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PRODUTIVIDADE FABRIL III - MTODO

PARA RPIDO AUMENTO DA


PRODUTIVIDADE FABRIL: REDUO DE
TEMPOS INATIVOS E DO TEMPO DE
ESPERA DO MATERIAL EM PROCESSO

Jos Celso Contador


Professor Livre-Docente do Dep. Eng. Produo da
Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP
Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 - Caixa Postal 205
12.500-000 Guaratinguet - SP - Fone: 0125-222800
ex-Prof. Dr. da Escola de Engenharia de So Carlos da
USP e consultor industrial

v.2, n.2, p. 134-150, ago.1995

Resumo
O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, aplicvel principalmente indstria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na reduo ou
eliminao do tempo inativo do homem, da mquina e do material, que a grande causa da
ineficincia. O mtodo exige a utilizao de apenas cinco das mais simples, elementares e
conhecidas tcnicas e aplicvel s vinte situaes mais freqentes (objetos de estudo) na
indstria de manufatura. Nossa experincia atesta que o mtodo pode proporcionar
produtividade fabril um aumento superior a 30%, em poucos meses e de forma perene. Sua
aplicao e a implantao das medidas dele decorrentes so feitas com extrema facilidade e,
por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar
aumento da produtividade fabril em curto espao de tempo. Este artigo (terceiro e ltimo da
srie) detalhar doze objetos de estudo (situaes): 1. reduo dos tempos inativos causados
por troca de turno, por refeio e por troca de produtos; 2. reduo dos tempos improdutivos
acarretados por causas mais importantes, por espera pelo servio de manuteno, por espera
pelo servio de preparao, por espera pelo operador e por causas no apontveis pelos
procedimentos usuais; 3. reduo das atividades improdutivas e das produtivas executadas
num ritmo improdutivo; e 4. reduo do tempo de espera do material em processamento pela
reduo do tamanho do lote de fabricao e pelo aumento da velocidade de manufatura.

Palavras-chave: produtividade fabril, tempo improdutivo, tempo inativo, piso-defbrica, lote de fabricao, velocidade de manufatura, lead time.

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1. Colocao do Problema
inerente ao mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, apresentado no primeiro artigo desta srie,
a identificao dos bices produtividade
sobre os quais deve ser aplicado, num total
de vinte objetos de estudo, agregados em
sete grupos, que representam os problemas
freqentes do piso-de-fbrica da indstria de
manufatura no Brasil.
O segundo artigo foi destinado anlise
dos trs grupos de objetos de estudo relacionados reduo de esperas que ocorrem
dentro do ciclo da operao. A atribuio de
outras atividades ao operador redunda na
implantao de clulas de manufatura como
sua melhor soluo.
Este artigo tratar de outros trs grupos
de objetos de estudo do mtodo, cujo
objetivo aumentar a produtividade pela
reduo dos tempos inativos ou improdutivos. So eles (na numerao adotada no
primeiro artigo: CONTADOR (1994)):
4. reduo dos tempos inativos decorren-

tes de interrupes na produo, causadas pela:


4a. troca de turno;
4b. refeio e repouso; e
4c. troca de produtos;
5. reduo dos tempos improdutivos
acarretados por:
5a. causas mais importantes;
5b. espera pelo servio de manuteno;
5c. espera pelo servio de preparao;
5d. espera pelo operador;
5c. causas no apontveis pelos procedimentos usuais; e
6. reduo das atividades improdutivas,
examinando dois tipos de situao:
6a. atividades improdutivas, propriamente ditas; e
6b. atividades produtivas executadas
num ritmo improdutivo.
O diagnstico de todas as situaes problemticas deve ser feito com as tcnicas
apresentadas no primeiro artigo.

2. Reduo dos Tempos Inativos Decorrentes de Interrupes na Produo

nterrupes na produo so inerentes


maioria dos processos produtivos e,
portanto, inevitveis, como a paralisao
para troca de produtos ou para refeies. As
interrupes, alm de acarretarem uma
queda no ritmo do operrio, geram uma
inrcia que dificulta o retorno ao ritmo
usual, inrcia que prolonga a interrupo
normal.

