UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD RIOJA

TRABAJO PRCTICO

CRITERIOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES, IMPORTANCIA Y
LIMITACIONES DE LA PLANEACION

ASIGNATURA

: PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

DOCENTE

: L.IC. M.S.C ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

INTEGRANTES

: ARISTA SANCHEZ, Jaritza

FLORES GARCIA, Esterlina
MINAYA FLORES, Yenely
VILLACORTA JARAMILLO, Julissa

CICLO

IV

SEMESTRE: 2015-II

Rioja 2015

NDICE
PAG.
I.

PLANEACIN
1. Definicin
2. Elementos del concepto

II.

CRITERIO
1. Definicin
2. Tipos de criterios

III.
1.
2.
3.
4.
IV.

4
4
4
5
5
5

TOMA DE DECISIONES

Definicin
Cualidades
Limitaciones
Ingredientes

8
8
10
11

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

11

1. Definicin
2. Importancia en la toma de decisiones
3. Criterios

11
13
13

V.

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN

16

VI.

CONCLUSIONES

19

VII.

BIBLIOGRAFIA REVISADA

20

INTRODUCCIN
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento
general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las
decisiones.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente

I.

PLANEACIN
1. Definicin
3

"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

formular polticas,

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos,
y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N.
Anthony.

2. ELEMENTOS DEL CONCEPTO

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de
la decisin ms adecuada.
* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
II. CRITERIO
1. Definicin :
4

Como criterio se denomina el principio o norma segn el cual se puede

conocer la verdad, tomar una determinacin, u opinar o juzgar sobre
determinado asunto. La palabra, como tal, proviene del griego
(kritrion), que a su vez deriva del verbo (krnein), que significa juzgar.
El criterio, en este sentido, es aquello que nos permite establecer las pautas o
principios a partir de los cuales podremos distinguir una cosa de la otra, como,
por ejemplo, lo verdadero de lo falso, lo correcto de lo incorrecto, lo que tiene
sentido de lo que no. As, el criterio se asocia a la facultad racional del ser
humano para tomar decisiones y realizar juicios.
En este sentido, un criterio moral sera, por ejemplo, aquel que dictamina las
normas de lo que, en una sociedad, puede considerarse como correcto o como
ticamente apropiado, segn los valores y principios que se nos hayan
inculcado como individuos.
De all que criterio tambin se refiera a la capacidad de una persona para emitir
un juicio, adoptar una opinin o tomar una resolucin sobre alguna cuestin:
No tengo criterio para opinar en temas de arte conceptual, pues de eso no s
nada.
De este modo, criterio tambin puede emplearse como sinnimo de juicio o
discernimiento: Pablo prefiere usar siempre versiones antiguas de los
programas informticos, porque, segn su criterio, son ms estables.
El criterio es fundamental a la hora de tomar decisiones, realizar valoraciones o
expresar nuestro punto de vista con respecto a alguna cosa. En este sentido, el
criterio no solo se aplica en todas las disciplinas del conocimiento, sino tambin
en las ms diversas facetas de la vida.
2. Tipos de criterios:

Criterio de evaluacin

Como criterio de evaluacin se denomina el conjunto de principios, normas y

pautas segn las cuales se emite un juicio valorativo en relacin con el objeto
evaluado. Los criterios de evaluacin, en este sentido, se emplean
fundamentalmente en los procesos de evaluacin de la enseanza escolar. Su
finalidad, como tal, es establecer patrones objetivos que permitan hacer una
valoracin del nivel de aprendizaje de un educando en relacin con los temas y
objetivos de la enseanza de una materia, entre otras cosas.
5

El criterio de economicidad.

En un principio, dicho criterio consista en reducir al mnimo el volumen de

materia prima en el proceso de transformacin.En efecto, tal cual hemos dicho el objetivo que deben perseguir los
administradores es el de lograr el mayor beneficio posible para la
Organizacin que tienen bajo su responsabilidad y que ese beneficio se
traduzca en una disponibilidad de fondos constantes.
De esa forma no se recurren a prstamos, que devengaban intereses que, en
definitiva disminuan los resultados que se pretendan obtener.
Efectivamente, la utilidad obtenida, representa para la Empresa, el logro de su
meta final, y est representada por el saldo o diferencia resultante de la
obtencin de recursos y de todos los gastos o inversiones realizadas para
obtenerlos.

