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INTRODUCCION______________________________________________________________________ 7
1
1.2
DEFINICION DE CALIDAD___________________________________________________19
3.2
4.2
4.3
4.4
MISIN _____________________________________________________________________32
4.5
VISIN ______________________________________________________________________32
4.6
4.7
PRODUCTOS ________________________________________________________________32
4.8
CLIENTES ACTUALES_______________________________________________________33
CARACTERIZACION DE PROCESOS_________________________________________53
7.8
7.9
PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS_______________________________________80
8.4
EVALUACIN ECONMICA______________________________________________________97
10
CONCLUSIONES_____________________________________________________________ 103
11
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ANEXOS
INTRODUCCION
3
4
Ibid.
Ibid.
1.1
MARCO TEORICO
hallan bajo una fuerte presin, pues la competencia con los tejidos de importacin llev a
un descenso de los precios.
Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos, con el
objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los 56
concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en el
sector textil y de confeccin: Fbrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro,
Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil, Creaciones
Periquita, Modas Fresita, Fbrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex, Quintex
Qumica Industria y Textil , Ricambro, Paos Vicua, etctera.
El ao 1995 fue realmente desastroso; la mayora de empresas importantes tuvieron
prdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas.
Durante el periodo 1991-1993, la produccin textil en Colombia disminuy ligeramente,
en comparacin con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que hubo un ligero
crecimiento de dicha produccin, a pesar de que siguieron las prdidas de las empresas.
La produccin en confeccin aument en 1992, pero desde entonces fue cayendo
gradualmente.
1.2
Informacin
suministrada
por
la
Cmara
de
Comercio
de
Bogot.
http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.
6 Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2000. DANE. Resumen de las variables principales de
la industria, segn grupos industriales. http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm.
7 Indicadores Sectoriales. BANCOLDEX S.A. Julio de 2003.
5
10
Fuente: DANE
Debido a la reactivacin econmica del sector, es evidente que Calzecol S.A necesita
crecer paralelamente con ste; para lo cual requiere de herramientas competitivas que le
permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir surgiendo no slo con
respecto a su tecnologa sino tambin con respecto a su desarrollo organizacional.
A partir de un directorio de Coltejer, que incluye 4050 empresas, se pueden clasificar las
empresas del sector segn su tamao, de la siguiente manera:8
%EMPRESAS
26.4
19.5
19.1
15.2
6.1
5.8
0.6
7.3
Fuente: Coltejer
Alianza entre todos. Cooperacin Universitaria Minuto de Dios para la Cmara de Comercio
de Bogot y Proexport Colombia. Agosto 2001.
11
Segn la Encuesta Anual Manufactuera (EAM) realizada por el DANE en 1998, el sector
textilero presentaba una alta concentracin en Medelln y Bogot. La capital de la
repblica tena el 38% de los establecimientos de textiles del pas y aportaba el 39% de
los empleos de este sector, as como el 39% del valor agregado de los textiles a nivel
nacional, convirtindose en la segunda ciudad textilera, despus de Medelln. Entre
ambas ciudades concentraban el 81% de los establecimientos textileros del pas, as como
el 84% de los empleos generados y el 86% del valor agregado del sector.
Tabla 2. Colombia: Sector de Textil en 9 Departamentos y Bogot. 1998(M$)
Departamento
Antioquia
#
de %
establecimientos
200
43
Personal %
Ocupado
25677
45
Atlntico
Bogot
12
176
3
38
2243
22323
4
39
Caldas
Cundinamarca
Quindo
Risaralda
Santander
Tolima
Valle
Total Nacional
9
8
0
8
6
6
26
460
2
2
0
2
1
1
6
98
1400
600
0
961
281
1531
1647
57177
2
1
0
2
0
3
3
99
Produccin
Bruta
1.085.834.14
0
102.458.246
973.835.311
%
45
4
41
17.394.206
20.581.222
0
49.759.118
15.457.064
75.162.565
47.159.434
2.404.472.61
4
1
1
0
2
1
3
2
99
Valor
%
agregado
568.873.121 47
42.678.062
475.130.10
9
10.718.051
9.351.101
0
31.831.948
7.977.892
31.364.948
23.308.473
1.209.701.6
16
4
39
1
1
0
3
1
3
2
99
#
de
establecimientos
280
54
209
9
4
9
56
83
28
133
882
%
32
6
24
Personal
Ocupado
22554
4031
14937
1
0.5
1
6
9
3
15
98
623
73
216
4372
2175
2145
10652
62140
Produccin
Bruta
36 826.605.548
6
46.158.343
24 313.088.00
0
1
12.425.100
0.1 2.179.216
0.3 5.742.343
7
79.301.403
4
43.444.090
3
48.798.875
17 184.830.712
99 1.572.005.6
64
Valor
agregado
53 392.370.113
3
26.180.569
20 173.240.14
4
1
7.968.571
0.1 792.386
0.4 3.022.238
5
39.019.955
3
22.283.247
3
22.454.732
12 106.927.268
99 798.250.47
5
12
%
49
3
22
1
0.1
0.4
5
3
3
13
99.5
PLANEACION ESTRATEGICA11
Principios Corporativos
Diagnstico Estratgico
Proyeccin Estratgica
Plan operativo
Monitora estratgica
10
13
Capacidad
Capacidad
Capacidad
Capacidad
Capacidad
directiva
competitiva
financiera
tecnolgica
del talento humano
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
econmicos
polticos
sociales
tecnolgicos
competitivos
geogrficos
14
HISTORIA DE LA CALIDAD12
16
SEGUNDA
GENERACIN
Aseguramiento
de la calidad
TERCERA
GENERACIN
Proceso de Calidad
Total
Orientacin
de la calidad
Orientacin
producto
servicio
Proceso
al Orientacin
o proceso
Proceso
fuera
de
control
Nulo
conocimiento del
proceso
Procesos
rgidos
y
fragmentados
al Orientacin
cliente
Se
establecen
los puntos
crticos de
control del
proceso
Se
establecen
sistemas de
medicin
del proceso
13
CUARTA
GENERACIN
Proceso
de
Mejora Continua
de la Calidad
la Mejora continua
la de los productos
y servicios que
ofrece la organizacin
al Orientacin
a
mejorar todas las
actividades de la
organizacin
Los procesos se
Todos
los
modifican y se
procesos de
orientan
al
la
cliente
organizacin
se
mejoran
Se
utilizan
continuamen
tcnicas
te
avanzadas como
Procesos
el justo a tiempo
fragmentados
Se
inicia
desarrollo
el
de
QUINTA
GENERACIN
Reingeniera
Calidad Total
SEXTA
GENERACIN
y Re-arquitectura de
la organizacin
Rediseo de los
procesos de la
organizacin
De
reas
o
departamentos a
procesos
completos
Rediseo
completo de la
empresa
Rompimiento de
las estructuras
de mercado
Orientacin
a Orientacin directa
procesos
completos y total al cliente
hacia el cliente
Procesos
completos
(reingeniera)
La
organizacin
se
desarrolla
alrededor de los
procesos clave
Las reas de
staff
en
su
mayora
son
excluidas de la
empresa y se
subcontratan
Los procesos de
la organizacin
se
desarrollan
alrededor de los
clientes
El desarrollo
de
Se incrementa la
motivacin
al
Los
equipos
autodirigidos
Desarrollo
humano
y
trabajo
en
equipo14
multihabilidades
Se implanta el
buzn
de
sugerencias del
personal
Se
establecen
los
estndares
de
desempeo
para
los
colaboradores
multihabilida
des
y
la
madurez del
liderazgo
permite que
se
constituyan
equipos
de
mejora
continua
La
comunicaci
n
y
la
informacin
se
incrementa
Los
empleados
participan en
las decisiones
de sus reas
de trabajo
Los
jefes
delegan
el
poder a sus
subalternos
aumentar
la
capacitacin y el
sentido
de
pertenencia
de
cada colaborador
La visin y los
valores
compartidos son
el
marco
de
referencia para la
actuacin de los
colaboradores de
la organizacin
pasan a formar
equipos de alto
rendimiento
al
realizar
las
operaciones de
staff
y
subcontratar
servicios
especiales
La motivacin es
elevada
y
la
responsabilidad
y el sentido de
pertenencia
se
mantienen
elevados
La visin y los
valores
compartidos son
el
marco
de
referencia para
la actuacin del
personal
Fuente: Conocimiento es futuro: Hacia una sexta generacin de los procesos de la calidad.
