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FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Programa de Ps-Graduao em Administrao


Mestrado Acadmico em Administrao

UTILIZAO DE SISTEMA DO TIPO ERP


EM UMA INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR DO SEGMENTO
LISTADO EM BOLSA:
processos estratgicos de gesto na viso de trs grupos
de atores organizacionais

Fernando Antnio Costa de Assis

Belo Horizonte
2008

Fernando Antnio Costa de Assis

UTILIZAO DE SISTEMA DO TIPO ERP


EM UMA INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR DO SEGMENTO
LISTADO EM BOLSA:
processos estratgicos de gesto na viso de trs grupos
de atores organizacionais

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado


Acadmico em Administrao da Faculdade
Novos Horizontes, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de mestre em Administrao.

Orientadora: Prof Dra. Valria Maria Martins


Judice

Linha de Pesquisa: Tecnologias de Gesto e


Competitividade

rea de concentrao: Organizao e estratgia

Belo Horizonte
2008

(FOLHA DE APROVAO)

Assis, Fernando Antnio Costa de


A848u

Utilizao de sistema do tipo ERP em uma instituio de


ensino superior do segmento listado em bolsa: processos
estratgicos de gesto na viso de trs grupos de atores
organizacionais / Fernando Antnio Costa de Assis. Belo
Horizonte: 2009.
145 f.

Orientador: Prof Valria Maria Martins Jdice


Dissertao (mestrado) Faculdade Novos Horizontes,
Programa
Administrao

de

Ps-graduao

em

1. Gesto empresarial. 2. Sistema de informao gerencial.


3. Gesto da informao. 4. ERP (Enterprise Resource
Planning). 5. Instituio de ensino superior - ERP (Enterprise
Resource Planning) I. Jdice, Valria Maria Martins. II.
Faculdade Novos Horizontes, Programa de Ps-graduao
em Administrao. III. Ttulo

CDD: 658.403 800 711

Ficha elaborada pela Bibliotecria da Faculdade Novos Horizontes

Dedico este trabalho minha esposa, Ana, e minha filha, Beatriz

AGRADECIMENTOS

Ao final desta etapa, lembro-me de todos os que acreditaram em meu sonho e em


meu projeto. Contudo, algumas pessoas voltam nessa lembrana, como meus
professores, da primeira, quando ainda era criana, at o ltimo, j no Programa de
Mestrado.

Agradeo de forma especial a meu grande amigo Roberto Coelho de Berredo que,
sem saber, definiu o incio.

Agradeo a meus pais.

Finalmente, agradeo, de forma especial, professora doutora Valria Judice, minha


orientadora, que tornou prazeroso e tranqilo um perodo que muitos descrevem
como de extremo sofrimento.

RESUMO

Os sistemas do tipo ERP Enterprise Resource Planning -, utilizados atualmente por


empresas de todos os tipos, tm sido vistos como uma das solues mais eficazes
disponveis para a integrao de processos administrativos, para a disseminao de
informaes padronizadas e como instrumento importante na gesto do
conhecimento gerado nas organizaes. Entre as IES Instituies de Ensino
Superior especialmente aquelas que abriram capital em bolsa ao longo de 2007 e,
portanto, esto em fase de expanso, a utilizao de sistemas de gesto acadmica
do tipo ERP instrumento importante para que sejam alcanadas o crescimento por
elas pretendido. Esse estudo enfoca uma das IES que tiveram capital aberto em
bolsa no ano de 2007 e que utiliza um sistema do tipo ERP com foco em gesto
acadmica, objetivando identificar e descrever processos de gesto considerados
estratgicos por trs grupos de gestores - administrativos, acadmicos e de TI - de
modo a identificar processos-chave comuns aos trs grupos para, ao fim,
hierarquiz-los. A sustentao terica proposta leva em considerao quatro blocos
de conhecimento, iniciando com a gesto da informao, passando pela definio do
que venha a ser os processos-chave numa IES e terminando com o arcabouo
terico da gesto do conhecimento, tudo convergindo para o entendimento de
sistemas do tipo ERP como catalisadores e propagadores de informaes
padronizadas de conhecimento e como ferramentas de gesto. Na pesquisa,
classificada como qualitativa, usou-se o mtodo do estudo de caso. Os resultados
obtidos permitiram identificar um processo considerado estratgico pelos grupos de
gestores estudados, o processo de enturmao de alunos, e a hierarquizao de
outros processos em cada um dos campi observados.
Palavras-chave: Sistemas integrados com foco em gesto acadmica; processos
estratgicos; ERP (Enterprise Resource Planning)

ABSTRACT

The systems called ERP Enterprise Resource Systems - nowadays used by


companies of all kinds (fields-areas) - have been seen as one of the most effective
solutions available for the administrative processes of integration, for the spreading of
standardized information, as well as, considered as important instruments within the
knowledge management, originated in the organizations. Among the STI (Superior
Teaching Institutions) - specially those that made their IPO in the 2007, and
therefore, are in a process of a remarkable expansion - it can be observed that the
utilization of ERP academic management system, is important in order to reach
improvement targets already expected. This study focus on one of those STI that
made its IPO in 2007 and that uses an ERP system related to academic
management. Such STI analyzed here, aims to identify and describe management
processes assessed as strategic by three managers groups academic,
administrative and IT (Information Technology) - in order to identify key - processes
sharable by these three groups, so that, arrange them according to their importance.
The theoretical basis considers four knowledge areas: beginning with the information
management, going through the definition of the STI key-processes, and finalizing
with the specialized literature concerning knowledge management. All of those
foundations converge to the understanding of ERP systems as a catalytic and
spreaders of standardized information of knowledge and also as management tools.
The case study method has been used in this qualitative research. The results
obtained permitted to identify a process considered strategic by the managers group
that have been studied in here, the process of grouping stdents, and also the
hierarchy of other processes in each other campi observed.

Keywords: Integrated systems focused on academic management; strategic


processes; ERP

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS


TI Tecnologia da Informao
SI Sistemas de Informao
ERP Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais
IES Instituies de Ensino Superior
FIES Financiamento Estudantil
ProUni Programa Universidade para Todos
PIB Produto Interno Bruto
SEB Sistema Educacional Brasileiro S.A.
EnANPAD Encontro da ANPAD
EnADI Encontro da Administrao da Informao
ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao
SCIELO Scientific Electronic Library Online Biblioteca Cientfica Eletrnica Online
ISO International Organization for Standardization - Organizao Internacional para
a Padronizao
OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
BOVESPA Bolsa de Valores do Estado de So Paulo
CVM Comisso de Valores Mobilirios
IFRS - International Financial Reporting Standard Normas Internacionais para
Relatrios Financeiros

US GAAP - Generally Accepted Accounting Principles in the United States


Princpios Contbeis Usualmente Aceitos nos Estados Unidos
CobiT - Control Objetctives for Informaton and Related Technology Controle de
Objetivos para a Informao e Tecnologias Relacionadas
ITIL Information Technology Infrastructure Library Biblioteca de Infra-estrutura
para a Tecnologia da Informao
CCTA Central Computer and Telecommunications Agency Agncia Central de
Computao e Telecomunicaes
OGC Office for Government Commerce Escritrio Governamental para o
Comrcio
BSC - Balanced Scorecard
PMI - Project Management Institute - Instituto de Gerenciamento de Projetos
CMM - Capability Maturity Model Modelo de Capacitao e Maturidade
MRP Material Requirement Planning - Planejamento de Requisies de Materiais
PC Personal Computers Computadores de uso pessoal
MRP II Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de
Manufatura
CIO Chief Information Office - Chefe do Escritrio de Informaes
EaD Ensino a Distncia
BI Business Inteligence Inteligncia de Negcio

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

35

FIGURA 3

Esquema relacional entre grupos gestores numa IES.............


Requisitos gerais de um sistema de trabalho do
conhecimento ..........................................................................
Fundamentos tericos para o estudo emprico .......................

FIGURA 4

Processo de formao de empresas ......................................

27

FIGURA 5

Estrutura de TI da IES A.................................................................

89

FIGURA 6

Processos estratgicos na viso da rea de TI da IES A ....


Consolidao esquemtica das respostas obtidas em
confronto com a sntese terica ..............................................

92

FIGURA 2

FIGURA 7

74
76

125

LISTA DE TABELAS

TABELA 1

Principais fatores de sucesso na implantao de sistemas de


informao .............................................................................

63

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1
QUADRO 2
QUADRO 3
QUADRO 4
QUADRO 5
QUADRO 6
QUADRO 7
QUADRO 8
QUADRO 9
QUADRO 10
QUADRO 11
QUADRO 12
QUADRO 13
QUADRO 14
QUADRO 15
QUADRO 16
QUADRO 17
QUADRO 18
QUADRO 19
QUADRO 20
QUADRO 21
QUADRO 22
QUADRO 23
QUADRO 24
QUADRO 25

Recursos da TI ........................................................................
Benefcios e problemas dos sistemas ERP ............................
Funcionalidades bsicas de um sistema de gesto
educacional ...........................................................................
Definies para Gesto da Informao
Fatores determinantes para escolha de sistemas
informatizados na IES A .......................................................
Utilizao das informaes oferecidas pelos sistemas de
gesto informatizada na IES A.............................................
Indicadores mais importantes para os gestores
administrativos indicadores da rea acadmica .................
Indicadores mais importantes para os gestores
administrativos indicadores de carter administrativofinanceiro ...............................................................................
Indicadores mais importantes para os gestores
administrativos indicadores de carter sociais ....................
Indicadores mais importantes para os gestores
administrativos indicadores de eficincia operacional ........
Processos considerados mais importantes na viso dos
gestores administrativos..........................................................
Breve descrio dos gestores acadmicos campus 1 .........
Breve descrio dos gestores acadmicos campus 2 .........
Breve descrio dos gestores acadmicos campus 3 .........
Quantidade de alunos nos cursos de cada gestor acadmico
Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o
desempenho de suas tarefas ...............................................
Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o
desempenho de suas tarefas - campus 2 ............................
Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o
desempenho de suas tarefas - campus 3 ............................
Utilizao das ferramentas de TI
Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de
indicadores, campus 1 .........................................................
Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de
indicadores, campus 2 ..........................................................
Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de
indicadores, campus 3 ..........................................................
Processos considerados mais importantes pelos gestores
acadmicos do campus 1 ......................................................
Processos considerados mais importantes pelos gestores
acadmicos do campus 2 ......................................................
Processos considerados mais importantes pelos gestores
acadmicos do campus 3 ......................................................

44
65
69
72
91
97
98

99
100
101
102
103
104
104
105
106
107
108
110
111
112
113
114
115
116

QUADRO 26
QUADRO 27
QUADRO 28

Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e


Coordenadores campus 1 ...................................................
Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e
Coordenadores campus 2 ....................................................
Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e
Coordenadores campus 3 ....................................................

120
121
122

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 16
1.1 O segmento de Instituies de Ensino Superior (IES) listadas em
bolsa .................................................................................................................. 21
1.2 O funcionamento de uma IES no Brasil .................................................... 29
1.3 Identificao do problema.......................................................................... 31
1.4 Objetivos do trabalho ................................................................................. 36
1.4.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 37
1.4.2 Objetivos Especficos .............................................................................. 37
1.5 Justificativa para a pesquisa ..................................................................... 38
1.6 Organizao do trabalho ............................................................................ 40
2 REFERENCIAL TERICO ......................................................................................... 41
2.1 Gesto da informao ................................................................................ 41
2.1.1 Gesto estratgica da informao ............................................... 45
2.1.2 Governana corporativa ............................................................... 49
2.1.3 Governana em TI ......................................................................... 53
2.2 Sistemas ERP, conceituao e caractersticas ........................................ 55
2.2.1 Fatores crticos de sucesso e resultados esperados na
implantao de ERPs ............................................................................. 61
2.3 Processos-chave em IES e as funcionalidades disponveis nos ERPs
com foco em gesto acadmica ...................................................................... 66
2.4 Gesto do conhecimento ........................................................................... 70
2.5 Sntese do captulo terico e modelo de anlise ..................................... 75
3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 78
3.1 Tipo de pesquisa......................................................................................... 78
3.2 Coleta dos dados ........................................................................................ 81
3.3 Tratamento dos dados................................................................................ 83
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ............................................... 87
4.1 Unidade de anlise ..................................................................................... 88

4.2 A realizao da pesquisa na IES A ........................................................ 88


4.2.1 Os processos-chave para a rea de TI ........................................ 89
4.2.2 Os processos-chave para os gestores de campi ....................... 94
4.2.3 Os processos-chave para os gestores acadmicos ................ 103
4.2.4 Hierarquizao dos processos-chave mais citados pelos
usurios ................................................................................................ 117
4.3 Discusso dos resultados........................................................................ 125
5 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 127
REFERNCIAS ........................................................................................................... 132
Apndice 1 Fluxograma Processo de matrcula para novos alunos .............. 139
Apndice 2 Fluxograma Processo de rematrcula (matrcula a cada ciclo
letivo) .......................................................................................................................... 140
Apndice 3 Fluxograma Processo de transferncias externas e obteno de
novo ttulo .................................................................................................................. 141
Apndice 4 Fluxograma Processo de transferncias internas ....................... 142
Apndice 5 Roteiros de entrevista ........................................................................ 143
Apndice 6 Carta que solicita permisso para pesquisa .................................... 145

16

1 INTRODUO

As tecnologias de informao (TI) e suas diversas aplicaes, cada vez mais, vmse tornando ubquas na sociedade e na economia contemporneas, transformando e
sendo parte integrante tanto das esferas da vida pblica e privada de indivduos e
famlias, quanto das aes, rotinas e prticas corporativas e/ ou governamentais. Em
especial, essas tecnologias so hoje presena marcante nas organizaes
empresariais como fatores de comunicao, conexo, integrao de negcios e
elementos bsicos de competitividade.
Assim, fato bem conhecido que a TI e os Sistemas de Informao (SI) esto entre
os assuntos que tm espao garantido na agenda de executivos, consultores e
pesquisadores na rea de Administrao (SACCOL, 2003 p. 174).

O impacto que as transformaes decorrentes da utilizao criativa dos recursos de


TI causam nas organizaes mais visvel medida que se observa a gesto e a
vinculao dos instrumentos de tecnologia disponveis consecuo de objetivos
institucionais. A utilizao de boas prticas de gesto da informao, centradas em
aspectos organizacionais e no apenas em aspectos tecnicistas, constitui-se em
indicador de contribuio para o atingimento dos objetivos propostos pela
organizao.

Dentre as ferramentas informatizadas de gesto disponveis, os sistemas do tipo


ERP Enterprise Resource Plannig Planejamento de Recursos Empresariais,
numa traduo literal ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, numa
traduo livre, destacam-se como dos mais importantes. Esses sistemas que tm
por proposta reunir numa base nica as informaes e disponibiliz-las para toda a
organizao esto se tornando a base informacional de diversas empresas
(SACCOL; MACADAR; SOARES, 2001, p. 174).

17

Como descrito por Souza e Saccol (2003), a adoo de um sistema de gesto como
um ERP integra a organizao em todos os seus nveis hierrquicos, uma vez que
proporciona mudanas na qualidade das informaes disponveis, nas tcnicas de
gesto e nos processos de trabalho, nos produtos resultantes da utilizao dos
sistemas (como os relatrios gerenciais) que causam grande impacto na eficcia da
gesto. Proporciona tambm uma elevao da qualificao tcnica dos usurios,
uma vez que o uso da ferramenta informatizada obriga o aprendizado de uma nova
forma de realizao das tarefas.

Nesse sentido, a deciso quanto necessidade de utilizao e o processo de


escolha de um software de gesto reveste-se de grande importncia, uma vez que
os reflexos dessa deciso atingem toda a organizao, seja do ponto de vista
tecnolgico (talvez o mais evidente), seja no contexto estrutural ou comportamental.
O resultado esperado a modernizao da organizao, capacitando-a para
disputar parcela de mercado em posio de, no mnimo, igualdade com seus
concorrentes.

A histria recente mostra que houve uma evoluo nas organizaes, sadas num
primeiro momento de um modelo mais rgido, com papis funcionais e estrutura
organizacional claramente definida, para um modelo posterior mais orgnico,
formado por posturas menos rgidas, resultado de discusses entre os diversos
atores institucionais, visto que o conhecimento antes detido por superiores havia
migrado para aqueles que desempenhariam as tarefas. Essa evoluo foi detectada
e analisada por tericos comportamentais como Burns e Stalker (1961), os primeiros
a estudar as organizaes, deixando de lado o vis mecanicista e adotando o ponto
de vista contingencial.

Em seguida, observou-se que os fenmenos sociais ocorridos a partir da dcada de


60 do sculo XX tiveram reflexo na forma de pensar dos dirigentes das organizaes
e na prpria forma como as empresas se organizam. Essas mudanas fizeram com
que as empresas passassem a serem vistas como sistemas e foram estudadas por

18

tericos das relaes humanas e do comportamento organizacional como Clegg e


Hardy (1999, p. 28) que afirmam:
Os ltimos 30 anos no mudaram apenas a base. Eles trambm produziram
novas abordagens e conceitos. [...] O conceito-chave o da organizao
como um sistema, em que funcionalmente eficaz atingir metas explcitas
formalmente definidas por intermdio da tomada de deciso racional. A
tarefa da administrao, conforme essa viso, definir e atingir essas
metas.

Paralelamente tericos da Contingncia Estrutural, como Donaldson (1999), afirmam


que no h, por exemplo, uma estrutura organizacional padronizada que seja
idealmente efetiva para qualquer modelo de empresa. Cada empresa adotar um
modelo de estrutura organizacional que seja adequada s suas estratgias de
atuao ou ao seu tamanho. Dessa forma, a organizao eficaz contingente a
esses fatores, que so chamados fatores contingenciais (DONALDSON, 1999, p.
105). So diversos os fatores contingenciais enumerados, como a estratgia da
organizao, seu tamanho, incertezas com relao s tarefas e tecnologia
(DONALDSON, 1999, p. 105). Essas caractersticas so reflexo do ambiente a que a
organizao est exposta e seu sucesso condiciona-se adaptao de que capaz.

Os estudos comportamentais de Simon (1965), especialmente no que tange


racionalidade no comportamento administrativo e psicologia das decises
administrativas, mostram que os gestores das organizaces visam sempre busca
de escolhas mais adequadas dentre as alternativas disponveis, visando minorar as
conseqncias negativas e potencializar as conseqncias positivas dessas
decises.

Simon (1965) afirma que a perfeio de uma deciso apenas relativa, uma vez que
um gestor nunca tem sua disposio todos os recursos que consideraria
adequados para que sejam atingidas as metas propostas. Logo, as alternativas
disponveis levam necessariamente a conseqncias que podem ou no serem as
esperadas. O objetivo de uma deciso racional , contudo, selecionar dentre vrias
aquela estratgia composta de um conjunto preferido de conseqncias (SIMON,

19

1965, p. 79). No entanto, deve-se destacar que todas as conseqncias que


decorram da estratgia escolhida so importantes no momento da avaliao da
deciso tomada e no apenas aquelas esperadas ou benficas para a organizao.

Nesse sentido, espera-se que os gestores de uma organizao entendam que a


adoo de um sistema de gesto informatizada possa ser uma ferramenta til para a
implementao de estratgias e para a consecuo dos objetivos organizacionais,
mas sua escolha reveste-se de grande importncia, uma vez que se pretende utilizlo por longo perodo.

Aliada a essa presso pela deciso correta, junta-se a incerteza da escolha pelo
sistema mais adequado s necessidades da organizao. Essa uma situao
recorrente nas empresas e j caracterizada em literatura atravs de observaes de
usurios de sistemas ERP como a firma no sabia exatamente o que estava
comprando ou a firma no sabia o que esperar do sistema (CALDAS; WOOD JR.,
2000, p.12).

Segundo Vidal (1995), inicialmente deve ser realizado um levantamento das


necessidades da empresa que devem ser atendidas pelo sistema a ser implantado.
Sem esse levantamento, o autor considera impossvel definir qual dos pacotes ERP
deve ser selecionado. Da mesma forma, no se pode ignorar a convenincia de um
estudo de viabilidade, como descrito em Colngelo Filho (2001), e a necessidade de
gerenciar as expectativas que, se no forem bem sucedidas, podem inviabilizar a
implantao de um ERP, como pode ser visto em Batista (2004).

A definio de implantao aqui utilizada a de Mendes e Escrivo Filho (2003, p.


246) que, segundo os autores, compreende o processo de adoo do ERP, que
envolve desde a seleo, aquisio, at a implantao e testes.

H evidncias de que as ocorrncias aqui descritas sejam comuns e agravadas pelo


fato de haver certo distanciamento entre o mundo empresarial e a abordagem
acadmica, que inclusive j sugeriu metodologias para a seleo de sistemas ERP,

20

como a proposta por Tonini (2003, p. 30) que pretende estabelecer etapas que
procuram cobrir os pontos fundamentais que devem ser analisados por uma
empresa ao adquirir um sistema ERP. No que tange a empresas de pequeno e
mdio porte, possvel encontrar informaes atravs da leitura de Mendes e
Escrivo Filho (2003, p. 259), que demonstram em artigo o confronto entre a teoria e
a prtica empresarial no momento da seleo, aquisio e implantao de sistemas
do tipo ERP.

No momento de se definir por uma ferramenta informatizada de gesto, e mesmo


buscando no tomar decises que possam vir a causar prejuzos, os gestores das
organizaes esto sujeitos a presses vindas do mercado, da mdia, da observao
de concorrentes e de fornecedores, ao ponto de tomar decises que Strassmann
(2002) classificou como por instinto (a tecnologia vai dar certo), por imitao (se os
outros fizeram, eu tambm tenho de fazer), ou por submisso aos lobbies internos
das empresas ligadas TI, por exemplo (citado por SACCOL, 2003, p.325).

Slater (1999, s. p., traduo nossa) tambm discorre sobre a necessidade de um


processo de seleo para o fornecedor do sistema ERP, que deve ser formal e
extenso. Afirma ainda que empresas compram sistemas que custam milhes de
dlares para depois descobrir que no funcionam ou pelo menos no funcionam
bem para um de seus principais processos de negcio.
O mesmo autor continua afirmando que uma das razes para isso que os
sistemas ERP esto de tal maneira na moda e na imprensa e consultores insistem
tanto em suas possibilidades, que muitas empresas embarcam nessa soluo sem
fazer o estudo necessrio (SLATER, 1999, traduo nossa).
Davenport (1998b, s.p., traduo nossa) afirma que certo que os sistemas podem
trazer grandes recompensas, mas os riscos so altos tambm. Observa-se que um
dos riscos mencionados pelo autor pode ser o de desconsiderar problemas
decorrentes dos impactos da implementao do ERP nos processos praticados na

21

empresa, ou mesmo a incorreta identificao dos principais processos a serem


contemplados.
Por ltimo, acrescenta-se o fato de que a literatura aponta o fenmeno das modas e
modismos em gesto como dito acima. De acordo com Abrahamson (1996, citado
por SACCOL, 2003 p. 332):
O que move o processo de estabelecimento de modas e modismos em gesto
a busca de progresso gerencial e expectativas sociais, que leva gestores a
adotarem essas modas e modismos na nsia por se mostrarem em
conformidade com tais normas. H uma necessidade sociopsicolgica, por
parte dos gestores, de aparentarem serem inovadores, cientes das ltimas
solues em gesto, na busca de diferenciao e status. Quanto maior a
incerteza ambiental e crises gerais existentes no mercado, maior a
insegurana dos gestores e maior a demanda por modas que prometam
solues definitivas para os problemas que afetam as organizaes.

Essas observaes procuram contextualizar os dilemas enfrentados pelos


executivos responsveis por

uma

organizao,

quando

confrontados pela

necessidade de identificar qual poder ser a melhor ferramenta informatizada de


gesto, tendo em vista quais processos organizacionais foram considerados os mais
importantes.

1.1 O segmento de Instituies de Ensino Superior (IES) listadas em bolsa

sabido que o setor pblico brasileiro em seus diversos nveis tem forte presena
no segmento educacional e so igualmente conhecidos os problemas oramentrios
que o governo declara ter para atender crescente demanda de servios de
educao reclamada pela sociedade brasileira. De acordo com o Ministrio da
Educao e Cultura (citado por SO PAULO, 2007, p.12):
Um tero da populao nacional composta de estudantes cerca de 60
milhes de alunos matriculados no ensino bsico e apenas 4,7 milhes
matriculados no ensino superior presencial, sendo 1,2 milhes matriculados
em instituies pblicas e 3,5 milhes em instituies privadas.

Com isso, o governo busca proporcionar formas de financiamento privado visando


ao ensino superior, principalmente na figura de programas como o FIES

22

(Financiamento Estudantil) e o ProUni (Programa Universidade para Todos), uma


vez que seus recursos so destinados prioritariamente para o ensino bsico. Isso
equivale dizer que se estima que o setor educacional movimente, por ano, o
equivalente a 7% do PIB (Produto Interno Bruto), ou seja, aproximadamente R$116
milhes (SO PAULO, 2007).

Essa dimenso de valores tem atrado a ateno de grandes IES que, com a
pretenso de obterem ganhos de escala, ocasionam um grande movimento de
aquisies na rea de educao em nvel superior, motivadas principalmente pelo
movimento de abertura de capital na bolsa de valores por quatro grandes redes de
ensino superior (Anhanguera Educacional S.A., Estcio de S, SEB Sistema
Educacional Brasileiro S.A. e Kroton Educacional S.A.) que arrecadaram um total de
R$1,9 bilho no mercado de capitais desde o ano de 2007 (ALMEIDA, 2008).

Esse segmento de grandes IES listadas em bolsa constitui o objeto de pesquisa da


presente dissertao, tendo em vista a anlise da utilizao de sistemas de tipo ERP
em instituies de ensino superior brasileiras com tal perfil. Essa escolha tem por
justificativa no s o fato de IES do segmento listado em bolsa ser um fenmeno
relativamente novo e atual no Brasil, mas tambm o pressuposto de pesquisa de que
haveria utilizao diferenciada desse tipo de tecnologia por parte desse segmento
de IES, considerando-se sua multidimensionalidade institucional, suas necessidades
de padronizao estrutural e transparncia de informaes, tendo em vista aspectos
da governana corporativa requeridos e, enfim, por sua movimentao no perodo
recente que tem resultados em processos de concentrao empresarial.

Ao longo do primeiro trimestre de 2008, as IES brasileiras com capital listado em


bolsa fizeram, em conjunto, 30 aquisies que perfizeram volume financeiro inferior
apenas aos setores de tecnologia da informao e alimentos, bebidas e fumo, em
valores estimados em cerca de R$250 bilhes. Segundo especialistas do setor, ao
final desse processo de aquisies, h expectativa de que haver entre 15 e 20
grupos educacionais, que concentraro cerca de 80% das matrculas de alunos da
rede privada de ensino superior. Os 20% restantes estaro localizados em

23

faculdades de menor porte, com atuao regional ou com poucos cursos (ALMEIDA,
2008).

Na rede de ensino superior particular, cerca de 1000 instituies movimentam


aproximadamente R$20,5 bilhes anuais, e as projees de faturamento conjunto
prevem crescimento de 40% em quatro anos, mesmo com a diminuio no nmero
de IES. Tal afirmao baseada na expanso do percentual de jovens entre 18 e 24
anos matriculados em faculdades e universidades que, no Brasil, se aproxima de
20%, enquanto em outros pases, como o Chile, est em 45% e, na Argentina, de
61% (ALMEIDA, 2008).

Entre as IES com capital listado em bolsa, o primeiro grupo a abrir seu capital foi a
Anhanguera Educacional, em maro de 2007, conseguindo captar um total de
R$935 milhes e j adquiriu, at novembro de 2008, 15 IES. A Anhanguera
comeou no ano de 1994 em Valinhos e Piraununga/SP com quatro cursos e 240
alunos e possui atualmente 47 campi, 300 cursos e cerca de 140 mil alunos
(ALMEIDA, 2008).
A Kroton Educacional iniciou no ensino superior em 2001, mas tinha atuao
anterior no ensino bsico desde a dcada de 1970. Seu lanamento de aes
captou um total de R$396 milhes e, segundo seu presidente, o grupo segue a
estratgia de replicar o modelo pedaggico. As aquisies da Kroton focam IES
entre mil e quatro mil alunos, localizadas em cidades com potencial de crescimento.
A Kroton j adquiriu at novembro de 2008, 15 IES, investindo cerca de R$200
milhes, tendo um total de 25 unidades, 19 cursos e 26 mil alunos (ALMEIDA, 2008).
A Estcio de S abriu o capital em julho de 2007, quando captou R$268 milhes.
Conta, em novembro de 2008, com cerca de 193 mil alunos nos cursos de
graduao tradicional e politcnico (ESTCIO, 2008).
J o SEB Sistema Educacional Brasileiro S.A - teve a abertura de seu capital em
bolsa em outubro de 2007, quando conseguiu arrecadar cerca de R$288 milhes
(SEB 2008, s. p.).

