RESUMEN DEL LIBRO UN EJECUTIVO AL MINUTO

La bsqueda
Haba una vez un joven despierto e inteligente en busca de un director ejecutivo eficaz para quien trabajar y, a largo
plazo, poder emular en su sabidura.
Su bsqueda le haba llevado a lo largo de los aos por todos los rincones del planeta. Se haba entrevistado con altos
cargos de la administracin, generales de muchos ejrcitos, ejecutivos de grandes corporaciones y decanos de
universidades. Empezaba a vislumbrar todo el abanico de mtodos existente para dirigir a las personas. Sin embargo,
a pesar de todo lo que haba conocido, no estaba satisfecho con nada de ello.
A lo largo de su periplo haba encontrado dos tipos de ejecutivos: los autocrticos duros y los democrticos
bondadosos. Pero ambos estilos de liderazgo le parecan slo parcialmente eficientes. Es tan solo como ser medio
ejecutivo, pensaba, y con esa conclusin regres por fin a casa cansado y descorazonado. Haca ya bastante tiempo
que habra podido desistir de su empeo, pero contaba con una gran ventaja: saba claramente lo que estaba
buscando.
Al poco tiempo de volver a su hogar llegaron a sus odos noticias de un ejecutivo peculiar que, casualmente, viva en
una ciudad cercana a la suya. Oy decir que a la gente le encantaba trabajar con aquel hombre y que colaborando
entre todos obtenan unos resultados muy meritorios.
Lleno de curiosidad, llam a la secretaria de tan singular ejecutivo para intentar conseguir una entrevista con l. La
secretaria le pas inmediatamente con su jefe y el joven le pregunt cundo sera posible visitarlo.
En cualquier momento de la semana, excepto el mircoles por la maana. Escoja usted el da y la hora que mejor le
convengan. El joven sonri para sus adentros al or la respuesta de aquel ejecutivo del que haba odo contar
maravillas; sin duda, deba de estar un poco chalado. Pues qu gran ejecutivo podra disponer de tantsimo tiempo
libre? En cualquier caso, ya haba sucumbido a la fascinacin y se presentara para hablar con l.
El Ejecutivo al Minuto
Cuando el joven lleg al despacho del ejecutivo, despus de las presentaciones de rigor, lo primero por lo que se
interes fue por si mantena encuentros regulares con sus subordinados.
- S, los tengo: el mircoles de cada semana, entre las nueve y las once de la maana. Por eso le dije que no
podramos vernos en ese momento.
- Qu se hace en esas reuniones? pregunt el joven.
- Presto atencin a cmo mis empleados examinan y analizan lo que han realizado durante la semana anterior, los
problemas que encuentran y lo que an les queda pendiente de llevar a trmino. Luego evaluamos los planes y
estrategias para la semana siguiente.

- Las decisiones que toman en esas reuniones, les responsabilizan tanto a usted como a su personal?
- Por supuesto asinti el ejecutivo-. Qu sentido tendran esos encuentros si no fuera as?
- Entonces es usted un ejecutivo que participa en el trabajo de sus empleados, verdad? pregunt el joven.
- En absoluto. No creo en mi participacin en ninguna de las decisiones que mi personal toma de manera autnoma.
- Entonces, cul es el sentido de las reuniones?
- Ya se lo he dicho replic el ejecutivo algo molesto. Por favor, joven, no me haga repetir. Es una prdida de tiempo
para m y para usted... Estamos aqu para obtener resultados prosigui-. Nuestro objetivo primordial es la eficiencia.
- Bien, entonces es usted consciente de lo importante que es la productividad. Podramos decir que est usted ms
orientado hacia los resultados que hacia el personal sugiri el joven.
- No! Grit el ejecutivo, sorprendiendo a su visitante-. Oigo decir esas cosas demasiado a menudo. Cmo podra
obtener resultados si no fuera gracias a mis colaboradores? Me preocupo por mi personal y por los resultados. Ambos
caminan juntos.
Al cabo de unos instantes, prosigui:
- Ahora, joven, mire esto el ejecutivo seal un rtulo-. Lo tengo sobre mi mesa para que me recuerde una gran
verdad.
Las personas que se sienten
Satisfechas de s mismas
Obtienen buenos resultados
Mientras el joven lea estas palabras, el ejecutivo asever:
- El mejor modo de conseguir una productividad de los empleados, es decir, lograr de ellos un fruto excepcional,
tanto en cantidad como en calidad, es contar con su colaboracin.
El inters del joven iba in crescendo, as que le pregunt:
- Bueno, ya me ha dicho que no es usted un ejecutivo participativo. Cmo se definira entonces?
- De manera muy fcil respondi sin vacilacin-. Soy un Ejecutivo al Minuto.
- Dice que es usted... un qu? pregunt asombrado el joven.