VALDES, Luigi. Conocimiento es futuro: hacia una sexta generacin de los procesos de calidad. Sexta edicin, Mxico, 1996,Pag..
152-156.
14
18
1.5
DEFINICION DE CALIDAD15
A la palabra calidad se le puede dar diferentes significados dependiendo del papel que
esta desempea dentro de cada una de las reas de la organizacin, entre estas
definiciones se pueden mencionar las siguientes basadas en diferentes puntos de vista:
Criterios basados en el juicio
En 1931, Walter Shewhart defini por primera vez la calidad como la bondad de un
producto. Este punto de vista se conoce como la definicin trascendente (trascender:
elevarse por encima o extenderse notablemente mas all del lmite ordinario) de la
calidad.
Criterios basados en el producto
La calidad es funcin de una variable especifica y medible, y las diferencias en calidad
reflejan diferencias en el valor de algn atributo del producto( producto: bien
manufacturado o servicio).
Criterios basados en los usuarios
La calidad se determina por lo que desea el cliente, desde este punto de vista, la calidad
se define como la adecuabilidad para el uso pretendido, es decir, lo bien que el producto
se comporta al llevar a cabo su funcin pretendida.
Criterios basados en el valor
Un producto de calidad es aquel que es tan til como los productos de la competencia y
que se vende a un precio inferior. O aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una
utilidad o satisfaccin superior.
Criterios basados en la manufactura
La calidad es el resultado deseable de una prctica de ingeniera y de manufactura, es
decir, del cumplimiento de las especificaciones.
1.6
CALIDAD TOTAL
15
por todos en una organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de
los clientes.16
PROCTER & GAMBLE. Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and
Working Councils.( Cincinnati, OH: Procter & Gamble, 1992)
17 EVANS, James. Administracin y Control de la Calidad. Pgs.119-123
16
20
1.7
Planeacin.
1.7.1 Generalidades.18
La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO), es una federacin mundial de
los organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO), que congrega
alrededor de 148 pases, tiene por finalidad promover la normalizacin y actividades
relacionadas a ella, para agilizar el intercambio de bienes y servicios y estimular la
cooperacin a nivel cientfico, econmico, tecnolgico e intelectual, todo ello a nivel
mundial.
La ISO elabora Normas y Guas internacionales conciliando los intereses de usuarios,
fabricantes, comunidades cientficas y gobiernos. Establece adems guas y normas para
evaluar la conformidad. A travs del Comit de Evaluacin de la Conformidad (CASCO),
ISO elabora los requisitos para la certificacin de productos y de sistemas as como los
requisitos para la acreditacin de organismos de certificacin de sistemas, de personal, de
productos y para la acreditacin de laboratorios de calibracin y ensayos.
18
19
20
http://ilo.law.cornell.edu/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/anexo
1.pdf
23
satisfactorio a sus clientes. Esta norma reemplaza las normas ISO 9001:1994, ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994.
La norma ISO 19011: 2002 (Gua relativa a las auditoras de la gestin de la calidad y
de la gestin medioambiental), sustituy a las normas ISO 10011 (Auditoras de los
Sistemas de Calidad) e ISO 14000 (Auditoras Ambientales).
La revisin de las normas ISO 9000 se basa en los siguientes ocho principios de Gestin
de la Calidad21:
Un Manual de Calidad
24
para
asegurarse
de
la
eficaz
Fuente: Norma ISO 10013: 2003. Directrices para la documentacin de Sistemas de calidad
1.7.4 Manual de Calidad.
El manual de calidad forma parte fundamental de la Norma Tcnica Colombiana NTC
ISO 9001 Versin 2000.
El Manual de Calidad es un documento integrador donde se menciona con claridad lo que
hace la organizacin para alcanzar la Calidad mediante la adopcin de un sistema de la
calidad. Est construido teniendo como base los datos extrados de las distintas
actividades de la organizacin24.
El manual de calidad debe referenciar los procedimientos documentados del sistema de
calidad destinados a planificar y administrar en general las actividades que afecten a la
calidad dentro de una organizacin. Es conveniente que un manual de calidad cubra
todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una
organizacin.
Los principales propsitos del manual de calidad son:
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Organizacin de un Manual de Calidad.
2002. http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm
24
25
Suministrar control
aseguramiento.
mejorado
de
prcticas
26
facilitar
las
actividades
de
2.1
MARCO CONCEPTUAL
TRMINOS Y DEFINICIONES25
Los trminos necesarios para el desarrollo del proyecto son los siguientes:
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
Defecto: incumplimiento de un requisito, asociado a un uso previsto o especificado.
Diseo y desarrollo: conjunto de procesos
que transforma los requisitos en
caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema.
Eficacia: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Estructura de la organizacin: disposicin de responsabilidades, autoridades y
relaciones entre el personal.
Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin
en lo relativo a la calidad.
Inspeccin: evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen,
acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con
patrones.
27
28
3.1
OBJETIVO GENERAL
Disear el sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO 9001 versin 2000
para la empresa Calzecol S.A de los procesos de fabricacin de media pantaln,
calcetines y bodies.
3.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
29
GENERALIDADES DE LA COMPAA26
CALZECOL S.A
identificada con Nit: 830.005.927-5 es una empresa legalmente
constituida, que tiene como objeto social la fabricacin y comercializacin de medias para
dama, calcetines para dama, caballero y nio y de bodies.
Actualmente cuenta con 64 empleados de los cuales 40 de ellos, son operarios de planta;
se manejan dos tipos de turnos diferentes,
un turno de 8 horas en la parte
administrativa y en planta exceptuando las operaciones de recubrimiento y mquinas
circulares en las cuales es de doce horas.
Esta empresa se encuentra ubicada en la zona industrial de FONTIBON H.B en la AV
CALLE 13 No. 126-61.
Fuente: Autores
26
4.1
ORGANIGRAMA ACTUAL
Calzecol S.A ha definido el siguiente organigrama el cual define los cargos existentes y su
jerarqua dentro de la compaa.
REVISOR FISCAL
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
SUBGERENTE OPERATIVO
CONTABILIDAD
GERENTE DE PRODUCCION
TESORERIA
JEFE DE PLANTA
COMPRAS
MANTENIMIENTO
VENTAS
PRODUCCION
RECURSOS HUMANOS
31
4.3
4.4
MISIN
VISIN
Ser lideres del sector textil Colombiano; destacndonos, por la excelencia y calidad en la
elaboracin de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y
ahnco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa gua del Espritu
Santo de Dios quien nos da la conviccin y solidez.
4.6
PRODUCTOS
Media pantaln velada o mate y media slack en colores Brown, canela, caramelo,
sultn, negro, caf, durazno, salmn, ceniza, negro, negro verde, azul y blanco.
32
Bodies.
Medias Pantymallitas
La compaa trabaja con varias marcas entre las cuales la ms reconocida por sus
clientes es Atreme, las otras son Lauli Women, Pop Line, Treton Kids, Treton Gatto y My
Body Laulita.
4.8
CLIENTES ACTUALES
Distribuidora Teltex
P & Z LTDA.
El Gran mayorista
Distribuidora Karen's
Mecontex LTDA.
Central de Medias
Textiles Valeria
Textiles D'Larean
Distribuidora Rosiney
Inversiones la Y
Mercantil El Abuelo
Pronalroja
Multimedias Nacionales
Hega G. B LTDA.
Guimatex LTDA
Textiles Intimos
Gobotex LTDA.
Inversiones Gobotex
33
CI Unimedias E.U
Protela S:A
Vidatex LTDA.
Gobo LTDA.
Triunfotex LTDA.
Inversiones G.C.U
Medias Graffy
Los otros 274 clientes son personas independientes ubicadas en diversas ciudades del
pas con establecimientos pblicos o son simplemente distribuidores, muchos de los
cuales manejan bajos volmenes de pedido.
Entre sus clientes actuales la compaa cuenta con aproximadamente el 42% en Bogot,
es decir, casi la mitad de sus clientes, el otro 58% se encuentra distribuido en diferentes
ciudades del pas entre las cuales estn Ccuta, Ipiales, Medelln, Bucaramanga, Cali,
Pereira, etc.
42%
Clientes
Bogot
Otras
ciudades
58%
34
5.1
Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las
mquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra
recubierta.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
Seccin de circulares
35
Seccin de confeccionado
Cuadre de body: Por medio de las hormas el operario se encarga de hacer un cuadre de
body, es decir una inspeccin visual en la cual detecta las no conformidades que puede
llegar a tener el producto.