24

De acordo com Almeida (2008), existe ainda a possibilidade de outros grupos


educacionais de perfil semelhante aos listados acima fazerem lanamento de aes
em bolsa.
Segundo o relatrio Divulgao de Resultados de 2007, enviado pela IES Kroton
Educacional S/A Bolsa de Valores do Estado de So Paulo BOVESPA - (SO
PAULO, 2008a, p.12), a baixa taxa de universitrios observada no Brasil quando se
compara com o total da populao permite supor que h um mercado com boas
possibilidades de crescimento, ainda mais se forem observadas as condies
associadas evoluo das taxas de crescimento do PIB, 3,7% em 2006, 5,2% em
2007 e previso de 4,8% para 2008 (BRASIL, 2008, p. 3), e ao baixo percentual da
populao matriculada em IES.

Essa viso de oportunidade de crescimento compartilhada pela Anhanguera


Participaes S.A., empresa controladora da Anhanguera Educacional, em seu
relatrio Demonstraes Financeiras de 31 de dezembro 2007 2006, quando
afirma acreditar
que ainda existe um elevado potencial de expanso desse mercado, j que,
quando comparado a outros pases, inclusive emergentes, o nvel de
penetrao do setor de educao no Brasil significativamente baixo. De
acordo com as definies e dados da UNESCO, em 2004, somente 24%
dos jovens em idade terica de cursar o ensino superior freqentavam
instituies de ensino superior no Brasil, contra 65% na Argentina e 48% no
Chile (SO PAULO, 2007b, p. 6).

Esses nmeros tambm so utilizados pelo SEB que acrescenta ainda:


de acordo com os critrios da UNESCO, o mercado brasileiro de Ensino
Superior foi o sexto maior do mundo em 2004, com aproximadamente 3,6
milhes de alunos matriculados, embora dados do MEC indiquem que o
nmero de alunos matriculados foram 4,2 milhes no mesmo perodo.[...]
Segundo o critrio do MEC, estima-se que apenas 11,3% da populao
entre 18 e 24 anos estava matriculada em Instituies de Ensino Superior
em 2005, um ndice ainda abaixo da meta do Governo Federal, para 2010,
1
definida em 30% pelo Plano Nacional de Educao (SEB, 2008).

http://www.sebsa.com.br/, acesso em 19 nov. 2008

25

Segundo a Kroton Educacional S. A., foi observado que o ensino superior tem
registrado maior crescimento em cidades de pequeno/mdio porte, onde a oferta de
ensino superior ainda no se faz presente com opes suficientes para atender s
demandas locais. Nessas cidades, esto localizadas mais da metade das
matrculas anuais (SO PAULO, 2007a, p. 13).
As IES listadas em bolsa tm objetivos comuns e utilizam estratgias de crescimento
com vrios pontos de semelhana, como descrito em seus relatrios de resultados.
A Anhanguera Educacional S. A. informa que com o objetivo de otimizar seu modelo
de negcios, foram mapeados e redefinidos vrios processos organizacionais
envolvendo o escritrio central e as unidades de ensino. O resultado dessas aes
se traduziu na melhoria das nossas margens devido melhoria na tecnologia e
aprimoramento de processos de trabalho (SO PAULO, 2008b, p.21).

Na dcada de 1980, a Kroton Educacional S. A. desenvolveu um modelo prprio de


gesto acadmica com caractersticas de replicabilidade, com o objetivo de
implantar

possibilitar

operao

de

unidades

educacionais

dispersas

geograficamente. Esse modelo baseado no desenvolvimento, padronizao e


monitoramento dos processos crticos de gesto educacional, incluindo um
treinamento de docentes e gestores2 que proporcionou os nveis de sinergia,
qualidade e ganhos de escala considerados adequados e necessrios para o
crescimento desse tipo de operao. Esse processo ser mais comentado adiante.

A partir de 1997, a Kroton ampliou esse modelo ao iniciar a comercializao dessa


tecnologia em escala maior, numa metodologia que inclui diversos nveis que vo
desde o treinamento de professores e gestores, consultoria para a implantao de
processos de gesto, apoio nas aes de marketing e captao de alunos,
oferecimento de livros didticos e processo de avaliao permanente do
desempenho dos alunos.

Informaes disponveis em: <www.kroton.com.br>. Com data de atualizao 29 abr. 2008. Acesso
em: 19 jun. 2008.

26

O modelo de negcio da Kroton Educacional est baseado nas seguintes premissas:


I. Livros-texto acompanhados de detalhados manuais de orientao
para os professores, com verso especfica para os alunos;
II. programa de treinamento planejado, consistente e contnuo, alm de
capacitao dos profissionais;
III. programa de avaliao da aprendizagem dos alunos alinhado (e
comparvel) s mtricas aceitas nacionalmente; e
IV. Manual de Operaes, onde so detalhados todos os processos
crticos, em contnuo aperfeioamento, via envolvimento dos
profissionais da Companhia (SO PAULO, 2007).

A Kroton Educacional considera a Tecnologia da Informao a ferramenta que


articula e auxilia na integrao das partes, dando unidade ao modelo de negcios
(SO PAULO, 2007, p.4). Para confirmar tal afirmativa, a organizao desenvolveu
um segmento de educao distncia (EaD) que pode ser usado internamente
como ferramenta de divulgao de novas prticas, fator de discusso visando
padronizao de processos e um efetivo agente de unificao de traos da cultura
organizacional. A plataforma de educao distncia visa tambm obter:
I.

a melhoria da qualidade das atividades de treinamento dos


profissionais da Kroton;
II. a agilidade na comunicao entre as diversas unidades operacionais
e
III. a utilizao de abordagens diversificadas de ensino, o que impacta
positivamente na aprendizagem dos alunos (SO PAULO, 2007).

A Kroton Educacional, segundo informa seu Relatrio de Resultados 2007 (SO


PAULO 2008a), utiliza a Tecnologia da Informao como ferramenta para a
integrao de um modelo de gesto e tambm como meio capacitado a viabilizar
treinamento do corpo acadmico e do quadro administrativo, ferramenta de
comunicao interna e suporte para o ensino distncia.

No que se refere gesto de TI, as prticas de gesto para os sistemas adotados,


implantadas a partir de 2007, foram aquelas preconizadas pela ITIL Information

27

Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura para a Tecnologia da


Informao).

O mtodo de expanso proposto implica na utilizao de ferramentas de TI como


suporte operacional segundo descrito na FIG. 4 a seguir:

Oportunidade

Ajustes e
capacitao

Mercado busca
ensino de
qualidade
Histrico de
excelncia
Disponibilidade
de tecnologia

Desenvolvimento
de metodologia

Treinamento
Capacitao de
pessoal
Disponibilidade
de tecnologia

Operacionalizao

Redes de
empresas
Aplicao do
mtodo
Aplicao da
tecnologia
disponvel

FIGURA 4 Processo de formao de empresas.


Fonte: Autor da pesquisa, 2008, baseado em Azevedo (2000)

J a Estcio, segundo informa seu Relatrio de Divulgao de Resultados, a


maior organizao privada do setor de ensino superior no Brasil em nmero de
alunos matriculados, com presena nacional (ESTCIO, 2008, p. 22).
O mesmo relatrio descreve a IES como possuidora de alunos com perfil bastante
diversificado, sendo, em sua maioria, jovens trabalhadores de mdia e mdia-baixa
renda (ESTCIO, 2008, p. 22). Essa instituio passa por implantao de modelo
de gesto que identifica como principais gestores, entre outros, coordenadores de
curso, diretores de campi e professores.

28

Referindo-se s ferramentas de TI, o Relatrio de Divulgao de Resultados informa


ter concludo a implantao de sistema do tipo ERP (SAP) em todas as unidades e
do sistema acadmico (SAI) nas unidades de Florianpolis e So Paulo, esperando
que esse esteja presente em todas as unidades ao final de 2008 (ESTCIO, 2008,
p. 3).
O SEB, dono da marca COC, descreve-se atravs de seu relatrio de resultados
referente ao 1 trimestre/2008, como [acreditando] ser uma das maiores e mais
reconhecidas companhias privadas do setor de educao no Brasil, com 45 anos de
atuao no mercado (SO PAULO 2008c, p. 14). Ao longo da leitura do relatrio,
fica evidente a perspectiva de crescimento baseada no uso de ferramentas de TI,
uma vez que essa IES tem sua expanso bastante apoiada no EaD, como pode ser
visto:

O reconhecimento de todos nossos plos de Ensino Distncia com alunos


de graduao (150) pelo Ministrio da Educao, que justificadamente
aumentou suas exigncias nas instalaes e servios oferecidos pelas
empresas do segmento, reforam nosso compromisso com a excelncia
neste segmento de crescimento acelerado e enorme potencial. Nosso
modelo de negcio, calcado na solidez da marca COC, numa plataforma
tecnolgica nica e eficiente, no contedo apropriado desenvolvido para
esta modalidade de ensino e pelos prprios professores que ministram as
aulas e numa rede de distribuio diferenciada por se beneficiar de
parcerias de outros segmentos do grupo, nos colocam numa posio
privilegiada para nos tornarmos lderes deste segmento no pas. Com um
total de 187 plos e quase 17 mil alunos no 1 trimestre de 2008, crescemos
em nmero de alunos e receitas a taxas superiores a 300% em relao ao
1 trimestre de 2007.
Nossos plos regionais foram crticos para o crescimento orgnico, tanto em
plos e alunos de EAD como na conquista de novas parcerias pblicas e
privadas (SO PAULO 2008c, p. 2-3).

Considerando a questo dos nveis de governana segundo a BOVESPA, as IES


Anhanguera Educacional Participaes S.A., Kroton Educacional S.A. e SEB
Sistema Educacional Brasileiro S.A. - esto listadas no nvel 2. A IES Estcio
Participaes S.A., por sua vez, est listada no nvel Novo Mercado.
3

Fonte:
http://www.bovespa.com.br/Home/Redirect.asp?end=/Empresas/InformacoesEmpresas/ExecutaAcao
ConsultaNivelGovernanca.asp?nivel=nm

29

1.2 O funcionamento de uma IES no Brasil

As IES brasileiras tm seu funcionamento regulado pela Lei de Diretrizes e Bases da


Educao Nacional (Lei no 9394/96), com responsabilidades e objetivos semelhantes
a outros tipos de organizaes.

Tachizawa e Andrade (2008, p. 39) vem uma IES como uma organizao
prestadora de servios e definem o produto dessa organizao como os
profissionais nela formados, capazes de insero no mercado de trabalho e na
sociedade em geral. Os mesmos autores tambm a vem como organismo vivo
(TACHIZAWA e ANDRADE, 2008 p. 44) que deve ser preservado e, com isso, a
continuidade de uma IES pode estar calcada tanto na oferta de cursos em diversas
reas de conhecimento, quanto na aplicao de uma gesto adequada dos recursos
disponveis, de maneira a fazer frente aos diversos fatores presentes no
funcionamento de uma instituio.

Ainda Tachizawa e Andrade (2008, p. 41) afirmam que a gesto de uma IES tpica
um conjunto de decises assumidas a fim de se obter um equilbrio dinmico entre
misso, objetivos, meios, atividades acadmicas e administrativas. Dessa forma,
torna-se mais claro o inter-relacionamento sistmico existente entre os papis dos
gestores administrativos e acadmicos e o suporte das ferramentas informatizadas
disponibilizadas pelos gestores de TI, de forma a controlar processos considerados
estratgicos para viabilizar a permanncia de uma IES no mercado.

Em suma, Tachizawa e Andrade (2008, p. 44) definem uma instituio de ensino


como sendo
uma mera juno de pessoas, com suas respectivas atividades, e a
interao entre elas. Tal instituio, em sua escala mais primitiva e simples,
pode ser resumida na figura do gestor contratando professores e
funcionrios de apoio, com os quais vai trabalhar para gerar os
conhecimentos demandados pelos alunos, que, quando formados, passam
a ser os profissionais (produtos finais da IES) pretendidos pelos clientes

30

(organizaes empregadoras de mo-de-obra formada que constituem o


mercado).

A anlise das funcionalidades disponveis nos sistemas de gesto acadmica


oferecidos no mercado mostra constncia nos processos considerados como sendo
os mais importantes para controle. Conseqentemente, uma descrio geral do
funcionamento de uma IES pode ser construda a partir da identificao desses
processos.

Uma instituio de ensino superior tem a entrada de alunos atravs de concursos


vestibulares. Tais concursos, organizados com periodicidade varivel dependendo
da IES, so exames compostos de avaliaes em diversas disciplinas que objetivam
aprovar e classificar estudantes com vistas ao ingresso no ensino superior.

Entendendo-se esse processo como o inicial, dele derivam-se todos os demais


processos administrativos existentes numa IES. Uma vez que o estudante
aprovado no concurso vestibular, realizada matrcula no curso para o qual foi
aprovado, juntamente com os demais candidatos aprovados, num processo
denominado enturmao. Paralelamente, necessrio que haja a definio das
disciplinas a serem cursadas pela turma formada, com a conseqente atribuio do
corpo docente correspondente.

Esse processo se repetir periodicamente medida que outros concursos


vestibulares forem feitos e as turmas forem avanando em relao grade curricular
prevista.

No mbito administrativo, todo o registro, acompanhamento e arquivamento de


documentos, desde a documentao de matrcula at a documentao gerada ao
longo da evoluo da vida acadmica do aluno, so feitos pela Secretaria
Acadmica. Esse processo culmina com a graduao e diplomao do aluno.

gesto acadmica, realizada pelos coordenadores de curso, cabe administrar


aspectos relativos ao corpo docente (seleo de professores, confeco de horrios

31

letivos, alterao de grades curriculares, atendimento aos pblicos interno e externo,


entre outras atribuies) e ao corpo discente (cancelamentos ou trancamentos de
matrcula, substituies de disciplinas, anlises de grades curriculares de outras IES
nos casos de transferncias, aspectos referentes a estgios curriculares e
atendimento a dispositivos legais, entre outras).

Aos gestores de campi, alm do envolvimento com os coordenadores de cursos e


superviso de suas atividades, cabe o acompanhamento e gesto dos demais
processos administrativos, em que se pode destacar acompanhamento oramentrio
de sua unidade educacional, contrataes e demisses, receitas, despesas, evaso,
divulgao institucional e inadimplncia, entre outros processos.

Assim sendo, a utilizao de um sistema do tipo ERP com o intuito de prover


ferramentas de gesto informatizadas dever atender aos gestores em suas
necessidades da forma mais completa possvel. A completude dessas necessidades
ser varivel, de acordo com o estilo e as necessidades de gesto em cada grupo
de usurios.

1.3 Identificao do problema

As organizaes modernas tm sua disposio diversas opes e ferramentas de


informtica para utilizar a favor de seu desenvolvimento. Os sistemas informatizados
e organizados em sutes de aplicativos4 com diversos nveis de complexidade e
sofisticao de resultados e, conseqentemente, com diversos preos de aquisio
e implantao, esto cada vez mais disponveis aos gestores modernos. Torna-se
pouco aceitvel o funcionamento da empresa moderna sem a utilizao da
Tecnologia da Informao.

Sutes so grupos de aplicativos de um mesmo desenvolvedor, que oferecem a um usurio uma


variedade de ferramentas de edio de textos e imagens, planilhas eletrnicas e banco de dados,
entre outras.

32

Para Lima et al. (2003), a adoo de um sistema ERP transforma uma empresa em
pelo menos trs dimenses, que so: a transferncia do desenvolvimento de seus
sistemas de informao para terceiros, a transformao de uma estrutura de
negcios descentralizada para centralizada e a mudana de uma viso
compartimentalizada

em

reas

para

uma

viso

baseada

em

processos

administrativos, muitas vezes calcada nos modelos de processos sugeridos pelo


sistema

em implantao.

Logo,

para esses autores,

tendo

em vista

desencadeamento de modificaes, a deciso de se adotar um sistema do tipo ERP


numa organizao dever apresentar atratividade e utilidade para controle da cadeia
de valor.

Assim, o processo de implantao de um sistema do tipo ERP cercado de um


conjunto de decises, como a seleo do pacote de software a ser adquirido e pelos
processos propriamente ditos de sua introduo e efetivao na organizao.
Segundo relatado por Colngelo Filho (2001), os primeiros projetos de implantao
de sistemas ERP foram conceituados com base nas idias de reengenharia,
fundamentados em conceitos de mudanas radicais (COLNGELO FILHO, 2001,
p. 37).

Com isso, tais mudanas eventualmente exigiam a adoo de sistemas


informatizados de apoio de gesto que no existiam ainda na empresa que passava
pelo processo de reengenharia e a soluo era o desenvolvimento de tais sistemas.
Essa viso foi alterada pelo tempo e modernamente procura-se utilizar
o redesenho baseado no sistema em lugar da reengenharia. Ela baseada
na premissa que os sistemas ERP foram concebidos de forma a suportar
boas prticas, ou seja, processos de negcios melhores do que aqueles que
a maioria das empresas emprega. A idia, ento, usar no maior grau
possvel os processos suportados pelo sistema ERP (COLNGELO FILHO,
2001, p. 37).

Assim, possvel perceber a importncia que o conhecimento detido pelos gestores


dos processos da organizao tem no momento da implementao de um sistema
do tipo ERP. A escolha correta do sistema ou de que processos devem ser

33

contemplados prioritariamente durante a implementao podem minimizar as


dificuldades nesse perodo e potencializar o desenvolvimento da empresa.

Zwicker e Souza (2003, p. 64) tambm abordam o ngulo referente ao


desenvolvimento prprio versus terceirizado e concordam que as caractersticas aqui
descritas relativas complexidade dos sistemas exigida pelos gestores para esse
tipo de software, estejam alm da capacidade da maioria das organizaes. Caso as
organizaes resolvessem desenvolver um sistema prprio, desviariam recursos
humanos, financeiros e de tempo inaceitveis em operaes diferentes da atividade
fim

que

exercem.

As

organizaes

desenvolvedoras

de

softwares,

as

softwarehouses, por outro lado, buscam a criao de produtos que tenham


caractersticas as mais abrangentes e genricas possveis, de forma a garantir o
sucesso comercial de seus sistemas.

A diferena entre a necessidade especfica de uma organizao e a abrangncia


proposital do desenvolvedor leva necessariamente a um conflito que se revela no
momento de seleo para aquisio do software que ser utilizado na organizao,
como apontado por Zwicker e Souza (2003). muito raro que haja o encontro de
interesses entre comprador e vendedor da tecnologia, de forma que o processo de
adequao do software s rotinas praticadas na organizao compradora,
denominado customizao, torna-se um importante diferencial para os envolvidos no
processo de compra e venda de um sistema do tipo ERP.
Souza e Saccol (2003, p. 20) afirmam que o estudo acadmico da utilizao de
sistemas ERP intensificou-se, no mundo e no Brasil, apenas a partir de 1998. A
popularizao do uso do computador pessoal ocorrida ao longo da ltima dcada do
sculo XX e o conseqente desenvolvimento de softwares capazes de serem
utilizados por pessoas sem formao especfica na rea de cincias da computao
fizeram

com

que

utilizao

integrada

de

sistemas

de

gesto

antes

compartimentalizados em reas como financeiro, contabilidade, pessoal, contas a


pagar e a receber, entre outras, se tornasse uma necessidade decorrente das
demandas de gesto.

34

As organizaes, ento, se voltaram para os ERPs como ferramentas de gesto.


Num primeiro momento, houve a adeso das empresas industriais e, posteriormente,
das prestadoras de servio.

A utilizao de sistemas do tipo ERP em instituies de ensino superior, mesmo


apresentando caractersticas de prestadoras de servios, nesse caso na rea
educacional, se deu num momento seguinte ao das demais empresas de mesmo
setor econmico, uma vez que as peculiaridades de gesto das IES as diferenciam
de outras empresas de prestao de servio.

Tais particularidades so aquelas relacionadas com as rotinas acadmicas, tais


como: a enturmao de alunos, segundo o curso, disciplinas a serem cursadas,
criao de horrios letivos com a respectiva distribuio dos professores, registro e
controle de atividades extracurriculares complementares e estgios acadmicos, que
representam

processos

especficos

desse

tipo

de

atividade

que

os

desenvolvedores de sistemas ERP entendem como uma customizao, ou seja, o


atendimento a uma demanda especfica de um determinado tipo de empresa.

O conhecimento do ramo de negcio da organizao outro fator relevante, uma


vez que o processo de adaptao de um sistema desenvolvido para um tipo de
negcio implica necessariamente no conhecimento das rotinas e particularidades a
serem informatizadas em uma rea diferente da original. Vidal (1995, p. 63) afirma
que:
a constante evoluo da oferta de software e hardware dificulta a
aquisio dos Sistemas de Informao, pois diversos aspectos
importantes como a adequao do software s necessidades da
empresa, a qualidade do software, o suporte do fornecedor e o custo
devem ser considerados.

A especificidade de atuao de uma instituio de ensino superior , portanto, algo a


ser analisado de perto quando da seleo para compra do sistema tipo ERP que
funcionar numa IES. Isso pelo fato de esse tipo de sistema ser mais que uma

35

ferramenta de gesto, alcanando o status de fundamento importante sobre o qual


se apia o desenvolvimento da organizao, de forma que, se no houvesse tal
disponibilidade

de

ferramental

tecnolgico,

crescimento

da

organizao

eventualmente ficaria prejudicado.

Uma instituio de ensino superior uma empresa de prestao de servios na rea


educacional, sujeita legislao especfica do ponto de vista acadmico, alm de
ser submetida legislao comum a empresas de porte semelhante atuantes na
rea de prestao de servio. Logo, a adoo de um sistema de gesto integrada
deve atender a uma IES segundo a viso da gesto empresarial, mas tambm sob a
tica da gesto acadmica, ou seja, contemplar a gesto de disciplinas, obedincia
aos parmetros programticos expressos em Projeto Pedaggico registrado junto ao
Ministrio da Educao e regras de seu Regimento Interno.

Do ponto de vista de utilizao de sistemas, as reas de gesto acadmica e


empresarial se comunicam, uma vez que a receita financeira decorre da efetiva
prestao de servios executada pela rea acadmica da instituio, o que faz com
que os usurios sejam basicamente os mesmos, utilizando uma ou outra viso do
sistema, de acordo com a necessidade do momento. A gesto de TI intermedeia
esse relacionamento obedecendo a parmetros tcnicos preestabelecidos. A
FIGURA 1 a seguir ilustra esse relacionamento.
RELACIONAMENTO DE GESTORES NUMA IES

Gestor acadmico

Gestor de TI

Sistema de Gesto Integrada - ERP

FIGURA 1 Esquema relacional entre grupos gestores numa IES.


Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Gestor
Administrativo/
Financeiro

36

A adoo da Tecnologia da Informao nesses casos visa aparelhar as IES para


enfrentar um novo contexto, em que a velocidade de reao s demandas do
mercado e de parceiros de modo a oferecer solues criativas e completas, fator
primordial para a sobrevivncia de uma empresa.

Nota-se, ainda, que, embora sejam numerosos os estudos que tratem da temtica
ERPs na literatura acadmica brasileira, uma busca atravs de anais de congressos
cientficos, que abrangeu o perodo compreendido entre janeiro de 2000 e dezembro
de 2007, revelou apenas dois trabalhos que associassem o tema ERP em
instituies de ensino superior (EnANPAD 2006 e EnANPAD 2007), mesmo assim,
com foco diferente do aqui proposto. Cobrindo o mesmo perodo de buscas, no foi
possvel identificar em encontros cientficos e bases de dados cientficos como o
EnADI (Encontro da Administrao da Informao), ANPAD (Associao Nacional de
Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao), SCIELO (Biblioteca Cientfica
Eletrnica Online), estudos que contemplem a temtica de implantao de ERPs em
instituies de ensino superior. Assim, considerada a relativa escassez de
publicaes sobre o tema escolhido, esta dissertao visa ajudar a preencher tais
lacunas e contribuir para o entendimento de eventuais singularidades e dificuldades
existentes na utilizao e pleno aproveitamento de recursos fornecidos por sistemas
de tipo ERP em IES brasileiras, em seu segmento topo, de empresas listadas em
bolsa de valores.

Este trabalho tem por questo principal de pesquisa identificar o processo de


utilizao de sistema informatizado de gesto integrada de recursos, orientando a
pesquisa seguinte questo de partida: quais processos de gesto so
considerados estratgicos, que devam ser controlados com o auxlio de um sistema
do tipo ERP, numa instituio de ensino superior?
1.4 Objetivos do trabalho

Uma IES possui caractersticas que remetem lembrana tanto de uma empresa de
prestao de servios quanto de uma organizao que oferece produtos de elevada

37

especificidade. Com isso, a questo norteadora aqui proposta procurar encaminhar


a pesquisa ao objetivo geral de analisar quais processos de gesto devem ser
considerados estratgicos para a organizao, considerando a viso de negcio de
trs grupos de usurios.

Nesse sentido, pressupe-se que exista um entendimento intuitivo de que diferentes


vises, funcionalidades e necessidades so demandadas pelos diversos gestores ou
usurios de sistemas envolvidos na execuo das atividades de uma instituio de
ensino, cuja integrao, muitas vezes, mostra-se dificultada pelo desconhecimento
de intersees e sobreposies eventualmente existentes.

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral que se evidencia para esta pesquisa consiste em: identificar e
descrever dentre os processos praticados numa organizao, quais processos de
gesto administrativa ou de negcio devero ser vistos como estratgicos e objeto
de controle por sistema de tipo ERP, num contexto de instituio de ensino superior,
sob o ponto de vista de diferentes gestores usurios do sistema.

1.4.2 Objetivos Especficos

Buscar-se-, com este trabalho, na forma de objetivos especficos:

a) Identificar e descrever os processos vistos como estratgicos para a


gesto acadmica e de negcio, que deveriam ser controlados com o
auxlio de um sistema de tipo ERP na tica de diretores de campi;

38

b) investigar e descrever quais processos de gesto acadmica so tidos


como estratgicos e que deveriam ser contemplados num universo de
utilizao de um sistema de tipo ERP, do ponto de vista dos gestores
acadmicos;
c) relacionar, do ponto de vista dos viabilizadores da instrumentao
tecnolgica (rea de TI da reitoria), quais processos de gesto acadmica
e de negcio deveriam ser vistos como estratgicos na esfera de atuao
de um sistema do tipo ERP;
d) avaliar as demandas semelhantes a cada grupo de gestores;
e) hierarquizar os processos de gesto mais citados, de forma a identificar
prioridades comuns aos usurios-chave.

1.5 Justificativa para a pesquisa

Apesar do assunto ERP e suas peculiaridades de escolha e utilizao do software j


existirem na literatura, esse assunto mantm importncia relevante na rea de
Tecnologia da Informao (principalmente pelos grandes investimentos realizados) e
encontra justificativa para sua realizao, considerando-se as lacunas de
conhecimento existentes, em especial uma falta de estudos sobre a temtica do
ponto de vista inter e multidisciplinar, notadamente no que tange a instituies de
ensino superior. A anlise do que so considerados os processos estratgicos sob o
ponto de vista de cada grupo gestor visa procurar entender como uma IES percebe
a utilizao de uma ferramenta de gesto informatizada, como um sistema do tipo
ERP, como um dos fatores de estruturao organizacional e diferenciao em
relao aos concorrentes.

Este estudo pretende contribuir como parte de uma referncia, na forma de relato e
estudo de caso, s IES que estejam considerando o uso de um sistema do tipo ERP
e, eventualmente, aos desenvolvedores desse tipo de sistema para instituies de
ensino superior. Tem como proposta tambm construir uma interface entre os

39

aspectos administrativos e de gesto de uma IES, uma vez que o carter de


abrangncia de um ERP proporciona a integrao organizacional.

Alm disso, espera-se apresentar contribuies ao ambiente acadmico, atravs da


reviso bibliogrfica aqui proposta. Foi observado que a bibliografia existente
contempla preponderantemente a utilizao de sistemas do tipo ERP em ambientes
de empresas industriais ou de prestao de servios, mas pde-se verificar que h
pouca literatura em que esse tipo de sistema fosse descrito em ambientes mais
especficos, especialmente o de uma instituio de ensino o objeto de estudo ora
proposto.