Se muitas interrupes so inevitveis, o


seu prolongamento pode ser eliminado, ou
pelo menos reduzido. Deve-se atuar sobre
ele. E o objeto desta seo, onde sero
abordadas trs situaes:
1. troca de turno de trabalho;
2. intervalo para refeies e repouso; e
3. troca de produtos.

2.1 Reduo do Tempo Inativo Decorrente da Troca de Turno


Quem j presenciou uma troca de turno
em uma fbrica manufatureira pde constatar que, na enorme maioria dos postos de
trabalho, os operrios interrompem a produo vrios minutos antes do trmino de
sua jornada, s vezes, quinze minutos antes.
A justificativa a necessidade de limpar e
arrumar sua rea de trabalho, o que originalmente consumia no mximo cinco

minutos. Num ritmo impressionantemente


lento, limpam o local, guardam as ferramentas, retiram seu equipamento de proteo
individual, como culos de segurana,
capacete, protetor auricular, luvas, avental.
Os operrios que chegam para iniciar seu
turno consomem outros dez a quinze minutos para colocar seu equipamento de proteo individual, preparar suas ferramentas e

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receber instrues sobre o que produzir.


Em suma, a troca de turno geralmente
provoca uma interrupo que pode variar de
20 a 30 minutos. Ora, se o turno de oito
horas, com meia hora para refeio, tem 450
minutos teis, a perda de 20 minutos
significa 4,4%; de 30 minutos, 6,6%. Para o
turno de seis horas, essas perdas significam
5,5% a 8,3%. Estes percentuais representam,
pois, equivalente perda de produtividade.
Para mostrar como essa perda significativa, basta lembrar que, na dcada de 70, a
indstria automobilstica ocidental fixava,
como uma das metas anuais, aumentar a
produtividade em 5% a 6%, e para tanto
investia muito dinheiro.
Ganhar 5% a 6% de produtividade, numa
empresa onde a troca de turno se faz na
forma descrita, no exige nenhum investimento. Basta deciso gerencial para que a
troca de turno se faa por rendio, ou seja,
um operrio s sai de seu posto aps a
chegada daquele que o ir substituir.
Na troca de turno por rendio, o responsvel pela superviso dos operrios deve
chegar com alguma antecedncia, cerca de
quinze a vinte minutos, para reunir-se com o
responsvel do turno em andamento, a fim
de tomar conhecimento dos problemas e da
programao em curso, e para decidir antecipadamente quanto escolha de subordinados para executar cada ordem-de-fabricao.
O operrio tambm deve chegar com
antecedncia, que raramente precisa ser
maior do que cinco minutos, para conversar
com quem ir substituir, a fim de tomar
conhecimento dos problemas e da programao em curso.
O responsvel pela superviso e o operrio devem chegar ao seu posto de trabalho
com seus equipamentos de proteo
individual devidamente colocados. Os que

saem, s devem retir-los aps terem sido


rendidos. A limpeza da rea deve ser uma
atividade freqente do operrio, executada
ao longo da jornada, durante as esperas
inerentes ao seu processo de trabalho.
Numa troca de turno por rendio, o
tempo inativo pode ser reduzido praticamente a zero, e o aumento de produtividade
pode ser da ordem de 5%.
Sua implantao bastante simples, mas
deve ser precedida de uma reunio em que o
gerente expe as razes da mudana de
regime. Duas condies garantiro o bom
funcionamento da troca de turno por
rendio: a firme determinao do gerente e
a fiscalizao assdua sobre o cumprimento
do novo regime por parte do supervisor e do
gerente. Passada a fase inicial de adaptao
de todos ao novo procedimento de troca de
turno, a fiscalizao assdua poder deixar
de existir.
A amostragem de trabalho apresentada
no primeiro artigo no a tcnica mais
adequada para quantificar o tempo improdutivo que ocorre na troca de turno, porque
seriam necessrios muitos analistas para
observar o momento da parada de cada
operrio, uma vez que quase todos param no
mesmo instante. Mais eficiente que ela a
fotografia. Fotografias tiradas de minuto em
minuto, de uma posio adequada
focalizao de muitos postos de trabalho,
permitem a identificao do momento da
parada e do momento do incio do trabalho
do operrio do turno seguinte. A partir de
fotografias eqiespaadas (que tambm
constituem uma tcnica de amostragem do
trabalho) de vrias trocas de turno,
possvel obter a mdia do tempo inativo e,
conseqentemente, a estimativa de ganho de
produtividade que advir da implantao da
troca de turno por rendio.