Entradas: Tubo de body
Salidas: Tubo de body con primera inspeccin
36
37
38
39
Seccin de tintorera
40
41
Seccin de circulares
Tejido (circulares): Los tubos de hilo son ubicados en las mquinas tejedoras y se inicia
la elaboracin del calcetn, el cual ha sido previamente diseado a travs del software de
la mquina. Como resultado de este proceso, se obtiene el tubo de calcetn, este nombre
debido a su forma tubular.
Entradas: Tubo de hilo
Salidas: Tubo de calcetn
Figura 19. Mquina tejedora
Seccin de confeccionado.
Volteo de media: Antes de realizar el volteo se realiza una inspeccin visual. El operario
se encarga de voltear el tubo de media que sale al revs de la seccin de circulares por
medio de la mquina de succin adaptada por la compaa.
Entradas: Tubo de calcetn
Salidas: Tubo de calcetn volteado
42
Puntera
El operario cierra el tubo de calcetn por uno de sus extremos utilizando una mquina
especial de cierre (cerradora), en este punto el calcetn a pasado por su ltima
transformacin y posteriormente es llevado por un operario a la seccin de prehormado.
Entradas: Tubo de calcetn volteado
Salidas: Calcetn
Figura 21. Mquina para puntera (Cerradora)
Seccin de prehormado.
Hormado:
Prehormado: Consiste en insertar el calcetn en una horma con el fin de que sta
adquiera la forma de la misma.
43
Seccin de Empaque.
44
Recubrimiento de hilos
Se realiza la mezcla de las materias primas nylon ref. 25500 y lycra ref. 40 en las
mquinas recubridoras, las cuales entretejen los hilos para formar uno solo llamado lycra
recubierta. Ver figura 7.
Entrada: Nylon y Lycra
Salida: Tubo de lycra recubierta que pasa al siguiente proceso.
Seccin de circulares
45
Seccin de confeccionado.
Puntera: El operario cierra el tubo de media por uno de sus extremos con la ayuda de
una mquina fileteadora, creando as un refuerzo llamado puntera.
Entradas: Tubo de media
Salidas: Tubo de media con puntera.
Figura 24. Mquina fileteadora en proceso de realizacin de puntera media pantaln.
46
Confeccionado: El operario une dos tubos de media por el sitio del corte efectuado
previamente por medio de la mquina de coser y a su vez coloca un refuerzo o parche en
la unin de los tubos de media.
47
Seccin de tintorera.
Seccin de prehormado.
Hormado: Una vez tinturada la media es llevada a la seccin de hormado donde se
realizan varias operaciones de manera consecutiva debido a que la mquina donde
se realizan estas tres operaciones describe una trayectoria circular.
Prehormado: Consiste en insertar la media en una horma con el fin de que sta
adquiera la forma de la misma.
Vaporizado: Esta horma se desplaza por la trayectoria circular de la mquina y
llega a una vaporizadora en donde gracias al vapor la media se seca y reafirma la
tintura. Este proceso se realiza a una temperatura de 80C.
Planchado: Una vez terminado el vaporizado las hormas siguen su trayectoria y
llegan al planchado. En este proceso dos placas (una por cada lado) presionan la
horma; una vez planchada la media queda lista para ser llevada a la seccin de
empacado.
48
Seccin de Empaque.
CONFECCION
PRODUCTO TERMINADO
TINTORERIA
EMPAQUE
SE LE ENTREGA AL PROCESO
DE PLANEACION Y COMPRAS
( Ver anexo 4 )
Planeacin y compras emite una F002 orden de produccin (Ver Anexo 5) la cual se
les distribuye a las secciones de produccin all se encuentra la informacin de la
referencia del producto, el nmero y tamao del lote.
49
Adicionalmente se lleva una hoja de vida de las mquinas F017 Hoja de vida por
mquina (Ver Anexo 6) con el nimo de llevar un control acerca del funcionamiento de
las mquinas y del deterioro de las mismas.
Produccin tambin lleva una ficha tcnica de sus mquinas F018 Ficha tcnica (Ver
Anexo 7) para facilitar su mantenimiento tanto preventivo como correctivo.
Cuando se lanzan nuevos modelos al mercado muchas veces las operarias son las
encargadas de hacer pruebas con los productos, de manera tal que para llevar un control
de estos productos que se sacan de la planta se utilizan los formatos de F019 orden de
salida de muestra (Ver anexo 8).
A lo largo del proceso productivo de los diferentes productos, se realizan inspecciones
para verificar la condicin del mismo, stas se llevan a cabo ubicando el producto en una
horma la cual fue creada por la empresa de acuerdo a sus necesidades, y a travs de
inspeccin visual por parte del operario se analiza que el producto cumpla con las
especificaciones. Como resultado de esta observacin se pueden encontrar los siguientes
tipos de defectos:
50
51
Finalmente se realiza el control de los procesos por medio del formato de F008 "Control
de producto por seccin" (Ver Anexo 4) con los cuales se controla la cantidad de
producto en proceso que se tiene en cada una de las secciones del proceso productivo
(estos formatos son diligenciados diariamente durante el proceso productivo). El diagrama
de flujo del proceso de planeacin se encuentra en el Anexo 14.
Entradas: Ordenes de pedido
Pedidos pendientes o atrasados
Salidas: Orden de produccin.
CARACTERIZACION DE PROCESOS
Dentro de cada una de estas categoras se incluyeron los procesos realizados durante la
operacin de Calzecol S.A de la siguiente, manera:
53
CLASIFICACION
PROCESO
GERENCIA
VENTAS
PLANEACION
DE
PRODUCCION
PRODUCCION
PROCESOS DE
DIRECCION
PROCESOS DE
PRODUCCION
PROCESOS DE
SOPORTE
OBJETIVO
ALMACEN
ENTREGA
COMPRAS
Fuente: Autores
54
6.1
Algunas de las quejas de los clientes son conocidas por la compaa pero no se tiene
en cuenta como una herramienta en el mejoramiento de procesos, una herramienta
para conocer las no conformidades ms representativas.
6.2
Calzecol S.A actualmente no cuenta con una planeacin estratgica delimitada que le
permita conocer su situacin actual y crecer teniendo en cuenta las oportunidades que le
brinda el mercado en el cual se desarrolla.
55
Los nicos aspectos desarrollados por Calzecol S.A contemplados dentro de una
planeacin estratgica es la definicin de la misin y la visin de la compaa las cuales
se exponen a continuacin.
Misin
Ofrecer a nuestros consumidores productos que satisfagan y se adecuen a su
presentacin personal, permaneciendo con excelencia en el mercado nacional e
internacional, por siempre.
Debilidades encontradas:
Visin
Ser lderes del sector textil Colombiano; destacndonos por la excelencia y calidad en la
elaboracin de nuestros productos, enfatizando el rendimiento generado, por el esfuerzo y
ahnco, con el que trabajamos; Teniendo de nuestro lado la valiosa gua del Espritu
Santo de Dios quien nos da la conviccin y solidez.
Debilidades encontradas:
No tiene consistencia con los principios corporativos pues cuando se dise stos no
existan.
56
por parte de los autores del presente trabajo de grado, adems, se realizaron reuniones y
entrevistas con el Gerente General de Calzecol S.A en las cuales se trataron cada uno de
los tems que componen las tablas para el diagnstico del PCI y del POAM.
La observacin directa se bas en la comparacin de cada uno de los tems con respecto a
la situacin evidenciada por la compaa durante su operacin, el propsito de esta
observacin era no depender solo del criterio del personal de la compaa con respecto a
su situacin actual sino tener un punto de vista diferente y poder realizar una
comparacin ms objetiva entre los aspectos a analizar.
La metodologa para realizar la observacin de los procesos fue la siguiente:
La entrevista realizada al Gerente General se realiz con el propsito de tener una visin
clara de la percepcin de ste con respecto a la situacin actual de la compaa. La
metodologa utilizada o pasos a seguir fueron:
Unin de resultados: Finalmente los resultados obtenidos por medio de los dos
mtodos se unificaron y se obtuvieron los resultados que se encuentran a
continuacin.