O grande nmero de IES que buscam a diferenciao de seus mtodos de ensino


atravs da obteno de certificao ISO International Organization for
Standardization (Organizao Internacional para a Padronizao) e da utilizao dos
ERPs pode ser um indcio de que a utilizao desse tipo de sistema tenha
importncia relevante e nesse aspecto que este estudo procura contribuir. Atravs
da anlise de especialistas do setor financeiro (Folha de So Paulo, 20085),
possvel observar que existem tendncias de concentrao no mercado educacional
brasileiro em poucas instituies de alcance nacional, que certamente passaro a ter
necessidades de gesto padronizada aplicao tpica para esse tipo de sistema.

Espera-se que a oferta de sistemas ERP para IES seja ampliada, visto que esse
mercado relativamente pouco explorado pelos principais fabricantes de software.
Ressalta-se, inclusive, que esses fornecedores j comeam a popularizar a
utilizao de seus sistemas que j no so mais exclusividade de empresas de
grande porte e elevado faturamento.

Diante desse cenrio, justificvel a realizao de estudos que possam auxiliar aos
participantes desse mercado, sejam eles fornecedores, consultores e gestores de
5

GOIS, Antnio. Grupos educacionais lanam aes na Bolsa e crescem 67%. Folha de So Paulo,
25 ago. 2008. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/educacao/ult305u437468.shtml>.
Acesso em: 10.set.2008.

40

IES especialmente os ltimos identificar fatores importantes que facilitem o


desenvolvimento de projetos de sistemas ERP e aumentem a chance de seu
sucesso, minimizando os investimentos em recursos exigidos para sua execuo
(tempo, dinheiro, pessoal e outros) normalmente escassos.

1.6 Organizao do trabalho

Este trabalho, organizado sob a forma de uma dissertao para obteno do ttulo
de Mestre em Administrao, busca mostrar as diferentes vises acerca das
expectativas dos atores envolvidos sejam eles os gestores dos campi, os gestores
acadmicos e os gestores de TI sobre os processos de gesto a serem
prioritariamente controlados pelo uso de um sistema de gesto do tipo ERP,
implementado numa instituio de ensino superior com capital aberto em bolsa de
valores.

Alm da proposta de pesquisa, buscou-se fazer aqui a reviso da literatura que


aborda os principais assuntos tratados, como as caractersticas de sistemas de
gesto do tipo ERP, sua utilizao em instituies de ensino superior, a gesto de
projetos e seus fatores crticos de sucesso, alm da adoo de modernas
tecnologias de gesto nas IES.

O mtodo de pesquisa proposto o de estudo de caso, enfocando uma das IES que
tiveram seu capital aberto em bolsa de valores no ano de 2007.

Com os resultados a serem obtidos, pretende-se montar uma comparao entre as


diferentes vises dos diversos atores organizacionais acerca das rotinas de gesto a
serem controladas numa IES.

41

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta os fundamentos para elaborao e anlise da pesquisa


desta dissertao. Foram aqui reunidos e utilizados quatro blocos conceituais de
natureza terico-prtica, a saber: (2.1) a gesto da informao, subdividida em
gesto estratgica da informao, governana corporativa e governana em TI; (2.2)
os sistemas de ERP, isto , a caracterizao da tecnologia de informao como
instrumento facilitador para administrar processos de gesto considerados
estratgicos pelos gestores-chave numa IES - foco do presente trabalho e os fatores
crticos de sucesso em sua implantao e utilizao; (2.3) os processos
organizacionais crticos em IES e as funcionalidades usualmente encontradas nos
ERPs voltados para a gesto acadmica e (2.4) a gesto do conhecimento, uma vez
que essa rea de conhecimento aplicada s atividades cotidianas de uma empresa
est ligada diretamente manuteno de padres de gesto em organizaes em
processo de expanso. A apresentao que se segue est estruturada em quatro
sees correspondentes a cada um desses blocos conceituais e uma quinta seo
de finalizao do captulo e apresentao de um modelo de anlise.

2.1 Gesto da informao

Definir informao , segundo Caiara Junior (2008, p. 21), tarefa bastante difcil,
apesar de diariamente estarmos buscando, assimilando, trocando ou transmitindo
informaes. Ainda segundo o autor, informao pertence a uma categoria de
vocbulos de uso fcil, mas de definio difcil.

Em busca de definies para o termo, necessariamente se encontra a relao


bastante prxima entre informao e dado. Diversos autores concordam que dado
o fato bruto, no tratado, que por si s pode ou no ter relevncia, ao passo que

42

informao o dado tratado que, relacionado a outros dados, traz novo


conhecimento. Tal raciocnio sustentado etimologicamente, uma vez que a origem
da palavra informao o latim informare, que significa dar forma. Caiara Junior
(2008, p. 21) define informao como a medida da reduo da incerteza sobre um
determinado estado de coisas por intermdio de uma mensagem.

Para Batista (2004), as informaes so, ao mesmo tempo, a base para a tomada de
decises e o resultado direto de suas conseqentes aes. Ainda de acordo com
esse autor, as informaes podem ser classificadas como operacionais ou
gerenciais.

Caiara Junior (2008) e Batista (2004) descrevem as informaes do tipo


operacionais como aquelas geradas diariamente nas empresas, muitas vezes com
finalidade de controle, que podem ser exemplificadas atravs de documentos
internos presentes em todo tipo de organizao, como notas fiscais, registros de
compra e venda, entre outros da mesma natureza.

Os mesmos autores diferenciam as informaes operacionais das do tipo gerencial,


que so as utilizadas com o propsito de subsidiar a tomada de decises nos nveis
mdio e superior nas organizaes. Tais informaes so muitas vezes obtidas
atravs de sistemas informatizados, na forma de documentos, grficos, planilhas e
relatrios, que ofeream ao grupo de gestores de uma organizao a viso de um
quadro com suficiente clareza que permita a tomada de uma deciso.

O uso da informao na forma de recurso organizacional estratgico defendido


pela maioria dos autores que tratam do tema gesto da informao, sendo visto
como diferencial em relao aos concorrentes. Nesse sentido, Davenport (1998a)
descreve a gesto da informao como um conjunto estruturado de atividades que
incluem o modo como as organizaes obtm, distribuem e usam a informao,
caracterizando-se assim, como um processo que precisa de suporte e que deve ser
permanentemente aperfeioado e monitorado.

43

Segundo Davenport e Short (1990), a viso do trabalho em processos, preconizada


pela reengenharia, teve impacto semelhante abordagem de Taylor no que
concerne diviso do trabalho em tarefas passveis de serem medidas e analisadas
separadamente.

Para

esses

autores,

ambas

foram

formas

igualmente

revolucionrias de se enxergar o trabalho e ambas tiveram grande influncia na


maneira pela qual o trabalho planejado.

Adicionalmente segundo Davenport e Short (1990), se os campos de observao de


Taylor foram a indstria e os processos industriais, o avano das atividades de
prestao de servio, ocorrido a partir da segunda metade do sculo XX, tambm
forou uma anlise do trabalho realizado nessa modalidade. Em sua viso, muitos
dos processos administrativos so estabelecidos sem a presena de uma superviso
e sem a preocupao de se ver a organizao como algo global, de forma que
nunca se sabe completamente se o que atende a uma parte da organizao
efetivamente benfico para a organizao como um todo.

E disso decorreria que a razo de se analisar processos e no tarefas isoladas seria


motivada pelo fato de que o ambiente de negcios instvel, obrigando a rpida
reao das organizaes aos desafios a elas propostos, intensificando a
probabilidade de existirem processos eficazes localmente mas no globalmente,
uma vez que a responsabilidade pela execuo das tarefas est cada vez mais a
cargo de pessoas e grupos localizados em contato com os clientes e no nas reas
administrativas ou de planejamento das organizaes.

Davenport e Short, citados por Laudon e Laudon (2001, p. 239), destacam nove
possibilidades de uso da TI, relacionadas no Quadro 1 a seguir, e afirmam que a TI
uma ferramenta to importante que merece uma etapa prpria no redesenho de
processos, e pode de fato criar novos desenhos de processos, ao invs de apenas
dar suporte aos antigos.

44

Quadro 1 Recursos da TI:


Recurso
Transacional

Impacto na organizao
A TI pode transformar processos no-estruturados em transaes rotineiras.

Geogrfico

A TI pode transferir informaes rapidamente atravs de longas distncias,


tornando processos independentes da geografia.

Automtico

A TI pode substituir mo-de-obra.

Analtico

Informacional

A TI possibilita a utilizao de complexas ferramentas analticas.

A TI pode disponibilizar grande quantidade de informaes a respeito de um


processo.

Seqencial

A TI pode permitir mudanas na seqncia de tarefas e permitir execuo


simultnea de tarefas.

Gerenciamento
de conhecimento

A TI pode capturar e disseminar conhecimento a respeito de um processo.

Localizao

A TI permite o acompanhamento do status,


entrada e sada de tarefas.

Desintermediao

A TI permite a eliminao de intermedirios.

Fonte: LAUDON e LAUDON (2001, p. 239)

Com isso, a adoo de um sistema ERP em uma organizao ganha importncia


como elemento de gesto da informao, notadamente na padronizao de
processos, ainda mais se essa organizao tiver atuao geograficamente
espalhada.

J Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005, p. 137) abordam a questo da utilizao de


ferramentas tecnolgicas numa organizao como o meio atravs do qual o
trabalho realizado, e dispor da tecnologia adequada constitui um importante ativo.
Reforando esse argumento, os autores continuam ao afirmar que na maioria das
situaes de trabalho, os instrumentos certos podem fazer uma grande diferena.

45

Essa primeira dcada do sculo XXI tem mostrado que as empresas tm dado
importncia a valores como conhecimento desenvolvido ou adquirido por meio de
processo de aprendizagem e aperfeioamento contnuo das pessoas como relevante
diferencial no que se refere forma como essas organizaes se apresentam diante
do mercado e diante de seus concorrentes. Logo, o investimento no capital humano
das organizaes fator importante na busca de qualidade, eficincia, eficcia e
inteligncia no desenvolvimento e realizao dos processos internos dessas
instituies.

Jamil (2001, p. 23) afirma ser a aplicao da TI como ferramenta de gesto da


informao no apenas indicada, mas contnua e em evoluo. Esse autor
apresenta a tese de que os trabalhos realizados internamente somados ao
conhecimento adquirido e aplicado s organizaes tm constante referncia e
agregao de sistemas de informaes, ferramentas de trabalho colaborativo,
anlises macias de dados e sistemas decisrios, bem como o armazenamento de
processos de resoluo empresarial (JAMIL, 2001, p. 23).

Com isso, expresses como gesto do conhecimento, aproveitamento de bens


intangveis como o capital intelectual disponvel e inteligncia organizacional passam
a ser comuns nas organizaes que pretendem expanso rpida com consistncia e
replicabilidade e que intencionem a disseminao de uma estrutura j testada,
mantendo ou disseminando experincias e conhecimentos acumulados.

2.1.1 Gesto estratgica da informao

Para Silva e Fleury (2000), com o objetivo de alcanarem maiores ndices de


competitividade, as organizaes tm utilizado variada e complexa gama de
tecnologias, em que desde o planejamento de novos produtos, da reorganizao de
processos produtivos, passando pela adoo de novos modelos de gesto

46

administrativa, as novas tecnologias tm sido adotadas como atalhos para atingir


melhores resultados (SILVA e FLEURY, 2000, p.20).
Para tanto, Rosini e Palmisano (2003) definem o papel da TI como fundamental,
complementando sua afirmao dizendo que o papel a ser desempenhado pela
tecnologia da informao estratgico, em ajudar o desenvolvimento do
conhecimento coletivo e do aprendizado contnuo, tornando mais fcil para as
pessoas na organizao compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues
(ROSINI e PALMISANO, 2003, p. 131).
Davenport (1998a, p.224-246) afirma que existe uma relao biunvoca entre o
contexto organizacional e seu ambiente informacional. Para tanto, esse autor
identifica

trs fatores

por

ele

considerados importantes

no

contexto

de

gerenciamento da informao, que so:


a. a situao nos negcios (ou administrativa), considerada crtica e colocada
como condicionante de mudanas, ou seja, se se quiser uma transformao
na situao de negcios, ser necessria uma transformao no ambiente
informacional. Para tanto, Davenport considera que sub-fatores - como: a
estratgia de negcios (que tem implicaes especficas num ambiente
informacional), os processos administrativos (maneira como o trabalho
realizado e que tem interferncia no compartilhamento de informaes), a
cultura e a estrutura organizacionais (em que alteraes organizacionais
levam a mudanas em TI ou vice-versa) e os recursos humanos (em que o
conhecimento das pessoas pode determinar o grau de sucesso das iniciativas
informacionais) - devem ser levados em conta num processo de anlise
organizacional;
b. o investimento em tecnologia, para o qual Davenport compara o mundo ideal
em que se almeja o estado-da-arte em equipamentos e recursos tecnolgicos
e o mundo real, situao em que o gestor de tecnologia das organizaes
visa dot-las do conjunto de recursos considerado o mais adequado, numa
situao intermediria entre o que se deseja e o que se pode obter, tendo em
vista o oramento disponvel. Contudo, o investimento em tecnologia no se

47

coloca em posio de distanciamento das inovaes tecnolgicas que


possam proporcionar ganhos de produtividade organizao. O equilbrio
entre o possvel e o desejvel e a obteno de vantagens em ambas as
situaes o comportamento a ser procurado.
c. disposio de espao fsico, que Davenport descreve como essencial para
um ambiente de informao eficaz (DAVENPORT, 1998, p. 238). A
maximizao da comunicao, entretanto, no o nico objetivo do
gerenciamento de informaes. Junta-se a esse fator a possibilidade de
distribuio de dados para toda a organizao e para grupos externos a ela,
como fornecedores e clientes.
Ainda Davenport (1998a), conceitua o gerenciamento de informaes como sendo
um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas
obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento (DAVENPORT 1998, p.
173). Esse autor considera a gesto da informao como um processo, logo, como
passvel de mensurao e aperfeioamento, que, como qualquer outro processo
organizacional, requer um responsvel por sua administrao e beneficirios
identificados para seus resultados.
Para Davenport (1998a), o processo de gerenciamento da informao composto
de quatro passos:
a. Determinao das exigncias da informao que, resumidamente, implica
saber que tipo de informao necessria a cada gestor organizacional;
b. Obteno de informaes, que trata sob a forma de se adquirir a informao
necessria para uso;
c. Distribuio das informaes, que o modo como a informao formatada
e, posteriormente, disseminada organizao;
d. Uso das informaes, que a maneira como as informaes recebidas so
utilizadas tendo em vista os objetivos organizacionais propostos.

48

Essa mesma classificao utilizada por Batista (2004) que acrescenta ainda serem
as informaes carentes de atributos como quantidade, oportunidade, contedo e
qualidade que somente podem ser obtidas por um bom sistema de informaes
(BATISTA, 2004, p.41).
No que concerne forma como as informaes so geridas num contexto relativo s
IES, Tachisawa e Andrade (2008) concordam com a viso de estreita relao entre
os ambientes interno e externo para que se compreenda o funcionamento de uma
organizao voltada para o ensino superior. Esses autores preconizam a utilizao
de recursos de TI como instrumentos facilitadores de gesto no plano interno s IES,
quando a ampliao da capacidade de processamento de informaes pode refletir
beneficamente na ampliao do processo decisrio, o que possibilita a obteno de
estruturas mais achatadas e com menor nmero de nveis hierrquicos
(TACHISAWA e ANDRADE 2008, p. 183). J no plano externo s IES, defendem os
autores um fundamental contato com outras entidades fora de suas fronteiras
fsicas, mas dentro de suas fronteiras virtuais, para relacionamento e troca de
informaes (TACHISAWA e ANDRADE 2008, p. 183).
A gesto da informao, por ser valioso recurso em qualquer tipo de organizao,
ainda mais em IES de capital aberto com compromissos de governana, passa a ter
grande relevncia. Para tanto, importante que haja um sistema de porte compatvel
com a estrutura e as necessidades da IES, proporcionando a seus usurios o amplo
conjunto de informaes necessrias a seu bom desempenho.

Tachizawa e Andrade (2008) informam que os sistemas de informaes disponveis


nas IES tratam de forma prioritria os processos referentes aos registros
acadmicos, ou seja, os registros relativos documentao inicial e histrico escolar
dos alunos e os processos administrativos referentes aos professores. Tal prioridade
justifica-se na medida em que o processo de gesto numa instituio de ensino
inicia-se pelo registro acadmico do aluno. Entretanto, apesar da importncia dada a
esse grupo de processos, os aspectos no-acadmicos tambm devem ser
contemplados no sistema de informaes.

49

interessante notar que, segundo os autores, a aplicao de ferramentas de TI para


a gesto estratgica da informao no atributo predominante de IES de grande
porte. Ao contrrio, as IES de menor porte podem ter facilitada sua atuao nessa
rea justamente em virtude de seu tamanho reduzido, propiciando que sejam
utilizados recursos mais prximos, se no no estado da arte, para a gesto da
informao.
A possibilidade de interao com fornecedores, parceiros e, sobretudo, clientes,
trocando informaes e relacionamento atravs dos recursos disponibilizados pelas
tecnologias da informao , ainda segundo Tachisawa e Andrade (2008), fator
importante de integrao em alianas estratgicas.

2.1.2 Governana corporativa

Segundo a OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico -,


a governana corporativa definida como o
sistema segundo o qual as corporaes de negcio so dirigidas e
controladas. A estrutura da governana corporativa especifica a distribuio
dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da
corporao, tais como o conselho de administrao, os diretores executivos,
os acionistas e outros interessados, alm de definir as regras e
procedimentos para a tomada de deciso em relao a questes
corporativas. E oferece tambm bases atravs da quais os objetivos da
empresa so estabelecidos, definindo os meios para se alcanarem tais
objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho (ANDRADE
e ROSSETTI, 2007, p.139).

J o IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa -, entidade sem fins


lucrativos, um dos responsveis pela disseminao do conceito de governana no
Brasil, define governana corporativa como
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo
os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e administrao,
diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de
governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,

50

facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC,


2008).

Com isso, foram institudos a partir de dezembro de 2000 pela BOVESPA - Bolsa de
Valores do Estado de So Paulo - trs nveis de comprometimento de utilizao de
prticas administrativas adotadas voluntariamente por empresas com capital listado
em bolsa, que possibilitem o acompanhamento da gesto interna por parte dos
acionistas. Segundo a BOVESPA,
a premissa bsica que a adoo de boas prticas de governana
corporativa pelas companhias confere maior credibilidade ao mercado
acionrio e, como conseqncia, aumenta a confiana e a disposio dos
investidores em adquirirem as suas aes, pagarem um preo melhor por
elas, reduzindo seu custo de captao (SO PAULO, 2008).

Ainda segundo a BOVESPA,


a adeso das Companhias ao Nvel 1 ou ao Nvel 2 depende do grau de
compromisso assumido e formalizada por meio de um contrato, assinado
pela BOVESPA, pela Companhia, seus administradores, conselheiros
fiscais e controladores. Ao assinarem o contrato, as partes acordam em
observar o Regulamento de Listagem do segmento especfico, que
consolida os requisitos que devem ser atendidos pelas Companhias listadas
naquele segmento, alm de, no caso das Companhias Nvel 2, adotar a
arbitragem para soluo de eventuais conflitos societrios (SO PAULO,
2008).

Esses nveis de comprometimento, conforme a BOVESPA, em ordem crescente de


exigncia, so:
COMPANHIA NVEL 1
As Companhias Nvel 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na
prestao de informaes ao mercado e com a disperso acionria. Por
exemplo, a companhia aberta listada no Nvel 1 tem como obrigaes
adicionais legislao:
Melhoria nas informaes prestadas, adicionando s Informaes
Trimestrais (ITRs) documento que enviado pelas companhias
listadas CVM e BOVESPA, disponibilizado ao pblico e que
contm demonstraes financeiras trimestrais entre outras:
demonstraes financeiras consolidadas e a demonstrao dos fluxos
de caixa.
Melhoria nas informaes relativas a cada exerccio social,
adicionando s Demonstraes Financeiras Padronizadas (DFPs)
documento que enviado pelas companhias listadas CVM e
BOVESPA, disponibilizado ao pblico e que contm demonstraes

51

financeiras anuais entre outras, a demonstrao dos fluxos de


caixa.
Melhoria nas informaes prestadas, adicionando s Informaes
Anuais (IANs) documento que enviado pelas companhias listadas
CVM e BOVESPA, disponibilizado ao pblico e que contm
informaes corporativas entre outras: a quantidade e
caractersticas dos valores mobilirios de emisso da companhia
detidos pelos grupos de acionistas controladores, membros do
Conselho de Administrao, diretores e membros do Conselho Fiscal,
bem como a evoluo dessas posies.
Realizao de reunies pblicas com analistas e investidores, ao
menos uma vez por ano.
Apresentao de um calendrio anual, do qual conste a programao
dos eventos corporativos, tais como: assemblias, divulgao de
resultados etc.
Divulgao dos termos dos contratos firmados entre a companhia e
partes relacionadas.
Divulgao, em bases mensais, das negociaes de valores
mobilirios e derivativos de emisso da companhia por parte dos
acionistas controladores.
Manuteno em circulao de uma parcela mnima de aes,
representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da
companhia.
Quando da realizao de distribuies pblicas de aes, adoo de
mecanismos que favoream a disperso do capital.

COMPANHIA NVEL 2
As Companhias Nvel 2 se comprometem a cumprir as regras aplicveis ao
Nvel 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de prticas de
governana relativas aos direitos societrios dos acionistas minoritrios. Por
exemplo, a companhia aberta listada no Nvel 2 tem como obrigaes
adicionais legislao:
Divulgao de demonstraes financeiras de acordo com padres
internacionais IFRS ou US GAAP.
Conselho de Administrao com mnimo de 5 (cinco) membros e
mandato unificado de at 2 (dois) anos, permitida a reeleio. No
mnimo, 20% (vinte por cento) dos membros devero ser
conselheiros independentes.
Direito de voto s aes preferenciais em algumas matrias, tais
como, transformao, incorporao, fuso ou ciso da companhia e
aprovao de contratos entre a companhia e empresas do mesmo
grupo sempre que, por fora de disposio legal ou estatutria,
sejam deliberados em assemblia geral.
Extenso para todos os acionistas detentores de aes ordinrias das
mesmas condies obtidas pelos controladores quando da venda do
controle da companhia e de, no mnimo, 80% (oitenta por cento)
deste valor para os detentores de aes preferenciais (tag along).
Realizao de uma oferta pblica de aquisio de todas as aes em
circulao, no mnimo, pelo valor econmico, nas hipteses de
fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociao
neste Nvel;

52

Adeso Cmara de Arbitragem do Mercado para resoluo de


conflitos societrios.
Alm de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses
compromissos devero ser aprovados em Assemblias Gerais e
includos no Estatuto Social da companhia. (SO PAULO, 2008)
NOVO MERCADO
O Novo Mercado um segmento de listagem destinado negociao de
aes emitidas por companhias que se comprometam, voluntariamente,
com a adoo de prticas de governana corporativa adicionais em relao
ao que exigido pela legislao.
A valorizao e a liquidez das aes so influenciadas positivamente pelo
grau de segurana oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela
qualidade das informaes prestadas pelas companhias. Essa a premissa
bsica do Novo Mercado.
A entrada de uma companhia no Novo Mercado ocorre por meio da
assinatura de um contrato e implica a adeso a um conjunto de regras
societrias, genericamente chamadas de "boas prticas de governana
corporativa", mais exigentes do que as presentes na legislao brasileira.
Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem do Novo Mercado,
ampliam os direitos dos acionistas, melhoram a qualidade das informaes
usualmente prestadas pelas companhias, bem como a disperso acionria
e, ao determinar a resoluo dos conflitos societrios por meio de uma
Cmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a segurana de uma
alternativa mais gil e especializada.
A principal inovao do Novo Mercado, em relao legislao, a
exigncia de que o capital social da companhia seja composto somente por
aes ordinrias. Porm, esta no a nica. Por exemplo, a companhia
aberta participante do Novo Mercado tem como obrigaes adicionais:
Extenso para todos os acionistas das mesmas condies obtidas pelos
controladores quando da venda do controle da companhia (tag along).
Realizao de uma oferta pblica de aquisio de todas as aes em
circulao, no mnimo, pelo valor econmico, nas hipteses de
fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociao no
Novo Mercado.
Conselho de Administrao com mnimo de 5 (cinco) membros e mandato
unificado de at 2 (dois) anos, permitida a reeleio. No mnimo, 20%
(vinte por cento) dos membros devero ser conselheiros independentes.
Melhoria nas informaes prestadas, adicionando s Informaes
Trimestrais (ITRs) documento que enviado pelas companhias listadas
CVM e BOVESPA, disponibilizado ao pblico e que contm
demonstraes financeiras trimestrais entre outras: demonstraes
financeiras consolidadas e a demonstrao dos fluxos de caixa.
Melhoria nas informaes relativas a cada exerccio social, adicionando s
Demonstraes Financeiras Padronizadas (DFPs) documento que
enviado pelas companhias listadas CVM e BOVESPA, disponibilizado
ao pblico e que contm demonstraes financeiras anuais entre outras,
a demonstrao dos fluxos de caixa.
Divulgao de demonstraes financeiras de acordo com padres
internacionais IFRS ou US GAAP.
Melhoria nas informaes prestadas, adicionando s Informaes Anuais
(IANs) documento que enviado pelas companhias listadas CVM e
BOVESPA, disponibilizado ao pblico e que contm informaes

53

corporativas entre outras: a quantidade e caractersticas dos valores


mobilirios de emisso da companhia detidos pelos grupos de acionistas
controladores, membros do Conselho de Administrao, diretores e
membros do Conselho Fiscal, bem como a evoluo dessas posies.
Realizao de reunies pblicas com analistas e investidores, ao menos
uma vez por ano.
Apresentao de um calendrio anual, do qual conste a programao dos
eventos corporativos, tais como: assemblias, divulgao de resultados
etc.
Divulgao dos termos dos contratos firmados entre a companhia e partes
relacionadas.
Divulgao, em bases mensais, das negociaes de valores mobilirios e
derivativos de emisso da companhia por parte dos acionistas
controladores.
Manuteno em circulao de uma parcela mnima de aes,
representando 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da
companhia.
Quando da realizao de distribuies pblicas de aes, adoo de
mecanismos que favoream a disperso do capital.
Adeso Cmara de Arbitragem do Mercado para resoluo de conflitos
societrios.
Alm de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses
compromissos devero ser aprovados em Assemblias Gerais e includos no
Estatuto Social da companhia.

A governana corporativa procura atuar como guardi de direitos, de forma que os


acionistas de uma corporao tenham a possibilidade de retorno de seus
investimentos. Pode ser considerada como um conjunto de leis e regulamentos que
visam, por um lado, assegurar os direitos dos acionistas das empresas,
controladores ou minoritrios e, por outro, disponibilizar informaes que permitam a
esses acionistas acompanhar decises impactantes, avaliando o quanto elas
interferem em seus direitos (ANDRADE e ROSSETTI, 2007). Assim, um sistema de
governana visa estabelecer mecanismos, estruturas e incentivos que possam
compor o sistema de controle de gesto da empresa e, com isso, direcionar o
cumprimento dos objetivos estipulados pelos acionistas/proprietrios (MARTIN,
SANTOS e DIAS 2004).

2.1.3 Governana em TI

O investimento em TI feito pelas empresas a partir da segunda metade dos anos


1990 trouxe o tema da governana para o campo da tecnologia da informao. Com

54

isso, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar rotinas


organizacionais, controlar melhor os custos, aumentar a eficincia de seus
processos internos e melhorar os servios prestados aos seus clientes. Contudo,
ainda um desafio conseguir determinar de maneira consistente os benefcios
obtidos pela rea de negcios com os servios de TI e, j h alguns anos, o termo
governana se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais
recentemente, a expresso passou tambm a ser adotada em tecnologia da
informao, para se referir aos critrios de definio, gesto e acompanhamento de
resultados dos investimentos em TI (WEILL, 2004).
A governana em TI relaciona mtodos para tornar mais transparentes, organizadas
e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas
no que concerne s atividades de tecnologia da informao no mbito de uma
organizao.