El criterio de Viabilidad.

El diseo y estructura de una determinada Organizacin no deja de ser una

expresin de deseos de llevarla a cabo en funcin de los objetivos que se
persiguen (con o sin fines de lucro).
Pero para ello es necesario contar con los recursos iniciales para su
constitucin y las posibilidades de recursos futuros para mantener su actividad
y le permita lograr el objetivo perseguido, o sea para que el mismo sea
viable (o realizable).
Esa posibilidad implica la adopcin del criterio de viabilidad.

El criterio de Equidad.

Alrededor del criterio de equidad que debe reinar en toda organizacin, se ha

elaborado una teora llamada de la equidad de la motivacin, la cual se funda
en la comparacin que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben
por sus esfuerzos, con relacin a la que reciben sus compaeros de trabajo en
situaciones similares.

Los principios bsicos en que se funda esta teora son:

Persona.Otros referentes.-

Inputs.-

Resultados.-

El individuo respecto del cual se

percibe la equidad o la desigualdad.Cualquier individuo o grupo de
individuos que se utilizan como
referencia para comparar o relacionar
el individuo del cual se percibe la
equidad o la desigualdad.Se denominan as las caractersticas
individuales atribuibles (edad, raza,
sexo) o adquiridas (experiencia,
pericia, conocimientos) al trabajo que
sirve como objeto de estudio para
determinar la existencia de equidad o
desigualdad.Lo que la persona recibe del trabajo y
que sirve de comparacin con otra u
otras.-

De los conceptos anteriores se deduce que existe equidad cuando los

empleados perciben que sus esfuerzos y sus resultados son equivalentes a los
obtenidos por los dems empleados.

Criterios Integradores:

En la teora de la administracin se estudia que la integracin es una fase de la

organizacin, sin embargo, se identifica la integracin como una funcin
administrativa especfica.
Pero, definir la integracin como una funcin especfica facilita darle
importancia al elemento humano en la seleccin, evaluacin y planeacin de la
carrera del administrador.
La funcin administrativa de integracin de personal se define como cubrir y
mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional identificando los
requerimientos de la fuerza del trabajo, realizando un inventario del personal
disponible y reclutando, seleccionando, contratando, ascendiendo, evaluando,
remunerando y capacitando, o desarrollar en alguna otra forma tanto a los
candidatos como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con
sus tareas de un modo eficaz o eficiente.
III.

TOMA DE DECISIONES:

1. Definicin.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
7

diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o

empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una
mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es
necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad
e informacin para resolver el problema.
2. Cualidades :
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para

tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando
un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con
la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de

decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un
resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas

presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como
pueden
ser:
la programacin lineal, teora de
lneas
de
espera
y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
9

cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de

toma de decisiones.
3. Limitaciones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o
de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva
cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno
y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar
por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado
humano
del
proceso
de diseo del
modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro
de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las
pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede
resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos
aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
la administracin aplicada.
1.

Triunfar no es suficiente.

2.

Otros tambin deben fracasar.

3.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

4.

Componentes del juego:

Tcticas y Alcance.

Jugadores,

Valores Agregados,

Reglas,

5.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes

valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen slo nuestro producto.
10

6.

Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro

producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.

7.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un

proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

4. Ingredientes

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma

particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias
de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.

Experiencia: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas
personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.

Anlisis: Consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y

examinarlos para lograr acceder a sus principios ms elementales.

11

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos,

la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
IV.

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1. Definicin
Los criterios a tomar en cuenta para tomar buenas decisiones que nos indica
esta teora son tres: el criterio de la EFICACIA, el criterio de la EFICIENCIA y el
criterio de la CONSISTENCIA; y tratar de explicarlo de manera sencilla.