- Soy un Ejecutivo al Minuto. Me llamo a m mismo de esta forma porque necesito poco tiempo para conseguir un
trabajo excelente de mi personal. No me cree, verdad? Deducindolo por la cara de sorpresa del joven-. Le voy a
decir una cosa: si quiere saber realmente qu tipo de ejecutivo soy, lo mejor ser que hable con mis colaboradores.
Se inclin entonces sobre la mesa y llam por el interfono a su secretaria, que al momento entr en el despacho y le
entreg un papel.- Estos son los nombres, cargos y nmeros de telfono de las personas que podrn informarle sobre
m explic el Ejecutivo al Minuto.
- Con cules de ellos debo hablar? pregunt el joven.
- Eso depende de usted. Hable con todos o solo con algunos, si as lo desea.
- Bien, pero querra saber por cul sera mejor empezar.
- Joven, ya le he dicho que no tomo decisiones por los dems dijo con firmeza el ejecutivo. Quiere usted aprender a
liderar a la gente, y eso me parece admirable. Si le queda alguna duda despus de hablar con mi personal aadi
afablemente-, vuelva a verme. Me agradara regalarle mi concepto de Ejecutivo al Minuto. Alguien me obsequi con
l una vez y debo confesarle que me transform por completo.
El primer secreto: la Previsin de Objetivos de un Minuto
El joven sali del despacho y, despus de examinar la lista, decidi hablar en primer lugar con el seor Trenell.
Cuando lleg a su oficina, se encontr con un hombre de mediana edad que lo recibi con una sonrisa:
- Bueno, me he enterado de que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo, verdad?
- As parece respondi el joven.
- La verdad es que yo apenas le veo.
- Quiere decir que nunca recibe ayuda de l?
- Muy pocas veces. Solo me dedica algn tiempo al inicio de alguna tarea o algn encargo. Es entonces cuando el
viejo hace una Previsin de Objetivos de un Minuto.
- l me desvel que era un Ejecutivo al Minuto, pero en ningn momento me habl de esas previsiones. De qu se
trata? inquiri el joven.
- Es el primero de los tres secretos de lo que llamamos la Direccin al Minuto contest Trenell.
- Tres secretos? pregunt el intrigado joven, deseoso de saber ms.
- S dijo Trenell-. La Previsin de Objetivos de un Minuto es el cimiento de la Direccin al Minuto. En casi todas las
organizaciones se produce una disonancia entre lo que uno hace y lo que el patrn piensa que debera hacer. Pero aqu