2.2 Reduo do Tempo Inativo Decorrente do Intervalo para Refeio e Repouso


A interrupo na produo para refeio
e repouso acarreta efeito semelhante da
troca de turno: os operrios deixam seus
postos de trabalho antes do perodo e

retornam depois, consumindo, no raras


vezes, 10 a 15 minutos alm do perodo prestabelecido, ou seja, cerca de 2% a 3% da
jornada til de trabalho.

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O retorno ao trabalho consome mais


tempo. Como tradio na indstria
brasileira, o operrio faz sua refeio em
menos de 15 minutos, de forma a reservar
outros 15 minutos para o jogo de truco,
domin ou para uma brincadeira com bola
de futebol. Comea a retornar ao seu posto
de trabalho s aps ouvir o sinal sonoro de
reincio de operao. A chegando, coloca
seus equipamentos de proteo individual,
para depois retomar a produo.
Eliminar esse tempo inativo excedente ao
perodo de refeio e repouso , como na
troca de turno, uma questo de disciplina.
Para tanto, deve-se introduzir um pr-sinal,
soando 5 minutos antes do determinante do
reincio de trabalho, a partir do qual o
operrio deve voltar ao seu posto, colocar
seus equipamentos de proteo e aprontar-se
para recomear a produo.

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A implantao desse novo regime deve


tambm ser precedida de uma reunio na
qual o gerente exponha as razes, e seu
xito depende da determinao do gerente e
da fiscalizao dos supervisores.
Para quantificar esse tempo inativo, a
melhor tcnica tambm a da fotografia
eqiespaada de minuto em minuto.
O retorno aps os perodos de refeio e
de repouso anunciado por pr-sinal e a troca
de turno por rendico devem ser implantados simultaneamente, por serem da mesma
natureza. A disciplina introduzida por essas
duas providncias resulta na eliminao de
tempo inativo que pode chegar a 45 minutos
por turno; ou seja, resulta num ganho de
produtividade que pode alcanar 10% a 12%
dependendo da durao do turno. Sem
dvida, um valor significativo, obtido
apenas por normas disciplinadoras.

2.3 Reduo do Tempo Inativo Decorrente da Troca de Produtos


O tempo inativo decorrente da troca de
produtos tem caractersticas totalmente diferentes das do mencionado nas duas situaes anteriormente analisadas nesta seo,
pois trata da preparao de mquinas.
A preparao de mquinas necessria
troca de produtos consome um tempo muito
grande. Pesquisa realizada pela Price
Waterhouse, nas 500 maiores empresas
manufatureiras do Brasil, evidenciou que
22% das entrevistadas elegem o tempo
necessrio troca de produtos como o maior
responsvel pelas interrupes da produo
(PALHARES, 1991).
A importncia desse tempo obriga proposio de algumas medidas para reduzi-lo.
Obviamente, o desejvel seria a implantao dos conceitos de reduo do tempo de
preparao de ferramentas e mquinas desenvolvidos pela Toyota, chamados de troca
rpida de ferramentas (MONDEN, 1984):
1. separar a preparao em interna e
externa;
2. transferir, tanto quanto possvel, as
aes da preparao interna para a externa;