Engloba

mecanismos

implementados

em

diferentes

nveis

organizacionais, sendo que esses mecanismos proporcionam o gerenciamento,


controle e utilizao das ferramentas de TI disponveis e empregadas nos processos
internos da empresa. Como suporte governana em TI, as organizaes tm
utilizado metodologias diversas, novas ou j aplicadas e reconhecidas, podendo
optar por um tipo de ferramenta metodolgica ou partes de diferentes ferramentas,
objetivando um aproveitamento compatvel com suas prticas ou cultura especfica.
Como exemplo, Gama e Martinello (2006) relacionam as ferramentas metodolgicas
CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) e ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), vistas como basilares quando se
trata de governana em TI.
O ITIL um organismo internacional criado no final dos anos 1980, pela organizao
inglesa CCTA Central Computer Telecommunications Agency - (Agncia Central
de Computao e Telecomunicaes) e hoje se encontra vinculado ao OGC Office
for Govermment Commerce - (Escritrio Governamental para o Comrcio), tambm
ingls (SO PAULO, 2008a). Esse organismo sugere boas prticas de gesto
reunidas em documentos que buscam promover a gesto com foco no usurio e na

55

qualidade dos servios de Tecnologia da Informao. Conforme a mencionada fonte


(p.51):
O esprito subjacente ao desenvolvimento do ITIL o reconhecimento de
que as organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes de TI, a
fim de satisfazer seus objetivos empresariais e de satisfazer as suas
necessidades de negcios. Isso leva a um aumento da exigncia de uma
elevada qualidade de servios de TI (ITIL, 2008a, traduo nossa).

Alm disso, o ITIL prope estruturas de processos para a gesto de uma


organizao de TI, apresentando um conjunto compreensivo de procedimentos
gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organizao pode fazer
sua gesto ttica e operacional alinhada com seu planejamento estratgico. Desde
1990, a ITIL reconhecida como um padro na gesto de TI (ITIL, 2008).
Outras metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como
ferramentas de governana em TI so International Standards Organization (ISO)
9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute
(PMI) e Capability Maturity Model (CMM).

2.2 Sistemas ERP, conceituao e caractersticas

So diversas as definies disponveis para ERPs. Essas definies, embora


basicamente semelhantes, no so detalhadas o suficiente para descrever as
caractersticas obrigatrias que deveriam estar presentes em um sistema do tipo
ERP, diferindo-o de outros tipos de sistema, para que seja classificado
inequivocamente como tal.

Colngelo Filho (2001, p. 17) diz no haver uma definio precisa e inquestionvel
do que seja um sistema ERP, mas prope que um ERP tenha a possibilidade de:

56

Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de


negcios, abrangendo finanas, controles, logstica (suprimentos,
fabricao e vendas) e recursos humanos;
Compartilhar dados e uniformizar processos de negcios;
Produzir e utilizar informaes em tempo real.

Para Zwicker e Souza (2003, p. 64), ERPs so sistemas de informao integrados


adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar
suporte maioria das operaes de uma empresa. Segundo esses autores, esses
sistemas tm caractersticas prprias que os distinguem de sistemas desenvolvidos
internamente nas empresas, como as enumeradas a seguir:

so pacotes comerciais de softwares;


Incorporam modelos de processos de negcios (as chamadas best
practices melhores prticas);
So sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados
corporativo;
Possuem grande abrangncia funcional;
Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados
em determinada empresa (ZWICKER; SOUZA, 2003, p. 64).

Batista (2004, p. 116) descreve os ERPs como:


Um conjunto de atividades executadas por um software multimodular para
auxiliar a organizao nas fases de negcio, incluindo desenvolvimento de
produtos, compra de itens, manuteno de inventrios, contato com
fornecedores, atendimento ao cliente.

A caracterstica de centralizao das informaes corporativas num banco de dados


ressaltada tambm por Batista (2004), que ainda aponta outro trao-chave, que
consolidar todas as operaes de um negcio em um simples ambiente operacional,
que proporciona uma forte integrao de informaes e simplificao de processos
de negcio para habilitar as organizaes a serem eficientes e eficazes (BATISTA,
2004, p. 115). Esse raciocnio visa assegurar a integridade, confiabilidade e acesso
em tempo real dos dados depositados em qualquer ponto de entrada, evitando
entradas repetitivas de um mesmo dado e, com isso, a ocorrncia de retrabalho,
racionalizando as operaes em uma organizao ao proporcionar ganhos de
tempo.

57

Segundo Haberkorn (2003), um sistema ERP visa automao dos procedimentos


de uma empresa. Abrange seu planejamento, execuo e controle sob o ponto de
vista econmico e financeiro, atravs de uma serie de tcnicas, conhecidas e
simples, que realizam esta tarefa de uma forma mais eficiente e rpida do que
qualquer outro mtodo de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa,
independente de sua rea de atuao no mercado (HABERKORN 2003).
A integrao entre os mdulos obtida por meio do aproveitamento total dos dados
de entrada, em que as informaes so compartilhadas entre os mdulos
correspondentes dentro do sistema. Com isso, elimina-se qualquer tipo de
redundncia na digitao dos dados, sem diminuir o rigoroso controle administrativo
e financeiro. Esse compartilhamento de informaes a chave para o sucesso
administrativo, uma vez que o ERP proporciona a atualizao dos dados em tempo
real (on-line) e de forma ntegra, formando, assim, a Base de Conhecimento da
Empresa com uma excelente qualidade. (HABERKORN 2003).

Segundo Alsne (19996 citado por ZWICKER; SOUZA, 2003), a idia da integrao
existe desde que os computadores passaram a ser utilizados nas empresas, no
incio da dcada de 1960. Entretanto, as dificuldades inerentes a esse incio de
operao, como a escassa oferta de sistemas de controle e de recursos humanos
capazes de desenvolver sistemas de gesto eficazes no permitiram que a viso da
integrao fosse efetivamente implementada.

Entretanto, o mesmo autor, quando aborda o fator integrao, faz distino entre as
expresses empresa integrada e sistema de informaes integrado ou ainda sistema
integrado, uma vez que se trata de diferentes idias, a saber:
O objetivo final no interligar os sistemas informatizados existentes ou que
sero implementados no futuro, mas sim construir um todo empresarial

ALSNE, Eric. The computer integration of the enterprise. IEEE Transactions o Engineering
Management, v. 46, n. 1, Fev. 1999..

58

coerente a partir das vrias funes que se originam da diviso do trabalho


nas empresas (ALSNE, 19997 citado por ZWICKER; SOUZA, 2003, p. 66).

As solues que atendiam apenas a departamentos eram, na viso de Bancroft et al.


(1998 citado por ZWICKER; SOUZA 2003, p. 64):
Sistemas customizados (que) eram desenvolvidos a pedido de um
departamento da empresa. A viso destes departamentos era naturalmente
limitada por sua responsabilidade operacional. Cada departamento definia
seus dados de acordo com seus prprios objetivos e prioridades [...]. Isto se
repetia no software desenvolvido pelos departamentos de TI das empresas.

Segundo Turban, Rainer,Jr., Potter (2005), os sistemas informatizados de gesto


so utilizados nas empresas desde a dcada de 1950, quando os conceitos de
controle foram associados disponibilidade da tecnologia. Naquela poca, os
sistemas eram baseados em computadores de grande porte e de difcil manuseio e
sua utilizao era cara e de lenta disseminao, reservada para empresas de
atuao global.

Na dcada de 1970, quando j havia uma maior difuso de computadores, ainda


que de grande porte, a expanso econmica mundial proporcionou a disseminao
dos sistemas do tipo MRPs (Material Requirement Planning Planejamento de
Requisies de Materiais), considerados os antecessores dos ERPs. Os MRPs
tinham arquitetura modular, mas permitiam o intercmbio de dados, possibilitando ao
usurio uma viso mais completa dos processos controlados (MENDES; ESCRIVO
FILHO, 2003).

Posteriormente, a dcada de 1980 viu a reduo no tamanho e no preo e a


popularizao dos computadores na forma dos PCs (Personal Computers
computadores pessoais), que, ligados em redes, possibilitavam entrada e acesso de
dados em diversos pontos da empresa, fato este que permitiu o uso de sistemas
informatizados em diversos nveis organizacionais. No se sabe ao certo, mas
nessa poca que o MRP, passa a ser chamado MRP II (Manufaturing Resource
7

ALSNE, Eric. The computer integration of the enterprise. IEEE Transactions o Engineering
Management, v. 46, n. 1, Fev. 1999..

59

Planning ou planejamento de recursos de manufatura) quando adquire carter mais


amplo e comea a controlar processos fabris, incluindo mo-de-obra e controle de
fbrica (SACCOL, 2003, p. 326; COLNGELO FILHO, 2001, p. 21).

Ainda nos anos 1980, os MRP II comeam a ter agregados a eles mdulos
gerenciais, tirando o perfil de cho de fbrica e dando aos sistemas abrangncia
organizacional. As reas acrescentadas a princpio foram aquelas mais ligadas
produo, como as reas de contabilidade/finanas (contas a pagar e receber) e
almoxarifado. Logo, a seguir, vieram sistemas para controle de pessoal (folha de
pagamento e controle de freqncia) e, gradativamente, as demais reas
administrativas.

No Brasil, o fenmeno de popularizao dos computadores aconteceu na dcada de


1980, que tambm viu o incio de adoo por parte das empresas dos sistemas de
gesto. Estes eram inicialmente compartimentalizados por reas de atuao e sem
interligao e, mais para o fim da dcada, integrados por grandes reas
administrativas. Por fim, j nos anos 1990, os sistemas j exibiam elevado grau de
integrao.

A utilizao de uma ferramenta de gesto mais completa teve variados motivos.


Segundo Bergamaschi e Reinhard (2003),
diversas so as razes apontadas para o crescimento e a busca de
solues na forma de pacotes de software, desde a incapacidade dos
sistemas atuais em atender a todas as necessidades da empresa, a falta de
atualizao de sistemas para acompanhar o estado-da-arte tecnolgico, a
no integrao apropriada de dados e informaes muitas vezes
provenientes de uma grande variedade de sistemas -, at o chamado bug
do milnio, evento que poderia ocorrer com sistemas que no estivessem
preparados para lidar com a passagem de dados de ano de 1999 para o
ano 2000 (BERGAMASCHI; REINHARD, 2003, p. 106).

A meno ao bug do milnio feita por Saccol (2003) que afirma terem os ERPs
sido difundidos especialmente na virada do sculo, em funo do bug do milnio,
quando corporaes do mundo inteiro foram foradas a atualizar sua plataforma
tecnolgica, muitas delas optando por essa ferramenta (SACCOL, 2003, p. 325) e

60

tambm por Caiara Junior (2008) que considera a utilizao de sistemas do tipo
ERP ter sido difundida rapidamente a partir da dcada de 1990, principalmente em
funo do bug do milnio (CAIARA JUNIOR, 2008, p. 85).

O bug do milnio foi o nome dado ao risco de problemas que eventualmente


poderiam ser causados por sistemas informatizados cujos programas foram escritos
em pocas em que as reas de processamento e armazenamento de dados nos
hardwares era mais restrita, o que forava os programadores a identificarem o ano
apenas com os dgitos finais. Logo, 1904 era representado como 04, e isso poderia
ocasionar problemas aps a virada do sculo, quando 2004 poderia ser confundido
com 1904 pelo fato de ambos terem a mesma dezena final.

A soluo para esse problema foi um esforo mundial para se reescrever os


programas onde o ano fosse representado por apenas dois dgitos. Esse esforo de
atualizao de softwares foi um dos estmulos que vrias corporaes de alcance
multinacional tiveram para adotar sistemas do tipo ERP como ferramentas de
gesto, fato que eventualmente despertou o interesse de organizaes locais,
muitas vezes filiais dessas multinacionais, a fazerem o mesmo.

Paralelamente, a tecnologia dos computadores disponveis permitiu a evoluo de


uma postura baseada apenas na funcionalidade dos vrios sistemas utilizados numa
organizao para a integrao destes num sistema nico que provesse as
informaes necessrias gesto, ao que, segundo Turban, Rainer, Jr. e Potter
(2005, p. 302), trouxeram benefcios tangveis e intangveis para as organizaes.
Por benefcios tangveis:
A reduo de estoques, reduo de pessoal, aumento na produtividade,
melhor gerenciamento de pedidos, ciclo de fechamento financeiro
aprimorado, reduo de custos de TI, reduo de custos de aquisies,
melhor gerenciamento de caixa, aumento da receita/lucro, reduo de
custos de transporte e logstica, reduo da manuteno e melhoria no
cumprimento dos prazos de entrega.
Por benefcios intangveis:
Visibilidade das informaes, processos novos e aprimorados, melhor
reao do consumidor, padronizao, flexibilidade, globalizao e
desempenho do negcio (TURBAN; RAINER, JR..; POTTER, 2005, p. 302).

61

Com isso, a integrao de processos proporcionada pela adoo de sistemas


informatizados baseados em computadores de menor porte permitiu a mudana na
maneira de se enxergar uma organizao, passando de um ponto de vista pontual
para um ponto de vista mais amplo.

2.2.1 Fatores crticos de sucesso e resultados esperados na implantao de


ERPs

Colngelo Filho (2001, p. 40) afirma que a definio de sucesso num processo de
implantao de um sistema do tipo ERP pode variar de acordo com o ponto de vista
de cada grupo funcional envolvido. Entretanto, essa definio pode ser conflitante.
Segundo o autor, a rea de TI [...] considera que um projeto de sucesso aquele
que executado dentro do prazo e dos limites de seu oramento. As reas de
negcio consideram que sucesso alcanar os benefcios que justificaram a
implantao do sistema (COLNGELO FILHO, 2001, p. 40).

Em concordncia com esse autor, mas trazendo uma abordagem diferente sobre o
assunto, Vargas (2003, p. 19) informa que as organizaes podem definir sucesso
na implantao de um sistema como a superao de um plano, ou um projeto
consumir menos recursos que o previsto. Isso, segundo o autor, pode ser visto
como um erro de percepo (VARGAS, 2003, p. 19), uma vez que pode ter havido
erro de planejamento com a possibilidade de que recursos destinados ao projeto de
implantao tenham sido superestimados e, por conseguinte, negados a outra rea
que tenha tido necessidade de parte desses recursos.

Com isso, Vargas (2003, p. 19) considera que sucesso num processo de
implantao de um sistema do tipo ERP pode ser definido atravs de resultados
obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, sem deixar de atentar para

62

outros

parmetros,

que

podem

at

mesmo

ser

chamados

de

sucesso

organizacional.

Por outro lado, quando se aborda a implantao de sistemas de informao nas


organizaes, sempre se confrontado com a expresso fatores crticos de
sucesso. Curiosamente, ao se abordar os fatores crticos de sucesso para a
implantao de um sistema, os autores pesquisados (VARGAS, 2003; COLNGELO
FILHO, 2001; SOUZA; SACCOL, 2003; BATISTA, 2004, entre outros) no os
definem, preferindo enumer-los, segundo seus respectivos pontos de vista.

Pode-se observar, basicamente, duas linhas de pensamento ao se definir os fatores


crticos de sucesso num processo de implantao uma referente implantao
como projeto (BATISTA, 2004; VARGAS, 2003) e outra relativa efetiva entrega de
resultados quando do funcionamento do sistema.

Quanto primeira linha de pensamento, pode-se colher em Batista (2004, p. 116) os


seguintes pressupostos de sucesso:

Existir total comprometimento da alta direo no projeto em que esto


indiretamente comprometidos os recursos financeiros para a execuo
do projeto e treinamento; o processo de implantao deve ser totalmente
transparente;
Manter intercomunicabilidade com o mundo exterior: as pessoas que
atuaro como colaboradoras do sistema precisam estar envolvidas por
conhecerem melhor o mtodo de trabalho e as polticas da organizao;
Existir necessidade de gerenciar as expectativas: muitas vezes, a
implantao de um novo sistema causa um certo retardo nas atividades,
ou seja, preciso controlar os pequenos atrasos em decorrncia do
desempenho inicialmente inferior do novo sistema, No se podem
esquecer as vantagens que sero impostas: a habilidade de integrao e
as racionalidades ocorridas nessa mudana;
No for definida uma data-limite para o projeto: o sistema s deve estar
apto para uso se, sobretudo, os usurios estiverem aptos e seguros
disso. Normalmente, a implantao de um sistema proporcional
capacidade de absoro de mudanas da organizao, das pessoas e da
tecnologia que est sendo utilizada;
O programa-fonte no ser modificado: indispensvel comear utilizando
o programa como foi concebido e documentar as modificaes para
serem efetuadas pelo profissional responsvel, alm de aguardar uma
nova verso.

63

Com referncia identificao dos fatores crticos de sucesso a serem observados


quando a organizao entende serem esses diretamente voltados para a obteno
de resultados decorrentes da implantao dos sistemas, pode-se utilizar a Tab. 1
abaixo, proposta por Colngelo Filho, a partir de pesquisa denominada Chaos and
Unfinish Voyages, realizada em 1995 pelo Standish Group. A pontuao informada
refere-se importncia relativa do fator, cuja soma perfaz 100 pontos.

Fator

Pontos

Envolvimento do usurio

19

Apoio da direo

16

Definio clara de
necessidades

15

Planejamento adequado

11

Expectativas realistas

10

Marcos intermedirios

Equipe competente

Comprometimento

Viso e objetivos claros

Equipe dedicada

Desdobramento
Os usurios certos participam? Os usurios esto
envolvidos desde o incio? O relacionamento com os
usurios bom? A participao dos usurios
encorajada? Busca-se definir as necessidades dos
usurios?
Os executivos-chave esto envolvidos? O executivochave tem interesse nos resultados? O fracasso
tolervel? H um plano bem-definido? O time do projeto
tem interesse nos resultados?
A viso concisa? H uma anlise de funcionalidades?
H uma avaliao de riscos? H um estudo de
viabilidade (business case)? O projeto pode ser
medido? O escopo est bem definido?
H uma definio de problema? H uma definio de
soluo? A equipe adequada? H especificaes
claras? H marcos intermedirios alcanveis?
H especificaes claras? As necessidades esto
priorizadas? H marcos intermedirios? Podem-se
gerenciar as mudanas? Pode-se prototipar?
Usa-se a regra 80/20 para focar-se? Usa-se desenho
top-down? H prazos limite? H uma ferramenta de
prototipao em uso? Pode-se medir o progresso?
Sabem-se as habilidades necessrias? A equipe
adequada? H um programa de treinamento? H
incentivos? A equipe tem visibilidade sobre o projeto?
Os papis esto definidos? A organizao est
definida? Todos sabem seus papis? Os incentivos
esto ligados ao sucesso? Todos esto
comprometidos?
A viso compartilhada? A viso est alinhada com as
metas da empresa? Os objetivos so mensurveis? A
medio confivel?
H incentivos? H foco em produtos quantificveis?
Todos os integrantes esto comprometidos? Todos
trabalham em equipe? H confiana nos resultados?

TABELA 1 Principais fatores de sucesso na implantao de sistemas de informao


Fonte: COLNGELO FILHO (2001, p. 40)

Para Souza e Zwicker (2000), a etapa de implantao (ou implementao) a


segunda no ciclo de vida de sistemas ERP, sendo que a primeira por eles

64

considerada a etapa de deciso e seleo do software e a terceira e ltima, a etapa


de utilizao do sistema. Nessa segunda etapa, que pode ser definida como aquela
em que o sistema comea a ser utilizado em suas funes de processamento de
transaes empresariais, importante que o ERP tenha sido adequadamente
parametrizado, ou seja, corretamente configurado segundo as regras de negcio
praticadas pela organizao na qual vai funcionar, e, caso necessrio, customizado.
Alm disso, nessa fase so inseridos os dados iniciais e os processos de negcio
so adequadamente adaptados para funcionamento via novo sistema. Igualmente
nessa fase, necessrio que estejam completos e corretamente instalados todos os
softwares de apoio utilizao do sistema, que seus usurios estejam treinados e
que sejam identificadas as vias de suporte em caso de falha.

Ainda segundo tais autores, importante notar que


a etapa de implementao sem dvida a mais crtica de todo o processo.
Segundo LUCAS, WALTON e GINZBERG (1988) (sic.), espera-se que o
processo de implementao influencie o sucesso e o impacto de um
pacote. A empresa que se concentrar nos fatores associados ao sucesso
da implementao pode considerar a utilizao do pacote como um
sucesso. Entre esses fatores associados ao sucesso da implementao de
pacotes esto citados a experincia prvia dos usurios com pacotes e um
conhecimento prvio razovel das discrepncias existentes entre o pacote e
a empresa. Segundo WAGLE (1998), esse conhecimento deveria ser
adquirido pelos gerentes de negcio. De acordo com esse autor, uma falha
comum na implementao de sistemas ERP a falta de definio clara das
responsabilidades dos gerentes de negcio no processo de implementao.
Esses gerentes detm conhecimento e ocupam posies que lhes permitem
impedir a tempo que aspectos diversos e conflitantes prejudiquem o
processo (SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 55).

de se notar que, nesse trecho, os autores reforam a idia de que se espera haver
no s a experincia anterior com a utilizao de sistemas, mas tambm o
conhecimento dos processos praticados numa organizao em que se pretenda a
implantao de um sistema do tipo ERP e o envolvimento dos usurios-chave,
dentro de um conjunto de afirmaes que, se levadas a efeito, poderiam
proporcionar o sucesso na etapa de implementao do sistema.

Ainda segundo a observao de Souza e Zwicker (2000, p. 55), possvel observar


os resultados decorrentes da utilizao de um sistema do tipo ERP numa

65

organizao logo aps sua implantao. Esses mesmos autores enumeram como
resultados positivos possibilitar a integrao dos departamentos, permitir a
atualizao da base tecnolgica, reduzir custos de informtica decorrentes da
terceirizao do desenvolvimento de sistemas.

Os benefcios e as dificuldades associados aos sistemas do tipo ERP so resumidos


por Zwicker e Souza (2003, p. 69) no quadro a seguir:
Quadro 2 Benefcios e problemas dos sistemas ERP

Caractersticas

So pacotes comerciais

Usam modelos de
processos

So sistemas integrados

Usam bancos de dados


corporativos

Benefcios

Problemas

Reduo de custos de
informtica;
Foco na atividade principal da
empresa;
Reduo do backlog de
aplicaes;
Atualizao tecnolgica
permanente, por conta do
fornecedor.

dependncia do fornecedor;
empresa no detm o
conhecimento sobre o
pacote.

difunde conhecimento sobre best


practices;
facilita a reengenharia de
processos;
impe padres.

Necessidade de adequao
do pacote empresa;
Necessidade de alterar
processos empresariais;
Alimenta a resistncia
mudana.

Reduo do retrabalho e
inconsistncias;
Reduo da mo-de-obra
relacionada a processos de
integrao de dados;
Maior controle sobre a operao
da empresa;
Eliminao de interfaces entre
sistemas isolados;
Melhoria na qualidade da
informao;
Contribuio para a gesto
integrada;
Otimizao global dos processos
da empresa.
Padronizao de informaes e
conceitos;
Eliminao de discrepncias
entre informaes de diferentes
departamentos;
Melhoria na qualidade da
informao;

Mudana cultural da viso


departamental para a de
processos;
Maior complexidade de
gesto da implementao;
Maior dificuldade na
atualizao do sistema, pois
exige acordo entre vrios
departamentos;
Um mdulo no disponvel
pode interromper o
funcionamento dos demais;
Alimenta a resistncia
mudana.
Mudana cultural da viso
de dono da informao
para a de responsvel pela
informao;
Mudana cultural para uma
viso de disseminao de
informaes dos

66

Acesso a informaes para toda a


empresa.

Eliminao da manuteno de
mltiplos sistemas;
Possuem grande
Padronizao de procedimentos;
Reduo no custo de
abrangncia funcional
treinamento;
Interao com um nico
fornecedor.
Fonte: Zwicker e Souza, 2003 p.69.

departamentos por toda a


empresa;
Alimenta a resistncia
mudana.
dependncia de um nico
fornecedor;
se o sistema falhar, toda a
empresa pode parar.

Portanto, espera-se que, ao trmino do processo de implantao de um sistema do


tipo ERP, haja a plena utilizao das funcionalidades disponibilizadas pelo software,
de maneira que a organizao possa ter acesso a informaes padronizadas, de
qualidade e que eventuais discrepncias ou divergncias em processos sejam
identificadas e corrigidas.

2.3 Processos-chave em IES e as funcionalidades disponveis nos ERPs com


foco em gesto acadmica

De acordo com Tachizawa e Andrade (2008, p.137), a compreenso do


funcionamento de uma IES passa antes pela anlise estratgica da instituio, pela
determinao de seus processos-chave e pelo planejamento das tecnologias da
informao atravs da hierarquizao das decises e sistemas de informao.

Processos-chave, segundo Tachizawa e Andrade (2008, p.141), so

o conjunto de atividades principais (atividades-fim), diretamente


relacionadas cadeira de agregao de valores, essa ltima entendida
como o fluxo fsico da instituio de ensino, desde a contratao de insumos
junto aos fornecedores, passando pelo processamento interno da IES, at a
gerao do produto final ao cliente.

67

Com isso, a identificao e a anlise dos processos-chave, aliadas compreenso


sistmica da instituio de ensino, podem revelar a necessidade de alteraes nos
objetivos e metas institucionais previamente estabelecidos e, segundo os autores, a
abordagem de anlise dos processos pode resultar em implicaes significativas
para os gestores na medida em que usem a perspectiva e abordagem do processo
para:
a) correlacionar os objetivos da instituio ao desempenho individual, medir o
que realmente est acontecendo na IES, comparar o desempenho com outras
instituies, estabelecer vantagens sobre a concorrncia, estimar o impacto
de incorporaes e avaliar estruturas alternativas para a organizao;
b) identificar e preencher lacunas de tempo de ciclo, custo e qualidade,
gerenciar as interfaces entre departamentos e as interfaces dentro de suas
prprias unidades, implementar mudanas e alocar recursos de forma efetiva;
c) diagnosticar necessidades institucionais e recomendar aperfeioamentos que
tero um impacto importante sobre o desempenho da instituio, para avaliar
aes que devem tomar e para facilitar as equipes de aperfeioamento.

Ainda segundo Tachizawa e Andrade (2008, p. 138),

a abordagem de processos sistmicos constitui a rea de maior ganho de


eficincia, atravs da melhoria da interface entre o nvel estratgico e o
operacional da instituio, bem como possibilita incremento da eficcia
organizacional na medida em que permite estruturar uma IES centrada no
cliente e no mercado, com caractersticas de flexibilidade e adaptabilidade
s novas situaes, alm de implementar mudanas e quebrar barreiras
entre unidades organizacionais.

Quando se analisa uma IES de forma sistmica, procura-se enxerg-la de forma


vertical e completa, com o propsito de identificar os diferentes tipos de
organizaes existentes que procuram atender ao mercado em suas diversas
necessidades, como os produtos diferenciados que esse mercado demanda; os

68

vrios tipos de clientes existentes, segmentados em grupos com caractersticas


diferentes;

oferecimento

de

diferenciais

diante

da

concorrncia

estabelecimento de focos de atuao, tendo em vista a identificao de


competncias inerentes sua atividade.

Dessa forma, os processos considerados estratgicos em uma IES devem ser,


segundo Tachizawa e Andrade (2008), baseados em indicadores de gesto vlidos
para o setor educacional, originados das informaes sobre a concorrncia e o meioambiente e derivados de informaes internas e quantificveis, na forma de
indicadores.

Com isso, os processos considerados estratgicos para Tachizawa e Andrade


(2008) devem ser aqueles que esto:
a)
voltados para o atendimento de clientes;
b)
com alto grau de contribuio para os objetivos dos clientes;
c)
com expressivos volumes/valores envolvidos e que possam afetar
significativamente os resultados da IES.

Esses trs fatores de avaliao, juntamente com um quarto parmetro, que


constitudo pelos elementos estratgicos genricos definidos para a IES em funo
do setor educacional a que pertence, induzem escolha dos processos estratgicos
ou processos-chave, da instituio de ensino (TACHIZAWA e ANDRADE 2008).

