Las polticas pblicas La poltica pblica nace de la necesidad de crear mediante un proceso

de deliberacin y debate herramientas para solucionar problemas que afectan a un pblico

definido, representado por lderes y entidades que se conectan por diversos mecanismos
con el estado y as tomar una decisin que defina y solucione en dichos contextos. En el
caso Avella & Daz 2006 se reflejan importantes entidades de participacin como lo son las
Juntas de accin comunal que representan el 40% a nivel de convocacin en nmero de
habitantes. Se evidenciaron las fundaciones Corona y ONG minuto de Dios que tenan
como comn denominador el propsito de incentivar el crecimiento integral de las
comunidades y la articulacin entre actores civiles, del sector privado y el estado. As
mismo los turnos de Alcalda encabezados ( Mockus, Pealosa y Garzn ) y como cada uno
le da un tono mediante su mandato, una gestin y un ttulo abanderado a su proyecto. El
resultado de ese trabajo entre los actores mencionados concluye en la necesidad de
fortalecer lderes que entiendas e impulsen los mecanismos estatales para la solucin
efectiva entre la comunidades. Como dificultades en la poltica pblica se evidenciaron 1)
la rigidez del estado y la falta de informacin de los ciudadanos para aplicar los
mecanismos 2) la poltica de turno que no daba continuidad al ideal gnral (EGST por
ejemplo) 3) los talleres que pretendan ensear y no reconocan lo que la otra persona sabia
y se enfocan en las tcnicas y no el fondo de su participacin. Ms que una ventaja
Colombia como estado social de derecho debe reconocer a los ciudadanos y su
participacin debiendo facilitar los mecanismos efectivos y conscientes de los ciudadanos.
El estado gestiona directamente En el contexto de street level bureaucracy los actores que
mida tes los programas del gobierno benefician o sancionan a los ciudadanos son los que
directamente interactan da a da y son el foco de atencin ( policas, docentes, jueces,
trabajadores sociales). proveedores y conservadores del bien pblico. Las ventajas de este
mecanismos es poder tener una presencia aunque limitada de las polticas estatales para
servir a un bien pblico ya sea orden, educacin o justicia. El conflicto principal se debe a
que el aparatismo procedimental o burocracia no lo puede implementar en tiempo real el
funcionario pblico y se convierte en proceso deliberado que muchas beneficia al servidor
y no al objetivo general ya que de igual forma es limitado. El estado que transfiere El
estado segn el new public management incita a que este se reduzca partiendo de su
ineficiencia burocrtica, sabiendo que el mercado proporciona mecanismos ms eficientes
para suplir bienes y servicios. Es decir, reducir el sector pblico hacia la privatizacin para
hacerlo as ms competitivo. Como ventaja se define la orientacin hacia las necesidad de
los ciudadanos en vez de cumplir el orden burocrtico (Minogue 2001, Flowed Models) la
ventaja de este adelgazamiento en el estado y la participacin activa de actores privados
promueve servicios y bienes ms eficientes es decir , enfoque a resultados el pro de dicho
modelo es el riesgo de transferencia ya que si para el estado el control es esencial y el
riesgo es alto en un terreno determinado debe analizar esas condiciones antes de hacer ese
sacrificio. Privado con nimo de lucro. Las entidades privadas tienen como foco principal
el beneficio econmico, sin embargo en la nueva administracin resaltando un tema de
sostenibilidad las empresas han entendido ir ms all de la normativa reglamentaria p de la
fachada ambiental incluir en sus misiones la generacin de valor pblico para poder ejercer
con tica y distincin en un entorno que puedan controlar. Tanto as que han suplido
mecanismos estatales mediante la transformacin de formas de proceder generando lderes
y proyectos como lo muestra el caso Hocol. Empresa de energa en Colombia.
Positivamente es importante que todos los actores incluyendo las privadas reconozcan un
pblico ms all de sus clientes principales. Toda la cadena en la que operan tienen su

impacto y requieren de su gestin. Basado en el punto anterior como reflexin la

confrontacin por la explotacin en el territorio Inga ya que no fue suficiente el esquema
desarrollado por la empresa a tal punto que se nublaba el valor cultural, social y ecolgico
de dicho lugar. El tercer sector Anteriores alternativas analizaron a un estado que le
compete administrar lo pblico y un privado que identifica la interaccin social y se vuelve
responsable de ella. Pero tanto el estado es limitado para actuar y el ente privado tiene
intereses ms dominantes que lo alejan de lo esencial. La alternativa en el tercer sector
( ONG, fundaciones , cooperativas o en general entidades sin nimo de lucro) suple ese
escenario para la accin directa abordando asuntos pblicos como en el caso Intermn
Oxfam cuya misin es contribuir al desarrollo sostenible. Esta organizacin muestra a lo
largo del caso, algunos de los conflictos y contras que pueden llegar a presentar estas
organizaciones, como otros intereses privados o estatales pueden desorientar y poner en
cuestionamiento valores esenciales de la misma, como se refleja en la remuneracin de
empleados o alianzas con algunas empresas. Durante el proceso se identifica que ms que
promocionar campaas su core es ejecutar proyectos de impacto social. Se evidencia que es
debido potenciar el tercer sector para superar barreras que nos separan o nos diferencian o
que velan por derechos que son de todos. Intersectorial o alianzas En el caso de alianza
entre Sturbucks y conservation ( sector privado y tercer sector) vemos como el core y
competencia o recursos claves de dos o ms organizaciones en comn pueden generar un
valor pblico pudiendo integrar experticias. Cuando esto sucede una tercera voz que surge
de la alianza exitosa puede indicar la tendencia, la forma o el ideal esperado de un sistema
en especfico, en este caso Sturbucks pretende mediante toda una cadena generar valor de
manera responsable, justa y certificada por conserverion que le da un plus a un consumidor
final que lo valora. El contra de este tipo de arreglos puede tender precisamente a la prdida
de valor por no enfocar bien la alianza y no articular de manera profunda las competencias
generando rupturas entre las alianzas por el camino y con ellas la prdida de valor.
Santiago Urrea Jaramillo 201318664