58
59
60
61
14%
19%
Media Pantalon
Bodies
Calcetin
67%
62
63
Es claro segn la figura 32 que en la percepcin que se tiene de los productos de Calzecol
S.A son productos de muy buena calidad, puesto que el 90.91% as lo considera. Es muy
importante que la empresa sea consciente de este buen posicionamiento que maneja con
sus productos y tome medidas en aquellos tems donde falla como se puede observar en
la figura 31 no son directamente del producto como tal, sino del servicio de distribucin y
principalmente de la capacidad de produccin de la compaa.
6.4
64
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
MEDIO
Ausentismo
Rotacin
Accidentalidad
Falta de actividades
de calibracin.
Retiros
Falta de capacitacinFalta capacidad
y motivacin.
instalada
Alto ruido
Ausencia de
dispositivos
de seguimiento
y medicin.
Falta iluminacin
No se identifican
causas de no
conformidades.
Falta toma de
decisiones con
base en datos.
No existe registro
de proveedores
Falta calidad
en la MP.
Ausencia de metodologa
para cumplir con objetivos
de la compaa.
METODO
Falta orden
y limpieza
AUSENCIA DE SISTEMA DE
GESTION DE LA CALIDAD
Falta inspeccin
de compras
MATERIA PRIMA
Debido a las caractersticas generales que un sistema de gestin de calidad le ofrece a las
compaas que lo implementan, ste les proporciona muchas oportunidades de mejora en
cuanto a procesos, gestin y control, lo cual trae consigo la disminucin de los costos y el
aumento de la productividad. Adems la implementacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad permitir que la compaa sea competitiva dentro del mercado en el cual se
desarrolla y alcanzar nuevos clientes en el mediano largo plazo.
Con la realizacin de este captulo se busca estructurar el sistema de gestin de la calidad
basado en la norma NTC ISO 9001 versin 2000 en miras de una posterior implantacin
en la compaa; bsicamente se quiere establecer los criterios que regirn el sistema de
gestin de la calidad con el fin de obtener los mejores resultados para la empresa.
7.1
PLAN DE CAPACITACIONES
CAPACITACIN
67
Grupo
Horario
Sesion 1
Sesion 2
1
2
3
Jueves-23-Sep/2004
Viernes-24-Sep/2004
Sbado-25-Sep/2004
Jueves-30-Sep/2004
Viernes-01-Oct/2004
Sbado-02-Oct/2004
Fuente: Autores
Qu es Calidad?.
Calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes, entregarles los productos de
acuerdo a los parmetros o consideraciones que tiene en cuenta para determinar que un
producto es totalmente bueno y les va a servir para satisfacer sus necesidades.
68
Con palabras ms tcnicas no es otra cosa diferente a la forma como una organizacin
realiza la gestin empresarial asociada con la calidad.
Toda organizacin para su normal funcionamiento necesita de una documentacin, esto
es simplemente decir como hacemos las cosas, por ejemplo en mi rutina normal, llego a
las 6:00 A.M me pongo mi ropa de trabajo prendo la mquina, mientras esto pasa me
tomo un caf etc., esto con el fin de conocer mejor la actividad de cada uno, es un buen
ejercicio debido a que si uno se sienta detenidamente a ver lo que hace se puede llegar a
dar cuenta que o lo esta haciendo muy bien pero posiblemente lo podra hacer mejor o al
menos lo que hace lo podra hacer mas eficientemente, o algo por el estilo, pero es algo
bueno. En un momento dado es bueno saber lo que cada persona hace, y no que solo lo
sepa la persona porque por alguna razn esa persona puede hacer falta, y en ese
momento no se sabra exactamente que hacer si la persona es la nica que conoce lo que
hace; estn tambin los documentos de control que son buenos porque sino controlamos
lo que hacemos difcilmente lo vamos a poder mejorar debido a que no lo podemos medir.
Tenemos tambin los registros la idea con estos es registrar todo lo que hacemos,
especialmente cuando son errores o problemas que se presentan en alguna parte del
proceso; esto nos va a facilitar la vida en el momento que se vuelvan a presentar, porque
lo que tenemos es que ir a ver la manera que fue resuelto y no perder tanto tiempo
pensando en como hacerlo siendo que ya ha sido solucionado anteriormente.
Para lograr producir y que la empresa tenga un funcionamiento normal necesitamos
tambin de unos recursos entendiendo estos como las mquinas, los computadores, las
hojas esferos, materia prima, recursos econmicos, todo lo que se nos pueda ocurrir para
que la empresa pueda seguir su curso normal.
Todo esto lo utilizamos para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos de
los clientes.
Es importante tener en cuenta que para tener un sistema de gestin de la calidad es
necesario tener una evaluacin permanente de:
La mejor manera de controlar y analizar es precisar todo por escrito, aun las cosas que no
puedan parecer insignificantes, porque para otras personas no pueden ser tan
insignificantes y a dems muchas veces de las pequeas cosas se sacan grandes
soluciones.
Bueno pero como ustedes saben la idea es empezar a trabajar en el diseo de un sistema
de gestin de la calidad aqu en Calzecol S.A, en aras de su posterior implantacin, con el
nimo de alcanzar en un futuro inmediato la certificacin de calidad ISO 9001.
La ISO es la organizacin internacional que se ha dedicado a disear y dar las directrices
para garantizar tanto a los proveedores como a los clientes de una compaa XXX que
esta trabaja con calidad en sus procesos y en sus productos.
Pero debido a que cada compaa dependiendo de su objeto social y razn econmica es
diferente de las dems, la idea es que basados en esas directrices generales cada
compaa determine su necesidad de controles, papeles, procedimientos y todo lo
necesaria para implementar un sistema de gestin de la calidad.
69
De manera pues que existen una SERIE DE NORMAS ISO que son aplicables a la
compaa dependiendo de sus necesidades y estas son:
La norma ISO 9000:2000
Establece los conceptos, principios, fundamentos
y vocabulario del sistema de gestin de la calidad
La norma ISO 9001:2000
Establece los requisitos por cumplir
La norma ISO 9004:2000
Proporciona una gua para mejorar el desempeo
del sistema de gestin de la calidad
Y existen unas normas complementarias a esta gran familia de normas ISO que son:
La norma ISO 19011:2002
Contiene las directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad.
La norma ISO 14001:2004
Sistema Ambiental
La norma OHSAS 18001:2001
Seguridad para las personas en el trabajo
Pero entonces surge la pregunta Por qu tener un Sistema De Gestin de la Calidad?
Esta respuesta se contesta sola teniendo en cuanta todas las cosas que anteriormente
hemos hablado y la verdadera razn es simplemente para lo que toda empresa es creada
realmente para ganar dinero, es por eso que todas las empresas por desordenada que
sean tienen un sistema mediante el cual miden lo que han hecho y controlan y
monitorean sus actividades, aqu existe ustedes sabe que tiene que llevar unos fichos de
produccin, adicionalmente a cada seccin se les da una orden de produccin.
Luego se preguntaran entonces si ya tenemos algo y mal que bien funciona, aunque
podra ser mejor, porque deberamos tener un Sistema De Gestin de la calidad basado en
la norma ISO 9001 versin 2000?
Y la respuesta es la siguiente
70
Reconocimiento Internacional
Esta de moda
Es solo un medio
Bien por otro lado el diseo de este sistema de gestin de calidad no debe:
Pero bien una vez estamos conscientes de la necesidad del sistema de gestin de calidad y
tenemos la aprobacin de la alta gerencia debemos saber que los primeros pasos sern:
Qu hacemos?
Misin
Valores
71
Visin
Otro punto importante es la elaboracin del manual de calidad que no es otra cosa que:
Es simplemente una breve descripcin de la Organizacin y de su sistema de gestin de la
calidad. Y si consultamos la norma nos encontramos con la siguiente definicin de la ISO:
Documento que especifica el sistema de gestin de la Calidad de una organizacin.
Para el diseo del sistema de gestin de la calidad la norma es clara en seis aspectos que
son obligatorios para cada organizacin y son los siguientes:
Obligatorios:
Control de Documentos.
Control de Registros.
Auditoria Interna.
Control de producto no conforme
Accin correctiva.
Accin preventiva.
Opcionales:
Son los necesarios para que la organizacin pueda asegurarse de la eficaz planeacin,
operacin y control de los procesos.
Finalmente se dan explicacin a algunas preguntas que surgen por parte de las personas
asistentes a la capacitacin.