3. eliminar o processo de ajuste; e


4. abolir, por si mesma, a troca de ferramentas.
Entretanto, essa implantao no fcil,
pois, alm de muitos estudos, ela exige
alteraes comportamentais de todo o pessoal da fbrica. Nas companhias japonesas,
a reduo do tempo de preparao no
implantada pela Engenharia Industrial, mas
sim pela ao de pequenos grupos de
trabalhadores diretos, chamados crculos de
controle de qualidade (MONDEN, 1984).
Ora, dentro do modelo para aumentar a
competitividade da indstria brasileira de
manufatura, do qual o mtodo para rpido
aumento da produtividade faz parte,
programas desta natureza s devero ser
tentados aps a celebrao do pacto intraempresarial. Portanto, implantar os conceitos de troca rpida de ferramentas foge do
objetivo do mtodo, qual seja, o de recomendar apenas medidas que propiciem
aumento de produtividade num espao de
tempo diminuto, sem necessidade de alterar
o processo de fabricao e sem necessidade
de alterar o comportamento individual.

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Entretanto, oportunidades no podem ser


desperdiadas. Se a empresa dispuser de
condies para implementar esses conceitos
de troca rpida de ferramentas, deve faz-lo.
Foi o caso de uma fundio que, ao invs
de adquirir coquilhadeiras universais,
adotou a poltica de instalar as coquilhas
mais simples sobre cavaletes, construdos na
prpria fbrica, contendo exclusivamente os
pistes hidrulicos necessrios para abrir e
fechar uma coquilha especfica. A coquilha
permanentemente instalada no seu cavalete
elimina a montagem, que consome vrias
horas, da coquilha numa coquilhadeira
universal. Corresponde, pois, ao quarto
conceito da Toyota: abolir, por si mesma, a
troca de ferramentas. Quando essa coquilha
for entrar em produo, basta uma empilhadeira trazer seu cavalete e coloc-lo na linha
de fabricao.
Para os casos genricos, recomendamos
apenas trs providncias, capazes de reduzir
o tempo inativo decorrente da troca de
produto.
A primeira diz respeito programao de
produo. O PCP, entregando a programao com relativa antecedncia, vai possibilitar ao encarregado da produo deslocar o
operador para outra atividade enquanto o
preparador de mquina troca as ferramentas.
Vimos, mais de uma vez, o operador parado
espera da preparao da sua mquina,
simplesmente porque o programa no foi
recebido com antecedncia. Logicamente, se
o prprio operador preparar sua mquina,

no h tempo inativo.
A segunda providncia relativa ao
estado da ferramenta. freqente ocorrer o
fato de se constatar, no momento da sua
utilizao, que uma ferramenta no est em
boas condies, necessitando de pequena
manuteno ou de afiao. Horas, ento,
ficam a mquina e o operador esperando a
ferramenta. Para sanar este problema, basta
estabelecer uma norma: a ferramenta s
guardada no almoxarifado quando estiver
em perfeitas condies de uso. Isto significa
que toda ferramenta, aps sua utilizao,
deve passar por uma vistoria e conseqente
correo de problemas. O prprio operador
pode apontar as deficincias da ferramenta,
pois acabou de us-la.
A terceira providncia est relacionada s
pequenas ferramentas manuais e aos materiais necessrios troca da ferramenta de
uma mquina. comum o preparador interromper a preparao da mquina para ir
atrs de uma chave fixa de uma determinada
dimenso; depois, para ir apanhar uma
chave de fenda mais comprida do que as que
tem mo; ou de uma folha de lixa. Ou seja,
a mquina fica parada mais tempo do que o
necessrio. Situaes deste tipo so evitadas
desde que se adote um simples preceito:
cada preparador passa a ter, na sua caixa,
um conjunto padronizado de ferramentas
manuais; e as ferramentas especiais exigidas
por uma determinada mquina ficam permanentemente na prpria mquina.

