Ms all del techo de cristal

Diversidad de gnero
ESTER BARBER HEREDIA *
AMPARO RAMOS, MAITE SARRI, CARLOS CANDELA **

alorar la situacin actual de las mujeres en el mercado del trabajo exige,

como condicin previa, ubicar la informacin disponible en unas coordenadas temporales y geo-polticas determinadas. El
marco general en el que se sita este trabajo
es el de los pases desarrollados a comienzos
del siglo XXI. Si bien las referencias ms
concretas se analizan en el contexto espaol,
en estrecha interaccin con los dems pases
que integran la Unin Europea, la presencia
dominante del imperio norteamericano se
deja sentir tanto en el tono discursivo como
en gran parte de los conceptos y explicaciones importadas.
Una caracterstica de la situacin laboral
que comparten entre s pases como Espaa, Gran Bretaa, Italia, Francia, Alemania,
Canad y Estados Unidos es la persistencia de discriminacin de gnero. Esta discriminacin se explicita a nivel horizontal y vertical, tal y como registran indicadores estandarizados relativos a las tasas de actividad
laboral de hombres y mujeres, de empleo y
desempleo, as como a los niveles salariales

* Catedrtica del Departamento de Psicologa

Bsica. Universitat de Valncia.
** Becarios de Investigacin del Institut Universitari
dEstudis de la Dona. Universitat de Valncia

comparativos. Otros ndices ms cualitativos,

referidos al reconocimiento social del trabajo
o a las oportunidades de promocin profesional, ofrecen resultados semejantes que avalan la existencia de discriminacin generalizada contra las mujeres (Barber, Sarri y
Ramos, 2000).
La distribucin desproporcionada de
mujeres y varones por sectores laborales
especficos segregacin horizontal es un
hecho constatable, que se evidencia a travs
de la calificacin de masculino o femenino en
tanto caractersticas atribuidas a bastantes
trabajos. Socialmente, la carrera de magisterio, y en particular la educacin infantil, se
considera un trabajo femenino, mientras que
las actividades de ingeniera en obras pblicas suelen etiquetarse como masculinas. La
segregacin de gnero se convierte en discriminatoria en la medida en que las actividades laborales femeninas van acompaadas de
sueldos ms bajos, mayor ndice de desempleo, menor valoracin social y mayor inestabilidad. Es bastante frecuente, en muchas
unidades familiares en las que trabajan
ambos miembros de la pareja, que cuando
surge algn contratiempo inesperado, sea la
mujer la primera en abandonar su puesto, so
pretexto de haber sido explcita o implcitamente asumido por toda la familia como actividad subsidiaria. A su vez, el carcter de

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complementariedad, caracterstica del trabajo femenino, deriva fundamentalmente de la

menor dedicacin temporal y de la menor
retribucin econmica, con lo que los indicadores previamente mencionados salario,
tiempo, valoracin, estabilidad se realimentan entre s y generan el efecto madeja.
Adems de discriminacin horizontal, la
documentacin existente presenta como
hecho significativo que, sea cual sea el sector
laboral analizado, incluidos los ms feminizados, la proporcin de mujeres disminuye a
medida que se asciende en la jerarqua piramidal, de modo que su presencia ocupando
posiciones de poder y asumiendo responsabilidades laborales es mnima. Esta discriminacin vertical se observa tanto si comparamos los porcentajes de varones y mujeres por
categora laboral en un determinado sector,
como si se toma en consideracin la cantidad
de mujeres que, hoy en da, figura entre la
poblacin activa, teniendo en cuenta, adems, su nivel de formacin y preparacin profesional. Segn datos recientes, el porcentaje
de mujeres que desempean actividades
laborales situadas en la cspide de la pirmide organizacional se sita en torno a un 2%,
cifra que presenta pocas variaciones en pases como Espaa, G. Bretaa, Italia, Canad
y EE.UU (Barber, 2000a).
La existencia de una situacin discriminatoria generalizada en el mercado del trabajo
es el argumento fundamental para sostener
la necesidad de incorporar la perspectiva de
gnero en el anlisis de la organizacin laboral. Sin embargo, conviene resaltar que ninguna de las afirmaciones anteriores significa
considerar ni que todas las mujeres estn discriminadas en sus trabajos ni tampoco que
cualquier mujer est en peor situacin laboral que cualquier varn. Es ms, la situacin
socio-laboral de las mujeres est, hoy por hoy,
tan diversificada que se puede afirmar que
las diferencias existentes entre distintos grupos de mujeres privilegiadas versus no privilegiadas son mayores que las que puede
haber entre hombres y mujeres que ocupan

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posiciones profesionales con estatus elevado.