72
Preguntas
Buenas
Malas
Porcentaje de buenas
Porcentaje de malas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
40
36
36
38
41
36
35
40
32
4
8
8
6
3
8
9
4
12
91% 82% 82% 86% 93% 82% 80% 91% 73%
9% 18% 18% 14%
7% 18% 20% 9% 27%
10
42
2
95%
5%
11
39
5
89%
11%
12
38
6
86%
14%
86%
14%
Fuente: Autores.
Figura 34. Evaluacin antes de la capacitacin
Porcentaje de buenas
11
Porcentaje de malas
Fuente: Autores
Como se puede apreciar en figura 34 el porcentaje de preguntas buenas con relacin a las
malas es bastante superior, esto se puede verificar comparando el promedio de preguntas
buenas con respecto a las preguntas malas (Ver Tabla 7) el cual es de 86% contra el
14%.
Con estas cifras se puede concluir que la capacitacin fue exitosa y tuvo un gran impacto
dentro de los trabajadores, lo cual es bastante satisfactorio pues se alcanz el objetivo de
involucrar a todo el personal dentro del diseo del Sistema de Gestin de calidad, para
que de esta manera sean colaboradores activos dentro de todo el desarrollo del mismo
aportando conocimiento y soluciones.
Con respecto a las preguntas erradas debido a que representan un porcentaje no muy
significativo se estima que durante el desarrollo mismo del sistema de calidad los
trabajadores podrn resolver y corregir aquellas inquietudes que les surjan y aquellos
items que no quedaron claros durante las sesiones de capacitacin
7.3
COMIT DE CALIDAD
7.3.1 Integrantes
El comit de calidad qued conformado por los siguientes cargos:
Gerente General
Gerente Comercial
Jefe de planeacin y compras
Jefe de Produccin
Jefe de Almacn
Profesional en Calidad
El comit de calidad estar en cabeza del Gerente general quien lo lidera y tomar las
decisiones ( teniendo en cuenta la posicin de cada uno de los integrantes) que impacten
el Sistema de gestin de Calidad.
El profesional en calidad tiene la responsabilidad de registrar las decisiones que se tomes
en cada uno de los comits que se realicen en actas para que stas sean almacenadas
junto con los otros documentos del Sistema de gestin de la Calidad.
Los otros integrantes y participantes debern llevar informes de las actividades que
impacten el sistema de gestin de la calidad que muestren el desarrollo y desempeo del
mismo y tendrn la responsabilidad de proponer temas que consideraren crticos para
mantener el Sistema.
7.3.2 Objetivos o responsabilidades del Comit de calidad
Los objetivos del comit de calidad son:
Formular y difundir la poltica de acuerdo con la misin de Calzecol S.A y con los
requisitos de la norma NTC ISO 9001 versin 2000.
Establecer los objetivos y las metas para llegar al mejoramiento con respecto a la
Calidad con respecto a los aspectos definidos en el Sistema de Gestin de la Calidad.
74
7.4
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
75
f)
g) Controlar la documentacin.
7.5
POLITICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
no
conformidades
Cumplimiento con los clientes: Para medir este indicador es necesario que en el
registro de ordenes de venta del cliente se guarde tambin la fecha programada de
entrega del pedido y posteriormente se guarde la fecha de entrega real.
El clculo de este indicador se realiza hallando para cada pedido de venta registrado
el nmero de das de diferencia entre la Fecha Real de Entrega y la Fecha Programada
de Entrega. Posteriormente se totalizan estas diferencias y el resultado se divide entre
el nmero de pedidos de venta realizados en el mes.
Valores a utilizar
Numero de Ordenes de Venta Cumplidas: El clculo de esta variable se realiza
tomando el total de pedidos enviados a los clientes antes o en la fecha programada de
Entrega del pedido.
Nmero de Pedidos de Venta: Es el nmero total de pedidos solicitados por los
clientes en el perodo a evaluar. Dicho nmero es totalizado de las ordenes de venta
registradas durante el mes.
Consumo de Materia Prima: Para evaluarlo se debe llevar el clculo del consumo de
materias primas mensual el cual se realizar dependiendo de las entradas y salidas en
valor monetario que se realicen durante el mes, es decir, el consumo ser la diferencia
entre la materia prima comprada y la materia prima que quede al final del mes,
despus de la produccin; finalmente se debe calcular la produccin del perodo (
evaluada en dinero) teniendo en cuenta tanto productos en proceso como productos
terminados.
Valores a utilizar
Valor consumo MP: Corresponde al valor en pesos de las materias primas utilizadas
mensualmente en la elaboracin de productos y servicios dentro del proceso de
produccin. Para calcular esta variable se suma el valor de todas las materias primas
utilizadas en la elaboracin de la produccin.
28
Martnez, Arturo. Gestin Calidad Colombia ltda. Capacitacin Indicadores de Gestin, Davivienda
Septiembre 13 y 14 de 2004.
77
78
Valores a utilizar:
Nmero de Reclamos: Es el nmero de Reclamos que recibe la empresa sobre los
pedidos despachados a sus clientes durante el mes a evaluar.
Nmero de Pedidos de Venta: Es el nmero total de pedidos solicitados por los
clientes en el mes a evaluar. Dicho nmero es totalizado de las ordenes de venta
registradas del mes.
Capacitacin promedio: Para medir este indicador se debe llevar un registro de los
cursos que se dictan durante el periodo en el rea mencionada. El registro debe
contener: Nombre del curso, duracin(horas), Nmero de asistentes, Horas-Hombre
dictadas (duracin x asistentes) de cada una de las reas de la compaa. (Ver Anexo
27).
Para calcular este indicador se suman el total de horas-hombre dictadas y se divide
entre el nmero de personal ocupado en el rea.
Valores a utilizar:
Horas-Hombre de Capacitacin: Es la cantidad total de Horas-Hombre dictadas
para la capacitacin de los empleados de cualquiera de las reas de la compaa de la
empresa en el perodo analizado.
Personal Ocupado: Trabajadores que prestan servicios directos e indirectos en las
reas: en las distintas etapas del proceso, o en los servicios de apoyo a la produccin
como mantenimiento, control de calidad, diseo, entre otros. Para la medicin se toma
el nmero promedio de trabajadores vinculados al rea especfica durante el periodo.
Uso de la capacidad instalada: Una alta relacin indica que se est haciendo un
adecuado uso de los recursos fsicos de capital. En caso contrario es factible el
incremento de los costos de produccin por incremento de lucro cesante.
Valores a utilizar:
Horas Efectivas Operacin Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo real de
funcionamiento de las mquinas dentro del proceso de produccin.
Horas Potenciales Operacin Maquinaria y Equipo: Corresponde al tiempo total
probable que podran ser utilizadas las mquinas dentro del proceso de produccin,
de acuerdo a las jornadas y turnos de trabajo.
7.7
79
Anlisis de los datos que pide arrojar el proceso para definir la necesidad de disear
nuevos formatos para registrarla.
MANUAL DE CALIDAD
PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Auditoria interna
80
Accin correctiva
Accin preventiva
81
Compromiso con los clientes: Calzecol S.A se esforzar por tener un amplio y pleno
conocimiento de las necesidades
y expectativas de sus clientes ofrecindoles
productos de excelente calidad y respetando los compromisos que con ellos adquieren.
7.10.2 Misin
Calzecol S.A se dedica a confeccin, fabricacin y distribucin de Media Velada,
Calcetines y Bodies de alta calidad, satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.
7.10.3 Visin
Posicionar la compaa como una de las mejores dentro de las empresas lderes del
sector, ofreciendo productos innovadores elaborados con la ms alta calidad y tecnologa
por medio de procesos integrados, automatizados, precisos y verstiles. Nos esforzaremos
por tener un mayor conocimiento del mercado, del cliente y de la competencia con el fin
de proporcionar una respuesta anticipada a los cambios imprevistos del mercado.
Trabajaremos con mayor ahnco en la prestacin del servicio al cliente y al consumidor.
82
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
GERENTE DE LA
COOPERATIVA
AREA DE
PRODUCCION
JEFE DE
PRODUCCION
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ALMACEN
7.10.4.1
AREA FINANCIERA
AREA DE PLANEACION
Y COMPRAS
AREA DE VENTAS
REVISOR FISCAL
JEFE DE
PLANEACION Y
COMPRAS
JEFE DE VENTAS
AYUDANTE DE
VENTAS
TESORERIA
Anlisis DOFA
El anlisis DOFA es una herramienta analtica que permite observar toda la informacin
referente a la compaa, para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas, adems, permite analizar la interaccin entre las caractersticas particulares
del negocio y el entorno en el cual se encuentran.
