TRABAJO FINAL: ANALISIS DE LA COOPERATIVA

COOGRANADA

PRESENTADO POR:

ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE

JUAN JOSE ESCARRIA USME
RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA

PRESENTADO A:

MARIA MERCEDES SINISTERRA

PARA LA MATERIA:

INTRODUCCIN A LA INGNIERIA

UNIVERSIDAD LIBRE
CALI
2016-2

CONTENIDO

DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL .................................................................................... 3

OBSERVADOR: ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE ......................................... 3
OBSERVADOR: JUAN JOSE ESCARRIA USME ............................................................. 5
OBSERVADOR: RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA .................................. 7
DIARIO DE CAMPO GRUPAL ............................................................................................ 9
PRINCIPAL PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA ................. 10
CAUSAS DE LA PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA........... 12
PROPUESTAS DE POSIBLES SOLUCIONES. ................................................................ 14
METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS. ....................................... 15
OBJETIVOS........................................................................................................................... 20
GENERAL .............................................................................................................................. 20
ESPECFICOS ....................................................................................................................... 20
MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................ 21
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES................................................................................ 25
CUADRO DE PRESUPUESTOS ......................................................................................... 26
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 27

DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL

FECHA: 24 DE SEPRIEMBRE DE 2016

OBSERVADOR: ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE

Siendo las 10:00am el da sbado 24 de septiembre, comenc con el recorrido empresarial en

la cooperativa coogranada, ubicada en el centro de la ciudad de Cali, realmente la atencin
fue muy buena desde los trabajadores de seguridad y la recepcionista hasta los dems
trabajadores de la organizacin.
A simple vista es un espacio bastante agradable, con buena atencin, al llegar a recepcin
pude tener una breve conversacin con la seorita encargada de dicho cargo quien me dijo
que por favor aguardara un momento.
Al pasar por cada una de las diferentes reas de la empresa, fueron muy amables y en algunos
casos poda ver como los escritorios eres algunos mas ordenados que otros, tambin pude
observar que las personas que trabajan all tienen un cuarto donde pueden guardar sus objetos
personales mientras la jornada laboral, el cual estaba un poco desordenado (bolsos, cascos
maletines, etc.).
Tuve tambin la oportunidad de conocer a travs de uno de los integrantes de la corporacin,
como se comportan cada uno de los trabajadores y sus falencias.
Al conocer al un poco de las instalaciones, continuamos el recorrido con la fundacin de la
cooperativa, que es un lugar donde se realizan diferentes cursos como por ejemplo el del

cooperativismo en el cual se preparan los candidatos que quieren lanzarse a la presidencia de

la cooperativa y que son elegidos por medio del voto popular.
Tambin se pueden encontrar otros cursos como por ejemplo de culinarias o tambin
podemos encontrar diversas actividades como el club de pensionados o el "crece ahorrito", el
cual es un grupo especialmente para los nios y los cuales se encontraban presentes en dicho
momento, es un espacio donde realizan diversas actividades juegos etc. y principalmente van
los hijos de los comerciantes del sector que estn asociados a la cooperativa.
Finalmente despus de dar el recorrido por la fundacin la cual quedaba a unos cuantos
edificios de la oficina, regresamos a la cooperativa, donde conoc a otros trabajadores y todos
realmente muy amables, el recorrido tuvo una duracin de mas o menos unos 45 minutos, fue
realmente corta pero bastante sustanciosa. Fue bastante interesante conocer ciertas zonas de
la oficina y su manejo, como se comunican con otras sedes y pues lo mas importante conocer
a cada uno de sus integrantes.
Durante dicho recorrido tambin pudimos apreciar que el clima laboral se vea afectado en
muchas situaciones, en el entorno abundaba la individualidad y la falta de trabajo en equipo.
Por ms atareado que estuviera el compaero, ninguno de los dems asesores se tomaba la
molestia de ayudarlo, simplemente ignoraban la situacin y seguan realizando sus tareas
correspondientes.

DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL

FECHA: 24 DE SEPRIEMBRE DE 2016

OBSERVADOR: JUAN JOSE ESCARRIA USME

La empresa a la que se realiz la visita empresarial fue una empresa del sector cooperativo
llamada cooperativa coogranada, es una organizacin que lleva ms de 50 aos en el
mercado, su origen viene de un pueblo del oriente antioqueo llamado Granada.
El da de 24 de septiembre se realiz la visita empresarial a la oficina de Cali centro donde se
pudo conocer una pequea parte de esta organizacin, en el recorrido pudimos ver varios
cargos desde la recepcin hasta la direccin de oficina, pude observar que todos los cargos
atendan al pblico pero cada uno tena procesos y responsabilidades distintas, unos
escritorios estaban ms organizados que otros, decan que ese orden dependa del cargo que
se ocupara, poniendo un ejemplo la empleada que ms manejaba documentos sobre su
escritorio era la recepcionista ya que se encargaba de digitalizar toda la documentacin que
se manejaba en dicha oficina, todos los cargos tenan cierto inters por que cada uno tenia
contacto con empresas externas a la cooperativa, cuando no encontrbamos en la parte de
asesora pude observar que haba ciertos contactos negativos entre los empleados donde
evidencie que no se trabaja en equipo sino que cada uno de los asesores se preocupaban por
las responsabilidades individuales mas no por las de su compaero, pero cuando salieron a la
hora de almuerzo se trataban con mucho cario algo que me dejo un poco confundido y me
hice la siguiente pregunta Por qu cuando estn en el puesto de trabajao no se unen como un

equipo de trabajo sino que se separan y no apoyan su compaero en cambio cuando terminan
su jornada laboral se tratan con tanto cario?
La cooperativa se caracteriza por ser una organizacin muy comprometida con el bienestar
humano, pero el clima se ve afectado en muchas ocasiones, debido a que dentro de las
jornadas de trabajo se reflejan conflictos y disgustos por motivos empresariales, pero cabe
resaltar que en momentos de compartir entre compaeros se puede ver que generaron buenos
lazos amistad, dado esta que se encuentran por fuera de las jornadas continuas de trabajo y
dado que no hay un nivel de exigencia hacia ellos mismos.

DIARIO DE CAMPO INDIVIDUAL

FECHA: 24 DE SEPRIEMBRE DE 2016

OBSERVADOR: RAFAEL SANTIAGO CASTILLO MONTOYA

El 24 de septiembre se realiz la visita empresarial a la cooperativa coogranada, el recorrido
comenz con la secretaria de la oficina quien era una mujer muy simptica y amable, nos
coment un poco sobre sus responsabilidades dentro de la empresa, una de sus principales
funciones es manejar la comunicacin de la sucursal con las diferentes oficinas del pas y con
el departamento central de la empresa dependiendo de la necesidad de sus compaeros, me
dio curiosidad ver que manejaba muchos documentos sobre su escritorio, ella nos coment
que era porque una funcin de ella era digitalizar toda la papelera fsica que se manejaba en
la sucursal.
Luego pasamos a el rea de promocin comercial, all nos atendi una promotora social y
comercial de la oficina, ella nos coment que su cargo era coordinar la fundacin social de la
cooperativa en donde se manejaban diferentes grupos como los de la culinaria, club de
pensionados, semillero infantil y tambin se encargaba de las nuevas afiliaciones de personas
naturales a la cooperativa.
Despus pasamos a los cajeros que eran encargados de recaudar y entregar todos los dineros
de la cooperativa, nos comentaba que era un cargo muy montono por lo que no se
manejaban tantos procesos como en los otros cargos.