En el anlisis de la situacin laboral actual
de las mujeres hay dos indicadores que resultan muy tiles para delimitar sus posibilidades reales de acceso a posiciones con capacidad de decisin y autonoma. Ellos son: i) el
nivel de formacin y preparacin profesional
conseguidos y ii) el contar con ayuda para
afrontar las responsabilidades y cargas familiares (Villota, 2000).
Incorporar la perspectiva de gnero en el
anlisis organizacional, aunque sea necesario, no resulta una tarea fcil. La complejidad
del gnero como categora de anlisis deriva
de su propia conceptuacin. El gnero no se
interpreta ni como una esencia ni tampoco
como una naturaleza inherente a la especie
humana. Se concibe, por el contrario, como un
sistema dinmico que se desarrolla a partir
de las continuas interacciones entre componentes biolgicos, sociales y psicolgicos. La
reproduccin sexuada, caracterstica que
comparten las especies animales ms evolucionadas, hace que en los humanos se inicie,
desde el momento mismo de la concepcin,
una serie de procesos diversos, en los que las
atribuciones sociales y los factores genticos,
hormonales y neurales van a intervenir de
manera compacta e intrincada. Nacemos ya
con la etiqueta puesta de nia o nio y dicha
etiqueta se va a ir llenando de significados
sociales y psicolgicos que irn jalonando el
curso de nuestras vidas (Barber, 1998 a).
Cualquier aproximacin al conocimiento del
significado del gnero que no tome en consideracin las interacciones continuas entre
todos estos factores, as como los progresivos
solapamientos de la dimensin gnero con
otras caractersticas de muy diverso tipo,
demogrficas, caracteriales, sociales y contextuales, van a dificultar la comprensin de
la multiplicidad de aristas que posee la realidad psico-social en la que vivimos.
La psicloga experimental Rhoda Unger
(1985) alude metafricamente a dicha complejidad interactiva a travs del juego de desgranar una cebolla. Cuando la tenemos en la

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mano, recien extraida de la tierra, podemos

referirnos a ella como un objeto concreto y
bien definido, que posee un cuerpo integrado.
Sin embargo, si pretendemos acceder al corazn de este bulbo y empezamos a quitar capas
podemos llegar, tras quitar la ltima, a
encontrar que el objeto inicial se ha desvanecido por completo. En un sentido similar, se
puede pensar que la categora gnero (el
hecho de sabernos mujeres o varones y las
connotaciones que dicha percepcin social
acarrea) se construye en interaccin con otras
dimensiones centrales, como son la etnia, la
edad, la clase social o el nivel de formacin
adquirida, generando como resultado una
enorme diversidad cultural, social, biolgica
y psquica. Querer acceder a la esencia que la
constituye, separndola para ello de los
diversos envoltorios que la circunscriben,
puede ser una pretensin bienintencionada,
pero posiblemente infructuosa.

1. AFRONTAMIENTO DE LA
DISCRIMINACIN LABORAL DE
GNERO: EL ENFOQUE DEL
TECHO DE CRISTAL
La evidencia emprica de que las mujeres
estn discriminadas en el mercado del trabajo
ha alentado una serie considerable de investigaciones. A pesar de la variabilidad de enfoques tericos y de planteamientos metodolgicos, el objetivo compartido por muchos investigadores ha sido conocer las causas explicativas
de la discriminacin, requisito imprescindible
para proponer opciones alternativas y medidas de cambio. La lgica que ha guiado el desarrollo de muchos trabajos ha sido la siguiente:
para afrontar la discriminacin laboral de las
mujeres hay que conocer cules son sus causas, por qu y cmo se produce y desde dicho
conocimiento ver qu se puede hacer para
modificar la situacin (Monacci, 1997).
Bastantes explicaciones cifran el inicio de
la discriminacin laboral de gnero en la clsica divisin sexual del trabajo entre activi-

dades productivas y reproductivas (Borderas

y Carrasco, 1994; Hartmann, 1994). Otras,
sin embargo, analizan las desigualdades
como una consecuencia derivada de las respectivas posiciones sociales desempeadas
por los hombres y las mujeres en la estructura organizacional. De acuerdo con la teora de
Kanter (1977), el problema no es ser mujer, ni
la naturaleza femenina ni la prioridad que
histricamente las mujeres han dedicado a
las actividades de reproduccin y cuidado. La
razn explicativa de la discriminacin laboral
radica en las distintas posiciones que las personas ocupan en el mercado y en el
inters/desinters intrnseco que los trabajos
conllevan. Lo que suele ocurrir es que en la
medida en que, por regla general, las mujeres se sitan en los escalafones laborales
inferiores, ha habido un solapamiento entre
posicin laboral y gnero. Esta explicacin
incorpora asimismo el efecto madeja, haciendo operar la re-alimentacin del siguiente
modo:
i)

las mujeres acceden tarde y sin preparacin al mercado laboral

ii)

entran, por tanto, en l por la puerta

de atrs, ocupando las posiciones
que los varones dejan libres y asumiendo que sus aportaciones tienen
un valor subsidiario y de total precariedad

iii)

los intereses y dedicaciones laborales de las mujeres van a ser inferiores

Desde hace ya algunas dcadas, el nivel de

formacin y cualificacin profesional de las
mujeres de los pases desarrollados ha variado de forma drstica, hasta el punto de que,
en la actualidad, en Espaa, el porcentaje de
alumnas que obtiene graduacin universitaria es superior al cincuenta por cien (promedio de 55% en carreras de ciclo largo y 64% en
carreras de ciclo corto). Nos encontramos con
la generacin de mujeres jvenes mejor formadas y con mayor nivel cultural de toda la

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historia de Espaa. No se puede esgrimir, por

tanto, el argumento de la falta de preparacin
profesional de las mujeres como un criterio
generalizado.

