. Hgasle
saber que est disponible para proveerles consejera y apoyo (respaldo).
D. Hgase cargo del tema y busque formas de mejorar la moral cambindoles el
cronograma.
Situacin 5.- El rendimiento de Bob (uno de los miembros de su equipo de proyectos) ha
empezado a deteriorarse. Usted no est seguro si simplemente a l le faltan habilidades,
no puede soportar la presin, o no puede asumir este reto nuevo que usted le ha
asignado. Usted debera:
A. No hacer nada. El problema puede ser temporal.
B. Tener una discusin personal con Bob, identificar la causa, y preguntarle a l por
una solucin.
C. Llamar al equipo a una reunin y comunicar que la productividad y rendimiento
estn bajando. Preguntarle al equipo por recomendaciones y esperar que Bob
capte el mensaje.
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D. Entrevistar a los otros miembros del equipo y ver si ellos pueden encontrar una
explicacin al comportamiento de Bob. Preguntarle a los otros miembros para que
le asistan a usted y conversen con Bob.
Ejercicios de Conflictos
Descripcin
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