El criterio de la EFICACIA hace referencia a la repercusin econmica de la

decisin. Aqu debemos de preguntarnos La decisin que voy a tomar
representa beneficios econmicos para la organizacin o por el contrario me
generar un problema financiero grave? Esta decisin aumentar o reducir
el fondo econmico de la organizacin? Este criterio en el plano empresarial es
uno de los que tiene mayor peso.
En el criterio de la EFICIENCIA se toma en cuenta qu tanto la decisin
repercute en el nivel de aprendizaje y crecimiento profesional de todas las
personas implicadas; en otras palabras aqu uno debe de preguntarse:
crecer tanto mis colaboradores como yo- en sabidura, en aprendizaje, en
inteligencia y en profesionalismo con esta decisin? Mi equipo de
colaboradores aprender con la decisin a tomar, sern ms profesionales que
antes? O por el contrario voy a desaprender lo aprendido o mi gente no
aprender nada nuevo.
En el criterio CONSISTENCIA debemos considerar el efecto que tendr la
decisin a tomar en terceros, en la mejora a nivel de crecimiento personal que
tendrn aquellos que tienen que ver con la decisin, al nivel de servicio que se
brindar a otros, a la mejora de la calidad de vida a terceros, a los valores que
vamos a transmitir a los dems. Nos haremos mejor personas con la
decisin? Creceremos en valores y como persona con la decisin?
Estos tres criterios que nos aconsejan a tomar en cuenta pueden tener pesos
distintos, cada uno le pondr el peso que le corresponde de acuerdo a la
situacin y a los valores personales de quien toma la decisin, pensando en lo
ms conveniente y tomando en cuenta como siempre- el bien comn y todo el
conjunto de la organizacin. Bajo estos criterios se forman a los directivos en
diversas escuelas de negocios del mundo, resumindolas en: criterio
econmico, criterio de aprendizaje y criterio de servicio a terceros.

Una desventaja habitual de los procesos de toma de decisiones es que

requieren de personas especializadas para disear la estructura apropiada en
la que se procesaran los datos para tomar la decisin. Un proceso de decisin
12

debe contar con las siguientes caractersticas: ser simple en construccin, ser
capaz de lidiar con riesgo y oportunidad bajo incertidumbre, ser adaptable tanto
a grupos como individuos, ser natural con nuestra intuicin y pensar general,
no requiere de especializacin excesiva para manejar la informacin y
transmitirlos resultados obtenidos.
Adems, los detalles de los procesos concernientes a la toma de decisin
deben ser fciles de revisar.
Para tomar una decisin uno necesita un conocimiento previo del problema,
informacin y datos tcnicos. Estos se refieren a detalles del problema para el
cual se necesita una decisin, la gente o actores involucrados, los objetivos y
polticas, las influencias que afectan los resultados, y los horizontes
temporales, escenarios y restricciones.

La toma de decisin como un proceso involucra los siguientes pasos:

1. Estructurar un problema con un modelo que muestre las claves del problema
y sus relaciones.
2. Obtener juicios que rigen conocimiento, sentimientos o emociones.
3. Representar estos juicios con nmeros significativos.
4. Usar estos nmeros para calcular las prioridades de los elementos de la
jerarqua.
5. Sintetizar estos resultados para determinar un resultado global.
6. Analizar la sensibilidad a los cambios en el juicio.
2. Importancia en la toma de decisiones
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un
cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando
se trata de decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado
de inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo
de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro
profesional y vital.
Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere
conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las
preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un
proceso
que
necesita
tiempo
y
planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual
nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en
sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:

13

Concentrarse en lo realmente importante. Realizar el proceso de forma lgica y

coherente. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y
utilizar una estructura de pensamiento analtica e intuitiva. Recoger la
informacin necesaria para optar o elegir. Recopilar las informaciones.
3. Criterios:

PROCESO ADMINISTRATIVO
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema
administrativo, en l encontraremos asuntos de organizacin, direccin y
control, para resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio
previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo ms
fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se
deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo
son menos importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias,
polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el
proceso ya que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser
los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado
tener el control, pero en estos pasos existen ms sub-categoras que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que dice la lectura
podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir
que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera alguna falla en
cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Componentes

La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se

siguen los siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento
de estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el
corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran
dentro de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y
financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra
la ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin
para alcanzar las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el
desarrollo general de una empresa.

TICOS
14

Tomar decisiones ticas, es un desafo y todo counselor est llamado a

tomarlas; a elegir en medio de una variedad de cursos de accin, del cual a
veces, slo uno parece ser el mejor para el consultante.
La toma de decisiones ticas, requiere del consultor virtudes tales como:
carcter, integridad, coraje moral. Adems de conocimiento.
Los cinco tipos de dilemas ticos ms comunes son: la confidencialidad, el
conflicto de roles, la competencia del counselor, los conflictos entre empleador
e institucin, el grado de peligrosidad.