1.1. La metfora del techo de cristal

La perspectiva de gnero ha puesto de
relieve que ni el incremento vertiginoso en el
nivel formativo ni tampoco la participacin
generalizada de mujeres en el mercado del
trabajo ha generado un incremento proporcional en posiciones de poder y puestos laborales con capacidad de decisin. Incluso en el
caso de muchas mujeres bien preparadas que
han tenido el privilegio de acceder a una profesin con estatus y reconocimiento social,
resulta desconcertante observar cmo, en un
determinado momento, se estancan y encuentran barreras en la promocin de su carrera.
En los aos ochenta se acua la expresin
techo de cristal, cuya popularidad ha ido en
aumento hasta alcanzar su plenitud en la
dcada de los noventa ( Peck, 1991). Con esta
metfora se pretende representar, de una
manera muy plstica y elocuente, las sutiles
modalidades de actuacin de algunos mecanismos discriminatorios. En tanto discriminatorios, estos mecanismos obstaculizan el
desarrollo profesional de las mujeres, las
limitan y les marcan un tope difcil de sobrepasar. Pero las barreras no siempre se explicitan ni son evidentes, razn por la cual su
indagacin y afrontamiento se convierte, a
menudo, en un camino sinuoso, largo y no
exento de tropiezos. Muchas mujeres no pueden explicar por qu, con frecuencia, no consiguen escalar ms puestos en su profesin. Y
es que el techo de cristal, aunque transparente, resulta muy efectivo.
La invisibilidad de las barreras ha favorecido el desarrollo y proliferacin de explicaciones que tratan de situar el freno profesional en caractersticas internas de las propias
mujeres. No se trata, como ocurra antes, de
la existencia de una legislacin laboral discri-

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minatoria, ni tampoco de carencia formativa.

En principio, todos y todas son iguales ante la
ley y pueden promocionarse si han adquirido
la preparacin necesaria para ejercer un
puesto determinado. Si las mujeres no alcanzan posiciones ms relevantes la responsabilidad es suya. Pero, hoy en da, resulta demasiado incoherente sostener que son poco inteligentes o que no tienen determinadas habilidades cognitivas. Los xitos acadmicos obtenidos por muchas mujeres en carreras estereotipadamente masculinas han contribuido a
romper este tpico. Las explicaciones alternativas se vuelven contra ellas por el lado de
los intereses y motivaciones personales. Son
las actitudes de las mujeres, y no sus aptitudes, las principales responsables de un desarrollo profesional lento y deficitario (Barber, Ramos y Sarri, 2000).
Teoras psicolgicas y sociales recientes
han atribuido como posible explicacin del
estancamiento profesional de las mujeres, los
diferentes niveles de compromiso y de dedicacin al trabajo, as como los distintos significados que para ellas tiene el mbito laboral.
En psicologa organizacional se ha acuado la
expresin centralidad del trabajo en la vida
de los individuos (Prieto y Zornoza, 1990), y
con frecuencia se alude a diferencias significativas en funcin de que los individuos sean
mujeres u hombres. Igualmente, el socilogo
Lipovetsky (1997) ha tratado de explicar, a
travs del concepto de tercera mujer, el sentido que tienen las diferentes miradas de los
hombres y de las mujeres ante temas centrales de nuestras vidas. Entre estas diferencias
incluye el significado del trabajo y el valor del
poder.
La investigacin psicolgica ha explorado
los fundamentos empricos en los que se apoyan las explicaciones referidas a diferencias
entre mujeres y varones en motivaciones y
rasgos generales de personalidad (ambicin,
empata, motivacin de poder, habilidades
interactivas), o en comportamientos y actitudes especficas (nivel de eficacia, nivel de
compromiso o nivel de esfuerzo). Una revi-

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sin de los principales resultados obtenidos

nos lleva a plantear como primera conclusin
que hay mucha investigacin, pero poca claridad interpretativa (Monacci, 1997). Las principales conclusiones se pueden sintetizar en
los siguientes trminos:
i)

hay poca evidencia emprica que

apoye la existencia de diferencias
significativas entre mujeres y varones en la prioridad que atribuyen al
trabajo,

ii)

las pequeas diferencias observadas

no siempre son negativas para las
mujeres. Por ejemplo, el liderazgo
interpersonal o las habilidades de
comunicacin son cualidades atribuidas a las mujeres y resultan altamente valoradas en los trabajos de
direccin,

iii)

es posible explicar las diferencias

observadas desde factores personales (edad, nivel de formacin o carcter) y, sobre todo, contextuales (vivir
slo o en pareja, tener o no hijos, cargas familiares asumidas). Lo que
ocurre es que muchos factores contextuales se relacionan estrechamente con los roles de gnero,

iv)

en algunos casos, incluso, el resultado parece depender del mtodo de

anlisis empleado.

En relacin con los procedimientos metodolgicos es muy importante saber quin contesta a las preguntas planteadas (estudiantes, directivos, subordinados), en quin est
pensando cuando contesta (mujeres y hombres en general, en mi jefe, en s mismos) y
cmo se pregunta (cuestionario, entrevista,
dinmica de grupos). Por regla general, cuando las personas contestan sobre diferencias
entre mujeres y varones sin tener en la mente a una persona en concreto, las respuestas
tienden a ser ms estereotipadas, de manera
que las mujeres se presentan ms femeninas,

los hombres ms masculinos y, por tanto, las

diferencias se incrementan (Barber, Sarri
y Ramos, 2000).