Continuando con el recorrido pasamos a el rea de los asesores comerciales, era all donde
ms personal haba y en donde ms personas solicitaban el turno para pasar con ellos a
adquirir alguna informacin, all nos contaron un poco del cargo de un asesor comercial, ellos
atendan toda persona que solicitaba informacin sobre la cooperativa, un cargo un poco
complejo ya que haban muchas personas, nos comentaron que cada uno adems de atender al
pblico manejaba procesos internos que complicaba un poco ms dicho puesto de trabajo.
Por ultimo nos atendi la directora de la oficina, nos coment un poco sobre los ideales de la
empresa, sobre su historia y nos profundizo ms sobre a lo que realmente se dedica la
fundacin social de la cooperativa coogranada.

DIARIO DE CAMPO GRUPAL

OBSERVADORES

INFORMACIN
FECHA: 24 de septiembre de 2016
LUGAR: cooperativa coogranada
HORA: 10:00 am

ANA VALENTINA CORENA MANRIQUE

JUAN JOSE ESCARRIA USME
RAFAEL SANTIAGO CATILLO
MONTOYA

Fuimos a realizar la visita a la cooperativa coogranada, una organizacin con ideales slidos,
que han logrado sobrevivir a muchos episodios traumticos a travs de la historia, como la
guerra y la gran cada den las cooperativas en Colombia.

ASPECTOS EN COMN
ASPECTOS POSITIVOS
1. Compromiso con el buen servicio y se
caracteriza por tener un capital social
muy grande en pro a la humanidad.
2. Organizacin y solides a nivel de la
constitucin de los departamentos de la
empresa, para que as cada uno pueda
responder de forma gil y oportuna a
sus asociados.
3. Inversin fructfera y benfica de las
utilidades producidas por la empresa,
en la fundacin social creada por la
misma para culturizar y ayudar a las
personas que buscan la cooperativa
como un centro de apoyo.

ASPECTOS NEGATIVOS
1. Falta de trabajo en equipo, durante la
jornada laboral se notaba bastante el
aumento del individualismo, falta de
apoyo los unos a los otros como equipo
de trabajo.
2. Falta de comunicacin asertiva y
afectiva.

PRINCIPAL PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA

Con referente al trabajo de campo que se realizo en la empresa Cooperativa Coogranada

Cali-centro, se encontr que la principal problemtica que se presenta en el entorno de la
empresa gira alrededor del el manejo de trabajo en equipo y el clima laboral.

El mal clima laboral de la empresa se refleja en el poco trabajo en equipo que se presenta. En
Coogranada los empleados no se preocupan por sus compaeros, dado de que solo estn para
cumplir el proceso y resolucin operativo dentro de la empresa y esto los conlleva a que no
puedan desenvolverse eficazmente en este campo.

Por consiguiente , en la empresa habita una persona que lleva ms de 20 aos trabajando para
la compaa y nos manifiesta que le ha costado bastante adaptarse a los diversos cambios
tecnolgicos de la empresa dado de que cuando inicia a laborar por primer vez dentro de la
compaa , en ese instante no se requera de ayudas tecnolgicas que de alguna otra forma no
haba llegado a plasmarse el proceso de digitacin en computadores , en este caso en la
empresa se laboraba y digitaba de forma manual llevando as las contabilidades en cuadernos.
Esta persona, se dirige muy continuamente a sus compaeros para que le expliquen algn
procedimiento que ella necesite desarrollar en el momento, pero esto genera un cierto

malestar con sus compaeros, debido a que se le explican las cosas hasta 4 veces y siendo as
no muestra inters alguno por aprender el proceso.

Este problema afecta de forma radical al cliente ya que se reflejan bastantes errores a nivel
operativo y eso de alguna otra forma conllevara al cliente a que presente ciertas
incomodidades o falta de tiempo que trasmite el trabajador.