no ocurre nada de eso. El Ejecutivo al Minuto siempre aclara, y muy bien, cules son nuestras responsabilidades y
todo aquello de lo que debemos dar cuenta.
- Y cmo lo hace? quiso saber el joven.
- De una manera muy eficaz sonri Trenell -. Cuando termina de explicarme qu necesidades son las hay que
satisfacer, cada previsin de objetivos debe quedar plasmada en una sola hoja de papel. Para el Ejecutivo al Minuto,
una previsin de objetivos no debe superar las doscientas cincuenta palabras. Insiste siempre en que tiene que poder
leerse en un minuto como mximo. l se guarda una copia y yo otra. As podemos comprobar peridicamente cmo
marcha la tarea.
- Si a cada objetivo concreto le dedican una pgina, entonces deben necesitarse muchas pginas para cada empleado,
no?
- No, lo cierto es que no se necesitan tantas. El viejo cree en la frmula del 80/20 por objetivo. Es decir, el ochenta
por ciento de los resultados verdaderamente importantes que una persona consigue proceden del otro veinte por
ciento de sus previsiones de objetivos. Por consiguiente, solo hacemos una Previsin de Objetivos de un Minuto
basndonos en ese veinte por ciento que son nuestras reas clave de responsabilidad: en total, de tres a seis
previsiones de objetivos.
- Muy interesante. Entonces, las Previsiones de Objetivos de un Minuto solo sealan cules son las
responsabilidades de cada colaborador? pregunt el joven.
- No exactamente. Cuando sabemos cul es nuestra tarea, el director ejecutivo siempre se asegura de que tambin
conozcamos los medios ms adecuados para llevarla a cabo. En otras palabras, las normas de comportamiento
tambin quedan claras.
- Por lo tanto,... empez a enumerar el joven reflexionando sobre lo que acababa de or- :
Una Previsin de Objetivos de un Minuto consiste simplemente en:
1.

Concretar los objetivos.

2.

Anticipar los medios para la mejor puesta en prctica posible.

3.

Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar el mximo de 250 palabras.

4.

Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que se haga.

5.

Durante el da, dedicar de vez en cuando un minuto a observar cmo marcha la tarea.

6.

Cerciorarse de que la puesta en prctica de la tarea concuerda con su objetivo.

- As es exclam Trenell-, veo que aprende usted con rapidez.

- Muchas gracias musit el joven mientras terminaba de anotar todo lo que haba escuchado-. Una cosa ms: si
Previsin de Objetivos de un Minuto es el primer secreto para convertirse en un Ejecutivo al Minuto, cules son los
otros dos?

Trenell sonri, mir su reloj y dijo:

- Por qu no se lo pregunta a Levy? Tiene previsto verle esta maana, no?
El segundo secreto: los Elogios de un Minuto
Cuando el joven accedi al despacho del seor Levy, se sorprendi de encontrar a una persona tan joven.
- Bueno, as que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo, verdad?
- As parece respondi el joven, que ya empezaba a acostumbrarse a lo de viejo y gran tipo.
El joven hizo un breve repaso sobre lo que haba aprendido de un buen Ejecutivo al Minuto y pronto se interes por
el segundo gran secreto que se ocultaba tras esta teora.
- Pues ver, el segundo pilar de un Ejecutivo al Minuto son los Elogios de un Minuto.
El seor Levy adopt una pose interesante y continu:
- Cuando yo empec a trabajar aqu, el Ejecutivo al Minuto me dese que tuviera xito, que resultara una gran
aportacin para la empresa y que disfrutase con el trabajo. Me aclar tambin que, para conseguirlo, me hara saber
de manera inequvoca cundo mi actuacin estaba siendo la correcta y cundo no. Por ltimo, me advirti de que,
quiz al principio, esto no sera demasiado agradable para ninguno de los dos.
- Podra darme un ejemplo de lo que me est contando? le pidi el joven.
- Claro asinti Levy-. Poco despus de haber comenzado a trabajar para la empresa, observ que despus de
terminar la Previsin de Objetivos de un Minuto, el Ejecutivo al Minuto se mantena en estrecho contacto conmigo.
Sobre todo, segua todas mis actividades muy de cerca. Me peda que le enviara informes detallados sobre la marcha
de mis tareas. Al principio pens que lo nico que haca era espiarme, pero pronto descubr, por otros compaeros, lo
que se propona.
- Y qu era? exclam el joven.
- Intentaba sorprenderme mientras cumpla correctamente con mi cometido! Ver, aqu rige este lema:
Ayude a la gente a alcanzar
su mxima eficacia. Sorprndala
Mientras est trabajando a conciencia.
Levy prosigui:

- En casi todas las empresas, los directores ejecutivos se pasan la mayor parte del tiempo intentado

atrapar a los empleados justo cuando estn haciendo algo mal. Aqu intentamos poner el acento en
lo positivo. Intentamos encontrar a la gente haciendo algo bien.
- Qu sucede, seor Levy, cuando el Ejecutivo al Minuto encuentra a alguien haciendo las cosas
como es debido?
- Le dedica un Elogio de un Minuto respondi Levy, con cierto aire de satisfaccin.
- Y eso qu significa?
- Pues que al advertir que alguno de sus colaboradores ha hecho un buen trabajo, se pone en contacto con l. Todo
esto da nimos al personal. En mi caso particular, soy consciente de que se preocupa realmente por m y que me
ayuda a progresar. Como l mismo dice: Cuanto ms constantes son los xitos del personal dirigido por un
superior, a mayor altura asciende ste en la empresa.
Tras una breve pausa, aadi:
- La verdad es que resulta muy agradable recibir un elogio tan pronto como algo te ha salido bien. No hay que esperar
a los controles anuales de rendimiento, ya sabe a lo que me refiero. Adems, no importa que haya otros aspectos en la
organizacin que atraviesen dificultades. l puede estar enojado o preocupado por asuntos que nada tienen que ver
con mi trabajo, pero siempre sabe ceirse a mi actividad particular. Y eso es algo, querido amigo, que agradezco
mucho.
- Y todos estos elogios, no le roban demasiado tiempo al director ejecutivo? pregunt el joven.
- En realidad, no. No lleva mucho tiempo elogiar a un empleado para hacerle ver que es alguien estimado y con quien
se cuenta. No suele tardarse ms de un minuto, de ah su nombre dijo Levy con una amplia sonrisa.
- El director ejecutivo est siempre al acecho, intentando sorprenderle en un momento brillante?
- No, claro que no contest Levy-. Solo lo hace cuando alguien acaba de entrar a trabajar aqu, o cuando un
empleado inicia una actividad nueva o asume responsabilidades adicionales. La razn es que tanto l como sus
subordinados tienen otras maneras de saber cundo la marcha del trabajo merece un elogio. Pueden consultar cmo
van las cosas mediante los sistemas de informacin internos: cifras de ventas, evolucin de los gastos,... Y despus
aadi-, cuando uno lleva un tiempo sorprendindose a s mismo mientras realiza un buen trabajo, empieza a sentir
un cierto modo de auto elogio.
Cuando el visitante repas todas las notas que haba ido tomando, verific rpidamente lo que haba aprendido de los
Elogios de un Minuto:
Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:

1.

Comunica abiertamente al personal que dar su opinin sobre la marcha del trabajo.

2.

Los elogia inmediatamente cuando lo merecen.

3.

Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho correctamente.

4.

Les comunica su satisfaccin por la excelente labor que realizan y les explica de qu forma esto beneficia
a la empresa y al resto de personas que trabajan en ella.

5.

Hace una pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido que se siente.

6.

Les anima a seguir trabajando de la misma forma.

7.

Les estrecha la mano de forma que quede patente su apoyo sin reservas al xito de las personas que
trabajan para la organizacin.

- Y cul es el tercer secreto? pregunt con ansiedad el joven.

Levy volvi a sonrer ante el entusiasmo de su visitante, se levant del silln y le hizo esta sugerencia:
- Por qu no se lo pregunta a la seora Brown? Tengo entendido que tena pensado pasar a visitarla.
- S, as es admiti el joven-. Muy agradecido por el tiempo que me ha dedicado.
- No tiene importancia dijo Levy-. El tiempo es precisamente algo de lo que no ando escaso. Como habr observado,
yo tambin soy ahora un Ejecutivo al Minuto. Mucha suerte en sus averiguaciones.
El tercer secreto: las Reprimendas de un Minuto
A la maana siguiente, el joven se present en el despacho de la seora Brown a las nueve en punto. Le dio la
bienvenida una mujer de unos cincuenta aos, elegantemente vestida. El joven escuch de sus labios la frase ya
habitual:
- Es un gran tipo, verdad?
Pero esta vez se sinti completamente libre para afirmar con total sinceridad:
- S, lo es. Mantiene usted un contacto habitual con l?
- Rara vez. Excepto, por supuesto, cuando algo me sale mal aadi la seora Brown.
- Crea que exista un lema segn el cual hay que sorprender a la gente solo cuando hace algo bien repuso el joven
con cierta sorpresa.
- As es confirm la seora Brown-. Pero antes de nada debe saber algunas cosas sobre m. Llevo solo unos das
trabajando aqu, pero me conozco esta divisin operativa como la palma de mi mano. Por lo tanto, el Ejecutivo al
Minuto no tiene que dedicarme mucho tiempo, por no decir ni pizca, para formular la previsin de objetivos. De
hecho, yo misma suelo formular las previsiones y despus se las envo.
La seora Brown continu:

- Otra cosa importante de m es que me gusta el trabajo que hago. Por eso, yo misma me dedico los Elogios de un
Minuto. En realidad, si una no est a favor de s misma, quin va a estarlo? Una amiga ma me dijo una vez una
frase que nunca olvidar: Si no haces sonar tu propio cuerno, otro lo utilizar como escupidera.
El joven esboz una sonrisa. Le gustaba el sentido del humor de aquella mujer.
- Ver, si cometo un error de bulto, invariablemente recibo una Reprimenda de un Minuto.
- Una qu? pregunt sorprendido el joven.
- Una Reprimenda de un Minuto repiti la seora Brown. Es el tercer secreto para convertirse en un Ejecutivo al
Minuto. Si hace tiempo ya que llevo realizando ciertas tareas, y sabiendo por tanto cmo hacerlas, cometo un error, el
Ejecutivo al Minuto no tarda en reaccionar.
- Y qu es lo que hace? pregunt el joven.
- Tan pronto como mi equivocacin llega a sus odos, viene a verme. Primero, comprueba los hechos. Entonces, me
mira directamente a los ojos y resume con total exactitud qu fue lo que hice mal. Despus comparte conmigo el
efecto que le ha causado mi fallo: ira, frustracin o cualquier otro sentimiento que le embargue.
La seora Brown adopt un semblante serio antes de seguir:
- A continuacin, deja pasar unos segundos en silencio (unos segundos eternos, como puede imaginarse) y me
recuerda lo competente que, en su opinin, suelo ser. Se esfuerza en que yo comprenda que el nico motivo de su
reprimenda es precisamente el respeto que me tiene. Que se trata de un comportamiento impropio de m. Y que
espera sinceramente volver a verme lo antes posible, sabiendo que no aceptar indiferente que el mismo error vuelva
a repetirse...
- Y todo eso dura solo un minuto? se sorprendi el joven.
- Normalmente es as respondi la seora Brown-, y cuando termina, termina. La reprimenda de un Ejecutivo al
Minuto no se alarga mucho, pero puedo garantizarle que la persona que la recibe no tropieza dos veces en la misma
piedra.
- Me pregunto reflexion el joven- si el Ejecutivo al Minuto tendr que lamentar alguna vez un error propio. Por
todo lo que me cuentan de l, parece un ser perfecto.
- Pues tengo que decirle que apenas cae en alguno. Pero no puede negarse que tiene muy buen sentido del humor.
Cuando es l mismo el que se equivoca, se lo hacemos notar y bromeamos sobre ello. El Ejecutivo al Minuto nos ha
enseado el enorme valor que guarda el rerse de uno mismo cuando se tiene un tropiezo. Nos ayuda a trabajar con
ms nimo, aunque a veces no sea fcil rerse de s mismo.

El joven agradeci a la seora Brown todas las aclaraciones que le haba proporcionado. Comenzaba a sentirse como
un miembro ms de aquella organizacin y no como un mero visitante, lo cual le caus cierta satisfaccin.
Cuando caminaba por el pasillo, se dio cuenta del poco tiempo que haba pasado con aquella mujer y de la abundante
informacin que, aun as, haba recibido. Mentalmente, repas cmo haba que actuar ante una persona
experimentada que incurra en una falta:
Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados cuando usted:
1.