1.2. Cultura organizacional y

conciliacin familiar
Existe, en el momento actual, suficiente
investigacin terica y emprica que avala la
persistencia del techo de cristal en el desarrollo profesional de las mujeres, a pesar de
los avances sociales conseguidos a favor de la
igualdad de oportunidades y de las medidas y
acciones desarrolladas durante las ltimas
dcadas. Una prueba evidente de que el problema se mantiene es la aparicin del movimiento WIM (Women In Management) entre
cuyos principales objetivos est incrementar
la representatividad de las mujeres en puestos de direccin (Helgesen, 1990). Guiado por
este propsito, el grupo WIM se ha interesado
por conocer el funcionamiento y modo de operar de las barreras implcitas. Este anlisis
incorpora la confluencia de mltiples factores
entre los que cabe destacar el fuerte arraigo
de las tradiciones culturales, las relaciones
de poder que sigue habiendo entre mujeres y
hombres, as como otras dimensiones de
carcter psico-social relativas a la construccin subjetiva de la feminidad y la masculinidad (Morrison y Von Glinow, 1990).
Para explicar el proceso de marginacin
continuada hacia las mujeres que acontece en
los entornos laborales, diversas teoras han
intentado aglutinar algunos de los argumentos previamente expuestos a travs del concepto de cultura organizacional. Con este trmino se alude al conjunto de significados,
valores y normas que comparte cada organizacin, dirigiendo las relaciones entre las
personas, creando redes y atribuyendo significados, hasta el punto de llegar a establecer
una identidad colectiva (Alvesson y Billing,
1997). Es evidente que cualquier persona se
siente, en mayor o menor medida, implicada
en aquellos grupos de los que forma parte, de

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modo que la atmsfera general que all se respira llega a formar parte de la propia identidad.
La teora del capital humano (Jacobs,
1999) considera que el proceso de automarginacin de las mujeres deriva, en parte, de su
falta de tiempo para dedicarlo al reciclaje,
fuera de su horario laboral. La idea central de
esta hiptesis es que las habilidades y aprendizajes que se adquieren con la experiencia
laboral dentro de la organizacin resultan
fundamentales para el progreso profesional.
Una gran mayora de mujeres quedan marginadas de dicha promocin, ya que no disponen de tiempo suficiente para invertirlo en
completar su formacin. De este modo, las
diferencias mujer-varn en comportamientos
laborales dedicacin y eficacia en el trabajo o en actitudes centralidad del trabajo
en la vida tienen su origen en el proceso de
marginacin que la estructura social ejerce
contra las mujeres y en el mantenimiento de
los roles y funciones estereotipadas de gnero.
El alejamiento progresivo de las mujeres
de los puestos de responsabilidad lo han analizado Ohlott, Ruderman y McCauley en un
trabajo titulado Gender differences in managersdevelopmental job experiences. Este
anlisis establece mtodos cuantitativos
objetivos para evaluar las experiencias laborales que tienen las personas durante el
periodo de promocin y de las que, por los
motivos previamente mencionados, quedan
excluidas las mujeres. Tales experiencias,
que sern decisivas en la carrera profesional,
consisten bsicamente en afrontar dilemas y
resolver problemas especficos, tomar decisiones y superar posibles obstculos, disear
estrategias concretas de trabajo y desarrollar
modalidades cooperativas entre los miembros del equipo (Berenguer, Castellv, Cerver, Juan, Torcal y de la Torre, 1999).
Resulta lugar comn afirmar que, por
regla general, son las mujeres quienes suelen
asumir como propias la mayor parte de res-

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ponsabilidades familiares y cargas domsticas, incluso aunque trabajen a tiempo completo y compartan su vida con compaeros
que tienen una actitud positiva para la colaboracin domstica. Para ellas, compatibilizar su profesin con las responsabilidades
familiares ha sido y contina siendo muy difcil, algo que exige mucho esfuerzo, una gran
organizacin personal y una fuerte carga de
estrs adicional. Las dificultades se agravan
cuando se trata de actividades directivas que
conllevan una dedicacin prolongada y una
gran disponibilidad de movimiento. De
hecho, bastante mujeres que han llegado a
ocupar un puesto directivo relevante afirman
que, en algun momento de su vida, han tenido que afrontar el dilema de conceder prioridad al trabajo o a la familia (Headlam-Wells
y Mills, 1999).
En este sentido, la teora de la eleccin
racional (Hakim, 1996), complementaria de
la anteriormente expuesta, se ha interesado
por conocer las decisiones que deben tomar
las mujeres para incorporar en sus desarrollos profesionales sus compromisos familiares, lo que suele restar posibilidades a su
carrera y complicar el ejercicio laboral.
Hakim argumenta que muchas mujeres tienen que hacer una eleccin consciente entre
mantenerse en el campo de batalla de la
competencia profesional o relegar esta faceta para compatibilizarla con las obligaciones
familiares. Esta eleccin polariza la posicin
de las mujeres en el mercado laboral. Tal
planteamiento coincide con lo que Bologh
(1990) denomina racionalidad femenina
por contraste con el concepto clsico de
racionalidad masculina weberiana. A diferencia de esta ltima, que slo toma en consideracin las actividades instrumentales
dirigidas a la meta, las elecciones racionales
femeninas incorporan, dentro de las estructuras sociales y econmicas, los sentimientos y emociones propios y ajenos. Las diferencias entre estos dos modos racionales de
situarse ante el trabajo y la vida en general
son determinantes de la posicin que suelen

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ESTER BARBER HEREDIA, AMPARO RAMOS, MAITE SARRI, CARLOS CANDELA

ocupar las mujeres en la jerarqua laboral y

social.
La documentacin disponible permite sintetizar que, en el momento actual, el techo de
cristal lo apuntalan dos consistentes pilares
referidos a la cultura organizacional dominante, caracterizada por la persistencia de
creencias sociales estereotipadas sobre los
gneros, y a las responsabilidades familiares
asumidas mayoritariamente por las mujeres