3. Reduo dos Tempos Improdutivos


3.1 Importncia dos Tempos Improdutivos

ntende-se por tempos improdutivos


todos os perodos em que a mquina
ou o homem ficam sem produzir, e o
seu total equivale diferena entre o tempo
disponvel e o tempo produtivo.
Suas causas so das mais diversas espcies. A mquina pode estar improdutiva
porque est sendo reparada ou preparada;
porque falta operador, ou ajudante, ou

material, ou ferramenta, ou energia, ou


combustvel, ou utilidades, ou servio, ou
liberao (da engenharia ou do controle de
qualidade). O operador pode estar improdutivo porque a mquina est impossibilitada
de produzir; ou porque est tomando
refeio, ou cuidando de suas necessidades
pessoais, ou repousando, ou conversando;
ou porque falta ajudante, ou material, ou

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ferramenta, ou energia, ou combustvel etc..


Os tempos improdutivos representam
uma parcela significativa do tempo disponvel. Veja-se o caso de uma empresa
multinacional, fabricante de produtos
pneumticos destinados principalmente a
sistemas de automao industrial, e que

possui bom nvel organizacional. Num


perodo em que a carteira de pedidos estava
repleta, e a fbrica operando a plena carga,
os tempos improdutivos relativos a seis
meses atingiam as seguintes porcentagens
do tempo disponvel:

setor de tornos automticos

29%

setor de usinagem

42%

setor de furadeiras

40%

setor de montagem de cilindros

12%

setor de montagem de vlvulas

15%

Note-se que nos trs primeiros setores,


em que predomina o trabalho mecnico, o
tempo improdutivo mdio de 37%; ou
seja, as mquinas trabalham durante apenas
63% do tempo. J nos dois ltimos, em que
predomina o trabalho manual, o tempo
improdutivo bem menor, porque so
diminutos os tempos de manuteno e
preparao.
Valores prximos a esses verificam-se

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tambm na indstria automotiva. Pierre


Boisson, diretor de engenharia de mquinasferramentas do grupo francs PSA, estima
que, nessa indstria, a mquina-ferramenta
mdia fica 30% do seu tempo de funcionamento sem cortar metal (FINANCIAL
TIMES, 1992).
A significncia desses nmeros impe
que os tempos improdutivos sejam objeto de
anlise.

3.2 Tpicos Relevantes


As empresas, de um modo geral, reconhecem a importncia dos tempos improdutivos, sabem que sua reduo contribui para
o aumento da produtividade e, por isso,
muitas possuem sistema de apontamento de
horas improdutivas. Entretanto, a complexidade do problema grande, devido s
diversas causas do tempo improdutivo que
incidem sobre um nmero grande de
mquinas e operrios. E como a reduo
desses tempos est entregue mdia ou
baixa gerncia, de um modo geral ainda
inexperiente e despreparada, essa complexidade a deixa indecisa, hesitante e, por
conseguinte, paralisada.
Pretendemos, pois, indicar apenas alguns
caminhos para reduzir os tempos improdu-

tivos, de forma a desinibir as aes da


gerncia, de acordo com o esprito que
preside este trabalho, qual seja, o de
propiciar um rpido aumento da produtividade fabril.
Assim, nos restringiremos a cinco recomendaes detalhadas a seguir:
1. reduzir somente os tempos improdutivos mais importantes das mquinas
mais carregadas;
2. reduzir a espera pelos servios de
manuteno;
3. reduzir a espera pelos servios de
preparao;
4. reduzir a espera pelo operador; e
5. atentar para os tempos improdutivos
no apontveis.

3.3 Reduo dos Tempos Improdutivos mais Importantes

Se o objetivo aumentar rapidamente a


produtividade fabril, parece lgico que a
ateno deva ser concentrada nos tempos
improdutivos mais importantes, das mquinas mais carregadas.
Se a empresa dispuser de um sistema de
apontamento de horas improdutivas, facilmente identifica os tempos mais importantes
- basta utilizar a classificao dada pelo
grfico ABC das porcentagens acumuladas.
Mas esse sistema de apontamento no
necessrio, porquanto, durante o diagnstico, j foram identificados os tempos inativos
mais importantes, por meio da variao da
amostragem de trabalho descrita no primeiro
artigo desta srie. E as mquinas mais
significativas tambm j foram identificadas, no diagnstico, por meio do grfico
ABC das porcentagens acumuladas apresentado naquele primeiro artigo.
Cabe aqui recomendar, de maneira enftica, que os tempos improdutivos sejam
classificados por rea de responsabilidade.
Desta forma, ficar identificado o setor
responsvel pelo tempo improdutivo e, mais
importante ainda, ficar identificada a
pessoa responsvel, permitindo gerncia

cobrar providncias dessa pessoa.