CAUSAS DE LA PROBLEMATICA DE LA COOPERATIVA COOGRANDA

Uno de los factores ms importantes dentro de una empresa para su buen funcionamiento es
el clima laboral, donde se ven involucrados cada uno de los empleados de la empresa sin
importar su rango, factor que en muchas ocasiones no logra superar las expectativas teniendo
pequeas falencias.
Como lo pudimos observar en la empresa que escogimos para analizar, la cooperativa
coogranada es una empresa con variados departamentos los cuales desarrollan complejas
actividades para la satisfaccin de los clientes y el progreso y orden de esta misma, pero
como ya lo sabemos nada es perfecto y la mayor dificultad que se encuentra en esta empresa
es el clima laboral.
En el entorno laboral de dicha empresa no solo se ven jvenes al mando del trabajo tambin
pudimos observar que hay personas ya un poco ms experimentadas en el medio, pudimos
encontrar el caso de una trabajadora de la organizacin, quien lleva un largo periodo de
trabajo dentro de la misma empresa 20 aos para ser ms exactos, pero que ha tenido
diferencias con sus compaeros de trabajo ya que tiene gran dificultad para manejar la
tecnologa que se maneja dentro de la cooperativa. Requiere constantemente de ayuda lo que
interrumpe el trabajo de sus compaeros, y quienes a la vez se sienten molestos por esta
situacin.
Pero los conflictos no solo se quedan en una persona tambin podemos ver como otro de los
problemas entre la convivencia se presenta cuando los empleados son bastante
individualistas, sobra decir que fuera delas oficinas, los documentos y el estrs son muy

buenos amigos pero dentro del el rea de trabajo son un poco descuidados con el compaero.
Podemos observar que en ocasiones alguno de los trabajadores tiene demasiado trabajo y
adicional llega algn cliente, ninguno de sus compaeros puede colaborarle para agilizar el
trabajo, cada uno prefiere enfocarse en su trabajo, ignorar la situacin y dejar a su compaero
con una gran carga.
Gracias a estos y otros pequeos malentendidos hemos como se ve afectado el clima y la
buena convivencia laboral dentro de la cooperativa coogranada.

PROPUESTAS DE POSIBLES SOLUCIONES.

Teniendo en cuenta que una de las principales problemticas de la cooperativa coogranada es

el clima laboral, como equipo de trabajo pensamos que lo adecuado sera proponer soluciones
que resalten el trabajo en equipo, el cual tiene poca presencia entre la organizacin.
Por eso hemos propuesto en fomentar una serie de actividades y capacitaciones para los
empleados de la cooperativa, pero con un toque ldico y creativo, que por medio de estas se
pueda fortalecer en compaerismo y la unin.
Lo que permitir que al final de los espacios dinmicos y las actividades programadas, se
note un cambio en el ambiente laboral, dando as mas afinidad entre los trabajadores,
mejorando la calidad en la convivencia y la productividad.
Presentremos diversas actividades y juegos para que los integrantes de la corporacin
realicen y as mismo mejorar las capacidades. Cada juego y/o actividad tendr un tiempo
especfico.

METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.

P A

O M P E R

EL ROMPECABEZAS

Descripcin: Cada
participante elige una pieza de
un rompecabezas y luego
debe encontrar a la persona
que tenga partes de su
rompecabezas.
Propsito: Este ejercicio es
una forma de elegir equipos al
azar en un grupo grande.
Materiales: Una hoja para
cada participante (mismo
color y forma), un par de
tijeras, una caja o bolsa y un
marcador
Duracin: De 5 10 minutos.

E L

H I

E L O

PROCEDIMIENTO
Tomar el mismo nmero de hojas que de
participantes, cortar cada hoja en piezas
irregulares, a modo de un rompecabezas. El
nmero de piezas deber ser igual al de
participantes que formarn cada equipo. Es
preciso asegurarse que no se duplique
ninguna forma.
b Colocar todas las piezas en una bolsa o saco
y pedir a cada participante que tome una
pieza; asimismo, pedir a cada participante
que anote su nombre.
c Explicar que hay n rompecabezas
separados y pedirles que completen los
rompecabezas.
d Cuando todos los rompecabezas se hayan
completado, decir a los participantes que
ahora forman parte de un equipo y debern
indicar el nombre de quienes lo componen.
a

Revisin: Dirigir un anlisis sobre el trabajo en equipo y resolver los

rompecabezas.