1.3. Intervenciones y medidas

Para contribuir al resquebrajamiento de
estos dos pilares hay que intervenir con acciones especficas, que debern dirigirse tanto a
la modificacin de la cultura organizacional
como a desarrollar acciones de conciliacin
entre trabajo pblico y tareas domsticas.
La educacin de la sociedad en valores de
gnero coeducacin se vislumbra como la
va ms provechosa en el proceso de transformacin de la cultura organizacional. Coeducar en valores igualitarios significa disear
un curriculum explcito, pero tambin el desarrollo de otro implcito en el que nias y
nios, chicas y chicos, mujeres y hombres
aprendan a compartir las actividades productivas y las funciones reproductivas (Bonilla y
Martnez, 2000). Todos debemos valorar que
tan importante como producir riqueza o beneficios econmicos es saber disfrutar de los
bienes producidos, compartiendo con los
dems afectos y sinsabores como modo de
hacer frente a los sentimientos de enajenacin
y soledad. Es necesario coeducar a la sociedad
desde las aulas, desde los medios de comunicacin y desde el propio contexto familiar para
poder escoger y desarrollar en libertad la propia identidad individual. Se trata, sin duda,
de un camino lento, cuyos resultados habr
que analizarlos con una perspectiva de medio
o largo plazo. Pero, desde nuestra particular
consideracin, es la forma ms segura de
incorporar cambios en los estereotipos de
gnero y en el sistema de valores sociales.

Otra medida a medio plazo es lograr una

mayor visibilidad de las mujeres en los entornos laborales. Su progresiva experiencia profesional, junto con la formacin acadmica
recibida, han contribuido al aumento de su
seguridad personal, al tiempo que han incrementado el sentido de competencia y responsabilidad profesional. Sin embargo, en trminos generales, los varones continan teniendo mayor visibilidad en el trabajo. Son ms
polticos y prestan ms atencin al desarrollo
de su imagen para hacerse visibles ante quienes pueden ayudarles en sus carreras profesionales. Las mujeres tenemos, por tanto, que
aprender a desenvolvernos y a saber manejar
las reglas no escritas que rigen los entornos
directivos. Debemos aprender a hacernos
ms visibles e incorporarnos en las redes
informales del poder real (Barber, 2000b).
Este proceso de cambio actitudinal es lento y presenta limitaciones generacionales.
Est bien decir que las mujeres deben hacerse ms visibles o que tienen que esforzarse
por compartir responsabilidades familiares
y, a veces, perder dominio y sentido de pertenencia con los hijos. O que los varones tienen
que colaborar en las tareas domsticas y no
plantear la colaboracin como un apoyo auxiliar sino como un reparto razonable y equitativo. Pero cada generacin tiene sus lmites.
Por tanto, har falta que pase algn tiempo
antes de observar cmo estos cambios han
calado profundamente en las actitudes de las
nuevas generaciones.
Para posibilitar que hombres y mujeres
compatibilicen la actividad laboral con las
responsabilidades familiares se han propuesto, tambin, algunas medidas, cuyos resultados y consecuencias empiezan ya a evaluarse.
La serie de acciones, planteadas como medidas a corto plazo, tienden bsicamente o bien
a incorporar mayor flexibilidad en el trabajo o
bien a proporcionar ayuda familiar. Las prcticas de trabajo flexible han tenido una cierta
implantacin empresarial en algunos pases,
como Estados Unidos, Canad o Gran Bretaa. Bastantes compaas han sido sensibles a

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algunas de estas innovaciones y las han acogido de muy buen grado, por el ahorro considerable de costes y el aumento de beneficios
que tales iniciativas conllevan. Desde el punto de vista de los trabajadores, la principal
ventaja es la posibilidad de un mejor aprovechamiento del tiempo y una mayor racionalizacin para equilibrar actividad pblica y
trabajo domstico. El peligro, sin embargo, de
estas prcticas es la posible percepcin social
de que las personas que las asumen tienen un
nivel inferior de compromiso y capacidad,
sobre todo si se difunden como medidas femeninas, de las que slo se benefician las mujeres. En este caso, se favorece el efecto contrario del que se pretende, es decir que sigan
siendo las mujeres quienes asuman todas las
responsabilidades domsticas.
Las medidas de apoyo familiar han tenido,
por regla general, una implantacin social
ms lenta y suelen ser cuestionadas por el
gasto econmico que conllevan. Un balance
global de este tipo de acciones muestra una
clara desventaja en comparacin con las
medidas tendentes a flexibilizar el tiempo y
modo de trabajo. Es evidente que, al menos
de forma inmediata, estas opciones conllevan
un coste empresarial considerable y se perciben como medidas que bsicamente benefician a los empleados. Es importante sensibilizar a las empresas acerca de las ventajas
que a medio plazo puede suponer este tipo de
acciones, en la medida en que redundan en
beneficio del bienestar fsico y psquico de sus
empleados y, por tanto, del clima organizativo general.
En Espaa, tanto las prcticas de trabajo
flexible como las opciones de ayuda familiar
dentro de la empresa estn muy poco extendidas. La mayor flexibilidad laboral existe en
relacin con la gestin del tiempo de trabajo,
en particular en lo que hace referencia a los
horarios de entrada y de salida. Por el contrario, estn poco difundidas la flexibilidad en el
nmero de horas trabajadas (tiempo parcial,
trabajo compartido, tiempo reducido voluntario), en el espacio de trabajo (teletrabajo, tra-

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bajo a distancia) e incluso en las interrupciones (pausas de carrera, licencias familiares).

