KASUS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

CASE 4-6

Grand Jean Company

Disusun oleh:

Caecilia Dian Tamara

Morten Roesman
Reysha Ardelia Abigael

(12)
(31)
(37)

PROGRAM PENDIDIKAN AKUNTANSI BCA

ANGKATAN 31
JAKARTA, 2015

GRAND JEAN COMPANY

Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di

tahun-tahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahahanan
pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi
pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika,
jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean
menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai
variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk
celana yang lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun
sebelumnya.
PRODUKSI
Di setiap 30 tahun terakhir, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual dan
memulai membatasi penjualannya kepada pembeli pada awal empat bulan sebelum
penutupan tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap
pabrik bervariasi, tetapi rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dengan
pengecualian dari dua atau tiga pabrik yang biasanya memproduksi hanya blue denim jeans,
pabrik memproduksi berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas
produksinya dengan mengadakan kontrak atau memborong dengan perusahaan manufaktur
yang independen. Dewasa ini ada 20 kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang
Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari
total penjualan celana panjang yang dijual oleh Grand Jean.
Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi, mengomentari penggunaan kontraktor
luar yang dilakukan perusahaan: Mayoritas kontraktor ini sudah bergabung dengan
perusahaan selama lebih dari lima tahun. Beberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean
secara efisien dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Dalam keinginan kami untuk

mendapatkan produk yang sudah jadi, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa
kontraktor independen yang tidak mengetahui apa yang mereka sedang kerjakan dan dipaksa
untuk menjalankan bisnis setelah satu tahun atau karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya
kami mengetahui dari sebuah pengalaman kontraktor independen dan harga kontrak per unit
apakah kontraktor independen tadi dapat bertahan.
Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin
bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika
kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang
berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal tadi. Jika kami tidak
yakin, kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama
atau kedua, sampai kontraktor mampu membuktikan dirinya.
Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry
garmen cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali
fasilitas yang ada.

SISTEM PENGENDALIAN
Mr. Wicks lanjut berkata: kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense center.
Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya. Saya
cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita punya. Kita bahkan telah
mengembangkan learning curves. Kita tahu bahwa tingkat waktu produksi per pasang celana
penjang mencapai standar dari model dasar celana panjang yang kita buat. Kita menggunakan
informasi ini untuk mrnganggarkan biaya pabrik. Staf pemasaran mengestimasi kuantitas

celana panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya. Informasi itu
digunakan untuk membagi total produksi di antara pabrik-pabrik.
Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe
celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan
mesin dan biaya perubahan mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita
mencoba untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi puncak. Sayangnya, bagian
pemasaran selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana
panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.
Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa
seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya. Kita lihat kinerja lampau pabrik dan
menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang di sekitarnya.
Anggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi
bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik
tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat
mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan
efisiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh
ketidakhadiran pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada
pabriknya. Ketika kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin
masalah tersebut dapat diatasi dengan secepat yang kita bisa.
Dengan jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, kita dapat
menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita
membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana
manajer pabrik berkinerja sebagai expense center.
Kita juga melihat hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. Apakah hubungan di
dalam pabrik telah baik? Apakah pekerja-pekerjanya senang? Pemilik perusahaan ini sangat
fokus pada faktor-faktor ini.
Sebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr.
Wicks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5,
di mana 5 adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Manajemen puncak Grand Jean
menentukan dasar bonus dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara
keseluruhan pada tahun tersebut. Dasar bonusnya sudah sebesar $10,000. Tingkat kinerja
untuk setiap anggota manajemen Grand Jean dikalian dengan dasar bonus ini untuk