EL JUEGO DE LOS
NOMBRES

Descripcin: Los participantes forman un

crculo y lanzan una pelota; a medida que un
participante lanza la pelota a otro, deber
decir en voz alta el nombre de la persona que
deber recibir la pelota.
Propsito: Este ejercicio ayuda a los
participantes a recordar los nombres de los
dems.
Materiales: Dos pelotas de material suave.
Duracin: 10 minutos.

VARIACIONES
Es bueno utilizar este ejercicio al principio del
segundo da, a fin de ver cmo se conocen entre s
los asistentes

PROCEDIMIENTO
Formar a los participantes en un crculo,
mirando hacia el centro.
b Cada persona dice su nombre.
c Un participante elige a otra persona del
crculo y, mientras lanza la pelota, dir su
nombre en voz alta. Si se da el nombre
correcto, el receptor lanza la pelota a otra
persona y dice su nombre. Si se dice el
nombre incorrecto, el receptor dir su
nombre antes de lanzar la pelota a otra
persona.
d Comenzar el ejercicio con lentitud y luego
aumentar el ritmo de manera gradual. Una
vez que todos hayan lanzado la pelota
algunas veces, detener el ejercicio de nuevo
con dos pelotas. Detenerse cuando la
novedad comienza a desvanecerse.
a

Revisin: Analizar la necesidad de recordar los nombres de las personas con la mayor rapidez que sea
posible. Encontrar estrategias que ayuden a los asistentes a recordar nombres.

VENDERSE UNO MISMO

Descripcin: Los miembros del equipo recin

formado
preparan
y
realizan
breves
presentaciones que describen sus habilidades,
conocimientos y experiencia combinados.
Propsito: Se trata de un ejercicio en la
formacin de equipos. Para lograr un resultado
de xito, es necesario emplear las habilidades
de manejo de datos, facilitar y de presentacin.
Materiales: Rotafolio o retroproyector y
plumas para cada equipo. Si es posibles salones
separados.
Duracin: 45 minutos para cuatro equipos;
aadir 5 minutos para cada equipo adicional.

Revisin: Los anlisis pueden cubrir la formacin de

equipos y las funciones, la forma en que se realiz la tarea, y
las muchas habilidades que posee cada persona y que con
frecuencia se olvidan o ignoran.

PROCEDIMIENTO
Decir a los equipos que se transformarn en
varias empresas, el tipo de negocio depende
de los miembros de dicho equipo. Los
equipos disponen de 25 minutos para
concluir la tarea.
b Los miembros de cada equipo debern
determinar que podrn ofrecer con sus
habilidades, conocimientos o experiencia
combinados, as como el tipo de negocio,
servicio o consultora que ofrecer con base
en tales caractersticas. Se les deber alentar
a mirar ms all de las habilidades
inmediatas de negocio.
c Una vez que determinen las caractersticas,
as como los servicios que ofrecern, cada
equipo elige un presentador y desarrollan
una presentacin de su negocio, con una
duracin de 3 a 5 minutos. Cada equipo hace
su presentacin al pleno.
a

T R

A B

J O

E N

E Q U

P O

PROCEDIMIENTO

MODELOS

Descripcin: Se propone una funcin

ocupacional especfica, por ejemplo,
consultor, vendedor gerente. Los
participantes seleccionan un hroe o
combinacin de hroes que seran
apropiados para esta funcin; luego se
explica a los dems miembros del grupo
qu habilidades, conocimientos y
experiencias aportaran al puesto de los
hroes o modelos.
Propsito: Se trata de una forma creativa
de identificar los atributos estratgicos de
un puesto.
Materiales: Plumas y papel.
Duracin:
45
minutos
o
dependiendo del tamao del grupo.