Explica de antemano a sus subordinados que les har saber claramente si trabajan satisfactoriamente o
no.

2.

Les reprende inmediatamente.

3.

Les detalla en qu han fallado.

4.

Les dice, en trminos muy claros, lo que piensa sobre ello.

5.

Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que noten su profundo disgusto.

6.

Les estrecha la mano para que noten que se halla honestamente al lado de ellos.

7.

Les recuerda la gran estima en que les tiene.

8.

Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se acab totalmente.

El Ejecutivo al Minuto se explica

El joven decidi visitar de nuevo al Ejecutivo al Minuto. Mientras se diriga hacia su despacho, iba pensando en la
sencillez de todos y cada uno de los principios de la Direccin al Minuto. En su cabeza rondaba la pregunta de cmo
estos tres secretos podan realmente dar resultado.
Al llegar, la secretaria le dijo:
- Ya puede pasar. Se ha estado preguntando cundo volvera usted a verle.
Una vez dentro, el joven se admir de lo despejado y ordenado que luca el despacho. El Ejecutivo al Minuto lo
recibi con una afable sonrisa.
- Bien! Qu ha descubierto en sus exploraciones? pregunt.
- Muchsimas cosas! exclam el joven con entusiasmo-. Estoy realmente sorprendido de la sencillez extrema de su
sistema y de que, sin embargo, funcione y d buenos resultados. Pero creo que para m sera ms fcil adoptarlo si
pudiera comprender por qu razn funciona.
- Estupendo asinti el Ejecutivo al Minuto-. Por dnde quiere que empecemos?
- Pues ver... Antes de nada, cuando usted habla de la Direccin al Minuto, quiere decir que tan solo invierte un
minuto en las tareas que lleva a cabo como director ejecutivo?

- No, no siempre es as. Es solo una manera de dar a entender que ser un director ejecutivo no es tan complicado
como la gente suele pensar. Y que incluso dirigir a los empleados tampoco requiere tanto tiempo como
probablemente cree usted. No es ms que un trmino simblico. Permtame que le ensee una de las notas que tengo
sobre mi mesa:
El mejor minuto del da es el que
Invierto en mi personal.
- Ahondando algo ms en el tema prosigui el joven-, por qu obtienen buenos resultados las Previsiones de
Objetivos de un Minuto?
- Har una analoga que seguramente le servir para entenderlo. En todas las empresas por las que he pasado, siempre
me he encontrado con personas poco o nada motivadas por su trabajo. Pero nunca que visto a nadie que no se sintiera
motivado despus del trabajo. Una noche estaba jugando a los bolos con unos amigos cuando divis a algunos de mis
empleados-problema de aquella poca. Uno de ellos, al que recuerdo perfectamente, se acerc hasta la lnea y lanz
la bola con todas sus fuerzas. Unos instantes despus, se puso a gritar y a saltar de alegra. Por qu cree que se senta
tan feliz?
- Supongo que haba conseguido un buen golpe. Quiz haba derribado todos los bolos.
- Exacto! Mi amigo saba perfectamente dnde estaban los bolos (saba cul era su objetivo) y el entusiasmo se
apoder de l cuando los tumb todos. En algunas organizaciones, cuando los jugadores se disponen a lanzar, notan
que hay una cortina que se interpone entre ellos y los bolos. Empujan la bola, oyen el choque contra los bolos pero no
saben cuntos de ellos han cado.
- Y por qu algunas empresas mantienen esas cortinas que ocultan los objetivos? pregunt inquisitivamente el
joven.
- Porque en ellas sigue imperando la gran tradicin de los controles de rendimiento anuales. Los directores ejecutivos
no se molestan en comunicar a los empleados lo que se espera de ellos; les dejan a su suerte y,zas!, se los quitan de
en medio cuando no alcanzan el nivel de rendimiento esperado. Supongo que esperan ser bien vistos al demostrar que
han sabido cazar a algn miembro del personal cometiendo una torpeza.
- Sorprendente murmur el joven.
- Todo lo que se necesita es formular para cada empleado una Previsin de Objetivos de un Minuto y dejarle que
acte por su cuenta. El director ejecutivo dispone de dos opciones. Primero, contratar ganadores para su servicio; son
difciles de encontrar y cuestan mucho dinero. Segundo, si no encuentra ganadores, puede contratar a uno en potencia
y entrenarlo de un modo sistemtico, marcndole unos objetivos claros hasta convertirlo en un ganador. Vea este
cartel:

Cada uno de nosotros

Es un ganador en potencia.
Algunas personas van disfrazadas de perdedores.
No hay que dejarse engaar por las apariencias.
- Voy demasiado rpido? pregunt el Ejecutivo al Minuto.
- En absoluto asegur el joven-. Estoy aprendiendo mucho. Qu hay de los Elogios de un Minuto? Por qu son tan
eficaces?
- Ver, la clave para el aprendizaje es que la persona, al comienzo, se vea sorprendida en medio de su nueva labor,
realizndola ms o menos bien, y contine as hasta que consiga desempearla a la perfeccin.
- Entiendo asinti el joven.
- En algunos acuarios martimos, de esos que existen en muchos pases, suele haber un delfn que salta por encima de
una cuerda extendida bastante ms arriba del nivel del agua. Cuando efecta el salto, las salpicaduras alcanzan hasta
las diez primeras filas de espectadores. La gente exclama: Es increble! Cmo pueden ensear a hacer eso a un
delfn? Cree usted que los cuidadores del animal lo consiguen poniendo una cuerda sobre el agua y despus
gritndole: Salta! Salta!? O intimidndolo o agredindole para que lo haga?
- Seguro que no sonri convencido el joven.
- Cuando capturaron al delfn, este no saba saltar por encima de una cuerda. Pero le pusieron una por debajo de la
superficie del agua y, cada vez que pasaba por encima de ella, le daban comida como premio. A base de
adiestramiento, fueron subiendo gradualmente el nivel de la cuerda hasta que consiguieron que saliera a la superficie.
En las empresas, salvando las distancias, por supuesto, ocurre algo parecido: lo ms importante para ensear a
alguien cmo ser un ganador es sorprenderle cuando consigue un buen resultado; al principio, medianamente bien y,
de forma paulatina, cada vez ms cerca de la actuacin ptima.
- Por eso sigue usted de cerca a sus nuevos empleados o al personal ms veterano cuando comienza un nuevo
proyecto?
- Efectivamente repuso el Ejecutivo al Minuto-; la mayora de los directores ejecutivos espera a que sus empleados
hagan algo a la perfeccin para elogiarles. Como resultado, muchos de ellos nunca llegan a conseguir un alto
rendimiento. A los nuevos empleados se les da la bienvenida, se les presenta a todo el personal y luego se les
abandona a su suerte. Se deja que un empleado se las arregle solo esperando de l una buena labor y, cuando se
observa que no es as, zas!, una buena reprimenda.