2. LOS BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD

DE GNERO
A comienzos de siglo se percibe un nuevo
modo de afrontar la discriminacin laboral de
las mujeres. La perspectiva de gnero, que
desde la dcada de los ochenta ha venido desarrollando explicaciones plausibles sobre el
techo de cristal y los posibles modos de resquebrajarlo, da un giro en su planteamiento y
propone otro enfoque en el anlisis de la realidad social. El foco de atencin no se dirige a
reivindicar los derechos fundamentales que
poseen las mujeres ni tampoco a analizar los
obstculos que se interponen en su desarrollo
profesional. Con un tono mucho ms positivo,
se apela a las ventajas del criterio de diversidad y a los beneficios que la diversidad de
gnero puede aportar a las organizaciones y
al progreso social general.
El criterio de diversidad, cuya filosofa se
ha plasmado en diversos enfoques educativos y psico-pedaggicos, procede de la tradicin anglosajona y en fechas recientes se ha
empezado a aplicar a diversos entornos organizacionales con el propsito fundamental
de aprovechar al mximo los recursos humanos disposibles. En principio, la diversidad
enfatiza el valor de la variabilidad individual, de manera que cada persona se valora
por lo que es y puede aportar por s misma.
La valoracin de este criterio supone fundamentalmente un cambio de perspectiva, en
la medida en que la diversidad se concibe
como un potencial a explotar y no como un
problema que precisa tratamiento (Jacobson, 1999).
Desde un planteamiento utilitarista, la
diversidad se presenta como un hecho irreversible y las mltiples formas que la diversidad adopta se ofrecen como una tendencia
caracterstica de los entornos organizacionales, que va a ir en aumento durante los prxi-

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mos aos. La economa mundial del siglo XXI

se muestra tremendamente compleja y en
ella destacan las caractersticas de inestabilidad, dinamismo y globalizacin creciente. El
proceso de globalizacin de los mercados se
especifica mediante la convergencia de algunos factores, entre los que destacan la apertura de nuevos mercados y la caida de barreras comerciales, el diseo y distribucin de
productos estandarizados a todos los pases y
el afianzamiento de la capacidad que la publicidad tiene para modular las preferencias de
los consumidores. Adems, las consecuencias
derivadas de la revolucin tecnolgica han
superado con creces las expectativas sociales
existentes hasta hace unos cuantos aos. Por
todos estos motivos, la economa se encuentra
en una fase de intenso cambio, tanto a nivel
organizativo como de filosofa empresarial.
Las organizaciones se ven obligadas a transformarse para asegurar su supervivencia, lo
que conlleva la adopcin de actitudes estratgicas innovadoras. Las empresas se encuentran ante un entorno social incierto, complejo
e inestable y van siendo conscientes de que su
xito depende, en gran medida, de la disponibilidad de recursos humanos y del impacto
positivo que estos recursos puedan tener
sobre la actividad empresarial.
Los cambios que ha tenido que abordar la
organizacin laboral durante los ltimos
aos han afectado a las demandas del mercado y a la oferta de trabajo. Por un lado, cada
vez existe mayor variabilidad en la fuerza
laboral. El incremento espectacular en el promedio de vida activa de las personas, el acceso generalizado de las mujeres al mercado del
trabajo, las emigraciones masivas de la
poblacin de los pases en vas de desarrollo,
los conflictos blicos entre distintas nacionalidades son todos ellos factores que contribuyen al fomento de la diversidad generacional,
de gnero, racial o nacional. El asentamiento
de todas estas diversidades se ofrece como un
hecho constatable en la vida cotidiana, y se
perfila como una alternativa que puede ser
til para mejorar la competitividad laboral y

para optimizar el aprovechamiento de los

recursos disponibles.
Por parte de la demanda, cada vez se hace
ms explcita la necesidad de innovar y de
ofrecer soluciones creativas ante los nuevos
problemas que van surgiendo sin tener previsiones establecidas para abordarlos. El
aprendizaje de un oficio y su prctica estable
de por vida representan vestigios laborales
de una poca que ya se ubica en el pasado
(Barber, 2000a). Hoy, sin embargo, una
gran mayora de trabajos exigen la aplicacin
de recursos diversos a la resolucin de nuevos
problemas. Todo ello precisa el fomento de
una serie de cualidades personales, como flexibilidad, rapidez y capacidad de aprendizaje, en tanto recursos humanos esenciales
para avanzar. La movilidad laboral es tan
grande que el concepto de diversidad se ha
convertido en bsico para fomentar el progreso social.

2.1. Diversidad de gnero

Tambin es posible aplicar la filosofa de la
diversidad a colectivos humanos, por ejemplo, las mujeres. En tales casos, las personas
no son consideradas como un grupo desfavorecido que reivindica derechos, sino como
sujetos que tienen valores que aportar a la
sociedad, en general, y a la organizacin
laboral, en particular. El valor potencial del
gnero en el momento de cambio actual ha
sido descrito recientemente con estas palabras:
El valor del gnero debera formar parte
de un proyecto ms amplio de cambio
organizacional que abarcara a toda la
fuerza laboral. Cualquier compaa debera poder desarrollar el potencial ofrecido
por las mujeres: buena comunicacin y
habilidades de relacin, capacidad para
manejar el estrs e innovacin creativa.
Ms an, puesto que las mujeres no han
interiorizado los valores, creencias y
mtodos convencionales de la organiza-