A partir da definio dos processos estratgicos, pode-se igualmente definir uma


ferramenta de gesto informatizada que auxilie os responsveis por esses
processos. De um modo geral, um sistema ERP que possua um mdulo de gesto
educacional procurar oferecer funcionalidades que abordem os seguintes aspectos,
de acordo com o QUADRO 3 a seguir:

69

Quadro 03 Funcionalidades bsicas de um sistema de gesto educacional

Funcionalidades bsicas

Descrio

Administra e controla os cursos ofertados e o nmero de vagas para


cada curso;
Controle de processo
Permite a introduo de uma nota de corte e a adoo de critrios de
seletivo;
classificao e de desempate. Proporciona a apurao de aprovados,
reserva de vagas, alocao do candidato (enturmao) e o
acompanhamento e controle financeiro.
Efetivao de matrculas por grade de disciplinas, avaliando, de
Controle do processo de
forma automtica, os pr-requisitos e co-requisitos, alm de
matrcula;
administrar as transferncias e manter integrao com o mdulo
financeiro.
A partir de parametrizao inicial quanto ao tipo de documento,
Controle de trmite de
ao a ser tomada, ao fluxo a ser percorrido e ao controle do tempo
requerimentos;
de tramitao, esse mdulo permite o acompanhamento e controle
dos requerimentos feitos.
Armazenamento de informaes referentes a cada disciplina
Controles referentes aos
constante na grade curricular dos cursos oferecidos em uma IES, tais
cursos existentes;
como: carga horria, contedo programtico e bibliografia.
Apontamento e acompanhamento de contedo programtico, de
Controles referentes aos
ausncias de alunos, de notas e consulta a elementos de grade
professores registrados;
escolar.
Acompanhamento de pagamentos de mensalidades, descontos,
Controles
convnios e o rateio dos valores recebidos segundo critrios
financeiros/tesouraria;
estabelecidos pelos gestores, de forma a analisar a rentabilidade dos
cursos oferecidos.
Oferece elementos que permitem apontar pontos positivos ou
Controles referentes ao
negativos, referentes ao andamento dos cursos oferecidos, de forma
processo de avaliao
a municiar os gestores da IES com informaes de aspectos a serem
institucional.
aperfeioados ou mantidos.
Fonte: HABERKORN, Ernesto. Gesto Empresarial com ERP, p. 93.

As funcionalidades acima descritas so, basicamente, as mesmas encontradas em


diversos softwares de gesto educacional listados por Pereira (2006) como entre os
mais freqentes no mercado de gesto acadmica de IES, entre eles: o GAM
Gesto Acadmica Moderna8 (Cadsoft); RM Classis9 (RM Sistemas); Lyceum10
(Techne) e o Matheus Acadmico11 (Matheus Solues).

http://www.cadsoft.com.br/servicos.asp, acesso em 18 nov. 2008


http://www.rm.com.br/pt_br/solucoes/portal_corpore/?strConteudo=detalhe_conteudo.asp&link=1#,
acesso em 18 nov. 2008
10
http://www.techne.com.br/produtos/produtos.asp?id=8, acesso em 18 nov. 2008
11
http://www.matheussolucoes.com.br/site_mts/, acesso em 18 nov. 2008
9

70

Observa-se que a abertura de capital em bolsa traz consigo responsabilidades


quanto transparncia e profissionalizao de mtodos de gesto nas IES
compatveis com a utilizao de um sistema do tipo ERP como instrumento de
auxlio gesto acadmica. Contudo, h indcios de que os sistemas adotados pelas
IES no cumprem plenamente o propsito esperado.
Pesquisa realizada no 4 Seminrio de Tecnologia para o Ensino Superior ocorrido
em setembro de 2004 apontou que, entre as IES participantes usurias de ERP para
gesto educacional, 34% declararam ter seus sistemas com nvel satisfatrio de
aderncia aos processos praticados internamente (isto , soma das opes de
pesquisa aderente e boa aderncia) e 60% informaram ter sido necessrio algum
tipo de customizao do sistema s suas prticas (soma das opes de pesquisa
quanto necessidade de customizao de elevada, muito elevada e enorme). 12
A mesma pesquisa informa que 60% das IES entrevistadas se declaram
insatisfeitas com o ERP por elas utilizado (soma das opes muito insatisfeita,
insatisfeita e um pouco insatisfeita).
Pesquisas como essa podem ser um indicador de que as funcionalidades
disponibilizadas nos sistemas oferecidos pelo mercado estejam distanciadas das
necessidades dos gestores de IES.

2.4 Gesto do conhecimento

Nessa era de mudanas muitas vezes rpidas e bruscas, conseguir gerir o


conhecimento produzido fator importante para posicionar uma organizao no
mercado, diferenciando-a de seus competidores. Segundo Lacombe e Heilborn
(2006), saber como administrar o conhecimento crtico para o xito e a
sobrevivncia do negcio.

12

http://www.techne.com.br/noticias/Pesquisa_ERP_out2004.pdf, acesso em 19 de Nov. de 2008

71

A Gesto do Conhecimento como rea de estudo contempornea surgiu na dcada


de 1990, como contribuio para agregar valor informao e facilitar a execuo,
documentao e memria dos processos praticados em uma organizao. Envolve o
registro e armazenamento do conhecimento produzido nas empresas e a
perspectiva de sua propagao quando necessrio. Segundo Lacombe e Heilborn
(2006, p. 491), conhecimento uma mistura fluida de experincia estruturada,
valores, informaes contextuais e discernimento tcnico que proporciona uma
referncia para avaliar e incorporar novas experincias e informaes.

Quando usada de forma produtiva, a Gesto do Conhecimento proporciona um


planejamento dos processos organizacionais, a possibilidade de quantificao de
recursos que sero despendidos para sua realizao e evita a repetio de rotinas
eventualmente praticadas em outras reas da empresa, com a conseqente
economia de tempo e recursos.

Contudo, como observam Lacombe e Heilborn (2006), uma quantidade enorme do


conhecimento de uma organizao no pertence a ela, mas aos indivduos que a
compem, tornando-se, assim, crtica a forma de se registrar tais eventos.

A Tecnologia da Informao importante ferramenta na gesto do conhecimento


existente nas organizaes. possvel acessar ampla gama de estudos sobre o
tema, informando ser a TI, como afirmado por Turban e outros, crucial para o
sucesso de cada sistema de gesto do conhecimento. A TI habilita a gesto do
conhecimento oferecendo a arquitetura empresarial na qual montada (TURBAN;
RAINER, JR.; POTTER, 2005, p. 103).

Esses mesmos autores afirmam que os sistemas de gesto do conhecimento so


desenvolvidos usando-se trs conjuntos de tecnologias, a saber, a tecnologia de
comunicao, a de colaborao e armazenamento e a tecnologia de recuperao.

No que concerne a esta dissertao, os sistemas do tipo ERP, pelo fato de terem
como um de seus principais componentes um banco de dados, fazem parte de dois

72

dos trs conjuntos de tecnologias enumerados acima por Turban e outros, que so
aqueles referentes tecnologia de colaborao e armazenamento e a de
recuperao de conhecimentos.

Quando se aborda a utilizao de um sistema do tipo ERP como parte de um


sistema mais amplo de administrao e gesto de conhecimento numa organizao,
pode-se afirmar ser esse sistema um dos responsveis pelo meio de colaborao
existente para a realizao de trabalhos em grupos. A ubiqidade organizacional
desse tipo de sistema e a capacidade de colaborao proporcionada por um ERP
faz parte, inclusive, de praticamente todas as definies aqui propostas para esse
tipo de sistema e, uma vez que o conhecimento armazenado, faz todo o sentido
que ele seja recuperado para uso posterior. Essa a premissa que sustenta os
sistemas do tipo ERP como ferramentas colaborativas para, segundo Turban,
Rainer, Jr. e Potter (2005, p103.) capturar, armazenar e gerenciar o conhecimento
tcito nas organizaes.

Pode-se recorrer a diversos autores para definir Gesto do Conhecimento. As


definies propostas por eles esto condensadas no QUADRO 4 a seguir:
Quadro 4: Definies para Gesto da Informao
Autor
Teixeira Filho (2000, p. 22)
Fleury e Fleury (2001, p. 29)
Albertin (2004, p. 93)
Lacombe e Heilborn (2006,
p. 492)

Definio proposta
a coleo de processos que governam a criao, disseminao e
utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos.
construo de memrias em um nico processo coletivo de
elaborao das competncias necessrias organizao.
organizao de informaes de fontes distintas num contexto que
reflete o negcio e suas decises e processos.
conjunto de esforos ordenados e sistematizados visando a criar
novo conhecimento, difundi-lo na organizao para os que dele
precisam e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem como
proteg-lo contra o uso indevido.

Fonte: Diversas

Colauto e Beuren (2003, p. 169) resumem com clareza a relao entre a TI e a


Gesto do Conhecimento quando afirmam haver:

73

Uma nova confluncia entre Tecnologia da Informao e Administrao, um


novo campo entre a estratgia, a cultura e os sistemas de informao da
organizao. Pensar em gesto do conhecimento somente com foco no uso
intenso da tecnologia um conceito rudimentar, pois a tecnologia fornece
estrutura, porm no fornece contedo. [...] Certamente a tecnologia um
facilitador, mas por si s no consegue extrair informaes da cabea de
um indivduo.

Ao abordar os aspectos voltados gerao, armazenamento e posterior difuso do


conhecimento organizacional, Albertin (2004) afirma ter havido uma evoluo
quando esse tipo de aquisio de conhecimento era feito inicialmente de forma
isolada e centralizada para ser feito, atualmente, de maneira a atender requisitos
como o princpio da autoridade, de responsabilidade pessoal, de aderncia ao
contexto das empresas e das pessoas. Albertin (2004, p. 95) aponta que:
para suportar esse novo ambiente (o ambiente de Conhecimento), as
organizaes contam com ferramentas tecnolgicas voltadas para a Gesto
do Conhecimento, que incluem tecnologias de conhecimento, sistemas de
gerenciamento de informaes, mecanismos de pesquisa, data mining
(software de pesquisa predefinida ou pesquisa ad hoc de informaes) e
sistemas especialistas, permitindo: obter, classificar, refinar, disponibilizar e
compartilhar informaes

Laudon e Laudon (1999, p. 319) descrevem, inclusive, uma categoria de


trabalhadores, que denominam trabalhadores do conhecimento, que tm por
funo interpretar a base de conhecimento externo (que est sempre crescendo)
para a organizao. Tais trabalhadores devem se valer de sistemas que possuam
caractersticas especiais, encontradas em sistemas de gesto do tipo ERP, que
proporcionem acesso a diferentes reas de conhecimento, facilidade de anlise de
cenrios e que tenham interface amigvel. Esquematicamente, os autores
descreveram as caractersticas desses sistemas da forma apresentada na FIG. 2, a
seguir.

Em todo esse processo, importante notar que a qualidade de aquisio e


armazenamento

dos

conhecimentos

tcitos

explcitos

produzidos

nas

organizaes, a escalabilidade e a padronizao dessas informaes so fatores


crticos de sucesso para a sua difuso e replicabilidade e, no por acaso, elementos
bastante coincidentes com aqueles encontrados em programas de qualidade total.

74

SISTEMAS DE TRABALHO DO CONHECIMENTO


Acessar a base
externa de
conhecimento.

Fornecer poderosos
recursos analticos,
de imagem, de
gerenciamento de
documentos e de
comunicaes.

Suportar aplicativos
em computao
intensiva.

Oferecer interface
amigvel com o
usurio.

FIGURA 2: Requisitos gerais de um Sistema de Trabalho do Conhecimento.


Fonte: Laudon e Laudon (1999, p. 320).

Com referncia aos tipos de conhecimento que podem ser produzidos numa
organizao, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7) diferem-nos em dois tipos:
a) tcito: aquele que no escrito em lugar algum, como as habilidades,
percepes, insight, palpites, intuies e viso de mundo enraizada nas
aes e nas experincias dos indivduos. So componentes subjetivos,
de difcil visualizao e formalizao, transmisso e compartilhamento;
b) explcito: aquele registrado, expresso em palavras ou nmeros. So
componentes objetivos, disponveis para todas as pessoas, podendo ser
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos
como: frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios
universais.

Albertin (2004) afirma que a interao entre esses dois tipos de conhecimento leva
criao de conhecimento original e que essa dinmica deve ser apoiada em TI.
Igualmente, Turban, Rainer Jr. e Potter (2005) vo tambm associar a difuso do

75

conhecimento organizacional como uma das caractersticas do uso dos sistemas do


tipo ERP.

Na mesma linha de raciocnio, ao descrever os processos de gesto do


conhecimento, Lacombe e Heilborn (2006, p. 494) deixam claro que a distribuio do
conhecimento armazenado, tanto quanto a gerao, a organizao e o
desenvolvimento, no pressupem outra forma de guarda e recuperao que no
seja por meio de computadores interligados em redes.

2.5 Sntese do captulo terico e modelo de anlise

Como sntese, expem-se aqui os fundamentos tericos julgados necessrios para


que se possa analisar as informaes coletadas na pesquisa realizada, direcionados
ao modelo proposto em seguida, que tem por objetivo verificar a validade dos
construtos apresentados ao longo desse Captulo. Finalizando o captulo, um
esquema de estruturao visual apresentado na FIG. 3, evidenciando os
elementos considerados nesse referencial que efetivamente integram a anlise
emprica deste trabalho, a ser apresentada no Captulo 4.

76

Processos-chave em IES e as funcionalidades disponveis nos ERP com foco em


gesto acadmica.
Utilizao de sistema do tipo ERP em uma instituio de ensino superior do
segmento listado em bolsa
GESTO DE

GESTO DO

SISTEMAS ERP

INFORMAO

CONHECIMENTO
informao

GESTO ESTRATGICA DA
INFORMAO
GOVERNANA
CORPORATIVA
GOVERNANA EM TI

CARACTERIZAO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
EM IMPLANTAO E USO

MAPEAMENTO
CRIAO
COMPARTILHAMENTO
DIFUSO DE
CONHECIMENTOS

]
PROCESSOS-CHAVE EM IES E AS
FUNCIONALIDADES DISPONVEIS NOS
ERPs COM FOCO EM GESTO
ACADMICA

Figura 3: Fundamentos tericos para o estudo emprico


Fonte: Autor da pesquisa, 2008

A FIG.
r
3 tem por objetivo identificar o relacionamento existente entre os diversos
blocos de conhecimento propostos ao longo do Captulo dedicados exposio do
referencial terico. A identificao e descrio de um eventual processo-chave
considerado como estratgico a mais de um grupo de gestores numa IES
possivelmente

se

evidenciar

pelo

uso

adequado

das

funcionalidades

proporcionadas por um sistema integrado de gesto do tipo ERP com foco em


gesto acadmica.

A utilizao das funcionalidades proporcionadas em tal software possivelmente


contribuir para atender a padres de governana estabelecidos para as IES com
capital listado em bolsa, como a IES aqui estudada, alm de interferir positivamente
na gesto de processos estratgicos.

Por fim, a interface referente gesto do conhecimento contemplada pelo fato de


que as IES com capital listado em bolsa tm metas de expanso semelhantes entre

77

si, metas essas declaradas em documentos pblicos (demonstraes peridicas de


resultados) destinados a seus acionistas e ao pblico em geral. Para que essas
metas sejam alcanadas, a gesto bem sucedida dos conhecimentos detidos pelas
IES ter papel de destaque na aquisio e consolidao de novas IES sua base de
alunos, atravs da criao de uma plataforma nica para a integrao e a expanso
da empresa, interligando unidades organizacionais e subsidirias em diferentes
locais (SACCOL 2003, p.329), sendo essa funcionalidade apontada como um de
seus principais benefcios.

78

3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa

A realizao de pesquisas cientficas , nas palavras de Godoy (2008, p. 359),


motivada pelo enfrentamento de problemas ou de questes para as quais no
temos explicaes satisfatrias. A partir disso, necessrio que se estabelea um
conjunto de procedimentos destinados a identificar, coletar, analisar e interpretar
dados e informaes sobre o objeto de estudo. Para tanto, o resultado da pesquisa
deve ser tal que se possibilite avano cientfico e articulao dos conceitos e
esquemas tericos que busquem explicar e interpretar os fenmenos que ocorrem
no mundo social, em especial nas organizaes (GODOY, 2008, p. 359).

No que concerne a esta pesquisa, essa pode ser classificada como qualitativa e
descritiva, visto que busca considerar o que Vergara (2006) descreveu como
explicitar caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno
(VERGARA, 2006, p. 47). No caso em estudo, procurou-se estabelecer vnculos
entre fenmenos organizacionais, como os processos administrativos, vistos sob trs
ticas diferentes, a dos gestores acadmicos, a dos gestores administrativos e a dos
gestores de TI de uma IES selecionada entre aquelas com capital listado em bolsa.

Ainda sobre as pesquisas de carter qualitativo, segundo Godoy (1995a, p.21),


Algumas caractersticas bsicas identificam os estudos denominados
qualitativos. Segundo essa perspectiva, um fenmeno pode ser melhor
compreendido no contexto em que ocorre e do qual parte, devendo ser
analisado numa perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a
campo buscando captar o fenmeno em estudo a partir da perspectiva das
pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes.
Vrios tipos de dados so coletados e analisados para que se entenda a
dinmica do fenmeno.

A pesquisa qualitativa, portanto, considera a existncia de um relacionamento de


tipo dinmico entre o sujeito de pesquisa e o universo a que este pertence, visto que

79

o ambiente fonte de coleta de dados. Continuando, Godoy (1995b, p. 58) afirma


que
a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos
estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados.
Parte de questes ou focos de interesses amplos, que vo se definindo
medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obteno de dados
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato
direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender
os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situao em estudo.

O mtodo utilizado foi o estudo de caso e a unidade de anlise uma instituio de


ensino superior brasileira, de atuao nacional, de capital aberto, listada na Bolsa de
Valores do Estado de So Paulo BOVESPA.

A rea de ensino superior foi escolhida pelo fato de ser uma rea importante dentro
do contexto econmico vigente, onde parece evidente que o grande nmero de IES
ora em operao, a se manter o processo de concentrao de IES em poucas
instituies de grande porte com atuao nacional, ser diminudo nos prximos
anos e um dos fatores de manuteno das instituies ser a qualidade do ensino
oferecido, juntamente com diferenciais de organizao interna e atualizao
tecnolgica que j passam a ser ressaltados, como a facilidade de operao de
processos acadmicos via Internet, eventualmente baseada em sistema de gesto
como os ERPs.

Quanto ao mtodo de estudo de caso, Yin (2005, p. 32-33) define-o como


uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre
o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos [...]. A investigao
de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que
haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados e, como
resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias [...] e beneficia-se do
desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e
anlise de dados.

O estudo de caso uma metodologia de pesquisa que usada, ainda segundo Yin
(2005, p. 19), quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o

80

pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se


encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
No caso especfico desta pesquisa, tais afirmaes esto perfeitamente alinhadas
com o objeto a ser pesquisado.
Godoy (2008, p. 367) afirma que o estudo de caso se caracteriza como um tipo de
pesquisa cujo objeto central de anlise o exame detalhado de um determinado
fenmeno que investigado em profundidade. Ainda segundo essa autora, o
propsito fundamental do estudo de caso analisar intensivamente uma dada
unidade social que pode ser uma organizao, uma situao em particular ou at
mesmo um simples sujeito.

Em favor desse mtodo de pesquisa, pode-se afirmar que o estudo de caso


considerado mtodo eficiente nas cincias sociais [...] e nas reas com orientao
prtica, como planejamento urbano, administrao pblica, poltica pblica, cincia
da administrao, trabalho social e educao (YIN, 2005, p. xi). igualmente
ferramenta importante utilizada com freqncia em pesquisas em teses e
dissertaes.

Sabe-se haver limitaes decorrentes da escolha de um mtodo de pesquisa como o


estudo de caso. Essas contingncias, segundo alguns pesquisadores, podem ir
desde sua classificao enquanto mtodo de pesquisa pouco preciso, pouco
objetivo ou pouco rigoroso, at ser classificado como mtodo amador para coleta de
dados. Entretanto essa viso negativa da abordagem de estudo de casos no o
inviabiliza como mtodo de pesquisa e tais opinies tm sido superadas na anlise
organizacional contempornea pela predominncia mais recente de uma perspectiva
multimtodos e, de quebra, dos chamados monoplios monometodolgicos,
considerando-se a complexidade do campo dos estudos organizacionais (VIEIRA,
2004).

81

3.2 Coleta dos dados

Em se tratando de estudo de caso, pode-se, de acordo com Yin (2005, p. 109),


utilizar seis fontes distintas para a coleta de evidncias: documentos, registros em
arquivo, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos.

Para este trabalho, optou-se prioritariamente pela entrevista como forma de coleta
de dados. A forma da entrevista utilizada foi a semi-estruturada, em que um roteiro
de pesquisa previamente elaborado foi aplicado aos sujeitos de pesquisa escolhidos
de acordo com seu envolvimento com o tema da pesquisa, respeitada sua rea de
atuao (gestores acadmicos, de campi ou de TI) e acessibilidade. Da unidade de
observao, tambm fez parte a anlise de documentos, registros e a observao
direta.
Os sujeitos de pesquisa em um total de dez indivduos entrevistados13 foram
identificados nos seguintes grupos:
a) Na rea de Tecnologia da Informao em entrevista com o CIO Chief
Information Office (Chefe do Escritrio de Informaes ou, numa traduo
livre, o executivo responsvel pela rea de Tecnologia da Informao) da
organizao

pesquisada,

buscar-se-

conhecer

estrutura

de

funcionamento da rea de TI, sua amplitude, seus relacionamentos na


estrutura organizacional e a identificao nessa estrutura de pessoa, ou
pessoas, que possam apontar que processos foram considerados
importantes na rea administrativa ou acadmica, nas empresas que
compem tanto a empresa holding quanto as empresas controladas, e que
foram priorizados durante a implementao de um sistema de gesto
integrada (Entrevistado 1 ou E1);

13

Foi feita uma entrevista adicional de carter exploratrio, constituindo-se o conjunto da pesquisa
emprica em um total de 11 entrevistas no perodo de 06 de outubro a 05 de novembro de 2008. Para
a preservao da identidade da empresa objeto da pesquisa, no so listados os nomes dos
entrevistados nem a localizao da IES.

82

b) Na gesto dos campi, trs diretores de Unidades que possam definir,


segundo sua viso, os processos administrativos considerados mais
relevantes e que poderiam ser teis como ferramentas de gesto em suas
respectivas unidades. Os campi inicialmente escolhidos foram um
localizado na regio metropolitana de Belo Horizonte, um campus em Belo
Horizonte e outro fora de Belo Horizonte (Entrevistados 2, 5 e 8 ou E2, E5,
E8);
c) Na

gesto

acadmica,

foram escolhidos por

acessibilidade

dois

coordenadores de curso em cada um dos campi onde os diretores foram


ouvidos (Entrevistados 3, 4,6, 7, 9 e 10 ou E3, E4, E6, E7, E9, E10).

As entrevistas, do tipo semi-estruturadas, tm natureza qualitativa e buscam como


principal objetivo compreender os significados que os entrevistados atribuem a
questes e situaes relativas ao tema de interesse (GODOY, 2008, p. 375).
De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 196), as entrevistas so instrumento
por excelncia da investigao social e tm por caractersticas principais a
averiguao dos fatos, a determinao de opinies sobre os fatos e a descoberta de
planos de ao e de condutas atuais ou passadas.

Ainda de acordo com as mesmas autoras, as entrevistas tm por benefcios a


possibilidade de utilizao em todos os segmentos da populao, tm flexibilidade,
uma vez que o pesquisador pode formular a pergunta de forma diferente para que
alguma dvida seja imediatamente esclarecida, oferece a oportunidade de avaliar
atitudes do entrevistado e permite que os dados sejam quantificados, entre outras
vantagens.

As eventuais limitaes apontadas pelas autoras, como a eventual dificuldade de


comunicao entre as partes, a eventual incompreenso por parte do entrevistado
do significado das perguntas e a eventual indisposio do entrevistado em
responder s perguntas formuladas, podem ser contornadas ao longo do prprio
processo de entrevista.

83

Segundo Yin (2005), as entrevistas so das mais importantes fontes de informao


para um estudo de caso. Cabe aqui reproduzir o que esse autor descreve sobre o
tema:
Observe que isso significa que, ao longo do processo de entrevista, voc
tem duas tarefas:
a) seguir sua prpria linha de investigao, como reflexo do protocolo de
seu estudo de caso e
b) fazer as questes reais (de uma conversao) de forma no tendenciosa
que tambm atende s necessidades de sua linha de investigao.
Por exemplo, talvez voc queira (em sua linha de investigao) saber por
que um determinado processo ocorreu da forma que ocorreu (YIN, 2005, p.
117).

Portanto, a utilizao de entrevista do tipo semi-estruturada foi julgada o melhor


instrumento de pesquisa para a coleta dos dados necessrios pesquisa proposta.

3.3 Tratamento dos dados

No que se refere anlise das evidncias coletadas, foi utilizado o tratamento que
Vergara (1999) denomina construo da explanao por meio da anlise de
contedo das entrevistas tendo sido utilizada a triangulao de fontes de informao
(PAIVA JR.; LEO; MELLO, 2007)14 de forma a garantir confiabilidade e validade
anlise comparativa.

Paiva Jr., Leo e Mello (2007, p. 6) citam diversos autores para definir a tcnica de
triangulao, como: Gaskell e Bauer (2002), que a definem como um modo de
institucionalizao de perspectivas e mtodos tericos, buscando reduzir as
inconsistncias e contradies de uma pesquisa; Patton (2002), que considera que
essa tcnica contribui tanto por meio de validade quanto de confiabilidade,
compondo um quadro mais evidente do fenmeno e Jick (1979), que afirma que a
14

PAIVA JR., Fernando Gomes de; LEO, Andr Luiz M. de Souza; MELLO, Srgio C. Bencio de.
Validade e confiabilidade na pesquisa qualitativa em administrao. Anais, 1.o EnPEQ, Recife, 21-23
de novembro de 2007.

84

triangulao uma estratgia de pesquisa de validao convergente tanto de


mtodos mltiplos quanto de muti-tratamento dos dados relativos a um mesmo
fenmeno.

Continuando, Paiva Jr., Leo e Mello (2007) ilustram a definio ao informar que o
termo triangulao tem origem na navegao e na estratgia militar, uma vez que
consiste em se utilizar diferentes pontos de referncia para se localizar uma posio
exata pretendida. Afirmam ainda que esse princpio tem base tambm na
geometria, que demonstra que os pontos de vista mltiplos permitem uma maior
preciso (PAIVA JR., LEO E MELLO 2007, p. 7).

A anlise das entrevistas obtidas foi feita segundo reduo, segmentao


sistemtica de dados (diviso em unidades relevantes) e agrupamento (organizao)
desses dados de forma comparativa, segundo preconizado por Godoy (2006)15.

Yin (2005, p.54) relaciona tticas para analisar a qualidade de projetos de pesquisa,
ao atribuir validade para o constructo, validade interna, validade externa e
confiabilidade. Para aumentar a validade do constructo, a primeira ttica a
utilizao de vrias fontes de evidncias, de tal forma que incentive linhas
convergentes de investigao. Espera-se que esse aspecto tenha sido coberto no
presente trabalho ao se realizar entrevistas com distintos atores institucionais em
diversos campi, localizados em cidades diferentes. Cada entrevistado foi visto como
fonte de evidncias, de tal forma a que se tentasse obter caminhos investigativos
que possibilitassem o desenvolvimento de relaes institucionais comuns aos
diversos sujeitos de pesquisa, para criao de quadro hierarquizado de processos
comuns.
Quanto validade interna da pesquisa, conforme Yin (2005), essa uma
preocupao apenas para estudos de caso causais (ou explanatrios), nos quais o

15

GODOY, Arilda Schmidt. Estudo de caso qualitativo.In: GODOI, Christiane Kleinbing; BANDEIRADE-MELLO, Rodrigo; SILVA, Anielson Barbosa (Orgs.). Pesquisa qualitativa em estudos
organizacionais. Paradigmas, Estratgias e Mtodos. So Paulo, Editora Saraiva, p. 115-146, 2006.