- Ya veo por qu son tan fructferos las Previsiones de Objetivos de un Minuto y los Elogios de un Minuto dijo el
joven-. Pero no alcanzo a imaginar por qu resultan constructivas las Reprimendas de un Minuto.
- Permtame que le exponga algunos hechos al respecto respondi el Ejecutivo al Minuto. Para empezar, en la
Reprimenda de un Minuto la reconsideracin crtica de resultados ha de ser inmediata. Lo que quiero decir es que hay
que abordar al empleado tan pronto como se observe su mal comportamiento o nos lo indique el sistema de
informacin de datos de la empresa. Si la amonestacin no tiene lugar cuanto antes, resulta difcil que deje sentir su
influencia sobre la futura conducta del empleado.
- Entiendo concedi el joven.
- Muchos directores ejecutivos acumulan las reprimendas en su mente, no las expresan y esperan al control anual
de rendimiento, cuando explotan y le echan en cara al empleado todo lo que lleva pobremente cumplido durante
meses. Lo normal es que ambos acaben a gritos, o que el empleado guarde silencio y, a su vez, comience a acumular
resentimiento hacia el director ejecutivo.
- Pero tengo entendido que usted nunca pone en tela de juicio la vala del empleado cuando suelta una Reprimenda
de un Minuto replic el joven.
- Efectivamente. Al mantener inclume su reputacin, no se siente en la necesidad de actuar a la defensiva. Solo
critico el aspecto de su comportamiento que me interesa corregir, pero le respeto como persona.
- Estas reprimendas no hacen que la gente sienta miedo hacia usted? se interes el joven.
- En absoluto. De hecho, yo me considero un ejecutivo duro y bondadoso. Hay una historia que cuenta que, en la
antigua China, un emperador nombr a un segundo para que le ayudara a administrar el pas. Lleg a un acuerdo con
l para que se encargara de todos los castigos, mientras que el emperador, por su parte, se reservaba todas las
recompensas.
- Me parece que esta historia va a gustarme dijo el joven.
- Le gustar, le gustar asinti el Ejecutivo al Minuto con una sonrisa-. Pero el emperador prosigui- se dio cuenta
de que cuando peda algn servicio a uno de sus sbditos, unas veces le hacan caso y otras no. Sin embargo, si era el
primer ministro el que daba una orden, le obedecan en el acto. As que el emperador llam a su segundo y le
dijo: Por qu no volvemos a dividir nuestras tareas? As pues, al cabo de un mes, el primer ministro se convirti
en emperador. El emperador, que se haba mostrado bondadoso y haba otorgado decenas de recompensas, empez a
castigar a la gente. Sus sbditos se decan: Qu le pasa a este viejo chiflado?, y empezaron a tomarle ojeriza.
Hasta que pensaron en sustituirle, preguntndose unos a otros: Sabis quin sera el ms indicado para ocupar su
puesto? El primer ministro. Y as fue: depusieron a uno y colocaron al otro en el trono.
- Es cierta esta historia? pregunt el joven.

- Y qu importa eso? solt riendo el Ejecutivo al Minuto-. Lo que s s es que si primero se muestra usted enrgico
respecto a un comportamiento concreto, y despus benevolente y alentador hacia la persona toda, el asunto acaba
bien. No olvide nunca lo que puede leer aqu:
No somos solo nuestra conducta.
Somos, adems, la persona
que dirige nuestra conducta.
- Parece todo tan sencillo... reflexion el joven en tono de conclusin-. Y le ha dado resultado, no?
- Joven enfatiz lentamente el ejecutivo-, no me haga repetir otra vez lo mismo.
El joven advirti que estaba a punto de recibir una Reprimenda de un Minuto, cosa que quera evitar a toda costa.
Adopt una expresin de seriedad, se miraron un momento el uno al otro y ambos soltaron al unsono una carcajada.
- Me agrada usted, joven declar el Ejecutivo al Minuto-. Le gustara trabajar con nosotros?
El otro dej a un lado su cuaderno de notas y, entre entusiasmado y sorprendido, se le oy:
- Quiere decir si me gustara trabajar con usted?
- No. Quiero decir si le gustara trabajar para s mismo como el resto de mis colaboradores. En realidad, aqu nadie
trabaja para nadie ms. Mi nica misin es ayudar a los otros a trabajar a gusto, y nuestra tarea redunda en provecho
de la organizacin.
Aquello era, por supuesto, lo que el joven llevaba esperando largo tiempo.
- S, me gustara mucho trabajar aqu afirm.
Andando el tiempo, al joven protagonista de esta historia le lleg la oportunidad de convertirse en un Ejecutivo al
Minuto.
Fin del resumen Autores
Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard
Companies, una empresa de consultora y formacin en gestin empresarial de gran prestigio. Adems de su trabajo
en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto,
libro del que se llevan vendidos ms de 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros ms
vendidos durante ms de veinte aos.
Spencer Johnson es autor de ms de una decena de libros relacionados con la medicina y la psicologa, entre
ellos Quin me ha robado mi queso?, del que han llegado a venderse varios millones de ejemplares.