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cin laboral, pueden actuar como mejores

agentes de cambio 1.
En el actual proceso de cambio, los modelos tradicionales de organizacin laboral se
muestran caducos y no resultan demasiado
provechosos. Esta inadecuacin se explicita,
de manera clara, en las actividades directivas, actividades que, hoy en da, requieren
grandes dosis de iniciativa, asuncin de responsabilidades y buen entendimiento con el
equipo de trabajo. El estilo directivo clsico,
de jefe nico que ordena y manda, no se adapta a las necesidades empresariales del
momento. En su lugar aparecen nuevos
modelos directivos, cuyo xito procede, ms
que de mandar, de liderar a un grupo y conseguir que entre todos se desarrolle un sentido
de equipo y de empresa comn, que haga que
sus miembros se sientan partcipes del trabajo y responsables de sus respectivas competencias. Carisma, capacidad de liderazgo,
innovacin, direccin horizontal son conceptos que parecen ms acordes con esta nueva
modalidad de direccin.
La evolucin registrada en los estilos de
direccin refleja, a su vez, algunos cambios
histricos, entre los que cabe destacar, por un
lado, una reduccin en la consideracin del
estilo de liderazgo como una esencia, que se
desarrolla al margen de la experiencia personal, de las condiciones situacionales y del
aprendizaje. Y, por otro lado, el incremento
del nmero de mujeres profesionales y la consiguiente redefinicin del perfil directivo
ideal tomando en consideracin las ventajas
de las cualidades femeninas.
La investigacin procedente de la Psicologa de las Organizaciones ha sintetizado dos
tipologas dominantes en la cultura laboral,
denominadas respectivamente estilo transaccional y estilo transformacional. En el liderazgo transaccional (Rosener, 1990), la direccin se orienta a conseguir los objetivos labo-

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Aeropuerto de Roma.

rales propuestos. De ah la denominacin de

que es un estilo orientado a la tarea. La
actividad directiva consiste en una serie de
transacciones con los subordinados, intercambiando recompensas por los servicios
prestados, o castigos por los desempeos
inadecuados. Es un estilo caracterizado por el
poder de la autoridad formal, donde el directivo inicia actividades en el grupo, las organiza y define la manera en que hay que hacerlas, y que incluye como comportamiento insistir en los estndares y decidir en detalle qu
se debe hacer y cmo hay que conseguirlo.
El liderazgo orientado a las personas o
estilo transformacional se define como aqul
que promueve la participacin de los miembros del equipo, de los grupos y de la organizacin en su conjunto. Se caracteriza por
prestar mucha atencin al funcionamiento
del grupo y saber crear un clima de confianza
con los miembros del equipo. Este estilo de
direccin tiende a fomentar la interaccin
personal y la motivacin hacia el trabajo,
realzando el valor de la relacin y el poder
compartido.
Aunque, en tanto tipologas tericas que
son, ninguno de los dos estilos descritos se
corresponde con el comportamiento habitual
de las personas, el estilo de direccin orientado a la tarea refleja, hasta cierto punto, el
pensamiento estereotipado masculino, mientras que el estilo orientado a las personas se
asocia con las caractersticas del estereotipo
femenino.
Segn Grant (1988), hay seis mbitos de la
experiencia, histricamente vinculadas con el
desarrollo de la feminidad, que pueden ser
relevantes para las demandas que plantea la
nueva organizacin laboral actual en relacin
con el mbito de la direccin: i) comunicacin
y cooperacin; ii) afiliacin y vnculo; iii)
poder; iv) concrecin; v) emotividad y vulnerabilidad; y vi) empata. En el entorno laboral
directivo, la mayor capacidad general de las
mujeres para participar y hacer partcipes a
los miembros de su equipo de las decisiones a

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tomar, as como su mayor inclinacin hacia

comportamientos cooperativos es determinante para favorecer el bienestar psicolgico
y el nivel de compromiso de los empleados con
sus respectivos trabajos. La afiliacin, es
decir el sentirse miembro de un equipo, casi
una familia, favorece la integracin y puede
ser un remedio eficaz para hacer frente a los
sentimientos de alienacin y soledad. El
poder femenino, entendido no como capacidad
sobre el grupo sino del grupo y por el grupo, se
puede convertir fcilmente en una fuerza
transformadora, beneficiosa para la organizacin laboral. Por su parte, el pensamiento
concreto, la mayor facilidad de las mujeres
para mostrar emociones y sentimientos y su
mayor empata constituyen recursos humanos que pueden ser beneficiosos tanto para el
clima organizacional como para la mayor
efectividad del trabajo en equipo.
Autores como Helgesen (1990) o Loden
(1986) sintetizan en dos las caractersticas
bsicas del estilo de direccin femenino. Por
un lado, una relacin horizontal basada en la
colaboracin interactiva y poco jerarquizada
entre el directivo y los miembros del equipo,
y, por otro, la utilizacin de la intuicin y la
empata como modos eficaces de resolver problemas.
En un momento como el actual, caracterizado por la globalizacin, inestabilidad e
imprevisibilidad, la conjuncin de ambos
estilos puede resultar provechosa para la
organizacin. Con ello se consigue compatibilizar el sentimiento compartido de que el
equipo es artfice de los logros conseguidos
con la orientacin de esfuerzos comunes
hacia una meta.