Se da al grupo el ttulo de un
puesto y los dems detalles de
la funcin que se desea
explorar; una vez formados los
equipos, cada participante
selecciona su hroe y
enumeran sus atributos acerca
de la funcin. Tiempo estimado
20 minutos.
b Transcurrido el tiempo, cada
participante comparte sus
descubrimientos con su equipo
y elaboran luna lista maestra
que expondrn al grupo en
plenaria.
a

ms

Revisin: Dirigir una discusin sobre los detalles, conocimientos y experiencias que se
requieren para realizar la funcin de acuerdo a los atributos mencionados.

UN EDIFICIO ALTO

Descripcin: El objetivo es
construir la torre ms alta dentro
de un lmite de tiempo.
Propsito: Este ejercicio es
catalizador para la dinmica de
equipos.
Materiales: Una cartulina, papel
peridico, clips, engrapadora,
grapas, cinta adhesiva, lpices,
tijeras y cualquier otro material
disponible que pudiera ser til
para construir la torre.
Duracin: 40 minutos.

PROCEDIMIENTO
Entregar a cada equipo sus materiales e
indicarles que debern construir la torre
ms alta en el tiempo que se especifique.
b Se menciona que tienen 15 minutos para
la etapa de planeacin y la construccin
de prototipos, etctera.
c Posteriormente disponen de otros 15
minutos para erigir su torre sin apoyos
externos.
d Por ltimo, se dispone de 10 minutos
para la medicin de todas las torres e
indicar cul es la ms alta.
a

Revisin: Analizar el comportamiento de los

equipos en la toma de decisiones, resaltando,
los objetivos, las indicaciones asignadas y
reales y la forma final para la construccin.

LA CPSULA DEL TIEMPO

Descripcin: Los participantes

encuentran puntos para su
inclusin en la cpsula de
tiempo.
Propsito: Se trata de un
ejercicio creativo de trabajo en
equipo.
Materiales: Una caja de
zapatos pequea para cada
equipo, con lo que harn la
cpsula.
Duracin: Una hora, seguida
de 15 minutos para las
presentaciones.

PROCEDIMIENTO
Entregar a cada equipo su caja de
cartn e indicar que debern poner
un mximo de siete artculos en la
caja.
b Debern
describir
sus
caractersticas y periodo histrico
ante la posibilidad de que dentro de
200 aos alguien abriere la caja.
c Transcurrido
el
tiempo
de
construccin de la cpsula, cada
equipo la presentar al grupo
explicando por qu se escogi cada
artculo.
a

Revisin: Analizar la importancia de ponerse de acuerdo cuando se trabaja en

equipo.

EL PODER DE LA TORRE

Descripcin: Duplicar una

torre ya construida tan
rpido como sea posible.
Propsito: Se trata de un
ejercicio de trabajo en
equipo en el que los
participantes
habrn
definido sus funciones y
necesidad de cooperar y
comunicarse.
Materiales: Bloques de
construccin (LEGO) de
colores de diversas formas
y tamaos, en cantidad
suficiente para construir n
+ 1 torres idnticas, donde
n es el nmero de equipos.
Duracin: De 40 a 60
minutos.

Revisin: Analizar las funciones

de cada equipo, la comunicacin y
la competencia interna en contra
de la cooperacin.

PROCEDIMIENTO
Antes de la sesin se deber construir una torre irregular para que
los equipos puedan reproducirla. La torre deber estar fuera de la
vista del grupo antes de que inicie el ejercicio. Cada torre deber
construirse nicamente con 20 bloques.
b Indicar a los equipos que debern construir una torre igual a la
que se les presenta, considerando los roles que cada integrante
asumir.
Constructor; su propsito es construir la torre, es el nico
miembro que puede tocar la torre.
a

Diseador, su propsito es decir al constructor cmo debe verse

la torre, es el nico miembro que puede ver la torre de facilitador.
Negociador, su propsito consiste en adquirir materiales para la
construccin, es la nica persona que se puede comunicar con los
dems equipos.
Controlador de materiales, su propsito es determinar qu
materiales se requieren para completar la torre.
Una vez elegidos los roles, se le entrega a cada equipo sus
materiales que contienen todas las piezas para la construccin de
las torres.
d Pedir a los negociadores que tomen sus materiales al mismo
tiempo que los diseadores se acercan a observar la torre que el
facilitador construy.
e Al trmino del tiempo cada equipo muestra su torre.
c