Las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA, son de gran utilidad para
la toma de decisiones y la formulacin de estrategias, ste debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el xito del negocio y debe resaltar las fortalezas y las debilidades
internas de manera objetiva y confrontarlas con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
a). Elaboracin de la hoja de trabajo
Con base en el anlisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil competitivo
(PC) debe hacerse la agrupacin de los factores de cada uno de estos anlisis.
Tabla 8. Hoja de trabajo Anlisis DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
83
IMPACTO ALTO
1. Apertura econmica
2. Proceso de integracin Andina
3. Ley de preferencias arancelarias
4. Reforma de la poltica laboral
5. Expectativas de crecimiento real del PIB
6. Automatizacin de procesos como medio para
optimizar el uso del tiempo.
7. Facilidad de acceso a la tecnologa
8. Globalizacin de la informacin
9. Paz
10. Alianzas Estratgicas
11. Formacin de conglomerados
12. Acceso a la zona donde se encuentra el punto de
fbrica de la empresa.
IMPACTO MEDIO
1. Ley de entidades financieras
2. Estabilidad de poltica cambiaria
3. Estabilidad de poltica monetaria
4. Tasa de Natalidad
5. Polticas del pas
6. Renovacin de la clase dirigente
7. Credibilidad de las entidades del estado
8. Telecomunicaciones
9. Aceptabilidad de los productos con alto contenido
tecnolgico
10. Liderar proyectos innovadores con impacto social
11. Baja en los niveles de empleo
12. Inversin extranjera en el sector financiero
IMPACTO ALTO
1. Velocidad
en
el
desarrollo
tecnolgico
2. Nuevos competidores
3. Dificultad del transporte terrestre
IMPACTO MEDIO
Reformas al sistema de seguridad social
IMPACTO BAJO
1. Poca diversificacin de exportaciones
privadas
2. Creacin de nuevos impuestos
3. Incremento de la responsabilidad
pblica
4. Deformacin de la clase poltica
5. Comunicaciones deficientes
6. Resistencia a cambios tecnolgicos
7. Incremento del ndice de desempleo
en
el
ndice
8. Incremento
delincuencial
9. Rotacin del talento humano
IMPACTO BAJO
Tendencia a reducir la inflacin
FORTALEZAS
DEBILIDADES
84
IMPACTO ALTO
1. Imagen corporativa
2. Uso de planes estratgicos.
3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
4. Comunicacin y control gerencial.
5. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
6. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante.
7. Agresividad para enfrentar la competencia.
8. Sistemas de control
9. Sistema de toma de decisiones
10. Sistema de coordinacin
11. Evaluacin de gestin
12. Habilidad tcnica y de manufactura
13. Capacidad de innovacin
14. Efectividad de la produccin y programas de entrega
15. Valor agregado al producto
16. Aplicacin de tecnologa de computadores
17. Nivel de coordinacin e integracin con otras reas.
18. Flexibilidad de la produccin
19. Nivel acadmico
20. Experiencia tcnica
21. Estabilidad
22. Pertenencia
23. Motivacin
24. Nivel de remuneracin
25. ndices de desempeo
26. Fuerza del producto, calidad exclusividad
27. Bajos costos de distribucin y ventas
28. Inversin en Investigacin y Desarrollo para desarrollo de
nuevos productos
29. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos
30. Concentracin de consumidores
31. Administracin de clientes
32. Acceso a organismos privados o pblicos
33. Portafolio de productos
34. Programas post-venta
35. Rentabilidad, retorno de la inversin
36. Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
37. Estabilidad de costos
38. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cclica
39. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
40. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado
41. Habilidad para competir con precios
IMPACTO MEDIO
1. Evaluacin y pronstico del medio
2. Flexibilidad de la estructura organizacional
3. Nivel de tecnologa utilizado en los productos
4. Intensidad de mano de obra
5. Economa de escala
6. Nivel tecnolgico
7. Lealtad y satisfaccin del cliente
8. Participacin del mercado
9. Uso de la curva de experiencia
10. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
11. Orientacin empresarial
12. Habilidad para manejar la inflacin.
Fuente: Autores.
85
IMPACTO ALTO
1. Grandes barreras en entradas
de productos en la compaa
2. Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposicin
3. Acceso a capital cuando lo
requiere
4. Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
y
control
5. Comunicacin
gerencial
IMPACTO MEDIO
Retiros
IMPACTO BAJO
1. Rotacin
2. Ausentismo
3. Accidentalidad
la
86
7.10.5.1
MERCADO
EXTENDIDO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL.
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Fuente: Autores.
7.10.5.2
Anlisis de portafolio
Por medio del anlisis de portafolio se puede detectar la participacin que tienen los
productos de la compaa en el mercado.
Calzecol S.A tiene una participacin en el mercado de la siguiente manera:
Signos de interrogacin: Los calcetines se ubican como signos de interrogacin ya que
es un producto con alta tasa de crecimiento del mercado pero baja participacin en ste,
si se desea mantener o incrementar esta participacin se debern tener grandes salidas
de capital y este puede llegar a ser o convertirse en un producto estrella y a su vez se
convertirn en vacas lecheras a futuro, si esto no ocurre, se podr convertir en perro
rabioso quienes tiene poca participacin en el mercado. Con respecto al ciclo de vida del
producto se encuentra en la etapa introductoria.
Estrella: los bodies se ubican en la categora de estrellas ya que tienen alto crecimiento y
alta participacin en el mercado. Eventualmente, las estrellas se convertirn en vacas
87
ALTA
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
BAJA
BAJA
ALTA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
Fuente: Autores.
Cumplir con los estndares de calidad y ofrecer precios competitivos, buscar trabajar
con materia prima de excelente calidad, para ser lo suficientemente industrializada y
de esta manera satisfacer las necesidades del cliente y adquirir mayor nivel de
competitividad en el mercado.
88
Indagar y analizar las diferentes opciones para la exportacin del producto, mediante
alianzas estratgicas o el ingreso de la compaa en otros pases principalmente del
rea andina.
Tiempo necesario: el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto estratgico ser 1
ao.
Meta deseada: La consolidacin de la empresa, el crecimiento en ventas, lograr un
producto ms competitivo, exportacin del producto, mejores estndares de calidad y la
capacitacin de todo el personal son las metas a alcanzar en la realizacin de este
proyecto.
Responsables: La responsabilidad es de la Gerencia de la Compaa y delegara funciones
a las dems unidades de negocio de la compaa, as como a las distintas reas, pero no
delegara la responsabilidad, aclarando que cada encargado en unidad o rea tendr el
compromiso de alcanzar las metas propuestas.
Recursos: De acuerdo con un estudio de factibilidad de la organizacin y con el apoyo de
la unidad de finanzas se establecern los porcentajes de las utilidades y ventas para
alcanzar el logro del proyecto.
Limitaciones: El presupuesto para el proyecto estratgico podra llegar a ser una gran
limitacin, ya que la inversin en tecnologa, mercadeo y capacitacin del personal
requieren de una gran inversin de capital.
89
90
VENTAS
PLANEACION
DE
PRODUCCION
COMPRAS
PROBLEMA OBSERVADO
Durante el proceso se reciben las quejas y
reclamos por parte del cliente pero no se
lleva el
control necesario
para crear
oportunidades
de mejora y proporcionar
acciones correctivas.
Se realiza la venta del producto pero llevan
a cabo acciones para ofrecerle al cliente un
servicio postventa
que le permita a la
compaa conocer a sus clientes y medir la
satisfaccin de los mismos.
Al realizar la planeacin de la produccin
no se tiene en cuenta la capacidad de la
planta y en algunos casos se planea por
encima de sta y se incumple en las
entregas.
No se lleva un proceso de seleccin
control de los proveedores de la compaa.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Analizar, procesar y detectar el origen de las quejas y
reclamos
realizadas por los clientes e incluirlas
dentro del F003 Reporte de quejas y/o reclamos el
cual deber ser anexado a la carpeta del cliente del
cual provenga.
Crear, desarrollar y brindar el servicio postventa,
y
(incluyendo
planillas de F021 conocimiento
control al cliente anexadas a la carpeta de cada
cliente) con el fin de ofrecer un mejor servicio al
cliente generando lealtad y fidelidad y por otro lado
proporcionar valor agregado al producto.