menentukan bonus setiap manajer. Misalnya seorang manajer yang tingkat kinerjanya 3 poin
akan menerima bonus $30,000.
Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan pemasaran.
Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar
atas supervisinya daripada manajer pabrik.
Lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti
pada gambar) diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk
mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran
diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang
berubah-ubah perubahan yang sering dalam bauran produk sangat diperlukan. Tenaga
penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing.
Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Ratarata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata total
kompensasinya.
SISTEM EVALUASI
Mia Packard (lulusan sekolah bisnis) menyatakan pendapatnya mengenai operasional
dan sistem pengendalian manajemen Grand Jean, bahwa ia tak sependapat dengan sistem
yang digunakan Mr. Wicks (Wakil Direktur Operasi Produksi) untuk mengevaluasi manajer
pelaksananya. Secara tidak sengaja, Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana
menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer
pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan
datang terjadi kekurangan produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal
yang sama, serta meminta Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks. Mia Packard
akhirnya mencurigai bahwa manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan
produksi secara maksimum. Jika mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan
meningkat, dan mereka tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti
peningkatan tanggung-jawabnya. Mia Packard juga menyatakan, jika ia yang menjadi
manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun.
Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan
setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. Seperti
contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan
staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan

tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu
menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru
dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru disbanding dengan pabrik
yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin
baru dengan mesin lama. Seperti mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan,
memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin
tersebut.

PEMBAHASAN
Tujuan Grand Jean Company secara keseluruhan adalah menjaga posisinya sebagai
perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia dengan menawarkan berbagai variasi
pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang
lengkap untuk wanita. Tujuan ini dicapai dengan menetapkan efisiensi dalam setiap
kegiatannya. Namun ada ketidakselarasan dengan bagian produksinya karena dalam
mencapai efisiensi, Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa
celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pelaksana melakukan hal
tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan
produksi, dan manajer pelaksana juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama.
Bagian produksi tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. Jika Grand Jean
menaikan outputnya, bagian produksi tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara
maksimum. Jika bagian produksi meningkatkan output, kuota produksi mereka akan
meningkat, dan bagian produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti
peningkatan tanggung-jawabnya.
Sementara di bagian pemasaran, dengan adanya pemberian bonus yang didasarkan
dari pencapaian target penjualan, maka tujuan dari bagian pemasaran adalah pencapaian
target penjualan. Tujuan dan cara bagian pemasaran mencapai tujuannya selaras dengan
tujuan keseluruhan perusahaan.
Sistem anggaran manufaktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik
tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. Membuat anggaran yang
sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama berdiri tidak relevan
karena pabrik baru biasanya memiliki mesin yang lebih baru sehingga proses produksinya
pun menjadi lebih efisien dari pabrik yang sudah lama. Pabrik yang sudah lama berdiri juga
harus mengeluarkan biaya-biaya lain yang lebih tinggi dibandingkan dengan pabrik baru
seperti biaya atas kerusakan mesin dan biaya maintenance yang lebih tinggi.
Untuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai
revenue center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi. Bagian
pemasaran memberikan informasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang untuk setiap tipe
yang akan diproduksi kepada bagian produksi. Informasi ini digunakan dalam penetapan
jumlah produksi setiap pabrik. Grand Jean memang ingin mencapai tingkat efisiensi puncak.
Efisiensi puncak dapat dicapai dengan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe

celana panjang selama satu tahun. Apabila bagian produksi melakukan hal tersebut, maka
jadwal produksi bagian produksi tidak sesuai dengan estimasi yang dibuat bagian pemasaran.
Bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai
dengan memberikan skala dari 1 sampai 5; dasar pengukuran dari kinerja dan profit
perusahaaan secara keseluruhan. Menurut kami, penetapan bonus manajer pabrik yang
didasarkan pada profit perusahaan secara keseluruhan tidak relevan karena dalam
mendapatkan profit perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya tanggung jawab manajer
pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian pemasaran, keuangan dan administrasi,
dan perencanaan.
Penetapan bonus manajer pabrik sebaiknya didasarkan dari profit bagian produksi saja.
Bagian produksi layak dijadikan profit center karena bagian produksi memenuhi dua kondisi,
yaitu:
1. Manajer memiliki akses informasi yang dibutuhkan dalam membuat keputusan.
- Manajer pabrik mendapatkan informasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang
untuk setiap tipe yang akan diproduksi dari bagian pemasaran. Dari informasi
tersebut, manajer produksi membuat keputusan jumlah dari setiap tipe celana
panjang yang akan diproduksi.
2. Ada cara mengukur efektifitas dari trade-off yang dibuat manajer terhadap pendapatan
dan biayanya.
- Efektifitas dapat diukur dengan membandingkan total produksi dengan biaya yang
dikeluarkan.
Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 25 manufaktur sebagai profit center.
Karena dengan menjadi profit center, seorang manajer manufaktur tidak hanya menangani
masalah produksi, tetapi manajer perusahaan juga dituntut untuk mengendalikan kualitas
produk, melakukan penjadwalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan
atau pemasaran produknya (dimana, kapan, dan bagaimana). Walaupun hal tersebut diluar
kendali manajer manufaktur, namun menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat laba lebih
baik daripada hanya menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat beban. Karena manajer
akan merasa memiliki tanggung jawab atas keberlangsungan perusahaan dengan
mempertimbangkan hal lain yang mempengaruhi penjualan dibanding hanya fokus terhadap
masalah produksi saja. Membuat bagian manufaktur menjadi pusat laba juga akan membuat
manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang lebih efektiv dan efisien, atas tugas yang
saling terkait.

Dalam alternatif a, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
revenuenya diukur berdasarkan harga jual kepada retailer dan distributor. Sedangkan harga
jual ini merupakan kewenangan dari bagian penjualan. Manajer pabrik tidak memeiliki
wewenang untuk menetapkan harganya tetapi manajer pabrik diminta bertanggung jawab atas
revenue tersebut. Alternatif ini tidak tepat dalam pengukuran kinerja manajer pabrik karena
penetapan harga celana panjang yang dijual kepada retailer dan distributornya tidak berada di
bawah kendali manajer pabrik.
Dalam alternatif b, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
pendapatannya diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap
markupnya. Selama biaya aktual produksinya masih tidak melebihi biaya standar penuh
ditambah dengan persentase tetap markupnya, kinerja pabrik akan dinilai masih tetap
menghasilkan profit sehingga manajer pabrik masih akan tetap mendapatkan bonus. Hal ini
dapat menyebabkan kinerja manajer pabrik menjadi kurang efisien karena manajer pabrik
akan menganggap revenue yang diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan
persentase tetap markupnya sebagai ukuran biaya standarnya.
Dalam alternatif c, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk membuat celana
panjang serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi pabrik untuk berproduksi
lebih efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya aktual di
pabrik tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada perusahaan luar untuk
membuat celana panjang serupa.
Sebaiknya menggunakan alternatif c dalam mencatat pendapatan untuk setiap pabrik.
Alternatif c dapat mendorong manajer pabrik berkinerja lebih efisien. Untuk mencapai
penggunaan biaya yang lebih rendah secara keseluruhan perusahaan, perusahaan akan
memilih biaya yang paling rendah antara memproduksi celana panjang sendiri atau
membelinya dari perusahaan luar. Apabila biaya memproduksi celana panjang sendiri lebih
besar daripada membelinya dari perusahaan luar, maka perusahaan sebaiknya membeli celana
panjang tersebut dari luar perusahaan karena biayanya yang lebih rendah. Biaya membeli
celana panjang dari luar biasanya lebih sulit untuk dibuat lebih rendah.
Oleh karena itu perusahaan akan lebih memilih untuk mencapai biaya produksi yang
lebih rendah dibandingkan dengan menegosiasikan biaya yang lebih rendah dengan
perusahaan luar. Supaya pabrik mencapai biaya produksi yang lebih rendah daripada biaya
membelinya dari perusahaan luar, manajer pabrik sebaiknya bertanggung jawab atas profit.
Tingkat pendapatan yang dicatat adalah tetap karena diukur berdasarkan harga beli dari

perusahaan lain. Dampaknya adalah manajer produksi akan berusaha untuk selalu berkinerja
lebih efisien sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena
bonus manajer tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur
di dalam pabrik tersebut.