ESTRELLA DE LA TELEVISION

Descripcin: Cada equipo produce por turno una

revisin creativa del trabajo del da anterior.
Propsito: Este ejercicio refuerza el trabajo del da
anterior.
Materiales: Cualquier material que los equipos deseen
utilizar y que se encuentre en el rea.
Duracin: Se recomienda indicarlo por las noches, ya
que as cada equipo decide su tiempo.
La revisin de cada equipo durar entre tres y cinco
minutos de cada uno.

BAJO LOS ARCOS

Descripcin: Construir 4 arcos en

el menor tiempo posible y con el
mnimo costo.
Propsito: Este equipo aborda las
habilidades de trabajo en equipo y
negociacin.
Materiales: 28 bloques de
construccin (LEGO) de colores
para cada equipo, con los que
debern construir los arcos, un
cronometro, un saco o caja y $150
en monedas.
Duracin: 30 minutos.

Revisin: Analizar las funciones de cada

equipo para lograr con eficacia sus arcos,
as como las negociaciones y las subastas.

PROCEDIMIENTO
a

Explicar que cada equipo

es un grupo de reporteros
que deben llenar un
espacio de 3 a 5 minutos
con una noticia que
incluya
los
temas
abordados durante da
anterior.

PROCEDIMIENTO
La construccin de cada arco deber ser con
seis cubos, tres para cada columna y una pieza
de puente.
b Se le entrega a cada equipo 16 bloques, que
consisten en 8 piezas del color de su equipo y 8
de otros colores y 30 pesos.
c Se indica a los equipos que disponen de 25
minutos para construir sus 4 arcos; durante esta
etapa pueden intercambiar piezas entre ellos o
bien comprar piezas en la subasta.
d Las subastas se realizarn cada 5 minutos y
todos son responsables de la puja.
e Las subastas inician con un valor de 20 pesos y
pueden disminuir de cinco en cinco hasta que
alguien compre, nadie puede ver el color de la
pieza.
f El ejercicio termina cuando algn equipo
termina de construir sus cuatro arcos y todava
tiene dinero.
a

OBJETIVOS

GENERAL

Identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa Coogranada en materia del clima
organizacional y laboral.

ESPECFICOS

Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajadores para

encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los resultados programados.

Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.

Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que a ponen en

prctica.

MARCO DE REFERENCIA.

Las organizaciones estn compuestas de personas que viven en ambientes complejos y

dinmicos, lo que genera comportamientos diversos que influyen en el funcionamiento de los
sistemas, que se organizan en grupos y colectividades, el resultado de esta interaccin media
en el ambiente que se respira en la organizacin.
El diagnstico del clima proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que afectan el
comportamiento organizacional y permite desarrollar planes de mejoramiento orientados al
cambio de actitudes y conductas de los involucrados a travs del mejoramiento de los factores
diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivacin y rendimiento profesional,
incluso, algunas de las herramientas examinan las causas y permiten al personal plantear sus
propias soluciones
En los aos sesenta, Likert & Gregory (1995):
Proponen el concepto de clima organizacional, debido al inters en estudiar el modo en que
los directivos y los responsables organizacionales creaban el clima en el que los subordinados
llevaban a cabo sus tareas, la manera en que lo hacan, el grado en que resultaban
competentes en su ejecucin y su capacidad para que las acciones que llevaban a cabo
ejerciesen en una influencia positiva y ascendente en el contexto organizacional. (p.1)
En este sentido, es posible notar que ya desde esa poca era posible profundizar la relacin
que se daba entre liderazgo y clima e incluso el desempeo que daba el personal en la
organizacin en su totalidad.
Por otra parte, se ha comprobado que las races de un buen clima laboral se relacionan, en
trminos generales, con el adecuado desempeo de la organizacin, y ms especficamente