Para realizar la planeacin
de la produccin se
debera tener en cuenta la capacidad con la que
cuenta al rea de produccin, para esto se deber
calcular la capacidad instalada teniendo en cuanta
los tiempos de cada maquina para la realizacin de
una docena de producto.
PROCESOS
DIRECTIVOS
Actualmente
la
compaa
realiza
las
actividades correspondientes a los procesos
de recursos humanos y control de calidad
por medio de la gerencia, es decir, no
tienen un rea o personal especfico para
realizar esta operacin. Por esta razn no
cuentan con procesos de sioporte definidos
plenamente.
Se
recomienda
a
la compaa
dividir
estas
operaciones
ya que
se
consideran
de
gran
importancia
que
sean realizadas
por personal
especfico para poder dar el soporte necesario a las
otras operaciones que se consideran la razn de ser
de la compaa.
No se debern cambiar las funciones o actividades
realizadas en estos procesos sino aadir las que se
consideren necesarias y mejorar las existentes.
PRODUCCION
Fuente: Autores.
91
1
2
3
4
5
8.1
Equipo de implementacin
Presentacin de la nueva planeacin estratgica y manual de calidad
Revisin del Sistema De Gestin de la Calidad
Definir el organismo certificador.
Mejoramiento continuo del sistema de gestin de la calidad
92
una lista de chequeo (Ver Anexo 21), la cual fue utilizada anteriormente para hacer el
diagnstico del sistema de calidad con el que contaba la compaa.
8.2 FASE 2 PRESENTACION DE LA NUEVA PLANEACION ESTRATEGICA Y MANUAL
DE CALIDAD
Presentacin a la compaa
Con esta presentacin se busca dar a conocer a la compaa principalmente el M001
Manual de Calidad (Ver Anexo 19) que se ha desarrollado por los autores de acuerdo
a la norma ISO 9001 versin 2000 y el nuevo rumbo de la compaa es decir la nueva
planeacin estratgica que se desarrollo en la compaa ( ver capitulo 7.6). Se
recomienda realizar un taller el cual contenga los siguientes aspectos.
8.3
Por ultimo se recomendara entregar a cada una de las personas pequeas tarjetas
que contengan la informacin de la planeacin estratgica, con el nimo de que
ellos las porten y se tenga un mayor sentido de pertenencia con la compaa.
FASE 3 REVISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
93
Ejecucin de Auditorias.
Esta auditorias internas se debern hacer cada 6 meses segn lo establecido en el
manual de procedimientos M002 en el captulo 8.2.2 (Ver Anexo 28). A su vez el
resultado de las auditorias internas deber ser consignado en el formato R003
Informe de auditoria interna. Se debe tener en cuenta que las auditoras internas
son una gran oportunidad para que la alta gerencia muestre su inters por el Sistema
de Gestin de la Calidad.
8.4
Preauditora.
Es recomendable realizar una asesora independiente previa a la auditora externa,
con el propsito de descubrir aquellos problemas que podran terminar en una
auditora externa poco exitosa. Esta auditoria es opcional y se debe tener en cuenta
antes de tomar cualquier decisin que:
1) El Sistema de Gestin de la Calidad no ser auditado en su totalidad. Si se
descubren tan slo unas pocas no conformidades, se podra crear una falsa
percepcin de un buen sistema de calidad antes de la auditoria externa.
94
29Conseguir
la certificacin.
Una vez concluida la auditora externa, el auditor recomendar una de las siguientes:
Certificacin: verificacin de que el Sistema de Gestin de la Calidad est
funcionando correctamente de acuerdo a los requerimientos de la Norma ISO 9001
versin 2000.
Certificacin sujeta a la correccin de no conformidades: no conformidades
menores fueron encontradas y su correccin y posterior verificacin pueden ser
realizadas inmediatamente.
Certificacin sujeta a la verificacin de no conformidades corregidas: no
conformidades de naturaleza menor fueron encontradas y no pueden ser corregidas
mientras que los auditores estn en la empresa. El organismo certificador vendr a
verificar las correcciones o a validarlas por medio de una inspeccin de la
documentacin revisada.
Suspensin de la auditora externa: la organizacin no est preparada para llevar a
cabo la auditora externa; en este caso, el auditor podr suspender la auditora.
8.5 FASE 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD.
Paula Alejandra de len, Germn Camilo Infante, DISEO DEL SISTEMA DE GESTIN DE
LA CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS TEMPORALES APLICADO A VIPS
LTDA.FUNDAMENTADO EN LA NORMA NTC-ISO 9000 VERSIN 2000, pag 165
29
95
dentro del Sistema de Gestin de la Calidad. Se contara a su vez con las auditorias del
organismo certificador que se pueden aprovechar como acciones de mejora.
96
EVALUACIN ECONMICA
El sistema de gestin de la calidad propuesto por los autores para Calzecol S.A incluye el
proceso de documentacin del sistema, la elaboracin del manual de calidad y de
procedimientos. Es necesario que la compaa desde la Alta Direccin sea consciente y
determine los datos necesarios para definir los costos de la no calidad dentro de sus
procesos. La compaa deber realizar seguimiento al proceso de implementacin del
sistema de gestin de la calidad para verificar su avance e impacto en los resultados de la
compaa.
Un sistema de gestin de la calidad le implica a las compaas una inversin inicial y un
costos de mantenimiento del mismo, adems de implicar unos beneficios los cueles
pueden ser medibles o intangibles, como por ejemplo los formatos diseados para la
implementacin del sistema de gestin de la calidad poseen un beneficio intangible el cual
consiste en el objetivo para el cual fueron creados, es decir, tomando el formato de
acciones quejas y reclamos cuyo beneficio es controlar las quejas y reclamos realizadas
por el cliente y mantener un registro de stos.
El desarrollo e implementacin de un sistema de gestin de calidad, le proporciona a la
compaa diferentes beneficios entre los cuales se destacan:
Reduccin de no conformidades
Ubicacin de errores.
Mejora de procesos.
Estandarizacin de procesos.
Eficacia interna.
Costos de Calidad32:
Los costos de calidad son aquellos en los que incurre la empresa durante la
implementacin del sistema de gestin de la calidad propuestos, estos costos pueden ser:
491.
98
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS DE PREVENCIN
DEFINICIN
Son inversiones que se hacen para evitar que ocurran y
que lleguen al cliente productos fuera de especificacin.
Estos costos incluyen costos de la planificacin de la
calidad, costos del control de los procesos, de los sistemas
de informacin y de las capacitaciones y de
administracin general.
COSTOS DE EVALUACIN Son los costos asociados con esfuerzos para asegurar que
O VERIFICACIN
se cumplen los requerimientos. Estos costos incluyen
costos de pruebas y de inspecciones, de mantenimiento de
instrumentos y de medicin y control de los procesos.
COSTOS
POR
FALLAS Ocurren como resultado de una calidad no satisfactoria
INTERNAS
detectada antes de entregar un producto no satisfactorio
al cliente por ejemplo costos de desperdicio y retrabajo, de
acciones correctivas, por deterioro, por fallas en los
procesos.
COSTOS
POR
FALLAS Ocurren despus de que al cliente le llega el producto de
EXTERNAS
baja calidad. Por ejemplo costos por quejas y devoluciones
del cliente, costos por recoger productos y quejas de
garanta, costos por responsabilidad a terceros de
productos.
Fuente: Administracin y control de la calidad. James Evans.
Los autores determinaron los siguientes costos de calidad que sern tomados como base
para la evaluacin econmica:
Tabla 11. Costos de calidad utilizados para la evaluacin econmica del proyecto.
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS UTILIZADOS
COSTOS DE PREVENCIN
Costos de la implementacin del Sistema de gestin de la
Calidad (diagnstico inicial, capacitacin, consultora)33,
costos de papelera, contratacin y elementos de trabajo
de personal profesional en calidad ( los anteriores tres
costos corresponden a los costos de mantenimiento del
sistema de gestin de la calidad) y el costo de las horas hombre utilizadas para realizar la capacitacin ( estos
datos fueron calculados dependiendo del costo de hora hombre del personal que estar involucrado en la
capacitacin y que dedicara 1 da de trabajo para sta).
COSTOS DE EVALUACIN Costos por inspecciones visuales (Salario pagado a la
O VERIFICACIN
persona capacitada para realizar inspeccin visual al
producto).