Kitchener identifica cinco principios, que son pilares en la toma de decisiones

ticas, que deberan tenerse en cuenta, puesto que cada uno es una verdad
absoluta y de igual valor. Y los mismos son:
PRINCIPIOS:
1) autonoma: se refiere a la independencia, a la libertad de accin y eleccin;
a la responsabilidad del consultor de animar a los consultantes a tomar sus
propias decisiones y actuar de acuerdo a sus valores.
Implica el respeto por la libertad del otro, legitimado en la obligacin del
consentimiento informado y libre, para que no sea tomado como un medio, sino
como un fin en s mismo.
La autonoma implica darse normas a uno mismo
2) No maleficencia: se refiere a no causar dao, no infligirlo intencionalmente,
as como no involucrarse en acciones donde haya riesgo de daar a otros.
3) Beneficencia: Implica la responsabilidad del consultor de contribuir y
promover el bienestar del consultante, realizar el bien teraputico y prevenir
todo dao posible.
Implica por parte del profesional mantener su conocimiento actualizado,
favorecer los intereses del consultante y reducir los propios prejuicios y
pareceres.
4) Justicia: implica tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales, en
proporcin a sus diferencias destacadas.
Es el derecho a la proteccin de la salud como bien social primario y requiere
de una equitativa distribucin de los beneficios, para evitar discriminaciones e
injusticias en la asignacin de los recursos. Por lo tanto se debe tratar a cada
uno como corresponda, para remediar la desigualdad, y equiparar el
desequilibrio.
5) Fidelidad: (y veracidad) se refiere a la lealtad y confianza que debe drsele
al consultante, en pos de honrar el compromiso que se toma con l. Implica
tambin abstenerse de toda accin que amenace la relacin teraputica.

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Todo sistema tico, viene como resultado o consecuencia del conjunto de

decisiones tomadas con sus respectivos resultados
As, un mtodo adecuado para tomar una decisin tica, podra ser el guiarse
por un proceso que consta de 4 pasos sucesivos a dar:
-cules seran los posibles propsitos de las varias decisiones que se podran
tomar al respecto?
-Cules seran los medios por los cuales se podran alcanzar los distintos
propsitos?
-Cules seran los distintos motivos porque aceptar o rechazar los distintos
propsitos con sus respectivos medios?
-Cules seran las consecuencias posibles de haber tomado las distintas
decisiones?
Ahora, en la forma ms objetiva posible y a la luz de todos los factores se
puede tomar la decisin ms indicada, teniendo en cuenta la posibilidad de
equivocarse, y sabiendo que va a haber consecuencias a pesar de todo lo
previsto.
Hill, Glaser y Harden sugieren que el consultante debera ser incluido a travs
de TODO el proceso de las decisiones, en un modelo de 7 pasos:
1. reconocer el problema
2. definir el problema
3. desarrollar soluciones
4. elegir la solucin
5. rever el proceso y reelegir
6. implementar y evaluar
7. continuar la reflexin.
V.

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN:

La planificacin, tambin tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los

problemas de direccin y gestin, sino que tambin presenta insuficiencias
algunas de las ms importantes que se mencionan a continuacin:
Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados:
La previsin no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en
predicciones incorrectas pueden acabar fracasados. en el caso del modelo de
coches Edsel, coincidi una recesin econmica con la introduccin del
automvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el podero
de Ford es capaz de evitar. Acontecimientos inesperados, unidos a acciones
gubernamentales (como pueden ser la cancelacin de contratos) o actuaciones
16

imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del

futuro y que crean un riesgo en la planificacin.
Resistencia interna:
Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como reas
potenciales de resistencia y con ello frustran la planificacin. Los individuos
tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompaan a la planificacin
pueden ser contrarrestados por esta inclinacin humana. El Presidente
Kennedy sola decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobacin:
"S, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundar". Aqu
queda ejemplificado el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de
lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una
organizacin. Como dijo alguien con sentido del humor es intentar empujar algo
atado con una cuerda. Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas,
los antiguos procedimientos, los mtodos tradicionales llegan a asentarse y
atrincherarse de forma tal que resulta difcil modificarlos. Cuanto ms crecen
las empresas, tanto mayor es la cuanta del escombro envejecido con que se
tropieza. Unos viejos mtodos que subrayan la actuacin -en cuanto a las
ganancias- a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo
plazo.
La planificacin es cara:
La dedicacin que la planificacin global requiere, aunque sea la de una
empresa media, supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los
estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicacin de los
directivos, de manera constante a un examen o mdulo de coste-beneficio. No
es posible trasladar cuantitativamente esta inversin tan costosa y a tan largo
plazo como puede ser un plan corporativo pero hay que tener presente la idea
porque no es difcil acabar con costes que excedan a los posibles beneficios.
Las crisis presentes:
Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de
una crisis repentina, como se especificaba antes los problemas de la
constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de
cuanto decimos. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tena un dficit de
17 millones de dlares, a pesar del retraso de pedidos que ascenda a dos mil
millones de dlares. Eran muchas las causas de este problema, pero
bsicamente se deba a que la Douglas haba vendido demasiados aviones
comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba la produccin en
cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Adems la Douglas
venda demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le
escaparon de las manos. He aqu un tipo de problema que la planificacin
deba haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema, su
solucin era una fusin, una inyeccin importante de nuevo capital y un
esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costes de produccin.
La planificacin es difcil:
Planificar es un trabajo difcil que requiere un elevado nivel de imaginacin,
capacidad analtica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello.
La direccin tiene que presionar y exigir el mximo rendimiento a su staff y a
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sus inmediatos subordinados. Los talentos necesarios para ello son limitados
en nmeros y el mantenimiento de una planificacin de alta calidad es difcil de
conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una
salvacin el plan constituir un fracaso. Segn ha indicado Kirby Warren (1962,
p.11) "Si se realiza el mximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la
perfeccin, los que estn implicados, sabiendo que se espera de ellos un
esfuerzo mximo, reflexionarn y quiz se estimulen pero donde no se exige el
mximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que
se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que
estn trabajando en los mismos. He ah una de las razones clave de la mala
planificacin".

Limitaciones en la Planeacin Estratgica

Es natural que la planeacin tenga sus limitaciones; no siempre tiene la
solucin para los problemas directivos. Veamos algunas de ellas:
1.- Crisis momentneas: La planeacin estratgica no est diseada para
sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por
quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser
mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en
caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentnea la cual
podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada para evitar
crisis futuras similares.
2.- Los planes limitan las opciones: Los planes representan obligaciones,
o deberan representarlas, y por lo tanto limitan opciones. Tienden a reducir
la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es
una limitacin seria debera hacerse notar.
3.- Limitaciones impuestas: Adems de las limitaciones inherentes de la
planeacin estratgica, existen limitaciones impuestas, mismas que hay que
hacer notar. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los
directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los
directores aparentemente aplican la planeacin pero toman sus decisiones
sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a
problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
Bien valdra la pena considerar estas posibles limitaciones en nuestros
procesos de Planeacin Estratgica.
Adems podemos aadir que dentro de las limitaciones de la planeacin
podemos mencionar a su vez:
a)
La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no
es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios
adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos,
econmicos y rpidos.
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b)

Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse,

se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar
y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de
accin y para formular el plan en s.

c)

Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la

planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder as
u verdadera utilidad.

d)

Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.

e)

La gente se interesa ms en el presente que en el futuro

f)

La planeacin es costosa.

CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de
la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y,
lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere
cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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BIBLIOGRAFIA REVISADA

http://www.significados.com/criterio/
http://profelavaque.blogspot.pe/2012/05/33-criterios-administrativoseficiencia.html
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.usat.edu.pe/articulos/administracion-y-negocios/item/33criterios-para-tomar-decisiones-m%C3%A1s-acertadas
http://www.buenastareas.com/ensayos/Criterios-a-Considerar-Para-LaToma/555721.html
http://ineaetica.blogspot.pe/2012/08/guia-para-la-toma-de-decisioneseticas.html
http://pedrolarav.com/2013/02/18/limitaciones-en-la-planeacionestrategica/
http://www.losrecursoshumanos.com/limitaciones-de-la-planificacion-2/

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