Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.
Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu
yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul
pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM
merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan customer value serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan
peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
3. DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen.
Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap
aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing,
managemen biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya
aktivitas ke setiap produk.
2. Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang
dilakukan perusahaan.
Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram
tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a.
Proses ABM
Business process analysis :
2.
Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi
dari satu dept. ke departemen lain.
Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
Activity elimination
o Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
o Activity selection
o Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.
o Activity reduction
o Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan
aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
o Activity sharing
a.
Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah
output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )
b.
c.
Efisiensi
-
KAIZEN
COSTING,
DAN
PENGEMBANGAN
Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara
terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi
waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas
dan pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam
biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.
Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang
memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan
harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan
yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut
Target Costing.
Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase
produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap
pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis
biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan
Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen.
Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk
tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan usaha
pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya
dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus
waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan
saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.
Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan
standard
untuk
membantu
mengidentifikasikan
kemungkinan
perbaikan
aktivitas.
Bencmarking ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu
aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang
dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan
aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan
digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a. Competitive benchmarking
b. Functional benchmarking
c. Generic benchmarking
Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju
peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah
mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang
kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai
secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada
mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam
pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang
konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur
perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi
juga bisa membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan
model baru untuk menjalankan bisnis."
Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah
suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya
terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang
mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka
mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu
akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka
manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan
usaha.
Value and Non Value added Cost Reporting
Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat
memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsurangsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.
Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat
menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun
untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan
Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan
manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk
memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.
Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para
manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada
perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas
yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit
yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis
aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara
anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan
kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam
anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan
volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak
Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi
pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau
daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan
terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi
di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap
perencanaan, perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle
Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut :
a.
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c.
Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian
produk dari perusahaan ke konsumen.
chain
yaitu
seperangkat
aktivitas
yang
dibutuhkan
untuk
merancang,
improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk
itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut
dengan Operational Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal
berikut ini:
1. Efisiensi
2.
3. Waktu
-