85

pesquisador est tentando determinar se o evento x levou ao evento y (YIN, 2005,


p. 57). Esse mesmo autor continua e informa que essa lgica no aplicvel aos
estudos descritivos ou exploratrios. O caso aqui estudado possui um sentido
explanatrio somente como forma de atingir seu objetivo exploratrio de identificar
os processos considerados como estratgicos para diferentes grupos de atores
institucionais.
Para se atender ao requisito referente validao externa, as generalizaes foram
limitadas empresa pesquisada em trs diferentes unidades de observao, os
campi visitados, para que, ao final do trabalho, fosse composta a hierarquia de
processos tidos como estratgicos pelos usurios pesquisados.
Para garantir a confiabilidade da pesquisa - atributo de qualidade - foram enviados a
cada entrevistado dois arquivos referentes s anotaes feitas durante a entrevista
(uma vez que a IES pesquisada no concordou que houvesse registro gravado), um
constando as anotaes sem edio e o segundo, editado, retirando-se os erros
gramaticais ocorridos, mantendo-se as repeties e expresses caractersticas da
fala que foi utilizada. Foi acordado que, caso os entrevistados solicitassem alguma
alterao posterior, ficaria garantido que a verso final seria aquela por ltimo
aprovada pelo entrevistado. Na realidade, no ocorreu da parte dos entrevistados
nenhuma contestao dos contedos anotados e disponibilizados pelo pesquisador.
Se por vezes o mtodo de estudos de caso no utilizado por no ser passvel de
generalizao estatstica, Yin (2005, p. 29) comenta que o mesmo problema tambm
existe nos mtodos experimentais, uma vez que tambm no possvel generalizar
a partir de um nico experimento. Entretanto, segundo o autor, os estudos de caso
so generalizveis a proposies tericas e no a populaes ou universos. Os
fatos cientficos so normalmente baseados em vrios experimentos, que replicam o
mesmo fenmeno sob diferentes condies. A mesma forma de pensar pode ser
aplicada aos estudos de caso (replicao analtica e terica), que, como os
experimentos, podem ser tomados como exemplo em outra circunstncia prtica. De
acordo com Yin (2005, p. 22), nesse aspecto, um caso no representa uma

86

amostra, e o objetivo do pesquisador o de expandir e generalizar teorias


(generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica).

Assim, os resultados desta pesquisa podem no ser generalizados de maneira


estatstica, mas podem eventualmente ser generalizados de maneira analtica, ou
seja, os usurios desta pesquisa particularmente no caso de gestores de TI de IES
- sero os mais indicados para avaliar a validade externa, isto , se as concluses e
afirmaes apresentadas se aplicam ao seu caso.

87

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta e analisa os resultados da pesquisa emprica e


estruturado em quatro sees, finalizando com um quadro-sntese de resultados
principais obtidos e discusso desses resultados. A primeira seo (4.1) descreve a
unidade de anlise. A segunda seo (4.2) descreve a realizao da pesquisa
realizada junto aos trs grupos gestores. A terceira seo (4.3) discute os resultados
obtidos aps a realizao da pesquisa. e, por fim, faz uma hierarquizao dos
processos-chave para o conjunto de usurios observado.

Uma vez obtidos os dados, a partir da realizao de entrevistas com gestores


posicionados entre os grupos definidos como relevantes para a pesquisa, foi feita
anlise de forma a tentar cumprir os objetivos de pesquisa propostos. O
procedimento de anlise procurou atender a trs dimenses alinhadas aos objetivos
de pesquisa propostos:
a) Entender o funcionamento dos processos de gesto praticados na IES A,
independentemente do tipo de viso ou campo de atuao de seus atores
gerenciais, para que se possa identificar e descrever os processos tidos como
importantes e passveis de controle via sistema informatizado, de forma a
interpretar as necessidades gerais de convergncia de atenes por parte de
seus gestores;
b) Comparar a oferta de funcionalidades oferecidas por um software do tipo ERP
com foco em gesto acadmica com as necessidades dos grupos de
gestores, visando possibilidade de atendimento dessas necessidades, sob a
luz dos pressupostos tericos colocados em Captulo referente descrio do
conjunto de caractersticas tpicas de um sistema de gesto integrada. Ao se
fazer a confrontao entre o que o gestor de TI da IES A considera como
processos estratgicos e as referidas funcionalidades existentes nos sistemas
mais comuns, procurar-se- comparar o que se deseja com o que oferecido;

88

c) Identificar, relacionar, hierarquizar e comentar os processos de gesto


identificados como estratgicos e comuns aos grupos de gestores
entrevistados.

4.1 Unidade de anlise

A organizao em estudo uma das IES que teve seu capital aberto em bolsa de
valores ao longo do ano de 2007. Quando da fase inicial da pesquisa, foi
encaminhada solicitao formal para realizao de entrevistas com meno do nome
da instituio. Inicialmente, tal solicitao foi atendida, ainda que de forma verbal,
tanto pela diretoria do campus, quanto pela diretoria da empresa controladora.
Posteriormente, a permisso concedida foi retirada, argumentando-se que o
mercado de capitais extremamente voltil, na segunda metade de 2008, poderia
interpretar qualquer informao dada como eventualmente prejudicial aos interesses
da IES, apesar dos preceitos de governana corporativa adotados.
Dessa forma, a IES aqui em estudo passar a ser identificada como IES A.

4.2 A realizao da pesquisa na IES A

A inteno inicial de que as entrevistas fossem gravadas e posteriormente


transcritas no pde ser concretizada, em virtude de solicitao institucional em
contrrio. Dessa forma, o pesquisador registrou as entrevistas atravs de editor de
textos, sendo fiel a todas as repeties, vcios de linguagens e caractersticas de fala
dos entrevistados, com o compromisso de enviar duas verses para anlise e
aprovao: uma com o texto bruto, sem edies ou alteraes de qualquer forma e
outra verso com o texto editado, retirando-se as repeties e mantendo-se qualquer
caracterstica de vocabulrio utilizada durante a entrevista.

89

Caso os entrevistados solicitassem ou sugerissem qualquer alterao no texto


editado, ficou acertado que prevaleceria a alterao solicitada, sem negociao.
Todas as verses enviadas aos entrevistados foram aprovadas sem que fosse
solicitada nenhuma alterao.

As respostas das entrevistas realizadas no foram reveladas e nem comentadas


durante a realizao de outras entrevistas. O texto reproduzido nos quadros a seguir
repete a fala dos entrevistados.

4.2.1 Os processos-chave para a rea de TI

A entrevista inicial, realizada com um funcionrio da equipe de TI da IES A


(entrevistado 1, E1) revelou a seguinte configurao para a estrutura de TI, retratada
na FIG 5 a seguir:

Gerente de TI
CIO

Coordenador de Suporte e
Operao

Coordenador de Novos
Projetos

Coordenador de
Implantao

Figura 5 Estrutura de TI da IES A.


Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Coordenador de Sistemas
de Gesto Acadmica

90

A rea de TI uma gerncia ligada vice-presidncia executiva da holding


controladora. A rea de abrangncia alcana todas as empresas do grupo e as
solues de TI so utilizadas em todas as empresas controladas, exceto quando
uma soluo especfica for a mais indicada para a empresa em questo.

O CIO coordena a rea de TI e define as polticas de tecnologia a serem seguidas


pela instituio. O Coordenador de Suporte e Operao o responsvel por todo o
gerenciamento de servidores, softwares bsicos, banco de dados e o gerenciamento
de infra-estrutura disponibilizada aos usurios.

O Coordenador de Novos Projetos tem por tarefa conduzir projetos de TI at que


estejam com suas funcionalidades consolidadas. Por fim, o Coordenador de
Sistemas de Gesto Acadmica o responsvel funcional por todos os sistemas que
apiam a gesto acadmica, desde os presenciais quanto os de EaD, bibliotecas e
portais acadmicos.

O entrevistado 1 faz parte da empresa desde 2001. Informou que a primeira


implantao de um sistema do tipo ERP ocorreu em 1998 e sofreu o que denominou
as dificuldades normais de implantao. Informou ainda que um ERP est em
contnuo movimento, uma vez que as atualizaes decorrentes da chegada de
novas tecnologias e da mudana nas leis faz com que novos mdulos sejam
continuamente incorporados ao sistema.

Com referncia ao processo de escolha para a aquisio de um novo sistema, o


entrevistado 1 declarou que a rea de TI monta uma matriz de funcionalidades
desejveis que atendam ao cliente interno e lista-se, de outro lado, os vrios
produtos que possam atender demanda solicitada.

A partir da, as implantaes ocorrem em ambiente piloto para depois serem


replicadas em ambiente de produo. Dependendo do porte e tipo de sistema
(ferramenta especialista) e da rea demandante, a implantao pode ser feita
diretamente em ambiente de produo.

91

Quanto aos fatores principais que determinam a escolha de um sistema em


detrimento de outros considerados, o entrevistado apontou os seguintes descritos no
Quadro 5 a seguir:

Quadro 5:
Fatores determinantes para escolha de sistemas informatizados na IES A
Fatores considerados

Variveis consideradas

Custo

Questes diretivas
Custo de manuteno
Custo de produto
Custo de implantao
Valor hora do consultor
Valor hora de customizaes
Custo de produtos adicionais necessrios implantao
Custos de treinamento

Produtividade

Interface amigvel e intuitiva?


Tempos de resposta amigveis?
Integraes com outros softwares que levam a aumento de
produtividade?
Acesso remoto via browser?
Exporta dados de cadastro para Excel ou Sistema de BI Business
Inteligence?

Suporte

Qual a base instalada do software?


Quo robusta a sade do fabricante?
Quais as perspectivas de evoluo do produto?
Quo disseminada no mercado a tecnologia utilizada pelo software
(para efeito de mo-de-obra)?
Opes de fornecedores

Existe consistncia de dados?


Utiliza banco de dados?
Sistema pode operar ininterruptamente?
Existem operaes que tornem o software total ou parcialmente
Disponibilidade
indisponvel?
Fonte: Autor, baseado em entrevista com E1, 2008.
Integridade

Na opinio do E1, os processos de gesto acadmica considerados estratgicos e,


portanto, passveis de controle mais prximo por parte dos gestores esto ilustrados
na FIG. 6 a seguir, Processos Estratgicos na viso da rea de TI da IES A:

92

Processos estratgicos na viso da rea de TI da IES A

1.
Cadastrar
Unidades e
Cursos

2.
Realizar
Processo
Seletivo

3.
Matricular
Calouros

4.
Processar
Transferncias
e OBNT
(Obteno de
Novo Ttulo)

5.
Rematricular
Veteranos

6.
Realizar o
Perodo Letivo

1.1
Receber dados
da liberao
do Curso

2.1
Parametrizar o
processo
seletivo

3.1
Validar as
grades

4.1
Prospectar e
atender
candidatos

5.1
Definir turmas,
horrios,
valores e
planos de
pagamento

6.1
Controlar
acesso dos
alunos ao
campus
(catraca)

1.2
Cadastrar no
Sistema

2.2
Publicar o
vestibular no
Site da
Faculdade

3.2
Definir turmas,
horrios,
valores, planos
de pgto dos
1s perodos

4.2
Analisar dados
do candidato

5.2
Cadast,turmas,
Horrios
valores e
planos de
pagamento

6.2
Ministrar aulas

2.3
Operar o
Vestibular

3.3
Cadastrar
turmas,
valores, planos
de pagto dos
1s perodos

4.3
Inserir
candidato no
Sistema

5.3
Enviar os
boletos da
parcela 1 aos
veteranos
adimplentes

6.3
Alimentar o
site

2.4
Acompanhar e
executar o
processo no
Sistema

3.4
Cadastrar
contrato no
Sistema

4.4
Dar retorno ao
candidato

5.4
Definir o prazo
e publicar o
matrcula fcil
no site

6.4
Lanar notas e
frequncias

2.5
Corrigir as
provas

3.5
Montar infraestrutura sala
de matrcula

4.5
Efetivar a
matrcula do
candidato

5.5
Negociar com
veteranos
inadimplentes

6.5
Processar
solicitaes
dos alunos

2.6
Divulgar
resultados

3.6
Emitir os
impressos

4.6
Executar baixa
bancria

5.6
Enturmar
veteranos
irregulares

6.6
Emitir boletos

3.7
Efetivar a
Matrcula

4.7
Confirmar
matrcula de
novos
entrantes

5.7
Executar baixa
bancria

6.7
Executar baixa
bancria

3.8
Executar baixa
bancria da
parcela 1

4.8
Confeccionar
carteirinhas

5.8
Confirmar
matrcula de
veteranos

6.8
Precessar
Programa de
Descontos
antes de gerar
a parcela 2

3.9
Confirmar
matrcula
calouros

3.10
Confeccionar
carteirinhas

Fonte: rea de TI da IES A

6.9
Fechar o
perodo letivo

93

Esses processos foram, segundo o entrevistado, definidos em conjunto com a rea


cliente e tm como objetivo implantar/disponibilizar o ERP de gesto acadmica
numa seqncia que permita que os processos possam acontecer cumulativamente.

So seis macro-processos principais desigualmente desdobrados em um total de 45


processos secundrios, relativos aos macro-processos principais. Assim, por
exemplo, o processo 1 cadastrar unidades de cursos se desdobra em apenas dois
processos secundrios receber dados de liberao do curso (quando de sua
autorizao para funcionamento pelo MEC) e cadastrar no sistema significa inserir
os dados obtidos no sistema para que o curso seja efetivamente criado. O macroprocesso 3, por sua vez, dar origem a um total de dez sub-processos, variando
desde 3.1 validar grades at 3.10 confeccionar carteirinhas.

Entretanto, dentre os seis processos principais e 45 complementares, quatro subprocessos so considerados mais importantes, a ponto de terem sido destacados
em vermelho cabendo a eles uma descrio mais pormenorizada:
Sub-processo 3.2 Definir turmas, horrios, valores, planos de pagamento dos
primeiros perodos significa reunir os candidatos aprovados no processo de
admisso, em turmas segundo os cursos escolhidos e segundo a grade curricular do
primeiro ciclo letivo a ser cumprido, tendo atribudos a esses alunos os valores e
opes de pagamento disponveis para as mensalidades. Esse sub-processo
considerado estratgico, porque dele deriva todo o relacionamento subseqente do
aluno com a IES;
Sub-processo 4.2 Analisar dados do candidato corresponde ao sub-processo
descrito anteriormente, diferindo daquele somente no fato de que o aluno egresso
de outra IES, no tendo passado pelo vestibular. necessrio que haja anlise da
documentao do solicitante, para que se verifique de quais disciplinas dispensado
e quais outras ser necessrio que venha a cursar para completar a graduao
escolhida. A importncia desse sub-processo , portanto, semelhante ao subprocesso 3.2;

94

Sub-processo 5.1 Definir turmas, horrios, valores e planos de pagamento Subprocesso semelhante aos dois anteriormente descritos, mas agora relativo
renovao de matrcula para alunos veteranos. A importncia desse sub-processo
de deve ao eventual reajuste nos valores de mensalidades, alterao de alguma
modalidade de pagamento oferecida pela IES ou pela eventual reopo do aluno em
cursar outra graduao, sendo, ento, necessrio que seja feita anlise semelhante
descrita no sub-processo 4.2 anteriormente descrito;
Sub-processo 6.4 Lanar notas e freqncias Esse sub-processo resume a
rotina acadmica entre um ciclo letivo e outro determinando, segundo parmetros
pr-definidos pela IES, quais alunos sero promovidos e quais devero cursar
novamente as disciplinas onde o desempenho foi considerado insuficiente. Esse
sub-processo define quais alunos estaro aptos a serem verificados no subprocesso 5.1 anteriormente descrito.

Esses sub-processos encontram respaldo na descrio de funcionalidades bsicas


de um sistema de gesto educacional, tal como descrito por Haberkorn (2003).

4.2.2 Os processos-chave para os gestores de campi

Os gestores de campi entrevistados, denominados diretores de unidade, tm perfil


variado. Dos trs entrevistados, dois so graduados em Administrao e um, em
Fisioterapia. O mais antigo na IES atua h cerca de quatro anos e meio na
organizao e o mais novo, h cerca de 18 meses. Dois dos entrevistados iniciaram
sua carreira na IES como professores e evoluram a coordenadores de curso antes
de serem treinados como diretores-adjuntos e assumirem a direo de suas
respectivas Unidades e o terceiro atendeu a processo de seleo.

95

Quanto ao tempo de permanncia em cargo de direo, um dos entrevistados est


na funo h 18 meses, outro, h cerca de 12 meses e o ltimo, h cerca de 6
meses.

Quanto ao histrico das Unidades que dirigem, a mais antiga, doravante


denominada campus 3 data do incio da dcada de 1970 e foi o primeiro prdio
prprio da instituio. Posteriormente, esse prdio foi adaptado s necessidades de
uma instituio destinada ao ensino superior e, finalmente, teve ali concentrados
todos os cursos da rea de Sade (Fisioterapia, Farmcia, Nutrio, Psicologia,
Enfermagem e Cincias Biolgicas), alm do Ciclo Bsico da Sade, perodo de seis
meses comum a todos os cursos.

Esse prdio est aparelhado com os laboratrios necessrios s prticas referentes


aos cursos oferecidos (11 laboratrios ao todo) e Clnica Escola. Possui cerca de
2.400 m, com 20 salas de aulas. A estrutura conta com cerca de 30 funcionrios de
apoio, cerca de 10 terceirizados, cerca de 50 professores e 5 coordenadores para
1168 alunos16.
A Unidade que denominaremos campus 2 a maior das Unidades pesquisadas.
Iniciou suas atividades em 2003 com os cursos de Administrao e Engenharia de
Produo. Ainda ao longo de 2003, passou a oferecer o curso de Direito e da em
diante os cursos de Enfermagem, Nutrio, Pedagogia, Psicologia, Educao Fsica,
Engenharia Mecnica, Engenharia Eltrica, Engenharia Civil, Farmcia, Engenharia
de Controle e Automao e aguarda aprovao do MEC para a abertura dos cursos
de Engenharia Qumica, Engenharia Ambiental e Cincias da Computao.
Numa rea aproximada de 13.000m, abriga cerca de 4.20017 alunos em 82 salas de
aula e 14 laboratrios. Nesse campus, atuam 164 professores apoiados por cerca de
76 funcionrios administrativos.

16
17

Dados referentes a 05/11/2008


Dados referentes a 24/10/2008

96

A Unidade que passaremos a denominar campus 1 a mais nova entre as


unidades. denominada unidade orgnica, isto , foi construda exclusivamente
com o intuito de ser uma IES. Nessa Unidade, os primeiros cursos oferecidos foram
Administrao, Cincias Contbeis, Cincias da Computao e Engenharia de
Produo, que tiveram sua aprovao junto ao MEC em maro de 2006.

Atualmente, alm desses, oferece os cursos de Fisioterapia, Direito, Psicologia,


Enfermagem, Farmcia, Engenharia Mecnica, Engenharia Civil, Engenharia
Eltrica, Comunicao Social (Jornalismo e Publicidade e Propaganda), Engenharia
de Controle e Automao e Educao Fsica.
Possua 2.524 alunos matriculados na data da entrevista 18, alm de 102 professores
e 46 funcionrios de apoio. So 74 salas de aula (laboratrios includos) em 13.000
m de rea construda. Ao trmino de sua construo, est previsto que o campus
ter 27.000 m de rea construda.

Questionados sobre a importncia de se usar uma ferramenta informatizada como


auxlio de gesto, os gestores de campi responderam que a importncia varia de
quase dependncia a fundamental e indispensvel.

Contudo, questionados sobre como utilizam as ferramentas informatizadas


colocadas disposio pela IES, responderam afirmando que as ferramentas no
so adequadas, padecendo de funcionalidades que os obrigam a transferir
informaes dos sistemas de gesto acadmica e financeira para planilhas muitas
vezes construdas por eles mesmos, de forma a tornar uma informao mais clara
ou til. As principais respostas oferecidas pelos entrevistados so apresentadas no
Quadro 6:

18

Dados referentes a 16/10/2008

97

Quadro 6 Utilizao das informaes oferecidas pelos sistemas de gesto


informatizada na IES A

Quanto aos processos de


gesto

Quanto utilidade das


informaes

Campus 1

Campus 2

Os sistemas so
rgidos e no permitem
que novos processos
sejam introduzidos na
Unidade.
Pelo fato de os
processos no serem
documentados,
possvel que sejam mal
parametrizados nos
sistemas.
Os sistemas no so
bem parametrizados
para atender s
necessidades de
gesto.
O gestor colhe os
dados nos sistemas e
os transfere para
softwares mais
amigveis.

Informaes referentes
ao oramento.
Colhe informaes
consolidadas e as
transfere para planilhas
para ter informaes
analticas.

Utiliza bastante as
ferramentas
disponveis para o
controle de
oramento.

Utiliza bastante as
informaes
disponibilizadas nos
sistemas, tanto de
ordem financeira
quanto na parte
acadmica.
O gestor colhe os
dados nos sistemas e
os transfere para
softwares mais
amigveis.

As alteraes
oramentrias
muitas vezes no
so atualizadas no
sistema.
As informaes
quanto a oramento
passam a ser
apenas referenciais
histricos.

Quanto confiabilidade
das informaes

Campus 3

Informaes
oramentrias no
confiveis por falta
de atualizao.
No confia nos
dados acadmicos
colhidos atravs do
sistema de gesto
acadmica. Prefere
recorrer a outras
fontes (Secretaria
Acadmica e
controles manuais).

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Os gestores de campi deixaram claro que utilizam as ferramentas de informtica


disponibilizadas pela IES, mas que no as consideram suficientemente completas
para proporcionar as informaes necessrias gesto de suas Unidades. Todos os
entrevistados informaram que, de uma forma ou de outra, utilizam-se de ferramentas
de informtica complementares, principalmente na forma de planilhas eletrnicas,
para melhorar a qualidade das informaes recebidas.

98

Um dos gestores, inclusive mencionou a no confiabilidade das informaes


disponveis, o que est em desacordo com um dos benefcios esperados da
utilizao de um sistema do tipo ERP, melhoria na qualidade da informao,
segundo Zwicker e Souza (2003, p. 69).

Quando perguntados sobre quais indicadores administrativos consideram mais


importantes e merecedores de maior ateno e controle, as respostas foram as que
so apresentadas no QUADRO 7:
QUADRO 7: Indicadores mais importantes para os gestores administrativos
indicadores da rea acadmica
Indicadores acadmicos
Quantidade de entradas
Evaso (trancamento e
cancelamentos)
Vestibular (nmero de
aprovados, relao
candidato/vaga, relao
aprovados/matriculados)
Cursos mais procurados
Relao de
professores/alunos
Desejvel conhecer
anlise de desempenho
de ferramentas
Nmero de alunos
Nmero de alunos/curso
Carga horria de
professores
Nmero de alunos/turma
Biblioteca (relao
livros/aluno)
Nmero de alunos/turma
Nmero de alunos/sala
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Campus 1

Campus 2

Campus 3

XX
XX

XX

XX

XX
XX

XX

XX

XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX

Observa-se que no existe nenhum indicador apontado de forma comum pelos trs
entrevistados. Tal fato deixa entrever que, provavelmente, no existe uma rotina
padronizada para treinamento de gestores e que uma das principais caractersticas

99

das ferramentas informatizadas do tipo ERP, a padronizao de processos,


possivelmente no utilizada pela IES A.

Todos os indicadores acadmicos so relevantes individualmente, mas o conjunto


de indicadores observados em cada um dos campi pesquisados deixa supor que o
estilo de gesto prepondera sobre a padronizao de processos e o oferecimento de
melhores prticas, ambas caractersticas tpicas de sistemas de gesto, como
afirmam Zwicker e Souza (2003).

Quanto aos indicadores de carter Administrativo-Financeiros, os resultados so


detalhados no QUADRO 8:
QUADRO 8: Indicadores mais importantes para os gestores administrativos
indicadores de carter administrativo-financeiro
Indicadores
administrativofinanceiros
Faturamento
Inadimplncia (valor
global, nmero de
parcelas devidas, nmero
de alunos)
Custos (despesas da
Unidade)
Descontos com bolsas e
convnios
Custo de
marketing/matrculas
(custo de captao de
alunos)
Desejvel conhecer
custo/curso
Custo/turma
Desejvel conhecer
custo/aluno
Desejvel saber taxa de
retorno de
investimentos/curso
Rentabilidade do campus
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Campus 1

Campus 2

Campus 3

XX
XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX
XX

XX
XX
XX

Repete-se aqui o observado no conjunto de indicadores apontados no quadro


anterior. Cada gestor coloca sua experincia acima de uma provvel padronizao
de processos, ainda mais que vrios indicadores apontados nas respostas so

100

categorizados como desejveis, o que provavelmente indica que as informaes


oferecidas (se oferecidas) no satisfazem ao entrevistado. Nesse caso, a aparente
experincia anterior do gestor o leva a buscar indicadores com maior ou menor grau
de complexidade e profundidade e apenas um dos indicadores, (desejvel conhecer
custo/curso), os trs gestores pesquisados concordam ser de comum importncia.

Quanto aos indicadores de carter social, ou seja, referentes a aspectos extra-muros


ou extra-classe, mas que poderiam de alguma forma levar impactos IES, so estas
as respostas dos entrevistados:
QUADRO 9: Indicadores mais importantes para os gestores administrativos
indicadores de carter social
Indicadores sociais
Nmero de alunos
empregados ou
estagiando
Acompanhamento de
clima organizacional
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Campus 1

Campus 2

Campus 3

XX
XX

A quantidade de alunos trabalhando ou estagiando, logo, alunos que possuam fonte


de renda pessoal, foi considerada importante para apenas um dos gestores
pesquisados. Da mesma forma, a anlise do clima organizacional na Unidade fator
importante para um dos entrevistados. Tanto um indicador quanto o outro no foram
julgados relevantes para o terceiro Diretor pesquisado.

Quanto aos indicadores considerados como de eficincia operacional, isto ,


aqueles que poderiam em comparao com outras Unidades do mesmo grupo
educacional ou com outras IES apontar ganhos em eficincia na utilizao de
recursos disponveis, estas foram as respostas obtidas:

101

QUADRO 10: Indicadores mais importantes para os gestores administrativos


indicadores de eficincia operacional
Indicadores de
eficincia operacional

Campus 1

Campus 2

Nmero de salas/rea
disponvel
Nmero de alunos por m
Ponto de equilbrio de
alunos/curso
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Campus 3
XX
XX
XX

Apenas um dos entrevistados considerou importante avaliar indicadores que


mostrassem a quantidade de salas possveis de serem construdas dada a rea
disponvel em sua Unidade. Da mesma forma, apenas esse entrevistado considerou
til analisar a relao de alunos por m (densidade populacional) possvel no campus
por ele administrado, tanto quanto necessrio conhecer o ponto de equilbrio do
curso, dado em nmero de alunos, isto , o nmero de alunos necessrio para se
atingir o valor total da soma de despesas fixas mais variveis, e a partir do qual o
curso daria lucro.

Ao serem perguntados sobre a quantidade de tempo semanal utilizada para o


controle dos indicadores apontados, dois entrevistados responderam que utilizam
duas horas/dia e o terceiro entrevistado uma hora/dia.

Com relao aos processos considerados como sendo os mais importantes em sua
Unidade, os gestores responderam da seguinte forma, respeitada a ordem de
resposta e de importncia, para cada campus pesquisado:

102

QUADRO 11: Processos considerados mais importantes na viso dos gestores


administrativos.

Campus 1

Campus 2

Processos
Vestibular e matrcula de calouros;
Construo de horrios;
Contratao de professores;
Compra de equipamentos de laboratrio e livros;
Compra de carteiras para salas de aula;
Enturmao de alunos;
Gesto da rea acadmica (provas especiais e calendrio acadmico);
Fluxo de caixa (pagamento das mensalidades);
Desembolsos da Unidade;
Financiamento das mensalidades em atraso;
Gostaria de contar com informaes dirias referentes a previses de receita
e despesa.

Secretaria, controle de gesto acadmica.

Enturmao de alunos;
Gerao de boletos;
Campus 3
Matrcula de alunos;
Alimentar o site de informaes;
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Embora dito de forma diferente, os trs gestores pesquisados consideraram de


forma comum e importante o processo de enturmao, que a diviso de alunos por
salas. Desse processo decorrem todos os demais, que podem ser vistos de maneira
mais ou menos detalhada por cada gestor.
Devido importncia desse processo, achou-se por bem decomp-lo por tipos,
descrev-lo na forma de fluxograma e apresent-lo em apndice a este trabalho de
pesquisa. Os processos de enturmao foram descritos mostrando a entrada de
alunos, quando de sua rematrcula, ou seja, a cada ciclo letivo pelo qual o aluno
passa at sua graduao, para os casos de alunos vindos de outras IES em
transferncia e nas transferncias internas.
Como visto anteriormente no Captulo referente aos processos-chave sob a tica
dos gestores de TI, o processo de enturmao vlido para as trs categorias de
alunos presentes numa IES, ou seja, os calouros, os alunos vindos por transferncia
e os alunos naturalmente promovidos. Logo, o processo de enturmao pode ser
compreendido como aquele que demande a maior ateno por parte dos gestores

103

administrativos. Os eventuais problemas ocorridos quando da execuo desse


processo, provavelmente, causaro reflexos negativos nos demais processos
administrativos da IES, fator previsto em literatura, como mencionado por Zwicker e
Souza (2003) um mdulo no disponvel pode interromper o funcionamento dos
demais (p. 69) e Saccol (2003) qualquer dado que seja incorretamente registrado
no sistema repercutir em todos os demais processos que vm na seqncia (p.
329).