COSTOS
POR
FALLAS Costos por reclasificacin de los productos en segundas,
INTERNAS
cuartas e inservibles. (Valor que pierde la compaa
debido a producto no conforme reclasificado y vendido a
un valor por debajo del precio de venta original)
COSTOS
POR
FALLAS Costos por quejas y devoluciones del cliente. (Este costo
EXTERNAS
de toma de Estado de Prdidas y Ganancias de la
33Los
Costo
$ 38,280,000
$ 855,703
8
N/A
N/A
$ 2,000,000
$ 160,000
$ 41,295,703
$ 1,500,000
$ 2,895,029
$ 1,200,000
$ 8,592,000
$ 14,187,029
Ver Anexo 33. Factura de venta No. 72515 Dell Computer de Colombia Corp.
100
Costos de calidad
Actualmente
$0
$ 55,482,732
$ 544,160
$ 544,160
$ 44,102,619 Se plantean escenarios
$ 56,307,223 Se plantean escenarios
Costos de Prevencion
Costos de Verificacion
Costos de no calidad
Fuente: Autores.
Implementacion del
sistema de Gestion de
Calidad
C. Fallas internas
C. Fallas Externas
La informacin cerca de los costos por fallas externas fue suministrada por el Gerente de
la compaa quien inform que esos costos correspondan al 80% de las devoluciones en
ventas dato que se encuentra en el estado de resultados de la compaa. Los costos por
fallas internas se tomaron de las prdidas por reclasificacin de los productos los cuales
consisten en nmero de productos reclasificados por al diferencia en precio. Esta
informacin fue tomada del archivo de inventario en almacn suministrada por el jefe de
planeacin y compras.
A continuacin se presentan los tres escenarios descritos anteriormente teniendo en
cuenta que gracias al PNAC del Sena se obtendr el beneficio del cubrimiento del 50% de
los costos totales; de esta manera tenemos:
Tabla 15: Escenarios con el beneficio de PNAC - SENA
CP
CV
Situacin actual
0
Ao 1
$ 27,741,366
Ao 2
$ 1,200,000
Ao 3
$ 1,200,000
Ao 4
$ 1,200,000
Ao 5
$ 1,200,000
CP
CV
Situacin actual
0
Ao 1
$ 27,741,366
Ao 2
$ 1,200,000
Ao 3
$ 1,200,000
Ao 4
$ 1,200,000
Ao 5
$ 1,200,000
CP
Situacin actual
0
Ao 1
$ 27,741,366
Ao 2
$ 891,023
Ao 3
$ 891,023
Ao 4
$ 891,023
Ao 5
$ 891,023
CV
ESCENARIO #1 (5%)
CN
$ 544,160
$ 100,409,842
$ 544,160
$ 95,389,350
$ 544,160
$ 88,712,095
$ 544,160
$ 80,728,007
$ 544,160
$ 71,847,926
$ 544,160
$ 62,507,696
ESCENARIO #2 (10%)
CN
$ 544,160
$ 100,409,842
$ 544,160
$ 90,368,858
$ 544,160
$ 79,524,595
$ 544,160
$ 68,391,151
$ 544,160
$ 57,448,567
$ 544,160
$ 47,107,825
$ 6,677,254.47
$ 14,661,343.04
$ 23,541,423.77
$ 32,881,654.13
ESCENARIO #3 (15%)
CN
$ 544,160
$ 100,409,842
$ 544,160
$ 85,348,365
$ 544,160
$ 70,839,143
$ 544,160
$ 57,379,706
$ 544,160
$ 45,329,968
$ 544,160
$ 34,904,075
101
$ 10,844,262.91
$ 21,977,706.16
$ 32,920,290.38
$ 43,261,032.47
$ 14,509,222.13
$ 27,968,659.36
$ 40,018,397.65
$ 50,444,290.24
Fuente: Autores.
Al analizar los beneficios en ahorro por concepto en ahorros de calidad se puede ver la
viabilidad del proyecto. Manejando un escenario conservador de reduccin de costos por
producto no conforme por 5%, se observa en la tabla 15 que al final del quinto ao ya se
ha recuperado la inversin en su totalidad; y en la relacin beneficio costo ao a ao los
beneficios del sistema son superiores a los costos de prevencin. A su vez los siguientes
escenarios mas optimistas en cuanto a la reduccin de costos tiene un retorno de la
inversin en 4 y 3 aos.
Tabla 16: Escenarios sin el beneficio PNAC - SENA
ESCENARIO #1 (5%)
CP
CV
CN
Situacin actual
0
$ 544,160
$ 100,409,842
Ao 1
$ 55,482,732
$ 544,160
$ 95,389,350
Ao 2
$ 1,200,000
$ 544,160
$ 88,712,095
Ao 3
$ 1,200,000
$ 544,160
$ 80,728,007
Ao 4
$ 1,200,000
$ 544,160
$ 71,847,926
Ao 5
$ 1,200,000
$ 544,160
$ 62,507,696
CP
CV
Situacin actual
0
Ao 1
$ 55,482,732
Ao 2
$ 1,200,000
Ao 3
$ 1,200,000
Ao 4
$ 1,200,000
Ao 5
$ 1,200,000
CP
Situacin actual
0
Ao 1
$ 55,482,732
Ao 2
$ 891,023
Ao 3
$ 891,023
Ao 4
$ 891,023
Ao 5
$ 891,023
CV
ESCENARIO #2 (10%)
CN
$ 544,160
$ 100,409,842
$ 544,160
$ 90,368,858
$ 544,160
$ 79,524,595
$ 544,160
$ 68,391,151
$ 544,160
$ 57,448,567
$ 544,160
$ 47,107,825
ESCENARIO #3 (15%)
CN
$ 544,160
$ 100,409,842
$ 544,160
$ 85,348,365
$ 544,160
$ 70,839,143
$ 544,160
$ 57,379,706
$ 544,160
$ 45,329,968
$ 544,160
$ 34,904,075
$ 6,677,254.47
$ 14,661,343.04
$ 23,541,423.77
$ 32,881,654.13
AHORRO POR CALIDAD
$ 10,844,262.91
$ 21,977,706.16
$ 32,920,290.38
$ 43,261,032.47
AHORRO POR CALIDAD
$ 14,509,222.13
$ 27,968,659.36
$ 40,018,397.65
$ 50,444,290.24
Fuente: Autores.
En caso tal que no se consiguiera la ayuda del PNAC del Sena se necesaria garantizar
mediante la implementacin rigurosa del sistema de gestin de la calidad reducir los
costo un 15% o ms y en los siguientes tener aumentos del 2 % por concepto del ,mismos
funcionamiento del sistema con el nimo de empezar a tener retornos sobre la inversin a
principios del sexto ao.
102
10 CONCLUSIONES
Se disearon indicadores de gestin especficos para cada proceso definido dentro del
sistema de gestin de calidad con el nimo de llevar un control mas preciso de estos,
para as generar mejoras de una forma ms sencilla y en un periodo de tiempo menor,
convirtiendose en soluciones ms efectivas. Del correcto uso de los indicadores de
gestin se desprenden mejores acciones preventivas.
La mejora continua se evidencia en cada uno de los procesos del sistema de gestin de
la calidad y por tal razn no existe como tal un proceso de mejora continua dentro del
mapa o red de procesos.
104
11 RECOMENDACIONES
Los autores del presente trabajo de grado recomiendan los siguientes aspectos a Calzecol
S.A para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad propuesto y llegar a
obtener la certificacin.
Es necesario que Calzecol S.A defina de forma detallada y a conciencia las funciones y
responsabilidad del personal y de los cargos existentes y que consigne esta
informacin en un manual de funciones.
Calzecol S.A debe asegurar que todo su personal entiende y es consciente de lo que
implica el enfoque basado en proceso, todas las reas de la organizacin debe
comprender este enfoque a cabalidad.
Es necesario que haya una aceptacin al cambio por parte de todo el personal de la
compaa que permita llevar a cabo aquellos que sean cruciales para su
implementacin y mantenimiento.
Se debe crear e implementar mas acciones preventivas que correctivas hasta donde
sea posible.
La compaa puede disear planes de mejora de los procesos siguiendo los siguientes
pasos:
105
106
BIBLIOGRAFIA
107
http://ilo.law.cornell.edu/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/a
nexo1.pdf
Cmara de Comercio de Bogot. http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.
Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2000. DANE.
http://www.dane.gov.co/inf_est/eam.htm.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS. Generalidades gestin de calidad
2002. http://www.icontec.org.co/ntciso9000/ntciso9000.htm
Organizacin Internacional de Normalizacin. www.iso.org
108