2.2. Valor de la diversidad de gnero y

cambio organizacional
La diversidad de gnero en la fuerza laboral, la heterogeneidad en los equipos directivos y la variabilidad en los estilos de liderazgo aporta nuevos valores y presenta ventajas

para las personas y para el progreso social,

adems de poder evaluarse por su rentabilidad econmica. Desde una consideracin
individual, las consecuencias comportamentales y actitudinales positivas que tiene la
diversidad en la vida de las mujeres son evidentes. La progresiva profesionalizacin
femenina y el incremento de mujeres ocupando posiciones directivas repercute sobre su
nivel de autoestima, sentido de auto eficacia
y motivacin de logro. Socialmente dicho
incremento contribuye al aprovechamiento
de los recursos humanos disponibles y sirve,
adems, para modificar los prejuicios sociales
sobre la carencia de aptitudes y/o actitudes
directivas de las mujeres, consiguiendo as
una valoracin simblica de las mujeres, en
general, y de los rasgos prototpicos femeninos. Finalmente, el argumento empresarial
bsico para sostener la diversidad de gnero
es que este criterio puede contribuir a aumentar los beneficios econmicos.
No a cualquier mujer, por el simple hecho
de serlo, hay que suponerle el desarrollo de
los rasgos que configuran la feminidad. Si
miramos a nuestro alrededor y observamos
cmo se comportan las personas, vemos que
las diferencias entre una mujer y otra pueden
llegar a ser tan grandes como las que se dan
entre un varn y una mujer. Rasgos psicolgicos, como la expresividad emocional o las
habilidades comunicativas, y competencias
directivas, como la capacidad de sntesis o de
saber negociar ante una situacin conflictiva,
pueden estar muy acusadas en una mujer y
muy poco en otra. Incluso una misma persona, en funcin del contexto situacional en el
que se desenvuelva, puede mostrarse muy
extravertida o muy reservada, puede aparentar un gran control emocional o, por el contrario, manifestar sus sentimientos sin ningun pudor. Por regla general, en situaciones
pblicas, en las que la persona se sabe observada, todos tendemos a manifestar comportamientos ms acordes con las prescripciones
sociales de gnero. Las mujeres nos hacemos
ms femeninas y los varones ms masculi-

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nos. En la vida privada, sin embargo, los comportamientos se muestran menos estereotipados y suelen presentar mayor riqueza y
variabilidad individual.

nen por qu ser ni ms ni menos ambiciosas

que sus compaeros varones, acaban desarrollando menos ambiciones profesionales,
con lo que se da cumplimiento a la profeca.

De igual modo que la riqueza idiosincrtica de cualquier individuo supera con creces la
simplificacin polarizada de caractersticas
masculinas versus femeninas, las personas
comparten entre s conductas, emociones,
pensamientos, afectos y valores. En trminos
comparativos, mujeres y varones tienen en
comn ms similitudes que rasgos diferenciales. Sin embargo, hemos aprendido a
representarnos mentalmente a unas y a otros
como polos opuestos. Esta representacin
polarizada ha favorecido el desarrollo de los
estereotipos, en general, y el fuerte arraigo de
los estereotipos de gnero, en particular. Un
estereotipo consiste en una simplificacin
deformada de la realidad y, por tanto, nunca
coincide con ella. As, el prototipo de persona
directiva con estilo transformacional o
transaccional no existe en realidad, aunque
sirve para significar a un determinado colectivo humano.

La metfora de la profeca autocumplida

frecuentemente utilizada para explicar los
modos en que la cultura organizacional obstaculiza el desarrollo psquico y social de las
mujeres, puede actuar en sentido contrario, si
se difunde lo que de positivo y valioso hay en
los modos femeninos de actuacin. La sociedad no debe perderse lo que las mujeres aportan como valor ni los entornos organizacionales desaprovechar la aplicacin de determinadas caractersticas femeninas ante los
requerimientos actuales. Hay que contribuir
a transformar la creencia popular que sostiene que las mujeres no tienen motivacin de
poder por nuevas representaciones que realcen el valor social de algunos atributos femeninos en los que histricamente se ha socializado a las mujeres.

Por otro lado, los estereotipos de gnero,

en tanto sistema de creencias que son, no se
limitan a reflejar la realidad de forma esquemtica y simplificada, sino que intervienen
activamente sobre ella y contribuyen a modificar comportamientos e interacciones humanas (Barber, 1998 b). La profeca autocumplida evidencia la fuerza que ejercen las creencias sobre la actividad humana. Existen,
en nuestro entorno cultural, bastantes ejemplos ilustrativos del poder que los prejuicios
sociales pueden llegar a tener sobre la conducta. La idea de que las mujeres son menos
ambiciosas que los varones o que no tienen
madera de directivas favorece, por un lado, el
hecho de que las organizaciones directivas las
valoren menos y, por tanto, se resistan a contratarlas; y, por otro lado, el que ellas lleguen
a creerse que no sirven, con lo cual pueden
esforzarse menos y poner menos empeo en
su promocin profesional. El resultado final
es que estas mujeres, que en principio no tie-

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RESUMEN: Este artculo se plantea como objetivo bsico aplicar la perspectiva de gnero al anlisis de la
situacin laboral en los pases desarrollados. A partir del reconocimiento de que la discriminacin contra las mujeres pervive en el mercado del trabajo como fenmeno generalizado, se
describen dos modos complementarios de afrontamiento ante esta situacin. El enfoque del
techo de cristal se interesa por conocer cules son las principales barreras, aparentemente
invisibles, que obstaculizan el progreso profesional de las mujeres. Por el contrario, el enfoque
de la diversidad, con un tono ms positivo y novedoso, apela a las ventajas de este criterio y a
los beneficios que la diversidad de gnero puede aportar a las organizaciones y al progreso
social. La investigacin terica y emprica sobre obstculos y barreras laborales presenta como
conclusin que, en el momento actual, el techo de cristal lo apuntalan dos consistentes pilares
referidos a la cultura organizacional dominante, caracterizada por la persistencia de creencias
sociales estereotipadas sobre los gneros, y a las responsabilidades familiares asumidas mayoritariamente por las mujeres. Aunque todava se carece de resultados concluyentes en la aplicacin de la diversidad, este enfoque incide en la necesidad de incorporar los valores de gnero como un modo til de abordar la complejidad y ambigedades caractersticas de los entornos organizacionales.

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