4.2.3 Os processos-chave para os gestores acadmicos

Os gestores acadmicos situam-se hierarquicamente logo abaixo dos diretores de


unidade na IES pesquisada e a eles respondem diretamente. Toda a gesto do
curso, como a contratao de professores, participao nos processos vestibulares,
solicitao de livros para a biblioteca e autorizao de despesas no mbito de seu
curso, so atribuies dos gestores acadmicos solitariamente ou em conjunto com
outras reas da IES, principalmente a Secretaria Acadmica.
Quanto ao histrico dos gestores acadmicos entrevistados, as respostas
informadas so expostas a seguir:
QUADRO 12: Breve descrio dos gestores acadmicos campus 1

E3
Campus 1
E4
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Histrico do gestor acadmico


Coordenador h cerca de 19 meses, no foi coordenador antes de
assumir o cargo.
Tem carga horria de 25 horas/semana e dedica cerca de 40
horas/semana.
Coordenador e professor h cerca de 19 meses.
Coordena cursos superiores desde 1987. Tem carga horria de 15
horas/semana e dedica 15 horas/semana ao curso.

104

QUADRO 13: Breve descrio dos gestores acadmicos campus 2

E6

Campus 2

E7

Histrico do gestor acadmico


Comeou na IES antes mesmo da fundao,em julho de 2002. Em
janeiro/2004, comeou como professor e, em 2005, tornou-se
coordenador de curso. Atualmente trabalha como professor e
como Coordenador.Tem carga horria de 40 horas/semana e no
tinha experincia anterior como Coordenador em outra IES.
Coordena 4 cursos na IES estudada.
Ingressou na IES em 2006 como professor. Em agosto/2007,
assumiu a Coordenao, mas manteve o cargo de professor.
Atualmente atua 15 horas/semana como Coordenador e 15
horas/semana como professor.
No tem experincia anterior com coordenao de cursos
superiores.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

QUADRO 14: Breve descrio dos gestores acadmicos campus 3

E9
Campus 3

E10

Histrico do gestor acadmico


Iniciou como professor e logo foi convidado a trabalhar como
Coordenador. Est na IES desde fevereiro/2005 e tem carga
horria de 10 horas/semana. Dedica o mnimo de 20
horas/semana s tarefas de Coordenao, onde est desde
maio/2006. No tem experincia anterior em coordenao de
cursos superiores.
Iniciou em outubro de 2004 como professor e Coordenador de
curso. Ainda atua nos dois cargos. No tem experincia anterior
na coordenao de cursos superiores.
Tem carga horria semanal de 20 horas, mas dedica mais de 40
horas/semana s tarefas de coordenao.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Dos Coordenadores entrevistados, todos, exceto um, no tinham experincia


anterior na coordenao de cursos em IES. Todos responderam que exercem o
cargo de Coordenador em paralelo com a docncia e dois responderam que
coordenam mais de um curso na IES estudada. A dedicao mdia (em horas) dos
Coordenadores de 20:50h/semana contratadas e 28:20h/semana trabalhadas.

Trs dos Coordenadores entrevistados responderam que dedicam mais horas de


trabalho que a carga horria contratual. Dois dos Coordenadores tm tempo de
permanncia na IES prximo a quatro anos e os demais tempos variam entre um

105

ano (um Coordenador) e dois anos e meio (um Coordenador), sendo que dois
entrevistados responderam que esto na funo h cerca de 19 meses.
Nota-se uma postura da IES A de no distanciar os gestores acadmicos do
convvio com alunos, mantendo os Coordenadores tambm como professores.
Observa-se tambm uma preponderncia (quatro Coordenadores em seis, ou seja,
dois teros do total) que foram contratados como professores e foram promovidos a
Coordenadores, demonstrando a possibilidade de ascenso profissional na IES.

A quantidade de alunos inscritos no(s) curso(s) que coordena foi perguntada para
que se possa comparar o peso relativo dos cursos entre os gestores acadmicos
pesquisados:

QUADRO 15: Quantidade de alunos nos cursos de cada gestor acadmico

Campus 1

Campus 2

Campus 3

Quantidade de alunos inscritos


Cerca de 700 alunos em dois
E3
turnos (maior curso do campus).
Cerca de 250 alunos somente no
E4
turno da noite.
Cerca de 1000 alunos em dois
E6
turnos (maior curso do campus).
105 alunos somente no turno da
E7
noite.
E9
Cerca de 180 alunos.
E10
Aproximadamente 300 alunos.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

As respostas aqui reproduzidas respeitaram a forma como foram proferidas.


Portanto, expresses como cerca de e aproximadamente podem sugerir
inexatido sobre a quantidade de alunos inscritos nos respectivos cursos
coordenados pelos gestores entrevistados.

Percebe-se pelo nmero de alunos informado que os cursos geridos pelos


entrevistados E3 e E6 provavelmente demandem uma carga de ateno e esforo
maior que os demais gestores. Observa-se que so os gestores que responderam
ter o maior nmero de horas dedicadas IES A.

106

Quanto importncia atribuda pelo gestor acadmico ao uso de ferramentas


informatizadas na gesto do curso, no que concerne s reas acadmica e
administrativa da sua esfera de responsabilidades, as respostas obtidas nas
entrevistas foram as seguintes:

QUADRO 16: Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o desempenho de


suas tarefas - campus 1

E3

Campus 1

E4

Importncia do uso de ferramentas de TI


A organizao e a disponibilidade dos dados e informaes;
Agilidade na resoluo de problemas e na distribuio das solues;
Deveria ter as informaes disponveis e os usurios das ferramentas (sejam
alunos ou professores) deveriam ter a possibilidade de usar essas
ferramentas de forma autnoma, sem a necessidade de pessoas ou
procedimentos fsicos ou manuais.
A disponibilidade das informaes on-line facilita a tomada de decises.
rea acadmica
Para gerenciamento de docentes saber quais so os docentes do curso,
quais so as disciplinas que eles podem ministrar, qual a formao
acadmica dos docentes, dados gerais do docente (experincia profissional),
disponibilidade.
Gerenciamento de discentes todos os dados de Secretaria quais
disciplinas o discente est cursando, histrico escolar, atividades de que
esto participando, atividades de extenso e estgio.
Outros processos bsicos biblioteca livros/disciplina, dados estatsticos
de emprstimos de livros, novas publicaes.
Laboratrio de informtica disciplinas que o utilizam, carga de laboratrio
(que disciplina usa o laboratrio e com que freqncia), tempo de utilizao.
Estrutura fsica para a rea acadmica, layout de sala, recursos
didtico/pedaggicos disposio.
Pesquisa Convnios acadmicos com parcerias entre Curso e
comunidade.
Controle de agenda de atendimento a alunos, professores e comunidade.
Controle de toda a documentao referente ao curso quantidade de alunos
entrantes, egressos, concluintes, histrico do curso, atualizaes
curriculares.

rea Administrativa
Tempo de permanncia dos alunos no curso, ndice de desistncias por
categoria (problemas financeiros, transferncia por trabalho, transferncias
para outras instituies, etc.);
Quantidade de receita e despesa gerada pelo curso, investimentos em
estrutura para o curso, previso de gastos de material e suprimento para
laboratrios, previso de atualizao do parque tecnolgico do curso,
situao financeira dos alunos. Apoio na captao de alunos, ajuda
Administrao Geral da Unidade.
Divulgao e apoio rea Comercial da Unidade, para a captao de alunos
e apoio rea de Extenso na elaborao e divulgao de cursos voltados
para a comunidade e convnios com empresas parceiras.
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

107

Os entrevistados E3 e E4 entenderam a pergunta de forma diversa. Enquanto E3


conduziu sua reposta para o campo das funcionalidades desejadas para exercer
bem suas tarefas, E4 respondeu enumerando todas as suas necessidades de
informao, ou seja, para desempenhar suas tarefas, precisa que o sistema
efetivamente oferea informaes que permitam o controle dos processos
enumerados em sua resposta.
Ao se comparar o tempo de experincia dos dois respondentes, verifica-se que E4
tem maior experincia na coordenao de cursos superiores tendo, inclusive,
passagem pela coordenao de cursos em outras IES. Essa , provavelmente, a
razo para a obteno de respostas to diferentes.

QUADRO 17: Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o desempenho de


suas tarefas - campus 2
Importncia do uso de ferramentas de TI
Agiliza as solicitaes de alunos, tais como: transferncias de
cursos e lanamento de notas.
Espera que haja uma ferramenta que use a Internet como
E6
plataforma para um sistema onde o aluno possa acessar
diretamente a informao solicitada.
Velocidade que possvel para a troca de informaes. O acesso
Campus 2
s informaes muito mais fcil. Consegue acessar de onde
estiver. Como ferramenta de informtica, entende ser o
E7
computador a principal ferramenta. As ferramentas informatizadas
so fundamentais. Seria quase impossvel resolver tantas coisas
num espao de tempo to pequeno quanto se exigido. Seria
impossvel se fosse de outra forma.
Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Tanto E6 quanto E7, em suas respostas, conferiram atributos de agilidade,


comodidade, autonomia na busca de informaes como caractersticas bsicas
necessrias que uma ferramenta de informtica oferea para o desempenho de suas
tarefas.

108

QUADRO 18: Importncia atribuda pelo gestor acadmico para o desempenho de


suas tarefas - campus 3
Importncia do uso de ferramentas de TI
Fundamental, devido atualizao. Os recursos utilizados tm muito
a ver com o Sistema de Gesto Acadmica. O Coordenador tem
dificuldades em utilizar as funcionalidades disponibilizadas pelo
E9
sistema. Algumas informaes no so disponibilizadas e
necessrio que se recorra a outras reas da IES para se obt-las. s
Campus 3
vezes, mesmo essas reas no tm condio de oferecer a
informao desejada.
de vital importncia, mas infelizmente, elas no tm sido utilizadas
como eu gostaria, isso em funo das demais atividades de
E10
implantao do curso que inviabilizam, em funo da escassez de
tempo, a correta utilizao das mesmas de forma adequada.
Fonte: Autor da pesquisa, 2008,

As respostas de E9 e E10 foram mais focadas na utilizao das ferramentas de


informtica disponveis em sua Unidade. Nesse caso, houve uma semelhana na
linha das respostas, no sentido da importncia em se usar ferramentas de
informtica no suporte gesto, porm os entrevistados ressaltaram que as
funcionalidades disponveis no so corretamente utilizadas, seja por deficincia
prpria (E9), seja por alta carga de trabalho (E10).

De um modo geral, o uso das ferramentas de TI disponibilizadas pela IES visto de


forma diferenciada pelos gestores acadmicos. Essa forma diferente de enxergar as
funcionalidades disponveis do sistema de gesto acadmica pode estar ligada a
dois fatores, que so a formao acadmica do gestor, mais ou menos ligada ao
manuseio de instrumentos de tecnologia da informao ou, o segundo fator, que a
experincia do gestor na coordenao de cursos superiores.

Quanto ao primeiro fator (formao acadmica), o entrevistado 2 tem formao


especfica na rea de Cincias da Computao e consegue perceber as
potencialidades das funcionalidades oferecidas e eventuais deficincias das
informaes recebidas via sistema de gesto acadmica.

109

Os demais entrevistados, embora todos com familiaridade no uso de ferramentas


informatizadas, usam-nas de forma acrtica, ou seja, usam as funcionalidades
disponveis e, no mximo, como E6 informa em sua resposta, deseja que as
funcionalidades disponveis sejam proporcionadas em ambiente de Internet, de
forma que o aluno no precise se deslocar fisicamente IES para solicitar alguma
coisa.

Quanto ao segundo fator de destaque nas respostas obtidas (experincia anterior


como Coordenador de curso superior), mais uma vez, E4 se diferencia em sua
resposta, ao enumerar necessidades que a ferramenta de TI no proporciona em
termos de funcionalidades, relacionando aspectos relevantes a serem controlados
com elevado grau de especificidade, que nenhum outro Coordenador mencionou em
suas respostas. Algumas das necessidades elencadas por E4, como o percentual de
utilizao de laboratrios e informaes sobre layout de salas, por exemplo, no
esto listadas entre as funcionalidades usuais oferecidas por sistemas de gesto
acadmica.

Ainda nesse caso, a resposta de E4 deixa evidente uma preocupao dividida entre
a rea acadmica, a gesto estratgica de seu curso e a ateno a indicadores
financeiros e sociais (causas de inadimplncia e empregabilidade de alunos e
egressos).

Quanto forma de utilizao das ferramentas de TI, isto , quanto maneira como
efetivamente utilizam os recursos de TI disponveis, estas foram as respostas:

110

QUADRO 19: Utilizao das ferramentas de TI

E3
Campus 1

E4

E6

Campus 2
E7

E9
Campus 3
E10

Utilizao das ferramentas de TI


Para decidir, avaliar, analisar, informar.
Para o atendimento a alunos, acessar informaes de histrico
acadmico e informaes financeiras.
Leitura de e-mails para a troca de informaes em geral.
Acessa diariamente a caixa postal (meio de contato com os
alunos).
Utiliza o sistema de gesto acadmica para verificar se os
professores esto lanando adequadamente notas e materiais
complementares a serem usados ao longo das aulas.
Utiliza na faculdade, em casa, em outras oportunidades. Utiliza o
computador em todas as oportunidades possveis. Se no fosse a
informtica no haveria como resolver todas as questes que se
apresentam.
Utiliza primeiramente para se informar das coisas que esto
acontecendo, para solucionar problemas e para tomar decises.
Resolve problemas inclusive com pessoas que no conhece
pessoalmente.
Usa assinatura eletrnica, emisso de certificados para alunos,
uma forma de tornar o seu tempo maior, maximizar o tempo que
pequeno.
No planejamento para se evitar problemas com materiais
existentes em prticas.
Saber a quantidade de alunos calouros e irregulares.
Tentativa de se evitar possveis problemas acadmicos.
Sempre que h necessidade, para o desenvolvimento de qualquer
tarefa a ser cumprida.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Os Coordenadores utilizam as ferramentas de TI para o relacionamento institucional


(com alunos, professores e Direo da Unidade) e como auxlio para a realizao de
tarefas. Essa forma de utilizao demonstra que os entrevistados fazem uso das
ferramentas de TI disponibilizadas pela IES A para a execuo de tarefas rotineiras
e imediatas, no planejamento de curto prazo, ou seja, em tarefas de cunho mais
ttico do que estratgico.

Isso pode ser provavelmente atribudo pelo pouco conhecimento do conjunto


completo de funcionalidades oferecidas pelo sistema de gesto acadmica ou por
caractersticas prprias de gesto dos entrevistados, uma vez que todas as
respostas mostraram formas diferentes de utilizao.

Os gestores acadmicos foram perguntados sobre quais eram os indicadores de


gesto por eles considerados como mais importantes e quanto de seu tempo

111

utilizado para seu acompanhamento e controle. As respostas obtidas foram as


seguintes:

QUADRO 20: Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de


indicadores, campus 1

E3

Campus 1
E4

Indicadores mais importantes


Quantidade de alunos por turma, cadastro atualizado do histrico
do aluno, dirios de notas e freqncias, quantidade de
trancamentos, desistncias, cancelamentos, mensagens recebidas
na caixa postal.
Utiliza 40 horas/semana para controle.
Nmero de desistncias, inclusive transferncias para outros
cursos na mesma instituio.
Desistncias por problemas financeiros ou inadaptao ao curso.
Nmero de entradas por transferncia e por que entrou.
Controle de egressos saber o que o aluno est fazendo qual
a situao do aluno, o que ele precisa para se desenvolver melhor
profissionalmente e o que a instituio pode oferecer em nvel de
ps-graduao para atend-lo.
Viso do mercado para ver se o curso tem aceitabilidade ou no.
O aluno formado atende necessidade do mercado regional? Isso
indicar a necessidade de uma mudana curricular.
Dedica cerca de 1 hora/semana no controle dos indicadores.
Dedica em torno de 10 horas/semana para atividades operacionais
relevantes ao funcionamento do curso e cerca de 4 horas/semana
para atividades acadmicas.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008,

Quanto aos indicadores enumerados como importantes, E3 descreve primeiramente


aqueles ligados vida acadmica dos alunos. Em seguida, informa indicadores
referentes evaso e ao relacionamento institucional. J E4 prefere considerar em
primeiro lugar indicadores relativos evaso de alunos e, em seguida, o nmero de
entradas. Ainda E4 demonstra interesse significativo com a aceitao de seu curso
pelo mercado empregador de egressos.

Percebe-se que a resposta sobre o tempo utilizado pelos gestores acadmicos no


campus 1 pesquisado totalmente oposta. Enquanto E3 considera que todo o seu
tempo de trabalho deve ser dedicado ao controle de indicadores de gesto, E4
define quanto de seu tempo dedicado a cada rea de sua gesto e informa dedicar
uma hora semanal ao controle de indicadores de gesto.

112

QUADRO 21: Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de


indicadores, campus 2

E6
Campus 2

E7

Indicadores mais importantes


Quantidade de alunos/sala (para se verificar a possibilidade de
superlotao);
Lanamento de notas;
Lanamento de matria e materiais complementares (para saber
se os professores fazem isso efetivamente).
Acompanhamento de oramento do curso. Ferramenta utilizada
mais para planejamento do que para gesto acadmica.
Gasto com cpias, gasto com transparncias, distribuio de carga
horria de professores (para que no haja gasto com adicionais de
salrios).
Gasto com eventos/viagens.
No pode afirmar quanto tempo usa para controle de indicadores.
Procura resolver o problema quando algum faz uma observao.
Reclamaes de professores.
Transferncias de alunos (poucas). Reclamaes de alunos.
Observa esses indicadores durante todo o seu tempo de
permanncia na faculdade.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

As respostas dos entrevistados 6 e 7 podem estar diretamente relacionadas


quantidade informada de alunos em seus respectivos cursos. Pelo fato de E6 ter
responsabilidade sobre um curso mais populoso, provavelmente se justificam suas
respostas ao dar prioridade a aspectos mais operacionais de gesto (quantidade de
alunos/sala, lanamento de notas e matrias) em detrimento do controle de tarefas
mais estratgicas, como as relacionadas ao oramento do curso.

J E7 tem preocupaes mais voltadas para a satisfao de seus alunos quanto


qualidade das aulas ministradas, demonstrada pela priorizao dada s reclamaes
recebidas de seus alunos em relao aos professores do curso. Tanto assim que
esse ponto foi repetido em sua fala.

113

QUADRO 22: Indicadores mais importantes e tempo gasto no controle de


indicadores, campus 3

E9

Campus 3

E10

Indicadores mais importantes


Utiliza uma ferramenta que era o antigo SIASA (Sistema Interno de
Avaliao Acadmico) avaliao do aluno em relao ao
professor, como ele est, o aproveitamento do aluno em relao
disciplina, nmero de alunos que efetivamente se matricularam,
que evadiram, o acompanhamento disso em relao a algum
quesito que poderia evitar a evaso. Como coordena 5 cursos,
importante verificar qual curso tem tido menor procura, na tentativa
de melhorar essa busca em relao ao mercado.
Oramento, mas no tem uma ferramenta especfica para esse
tipo de controle.
O rendimento escolar acompanhamento das turmas e seu
rendimento.
Utiliza todo o tempo de gesto para controlar esses indicadores.
O Sistema de Avaliao do Aluno SIASA, indicador mais
acadmico que administrativo. Recebe da direo os indicadores
de evaso, transferncia, matriculados no vestibular, dentre
outros.
O tempo usado para controle varivel, mas pouqussimo, diante
dos benefcios das informaes oferecidas. Em mdia 30
minutos/dia.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Aqui, tanto E9 quanto E10 fazem meno a uma ferramenta de avaliao


institucional existente (mas com emprego descontinuado) denominada SIASA
Sistema de Avaliao Scio-Acadmica -, aplicada periodicamente e que tem por
objetivo aferir o grau de satisfao do aluno em relao aos professores e
instituio como um todo, tanto em sua estrutura acadmica quanto em aspectos
referentes sua estrutura fsica.
Alm da meno a esse sistema, os entrevistados apontaram a evaso como foco
de preocupao e motivo de ateno. Com referncia ao tempo gasto no
acompanhamento desses indicadores, os entrevistados apresentaram respostas em
sentidos opostos.

Ao se analisar o conjunto de respostas obtidas, parece haver um distanciamento do


que se julga importante verificar (indicadores) e o que efetivamente se controla,
talvez em decorrncia na deficincia no estabelecimento de padres administrativos
de gesto acadmica.

114

Mais uma vez se evidencia a no utilizao das caractersticas de padronizao,


disseminao de informaes e instituio de melhores prticas presentes nos
sistemas do tipo ERP no cotidiano administrativo da IES estudada (ZWICKER e
SOUZA,2003 e SACCOL,2003).

Quanto aos processos administrativos considerados mais importantes pelos


gestores acadmicos, ou seja, aqueles que, em sua opinio, deveriam ser melhor
controlados, foram obtidas as seguintes respostas:
QUADRO 23: Processos considerados mais importantes pelos gestores acadmicos
do campus 1

E3

Campus 1
E4

Processos mais importantes


Matrcula de alunos, dispensa de disciplinas, bom atendimento e
acesso do aluno aos setores diversos da instituio, sistema de
gesto acadmica em perfeito funcionamento para lanamento de
notas, freqncia e informaes diversas.
Todos os processos de Secretaria: matrcula do aluno, posio
acadmica, histrico, previso de matricula, previso de formatura,
expedio de diplomas, controle de satisfao no atendimento
operacional da Secretaria, controle de verso curricular e de
grade.
Financeiro se o valor cobrado pela mensalidade est de acordo
com a capacidade financeira da comunidade (dos interessados) da
regio.
Todo o processo comercial planejamento de marketing, captao
de alunos, imagem do curso.
SOEP o gerenciamento e administrao do programa de bolsas
e de estgio emprego-escola. Quer saber quantos alunos so
absorvidos como estagirios na regio para verificar a adequao
do curso e das necessidades de mercado.
Processos acadmicos todo o processo de gesto acadmica
para a formao do perfil do aluno previsto para o curso. Isso inclui
a avaliao de discentes quanto estrutura educacional.
Dados de investimentos em bibliotecas, laboratrios, udio-visual
e recursos didtico-pedaggicos.
Plano de carreira dos professores. Gerncia de RH dos docentes
envolvidos. Cargos, salrios, premiao por tempo de
permanncia e assuntos dessa natureza.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

H aqui uma coincidncia de opinies de que o processo prioritrio para controle o


de matrcula. Importante notar que o processo de enturmao mencionado
anteriormente , s vezes, identificado como matrcula, tendo o mesmo significado.

115

Em seguida, foram identificados processos referentes ao desenvolvimento da vida


acadmica do aluno, como dispensas de disciplinas e sua evoluo at a concluso
do curso.

O entrevistado 4 continua enumerando como importantes para controle aspectos


referentes ao lado financeiro dos alunos matriculados no curso que coordena, alm
da necessidade de controles relativos aos investimentos em biblioteca, laboratrios e
equipamentos. Por fim, demonstra preocupao com a manuteno do corpo
docente na forma de necessidades de informaes sobre carreira e salrios dos
professores.

Todo esse conjunto de interesses tem superposio com os gestores administrativos


das Unidades, mas entende-se esse tipo de preocupao como parte de uma
anlise operacional do curso, visando informao de resultados obtidos em
comparao aos esperados.

QUADRO 24: Processos considerados mais importantes pelos gestores acadmicos


do campus 2

E6

Campus 2

E7

Fonte: Autor da pesquisa, 2008

Processos mais importantes


Secretaria, com os registros em dia. Acesso a todos os dados dos
alunos e estes estejam corretos.
Precisa ter acesso aos dados do aluno para verificar se a
solicitao do aluno tem relevncia.
Enturmaes (definir a grade a ser cursada pelo aluno) em casos
especiais transferncias de outras IES e para alunos que
perdem alguma disciplina.
Fazer horrio.
Seleo de professores
Anlise de alunos vindos por transferncia estudo das ementas
visando eventual dispensa de disciplinas.
Reunio com professores;
Reunies com representantes de turma
Atendimento a alunos (agendamento)
Validar grades curriculares
Dar feedback ao aluno das demandas recebidas
Divulgao institucional do curso junto comunidade em geral.

116

Tem-se aqui respostas que privilegiam processos diferentes. O entrevistado 6


prefere considerar como mais importantes processos com base na Secretaria
Acadmica e, logo em seguida, o processo de enturmao.

J o entrevistado 7 entende ser mais importante a seleo de professores e a


anlise documental de alunos vindos por transferncia. A resposta aqui mostra
coerncia com a expressa pelo entrevistado 7 na pergunta anterior, demonstrando
que sua preocupao maior volta-se para a qualidade das aulas ministradas e deixa
isso claro ao enumerar diversos processos que so focados no aspecto qualidade,
como a seleo e acompanhamento de professores (atravs de reunies com
docentes) e reunies e atendimentos a alunos, complementando com a
preocupao em informar ao corpo discente a resposta das demandas recebidas.

QUADRO 25: Processos considerados mais importantes pelos gestores acadmicos


do campus 3

E9

Campus 3
E10

Processos mais importantes


Acadmicos: processos de requerimentos diversos expedidos
pelos alunos, processos de APD Apoio Pedaggico Domiciliar;
Enturmao, processo de matrcula dos alunos.
Situao da relao professor/faculdade, alterao de carga
horria.
Processo de seleo, treinamento e contratao de professores.
Enturmao, confeco de horrios e locao de professores;
Negociao e implantao dos estgios ambulatorial, hospitalar e
sade coletiva. Anlise de matriz curricular e nmero de
alunos/turma (procura, em funo de alunos, uma possvel fuso
ou juno de turmas - eficincia).
Processos de elaborao de atividades acadmicas extracurriculares (internas e externas).
Processo de anlise e dispensa de disciplinas, em casos de
transferncia e obteno de novo ttulo.
Atender professores e alunos e direo em suas diversas
demandas.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

As respostas obtidas dos entrevistados 9 e 10 tambm mostram prioridades de


gesto inicialmente diferentes. Enquanto E9 informa preocupar-se principalmente
com a resposta a requerimentos expedidos por alunos e, em segundo plano, com o
processo de apoio domiciliar (recurso que a IES A oferece a alunos que tenham

117

que se afastar das aulas por perodo no superior a um tero da carga horria do
ciclo letivo) e, somente em terceiro lugar, com processos de responsabilidade da
Secretaria Acadmica (enturmao, matrcula, definio de professores por sala),
E10 informa que considera mais importante a seleo de professores e, a seguir, a
enturmao de alunos.

A relao dos processos considerados como os mais importantes na opinio dos


gestores acadmicos (listados na ordem em que foram respondidos) revela
preocupaes com reas de gesto diferentes, isto , alguns gestores priorizam
processos acadmicos e outros vem como mais importantes processos focados
nas rotinas de Secretaria Acadmica enturmao, tramitao de requerimentos e
acesso a dados acadmicos de alunos, alm da seleo de professores.

A preocupao com a seleo de professores no uma das funcionalidades


presentes nos sistemas de gesto acadmica do tipo ERP oferecidos no mercado
(HABERKORN, 2003), sendo uma rotina exercida basicamente pelo Coordenador do
curso, baseado em premissas de gesto prprias, como a viso que quer imprimir ao
curso que coordena.

A maioria dos demais processos considerados importantes so passveis de controle


via sistema, pressupondo a necessidade de utilizao de ferramenta informatizada
para o aumento da produtividade pessoal, j que a maioria dos entrevistados
declarou trabalhar mais horas que as contratadas junto IES em estudo.
Entretanto, a possibilidade da utilizao de uma plataforma nica para a integrao
e a expanso da empresa, um dos principais benefcios na utilizao de sistemas
ERP de acordo com Saccol (2003, p.329), no vista nessas respostas.