con los siguientes indicadores: conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de
tipo social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva (liderazgo). En relacin a
este ltimo, se seala que, de tal relevancia, sin duda es el aspecto que ms incide en el clima.
En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influir
sobre el clima, y que ste, a su vez, lo har sobre la creatividad y productividad. Por ejemplo,
los lderes fomentan relaciones cercanas con sus subordinados, caracterizadas por una
pequea distancia de poder y por la consideracin individualizada de las necesidades y
capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer desafos y recompensas motivantes.
Estas relaciones son sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y cuidado
mutuo y por la riqueza de la comunicacin verbal entre lderes y miembros.
Reichers & Schneider (1990) tiene que el concepto del clima laboral alude a "los factores
ambientales percibidos de manera consciente por las personas que trabajan en las
organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen
en normas y pautas de comportamiento"(p.3).
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento dejan claro que el liderazgo
es, sin duda, una variable que tiene una importante influencia sobre el clima, y que ste
correspondera a un conjunto de percepciones compartidas. As lo refieren Zohar & Luria
(2004):
El clima organizacional sera una representacin socialmente construida y compartida de
aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento
especficos que son recompensados y apoyados en cualquier organizacin, en contraste con
una observacin pasiva de procedimientos formales y prcticas aisladas (P.3).
El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa importante
en la toma de decisiones de los directivos, que les permite proyectar un incremento en la

productividad, conducir la gestin de los cambios necesarios en la organizacin para el

mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.
Por lo tanto, para entender el clima de una organizacin es preciso comprender el
comportamiento de las personas, la estructura de la organizacin y los procesos que se
desarrollan en la misma.
Segn Garca & Bedoya (2007) dentro de una organizacin existen tres estrategias que
permiten medir el clima organizacional, la primera es observar el comportamiento y
desarrollo de sus trabajadores, la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores y la
tercera y ms utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a travs de
cuestionarios diseados para ello (p.4).
En los trabajos consultados se aprecian tendencias y regularidades especificadas. Se debe
sealar que en los estudios de clima organizacional existen tres enfoques o corrientes para su
definicin que estn en dependencia de los aspectos que toman en cuenta los diferentes
autores. Estos enfoques son: el estructuralista, el subjetivo y el de sntesis.
En el enfoque estructuralista, Forehand & Gilmer (2005) definen el clima organizacional
como "el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman"(p.2).
El enfoque subjetivo, Halpin & Crofts (2003) definieron el clima como "la opinin que el
trabajador se forma de la organizacin"(p.2).
En el caso del enfoque de sntesis, Litwin & Stringer (2006), para ellos el clima es "el efecto
subjetivo percibido del sistema, que forman el estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actividades, las creencias, los valores y la
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada (p.2).

Por tanto, en funcin de esta variedad de enfoques, y para el desarrollo de este tema, se
asume la definicin de clima organizacional como:
El ambiente donde se reflejan las facilidades o dificultades que encuentra la persona para
aumentar o disminuir su desempeo, o para encontrar su punto de equilibrio. Es decir, la
percepcin que tienen las personas, de cules son las dificultades que existen en una
organizacin y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores
internos o externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del
logro de la calidad de los objetivos de la organizacin. (P.1)

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD

Formacin del equipo de trabajo

Recoleccin de datos de la empresa

Primera visita a la empresa

Entrevista a los funcionarios

Elaboracin de diario de campo

Anlisis del levantamiento de datos

Definicin del problema

Definicin de objetivos

Investigacin marco de referencia

10

Formulacin de soluciones

11

Determinacin de la metodologa

12

Inicio de la capacitaciones

13

Capacitaciones dinmicas

14

Finalizacin de la capacitaciones

15

Evaluacin de resultados

SEMANA
1

10

11

12

13

14

15

CUADRO DE PRESUPUESTOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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