ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

Acadmico: Daniel Miranda Sala

Mail: daniel.miranda.sala@gmail.com

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

PARMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIN
1. ESPECIALIZACIN
2. FORMALIZACIN
3. PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO
4. DEPARTAMENTALIZACIN
5. DESCENTRALIZACIN
6. DISPOSITIVOS DE ENLACE

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1.- ESPECIALIZACIN

HORIZONTAL

VERTICAL

N de tareas diferentes desarrolladas en el

puesto

Libertad de actuacin sobre las tareas del

puesto

Menor nmero de tareas diferentes en el puesto

implica puestos ms especializados.

Menor libertad en la manera de realizar las tareas del

puesto implica puestos ms especializados.

Mayor nmero de tareas diferentes en el puesto

implica puestos menos especializados.

Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del

puesto implica puestos menos especializados.

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

2.- FORMALIZACIN
Es el uso de reglas y procedimientos en la organizacin.
Contiene la normalizacin de procesos.

OBJETIVO

Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo

VENTAJAS

Un comportamiento previsible y ptimo del individuo

Aumentar la eficiencia
Mecanismo de seguridad de los empleados
Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

PROBLEMAS

Reduccin de las relaciones personales

Rechazo automtico a ideas innovadoras
Mala atencin a los clientes
Menor motivacin del trabajador

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3.- PREPARACIN Y
Obtencin de los conocimientos relacionados al puesto
Normalizacin de habilidades

MAYOR PREPARACIN

MENOR FORMALIZACIN

Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa

ADOCTRINAMIENTO
Parmetro de socializacin de los trabajadores:
Inculca la cultura de la empresa.
Manera de hacer las cosas en la empresa.
Estilo de adopcin de decisiones en la empresa.
Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
Agrupacin de puestos en unidades organizativas

VENTAJA
INCONVENIENTE

Facilita la coordinacin DENTRO de las unidades

Dificulta la coordinacin ENTRE unidades

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
Criterios de Departamentalizacin
1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
2. DEPARTAMENTALIZACIN POR UEN
3. DEPARTAMENTALIZACIN PORPRODUCTO
4. DEPARTAMENTALIZACIN POR REA GEOGRFICA
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES
6. DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Agrupacin de los puestos en

funcin del tipo de actividad.

Gerente General

Gerente de
Administracin

rea Confeccin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Gerente de
Produccin

rea Etiquetado

Gerente de
RR.HH.

Gerente
Comercial

Gerente
Finanzas

rea Inspeccin

Estimula la especializacin.
Facilita el desarrollo profesional de los especialistas.
Los procesos de capacitacin y desarrollo son ms sencillos debido a la especializacin del trabajo.
Facilita la supervisin.
Genera lneas de comunicacin simple y claras.
Simplifica la toma de decisiones.
Se aplica mejor en medios ambientes estables.
Experimentos indican que en ambientes estables, las empresas con estructuras funcionales tendan a
fabricar productos de mayor calidad que con otro tipo de estructuras.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Agrupacin de los puestos en

funcin del tipo de actividad.

Gerente General

Gerente de
Administracin

rea Confeccin

Gerente de
RR.HH.

Gerente de
Produccin

rea Etiquetado

Gerente
Comercial

Gerente
Finanzas

rea Inspeccin

1. Problemas de coordinacin (es ms difcil) entre las reas.

2. Formacin de culturas departamentales.
3. Cuellos de botella (saturacin de la direccin general).
4. El personal tiende a identificarse ms con su departamento que con la empresa.
5. Hay poca cooperacin entre las reas cuando hay un trabajo urgente, por crear fronteras entre los
deptos. (las fronteras son por las metas en los deptos. y el presupuesto que se le asigna).
6. Cuando existe un problema que no encaja en una rea en particular, es difcil de solucin ya que el
gerente le resulta complicado resolverlo o lo traspasa a otra rea.
7. Son poco flexibles y no son cmodas en ambientes inestables.

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO O PROYECTO
Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de una
lnea de productos

1. Se concentra la atencin en lneas de productos / proyectos

2. Rpida respuesta a los mercados de productos / proyectos
3. Mejor conocimiento de la aportacin de cada lnea / proyectos
4. Propicia la innovacin dentro de cada unidad.
5. Se puede actuar ms rpidamente para satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes
6. Cumplen mejor los plazos de entrega y con el control de costos.
7. Est preparada de mejor forma para ambientes cambiantes Ej. cambiar / eliminar un producto.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO O PROYECTO
Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de una
lnea de productos

1. Los gerentes de divisin son un sinnimo de gerentes generales, por lo que deben tener
mayores habilidades y experiencia, y por tanto su costo por concepto de honorarios es
mayor.
2. Los subordinados tienden a ser ms inseguros ante posibles despidos.
3. Los trabajadores muestran menos fidelidad ante su empresa.
4. Disgrega a los especialistas en los distintos proyectos o productos y no los rene por rea
como la organizacin funcional.

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR REAS GEOGRFICAS
Propio de empresas grandes y
diversificadas territorialmente.
Cada departamento es responsable
de una zona geogrfica.