4.2.4 Hierarquizao dos processos-chave mais citados pelos usurios

118

Quando os grupos distintos de gestores so analisados de forma mais ampla,


podem-se

observar

similaridades

de

pensamento

quanto

aos

processos

considerados como os mais importantes e que deveriam ser controlados


prioritariamente. Em que pese a nfase de cada grupo, os gestores de TI tm por
objetivo atender s demandas dos dois outros grupos que, por sua vez, tm a
ateno voltada mais para a rea administrativo-financeira ou mais para a rea
acadmica, de acordo com seus interesses. Com isso, a superposio de
necessidades clara e, portanto, de interesse para anlise.

A vertente de gestores acadmicos que tm preocupao com os reflexos


econmico-financeiros em seus cursos, seja no aspecto de viabilidade financeira
decorrente da rentabilidade proporcionada IES, seja no retorno dos investimentos
realizados em equipamentos versus nmero de alunos ou no reflexo que a evaso,
desemprego ou no colocao profissional de egressos pode acarretar para o
pagamento de mensalidades, verificam nesses interesses pontos coincidentes com
os diretores de unidades.

Estes, por sua vez, tm sua ateno prioritariamente voltada para a viabilidade
econmico-financeira de suas Unidades, enfrentando com isso o dilema de investir
nos cursos mais rentveis, sem receber informaes precisas de rentabilidade. As
atenes dos gestores de Unidade referentes ao plano acadmico chegam,
sobretudo, em reao s demandas feitas pelos Coordenadores, de quem esperam
qualidade de ensino e a quem oferecem solues para as solicitaes recebidas.

J os Coordenadores que tm sua preocupao voltada prioritariamente para


aspectos acadmicos encontram nas direes de Unidade um respaldo significativo,
uma vez que os Diretores tambm tm sua ateno voltada para essa rea. Tal
preocupao natural, uma vez que dela decorre boa parte da imagem institucional
da IES por ele dirigida.

Com isso, fica clara a necessidade de se enxergar uma IES de forma integrada e
sistmica, onde diversos processos permeiam toda a estrutura organizacional e o

119

mau funcionamento de uma rea especfica provavelmente refletir em outras,


potencializando o problema.

A ateno com padronizao de procedimentos, de informaes e de conceitos


operacionais que objetivem a otimizao de processos, caracterstica de benefcios
que poderiam ser obtidos atravs do uso de sistemas integrados de gesto de
acordo com Zwicker e Souza (2003), no foi contemplada nas respostas dos
Coordenadores.

Os processos-chave citados pelos usurios (gestores administrativos e gestores


acadmicos) podem ser agrupados da seguinte forma:

120

QUADRO 26: Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e


Coordenadores campus 1
Processos definidos pelos
Diretores

Campus 1

Vestibular e matrcula de
calouros;
Construo de horrios;
Contratao de professores;
Compra de equipamentos de
laboratrio e livros;
Compra de carteiras para salas
de aula;
Enturmao de alunos;
Gesto da rea acadmica
(provas especiais e calendrio
acadmico);
Fluxo de caixa (pagamento das
mensalidades);
Desembolsos da Unidade;
Financiamento das
mensalidades em atraso;
Gostaria de contar com
informaes dirias referentes a
previses de receita e despesa.

Processos definidos pelos Coordenadores


E3:
Matrcula de alunos, dispensa de disciplinas, bom
atendimento e acesso do aluno aos setores
diversos da instituio, sistema de gesto
acadmica em perfeito funcionamento para
lanamento de notas, freqncia e informaes
diversas.
E4:
Todos os processos de Secretaria: matrcula do
aluno, posio acadmica, histrico, previso de
matrcula, previso de formatura, expedio de
diplomas, controle de satisfao no atendimento
operacional da Secretaria, controle de verso
curricular e de grade.
Financeiro se o valor cobrado pela mensalidade
est de acordo com a capacidade financeira da
comunidade (dos interessados) da regio.
Todo o processo comercial planejamento de
marketing, captao de alunos, imagem do curso.
SOEP o gerenciamento e administrao do
programa de bolsas e de estgio emprego-escola.
Quer saber quantos alunos so absorvidos como
estagirios na regio para verificar a adequao
do curso e das necessidades de mercado.
Processos acadmicos todo o processo de
gesto acadmica para a formao do perfil do
aluno previsto para o curso. Isso inclui a avaliao
de discentes quanto estrutura educacional.
Dados de investimentos em bibliotecas,
laboratrios, udio-visual e recursos didticopedaggicos.
Plano de carreira dos professores. Gerncia de
RH dos docentes envolvidos. Cargos, salrios,
premiao por tempo de permanncia e assuntos
dessa natureza.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008.

Existe, no campus 1, uma identidade de vises entre o diretor da Unidade e os


gestores acadmicos entrevistados. Nesse caso, os processos considerados chave
por eles so a matrcula do aluno (o Diretor colocou os processos de vestibular e
matrcula numa mesma resposta). Essa concordncia inicial permanece, uma vez
que o diretor da Unidade lista processos que viabilizaro as aulas e os
coordenadores enumeram processos que, sob sua esfera de atuao, permitiro o
bom desenvolvimento do processo letivo.

121

QUADRO 27: Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e


Coordenadores campus 2
Processos definidos pelos
Diretores

Campus 2

Secretaria, controle de gesto


acadmica.

Processos definidos pelos Coordenadores


E6:
Secretaria, com os registros em dia. Acesso a
todos os dados dos alunos e estes estejam
corretos.
Precisa ter acesso aos dados do aluno para
verificar se a solicitao do aluno tem relevncia.
Enturmaes (definir a grade a ser cursada pelo
aluno) em casos especiais transferncias de
outras IES e para alunos que perdem alguma
disciplina.
Fazer horrio.
E7:
Seleo de professores
Anlise de alunos vindos por transferncia
estudo das ementas visando eventual dispensa
de disciplinas.
Reunio com professores;
Reunies com representantes de turma
Atendimento a alunos (agendamento)
Validar grades curriculares
Dar feedback ao aluno das demandas recebidas
Divulgao institucional do curso junto
comunidade em geral.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008

No campus 2, o diretor da unidade e o coordenador E6 tm viso semelhante quanto


importncia dos processos centralizados na Secretaria Acadmica como sendo
prioritrios. J E7 entende como mais importantes processos referentes
contratao de professores e atendimento a alunos em suas reivindicaes. Tal
comportamento j foi comentado quando da anlise do QUADRO 21.

122

QUADRO 28: Comparao entre processos-chave na viso de Diretores e


Coordenadores campus 3.
Processos definidos pelos
Diretores

Campus 3

Enturmao de alunos;
Gerao de boletos;
Matrcula de alunos;
Alimentar o site de informaes;

Processos definidos pelos Coordenadores


E9:
Acadmicos: processos de requerimentos
diversos expedidos pelos alunos, processos de
APD Apoio Pedaggico Domiciliar;
Enturmao, processo de matrcula dos alunos.
Situao da relao professor/faculdade, alterao
de carga horria.
E10:
Processo de seleo, treinamento e contratao
de professores. Enturmao, confeco de
horrios e locao de professores;
Negociao e implantao dos estgios
ambulatorial, hospitalar e sade coletiva. Anlise
de matriz curricular e nmero de alunos/turma
(procura, em funo de alunos, uma possvel
fuso ou juno de turmas - eficincia).
Processos de elaborao de atividades
acadmicas extra-curriculares (internas e
externas).
Processo de anlise e dispensa de disciplinas, em
casos de transferncia e obteno de novo ttulo.
Atender professores e alunos e direo em suas
diversas demandas.

Fonte: Autor da pesquisa, 2008

Nesse campus, o processo de enturmao de alunos definido pelo Diretor da


Unidade como principal encontra concordncia apenas parcial na opinio de um dos
Coordenadores entrevistados.

Ao se analisar o quadro geral para essa resposta, percebe-se um descompasso


inicial entre o que os diretores de unidade e os Coordenadores consideram ser
processos prioritrios de gesto. Ainda que a ordem de meno dos processos
prioritrios no seja coincidente, nota-se uma ntida preocupao com os processos
centralizados na Secretaria Acadmica, sendo que o processo de enturmao de
alunos considerado o processo crtico na maioria das respostas especialmente
para os Diretores.

123

Essa preocupao pode ser considerada natural visto que, nas IES, conhecido
que, desse processo de enturmao, decorrem diversos outros, tanto de carter
financeiro quanto de ordem acadmica, como a gerao de boletos de mensalidade,
quantificao de alunos em cada turma, definio de professores e gerao de listas
de presena, entre outros.

Da mesma forma, ao eleger o processo de enturmao como sendo o mais citado e,


provavelmente, aquele considerado pela instituio como estratgico, a IES A
demonstra na prtica a afirmativa de Tachizawa e Andrade (2008) quanto s
atividades principais estarem diretamente relacionadas cadeia de valor e
gerao de um produto final a ser entregue clientela.
Por um lado, observa-se que a IES A confirma a viso dos fornecedores de
softwares de gesto acadmica, que oferecem funcionalidades relativas ao controle
do processo de matrcula e enturmao e controle financeiro. Pode-se depreender
que esse processo o que demanda mais ateno por parte dos gestores.
Contudo, observa-se tambm que a IES A demanda controles considerados
importantes por seus gestores e que no so oferecidos pelos sistemas de gesto
acadmica, como a anlise de carga horria de docentes, informao sobre o
trmite de documentos sem que haja a consulta aos Coordenadores e
funcionalidades que permitam a anlise de eficincia dos cursos ofertados, seja em
nvel global, seja em nvel de turma.

J os gestores de TI, ao considerarem estratgicos os sub-processos de matrcula


de calouros e re-matrcula de veteranos, alm do lanamento de notas e freqncia,
demonstram sintonia com os demais gestores, uma vez que os dois primeiros so
exatamente os processos denominados enturmao mencionados pelos dois
outros grupos.

A anlise global das respostas obtidas depois de realizadas as entrevistas com trs
grupos de gestores mostra, aparentemente, no haver a utilizao de caractersticas

124

relativas padronizao de processos e gesto da informao, esperadas ao se


utilizar um sistema de gesto integrada do tipo ERP, nesse caso com foco na gesto
de uma IES (ZWICKER e SOUZA, 2003 e SACCOL, 2003, entre outros).

Tal observao se deve ao fato de que a viso de processos prioritrios entre pelo
menos dois grupos de gestores (diretores de unidade e coordenadores acadmicos)
no necessariamente a mesma em diversos casos considerados por eles como
chave e carentes de maior controle.

De uma IES com capital aberto em bolsa, isto , com a perspectiva de expanso de
sua rede de unidades mediante a aquisio de outras IES atravs do capital obtido
com a abertura, espera-se que utilize caractersticas inerentes aos sistemas de
gesto integrada como a padronizao de processos, instituio de melhores
prticas, difuso de informaes e gesto do conhecimento detido pela organizao,
para replicao dos mtodos acadmicos e de administrao praticados na
instituio.

Ainda sobre os benefcios esperados na utilizao de sistemas integrados de gesto


e no que diz respeito eficincia interorganizacional, Saccol, Macadar e outros
(2003, p. 207) sugerem que poderia haver uma melhoria no planejamento
estratgico, associada melhoria no padro de comunicao entre unidades de
diferentes regies, entre outros benefcios. A respeito da eficincia e eficcia
organizacional, ou seja, ao se olhar para o interior da organizao, as mesmas
autoras sugerem que poderia haver uma ajuda no sentido de melhorar o processo e
o contedo das decises.
Cr-se que a IES A conseguiu identificar pelo menos um processo-chave, o
processo de enturmao, como estratgico e comum aos trs grupos de gestores
estudados e esse processo passvel de controle atravs de sistema de gesto
acadmica do tipo ERP, uma vez que faz parte das funcionalidades bsicas
oferecidas pelos sistemas mais utilizados no mercado.

125

4.3 Discusso dos resultados

Ao se confrontar o modelo terico anteriormente proposto com as respostas obtidas,


tm-se a seguinte construo ilustrada pela FIG. 7 a seguir:
Consolidao esquemtica das respostas obtidas em confronto com a sntese
terica
GESTO DE

SISTEMAS ERP

INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA

GESTO DO
CONHECIMENTO

CARACTERIZAO

MAPEAMENTO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

CRIAO

INFORMAO
GOVERNANA

EM IMPLANTAO E USO
COMPARTILHAMENTO

CORPORATIVA

DIFUSO DE

GOVERNANA EM TI

CONHECIMENTOS
PROCESSOS-CHAVE EM IES E AS
SISTEMA ERP
PROPORCIONA
FUNDAMENTOS PARA

FUNCIONALIDADES DISPONVEIS NOS


ERPs COM FOCO EM GESTO
ACADMICA

GESTORES
ADMINISTRATIVOS E
ACADMICOS COM
VISO NO

GESTO

COINCIDENTE EM

ESTRATGICA DA

PROCESOSS E

INFORMAO

INDICADORES

SISTEMA ERP
SUPORTA POLTICA

IDENTIFICAO DE

ADMINISTRATIVOS

PROCESSO CHAVE
NO HOUVE

DE GOVERNANA

PROCESSO CHAVE

APROVEITAMENTO

CORPORATIVA

TEM SUPORTE

DE VANTAGENS

PRESENTE NO

PRESENTES NO USO

SISTEMA ERP

DE ERP

IES A UTILIZA
POLTICAS DE
GOVERNANA EM TI

UTILIZADO

Figura 7: Consolidao esquemtica das respostas obtidas em confronto com a sntese


terica. Fonte: Autor da pesquisa, 2008

126

Observa-se, portanto, que a IES A tem um processo-chave comum aos grupos de


gestores estudados e que esse processo tem suporte presente no sistema ERP por
ela utilizado.
A preocupao com a governana corporativa, expressa no compromisso da IES A
junto bolsa de valores, outra das funcionalidades que podem ser encontradas
num sistema integrado, uma vez que, entre outras caractersticas relativas ao tema,
esse sistema proporciona que se saiba a origem da informao prestada e sua
distribuio uniforme por toda a organizao. As boas prticas de governana em TI
tambm foram observadas no momento da entrevista com membro da equipe
responsvel pelos recursos tecnolgicos.

Contudo, os benefcios referentes possibilidade de viso comum dos processos


praticados numa organizao, possibilitados pelo mapeamento ou criao de rotinas
padronizadas e sua difuso pela organizao, expressos quando da resposta
referente a que indicadores de gesto eram considerados mais importantes por
diretores e coordenadores, aparentemente, no esto sendo apropriados pelos
gestores da IES A. Nota-se uma diferena de foco nos indicadores considerados
mais importantes, exceto no processo de enturmao, fator este que pode dificultar o
processo de expanso da IES pela absoro de outras instituies.

127

5 CONSIDERAES FINAIS

A anlise dos dados coletados e agrupados teve como referncia os objetivos aqui
pretendidos de identificar os processos considerados estratgicos num contexto de
IES usuria de um sistema de gesto acadmica do tipo ERP e a hierarquizao dos
processos eventualmente percebidos por diferentes grupos gestores como sendo os
mais importantes.

A utilizao de sistemas do tipo ERP em organizaes, de um modo geral, costuma,


segundo consolidado por Mendes e Escrivo Filho (2003), usando a definio de
vrios autores, afetar as empresas cultural, organizacional e tecnologicamente. Tais
sistemas so propositores de modelos de processos de negcio j consagrados pelo
mercado, integradores de dados-chave e reas organizacionais pela facilitao da
comunicao interna. Tm, tambm, a pretenso de atender s necessidades de
informao dos gestores para servir de apoio tomada de deciso, utilizando, para
isso, uma nica fonte de dados.

A partir da segunda metade da dcada de 1990, a utilizao de sistemas do tipo


ERP se popularizou no Brasil, mas, para que essa utilizao se tornasse efetiva, as
organizaes tiveram que ultrapassar barreiras culturais (a aceitao de um sistema
de gesto que intermediasse toda a organizao), tecnolgicas (o processo de
implantao dos sistemas, muitas vezes conflituoso e traumtico) e barreiras de
ordem operacional (como a necessidade de haver processos padronizados que
pudessem ser suportados pelos sistemas).

A utilizao cada vez mais crescente dos sistemas do tipo ERP no Brasil tem sido
objeto de anlise acadmica, mas o segmento do ensino superior ainda apresenta
lacunas que poderiam ser preenchidas atravs de estudos mais freqentes, at pela
relevncia econmica que tal segmento demonstra.

128

Aqui se observa que estudos que abordem instituies de ensino superior da mesma
forma que outras organizaes provavelmente iro mascarar as especificidades
desse tipo de organizao e obstaculizar o desenvolvimento de ferramentas mais
especficas que atendam a demandas como as aqui evidenciadas.

Considera-se ter alcanado os objetivos aqui propostos, por meio do tratamento e


categorizao dos dados levantados em pesquisa de campo, que encontrou
sustentao ao ser confrontado com o referencial terico produzido.

No que diz respeito ao objetivo geral proposto, identificou-se que existe um processo
de gesto considerado estratgico comum aos trs grupos de gestores pesquisados,
o processo de enturmao, processo descrito como a alocao de alunos em salas
(HABERKORN, 2003, p. 93).

Com relao aos objetivos especficos, foi possvel identificar e descrever os


processos-chave vistos como estratgicos para os diretores de campi. Pode-se
comprovar, com apoio na literatura, que os processos chave existentes numa IES
so passveis de controle mediante o uso de uma ferramenta informatizada de
gesto do tipo ERP de gesto acadmica. Todas as necessidades expressas pelos
diretores de campi so funcionalidades disponveis nos sistemas oferecidos
comercialmente, sem que haja a necessidade de adaptaes exclusivas, as
customizaes.

Igualmente, pde-se identificar e descrever os processos-chave considerados como


estratgicos na tica dos gestores acadmicos, inclusive sendo possvel identificar
eventuais discordncias de viso entre esse grupo de gestores e os diretores de
Unidades.

Observou-se

que

os

gestores

acadmicos

tm

preocupaes

concernentes a seu trabalho que eventualmente coincidem com aquelas expressas


pelos gestores de campi. Nesse caso, era de se esperar que a utilizao das
funcionalidades disponveis na ferramenta de gesto pudessem identificar esses
pontos convergentes e racionalizar, ou potencializar, o trabalho dos dois grupos.

129

Com relao aos gestores de TI da organizao estudada, verificou-se que


identificaram os processos mais importantes no mbito de operao da IES A e,
dentre esses, apontaram como chaves quatro sub-processos em que trs deles
dizem respeito ao que os diretores e coordenadores denominam enturmao,
demonstrando viso coincidente de prioridades.

A partir da, possvel afirmar que o processo de enturmao de alunos constitui a


principal demanda dos trs grupos gestores, que, se atendida, proporcionar
reflexos positivos aos demais processos administrativos e acadmicos presentes na
IES A aqui estudada.

Uma vez que foi identificado apenas um processo visto como estratgico pelos trs
grupos de atores administrativos estudados, torna-se desnecessrio que haja uma
hierarquizao de processos, tornando-se, assim, o ltimo objetivo especfico
desnecessrio. Entretanto foi compilada uma hierarquizao de processos para cada
campi pesquisado, comparando a viso de gestores administrativos e acadmicos,
na ordem em que foram respondidos, de forma que se possa observar um eventual
alinhamento de pensamento entre os dois grupos de gestores.

Entende-se que o ERP pode ser visto como instrumento de gesto relevante em
instituies de ensino superior, o que justifica a sua utilizao, desde que sejam
previamente identificados os processos considerados estratgicos pelos atores
organizacionais presentes numa instituio de ensino.

Dessa forma, julga-se adequado concluir que existem processos estratgicos


comuns a gestores da rea de TI, acadmicos e administrativos numa IES e que
pelo menos um desses processos pode ser considerado comum aos trs grupos de
gestores. Isso demonstra a possibilidade de aes integradas entre grupos dspares
de gestores, ressaltando o carter integrador da ferramenta informatizada.

130

O estudo realizado permitiu identificar oportunidades maiores de integrao de


esforos e recursos que, certamente, afetariam positivamente as esferas de gesto
enfocadas e, por sinergia, a IES estudada.

Assim, pode-se concluir que o resultado dos esforos aplicados beneficiar os


alunos das instituies de forma imediata, mas tambm refletir na melhoria do fluxo
de informaes por toda a instituio. Deve-se resgatar que a totalidade dos
entrevistados declarou que a utilizao de ferramentas de TI fundamental para a
realizao de suas tarefas. Com isso, deixa-se claro que no h rejeio
ferramenta ou o desconhecimento dos benefcios a serem auferidos. O que h, em
alguns casos, a desconfiana das informaes recebidas, fruto talvez de falhas
pontuais no processo de implantao ou registro de dados.

Nenhum usurio declarou ter deficincia de utilizao por falta de treinamento, o que
permite concluir que ou o treinamento ministrado foi eficaz ou a ferramenta utilizada
tem qualidades de uso interativo.

Todos os usurios declararam-se sabedores de suas necessidades e todas as


necessidades enunciadas so pertinentes s reas de atuao, ainda que em
alguns casos haja superposio de interesses.

Por fim, a concluso final a de que o processo estratgico comum identificado


entre os trs grupos gestores na IES A plenamente detectvel e coerente com a
possibilidade de controle via ERP.

Como principais limitaes para esta pesquisa, destacaram-se a inicial dificuldade


de acesso a dados e fontes humanas de informaes, principalmente pelo receio de
que fossem divulgadas informaes que pudessem ferir normas pactuadas de
governana corporativa, ainda mais num cenrio econmico extremamente voltil
como o existente na poca do levantamento dos dados e da redao final do
trabalho.

131

Sugere-se a continuao de estudos em outras IES para que as concluses aqui


apontadas possam, eventualmente, ser confirmadas, complementadas ou negadas.
A IES aqui estudada, pelo fato de ter seu capital listado em bolsa e, como j dito,
colocada por especialistas entre as que podem ser detentora de parcela significativa
do mercado de ensino superior no Brasil, apresenta-se como uma organizao com
potencial destacado de expanso e seus processos internos passveis de replicao
e escalabilidade.
Logo, espera-se que as ferramentas de gesto informatizada em uso na IES A
permitam fundamentar esse processo de expanso mediante, por um lado, a
possibilidade de difundir o conhecimento at aqui acumulado, de acrescentar as
experincias adquiridas no processo de expanso e de gerenciar esse conjunto de
experincias em seu benefcio e, por outro lado, a utilizao das melhores prticas
do mercado consolidadas em sistemas de gesto integrados que, em complemento,
oferecem a possibilidade de definio e padronizao de processos bem sucedidos.

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139

Apndice 1 Fluxograma Processo de matrcula para novos alunos

rea Secretaria Geral / Secretaria

Secretaria Geral
Secretaria

Secretaria Geral
Financeiro

Processo Matrcula de novos alunos

Fonte: Autor, 2008

Incio

Migra dados dos


aprovados

Confere
documentos de
matrcula

Guarda dados
dos no
aprovados

Classifica
aprovados e cria
planos de
pagamentos

Gera e emite
boletos

Organiza estrutura
para receber
matrculas

Faz consulta
SERASA

De posse do
boleto pago,
assina contrato
Fim

140

Apndice 2 Fluxograma Processo de rematrcula (matrcula a cada ciclo letivo)


rea Secretaria Geral / Financeiro

Secretaria Geral
(Financeiro)
Alunos adimplentes

Processo Rematrcula

Incio

Publica aviso de
rematrcula

Entra em contato

Secretaria Geral
Secretaria Geral
(Financeiro)
(Financeiro)
Alunos com desconto Alunos Inadimplentes

Aluno

No
Fim

Incio

Publica aviso de
rematrcula

Matriculou?

Renegociou?

Sim
Incio

Publica aviso de
rematrcula

Fim

No
Documentos
OK?

Fonte: Autor, 2008

No

Sim
Renegocia dbitos

Fim

141

Apndice 3 Fluxograma Processo de transferncias externas e obteno de novo ttulo

rea Secretaria Geral / Secretaria

Incio

Processo
analisado pelo
Coordenador

Secretaria Geral
Financeiro

Secretaria Geral
Secretaria

Comercial

Processo Transferncias externas e obteno de novo ttulo

Inclui aluno na
turma sugerida

Lana disciplinas
canceladas

Recebe o valor da
matrcula

Fonte: Autor, 2008

Verifica possveis
alteraes
financeiras

Fim

142

Apndice 4 Fluxograma Processo de transferncias internas

rea Secretaria Geral / Secretaria

Incio

Processo
analizado pelo
Coordenador

Secretaria Geral
Financeiro

Secretaria Geral
Secretaria

Comercial

Processo Transferncias internas

Inclui aluno na
turma sugerida

Lana disciplinas
canceladas

Recebe o valor da
matrcula

Fonte: Autor, 2008

Verifica possveis
alteraes
financeiras

Fim

143

Apndice 5 Roteiros de entrevista

Roteiro de entrevista com a rea de TI


Qual o histrico da utilizao da TI na IES A?
A escolha das solues de TI esto alinhadas com as premissas estratgicas de
replicabilidade e escalabilidade do modelo de negcio da IES A?
Em que momento da vida da organizao ficou clara a necessidade da adoo de
um sistema integrado de gesto?
Em algum momento foi considerada a possibilidade de desenvolvimento prprio de
ferramentas de gesto informatizada?
Qual a abrangncia de funcionamento da ferramenta de gesto informatizada?
Holding mais unidades de negcio na rea de educao ou todo o grupo IES A?
No momento da definio do sistema de gesto a ser utilizado, quais fatores
principais foram considerados para que essa ferramenta fosse escolhida em
detrimento de outras?
Quais so, na viso dos gestores de TI, os processos mais importantes nas reas
administrativa e de gesto acadmica, que deveriam ser contemplados num
processo de implementao de uma ferramenta de gesto integrada?

Roteiro de entrevista com diretores de campi


Qual seu histrico funcional na IES A?
Qual o histrico da unidade que voc dirige?
Qual a importncia que voc atribui ao uso de ferramentas informatizadas para a
gesto da Unidade?

144

Como voc utiliza as ferramentas de gesto informatizadas disponibilizadas pela IES


A?
Quais so os indicadores administrativos mais importantes em sua opinio?
Quanto de seu tempo dirio utilizado no controle desses indicadores?
Que processos administrativos voc considera ser os mais importantes em sua
Unidade?

Roteiro de entrevista com gestores acadmicos


Qual seu histrico funcional na IES A?
H quanto tempo coordenador de cursos? E na IES A?
Qual a quantidade de alunos inscritos no curso que voc coordena?
Qual a importncia que voc atribui ao uso de ferramentas informatizadas para a
gesto do curso que voc coordena?
Como voc utiliza as ferramentas de gesto informatizadas disponibilizadas pela IES
A?
Quais so os indicadores administrativos mais importantes em sua opinio?
Quanto de seu tempo dirio utilizado no controle desses indicadores?
Que processos administrativos voc considera ser os mais importantes para a
gesto do curso?

145

Apndice 6 Carta que solicita permisso para pesquisa


(retirado) campus (retirado)
A/C prof. (retirado)
Diretor da Unidade
Prezados senhores,
Sou aluno participante do programa de ps-graduao stricto senso mestrado da
Faculdade Novos Horizontes e, sob orientao, estou realizando um estudo sobre a
identificao de processos administrativos considerados chave na viso dos
gestores administrativos, acadmicos e de TI numa Instituio de Ensino Superior,
mediante o uso de um sistema de gesto do tipo ERP Enterprise Resource
Planning Sistema de Gesto Empresarial.
A contribuio esperada em tal estudo est no fato de que, embora haja diversos
trabalhos publicados sobre processos de seleo e implantao de sistemas
gerenciais do tipo ERP, no puderam ser encontradas investigaes semelhantes
que tenham sido realizadas num contexto de IES. Tais instituies, por sua
especificidade e importncia no panorama econmico nacional, merecem, a nosso
ver, anlise especfica, contextualizada e diferenciada.
Portanto, vimos solicitar a permisso dessa organizao na busca de informaes
que viabilizem o trabalho proposto. Essa etapa consiste na coleta de informaes
junto a funcionrios nas trs reas sugeridas, atravs de entrevistas.
Vimos, igualmente, solicitar a permisso para que sejam citados os nomes
(retirado) e (retirado), apenas no mbito do estudo proposto, garantindo que as
informaes eventualmente levantadas no sero usadas de qualquer forma que
possam ser prejudiciais organizao em relao ao mercado ou a instituies
concorrentes.
Agradecemos antecipadamente pela ateno.
Atenciosamente,
Fernando Antnio Costa de Assis

Valria Judice

Pesquisador

Professora Orientadora