1. Se concentra la atencin en los mercados geogrficos, es decir, los esfuerzos se

concentran para satisfacer las necesidades especficas de cada regin (se est lo ms
cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de los proveedores).
2. Rpida respuesta a los mercados geogrficos.
3. Mejor conocimiento de la aportacin de cada zona.
4. Se cuenta con personal especializado del pas o la zona.
5. Con ambientes cambiantes en una regin / pas puede no afectar a las otras filiales.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR REAS GEOGRFICAS
Propio de empresas grandes y
diversificadas territorialmente.
Cada departamento es responsable
de una zona geogrfica.

1.
2.
3.
4.
5.

La alta direccin pierde control sobre las filiales.

La coordinacin se complejiza cuando hay gran dispersin geogrfica (ej. Por usos horarios).
Altos costos en coordinar las diferentes regiones o zonas.
Altos costos por la necesidad de mantener una sucursal en cada regin / pas.
Se requiere una estructura completa en cada regin, aunque ms pequea que en la matriz.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.4. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES
Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de un tipo de cliente. los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalizacin, la cual refleja un inters fundamental por el consumidor (o
usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.

Presidente
Hospital del
Trabajador
1.
2.
3.
4.
5.

Fuerza
Area

Banco
Estado

Minera
Candelaria

Se concentra la atencin en tipos diferentes de clientes.

Rpida respuesta a los mercados de clientes.
Mejor conocimiento de aportacin de cada tipo de cliente.
Propicia la innovacin dentro de cada unidad.
El proceso de toma decisiones para la resolucin de problemas est directamente
relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.4. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES
Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de un tipo de cliente. los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalizacin, la cual refleja un inters fundamental por el consumidor (o
usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.

Presidente
Hospital del
Trabajador

Fuerza
Area

Banco
Estado

Minera
Candelaria

1. Hay una dependencia del cliente, por lo que la estructura depender del xito del negocio
del cliente.
2. A veces hay exigencias por parte de los clientes que son difciles de satisfacer.
3. Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolucin de problemas en el rea de
clientes.
4. Es posible que algn grupo de clientes quede fuera de las divisiones y
no se le atienda adecuadamente.

PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.5. DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL
Es la combinacin de una estructura funcional con una de producto o clientes llamada matriz.
Esta estructura esta presente habitualmente en industrias de alta tecnologa con empleados
altamente calificados. A medida que pasa por diferentes fases, se necesitan diferentes
especialistas, que se van liberando a otros proyectos en la medida que terminan.
Direccin general

compras

produccin

marketing

finanzas

I+D+i

sistemas

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.5. DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL
Direccin general

compras

produccin

marketing

finanzas

I+D+i

sistemas

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

1. La empresa tiene una orientacin hacia los resultados, enfocando la generacin de

utilidades de los proyectos.
2. Aprovecha las ventajas de ambas estructuras y al mismo tiempo evita sus
desventajas, es decir, hay una bsqueda de la excelencia tcnica y cumplimiento
de plazos y control de costos.
3. Se adapta con facilidad en los ambientes estables como los inestables.

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4.- DEPARTAMENTALIZACIN
4.5. DEPARTAMENTALIZACIN MATRICIAL
Direccin general

compras

produccin

marketing

finanzas

I+D+i

sistemas

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

1. Confusin ante los niveles jerrquicos de cada trabajador. Su direccin se torna compleja.
2. Excesivas luchas de poder entre los gerentes funcionales y de producto.
3. Costos burocrticos altos, ya que los sueldos de los empleados son ms altos por su ala
calidad. Promueve la burocracia y frena el espritu creativo.
4. Se gasta Tiempo y dinero para establecer nuevamente relaciones de equipo y despegue
del proyecto.
5. Las relaciones de tareas y roles se vuelven ms complejas.

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5.- DESCENTRALIZACIN
Es la dispersin de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIN

DELEGACIN O
DESCENTRALIZACIN

En algunas organizaciones la toma de decisiones est

altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un
ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar.
En otros casos la toma de decisiones est descentralizada; la
autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarqua.

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5.- DESCENTRALIZACIN

MUCHA DELEGACIN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA

ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
POCA DELEGACIN
DE AUTORIDAD

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5.- DESCENTRALIZACIN
Factores que Influyen en el Grado de Descentralizacin
Favorecen la centralizacin
El entorno es sencillo y estable.
Decisiones tratan aspectos importantes.
Direccin intermedia poco capacitada.
Empresas de menor dimensin y escasa
diversificacin.

Favorecen la descentralizacin

El entorno es complejo e incierto.

Decisiones tratan aspectos cotidianos.
Direccin intermedia capacitada.
Empresas de mayor dimensin y mayor

Ritmo de crecimiento lento.

diversificacin.

Dificultad para ejercer control.

Ritmos de crecimiento rpidos.

La empresa se enfrenta a una crisis.

Posee mecanismos de control efectivos.

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5.- DESCENTRALIZACIN
Factores que Influyen en el Grado de Descentralizacin
1.

Todo supervisor debe recibir autoridad en igual

magnitud que la responsabilidad que tiene asignada,
es decir, cuando el jefe delega, traspasa parte de su
autoridad, pero conserva la totalidad de la
responsabilidad. Por lo tanto, la autoridad se delega y
la responsabilidad no.

2.

Se suelen delegar las decisiones de ndole tctica u

operativa.

3.

No delegar decisiones estratgicas.

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