De um modo geral, as reas de responsabilidade so: manuteno, ferramentaria,
suprimentos, produo, programao e
controle da produo, controle de qualidade
e engenharia. Deve-se ter ainda uma classe
de tempos improdutivos acarretados por
causas imprevisveis, como intemprie, falta
de energia, greve etc..
Importante, tambm, separar os tempos
improdutivos em dois grupos: um, de horas
paradas, em que no h atividade; e outro,
de atividades no produtivas, em que h
atividade mas no produo, como durante o
deslocamento do operrio para treinamento,
limpeza do seu local de trabalho, construo
de amostras etc.
Classificados os tempos improdutivos, o
passo seguinte atuar sobre as causas desses
tempos com a finalidade de reduz-los e, se
possvel, elimin-los. Para obter bons
resultados em curto espao de tempo, que
o objetivo, essa atuao deve ser necessariamente seletiva: concentrar os esforos
apenas nos tempos improdutivos mais
importantes das mquinas mais carregadas.

3.4 Reduo da Espera pelo Servio de Manuteno


Pesquisa realizada pela Price Waterhouse, sobre qualidade e produtividade nas 500
maiores manufaturas brasileiras, apontou as
principais causas de interrupo da produo: para 172 delas (34,4%), falhas no
fornecimento de insumos; para 111 delas
(22,2%), manuteno corretiva nas mquinas e equipamentos; para 108 delas (21,6%),
troca de produtos (PALHARES, 1991).
Como se v, mquinas e equipamentos
parados por razes de manuteno constituem a segunda mais importante causa de
interrupo na produo. Diante desta
importncia, as fbricas, de um modo geral,
esto atentas a esse problema; muitas tm
planos eficientes de manuteno preventiva.
No pertence ao escopo deste trabalho
tratar de como organizar o setor de manuteno, de como elaborar um plano de

manuteno preventiva ou de como


distribuir os servios de manuteno, pois a
literatura especializada farta. Tratar-se-
aqui apenas de fazer uma recomendao.
A anlise das paradas de mquinas e
equipamentos devido a problemas de
manuteno mostra que grande parte delas
decorre de pequenos defeitos cuja correo
simples, fcil e rpida. Alm disso, mostra
tambm que o tempo em que a mquina fica
esperando o atendimento geralmente
maior do que a durao da execuo do
prprio servio. Comumente, o setor de
manuteno atende os chamados na ordem
de chegada dos pedidos, pois quase todos
eles vm com o carimbo de urgente (para
um setor produtivo, a correo de uma falha
num equipamento sempre urgente). Ora, se
o setor de manuteno dispusesse de duas

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filas de manuteno corretiva, uma para as


normais e outra para os defeitos de rpida
correo, conseguiria reduzir o tempo em
que a mquina fica espera dos tcnicos de
manuteno para a correo do tipo rpido.
Em outras palavras, a empresa deve ter
um pronto socorro para defeitos cuja
correo seja rpida. Com um esquema gil
de pronto atendimento para pequenas
manutenes corretivas, a fbrica conseguir reduzir significativamente o tempo em
que a mquina fica esperando pelos servios
de manuteno, o qual , muitas vezes,

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maior do que o tempo consumido pelo


prprio servio de manuteno.
Em algumas empresas, devido sua
situao especfica, factvel atribuir ao
operador a responsabilidade pela correo
dos defeitos mais simples. Se a empresa
conseguir implantar este preceito antes
mesmo da criao de um ambiente participativo (que ser alcanado a partir da celebrao do pacto intra-empresarial, previsto no
nosso modelo para aumentar a competitividade da indstria brasileira de manufatura),
deve faz-lo.

3.5 Reduo da Espera pelo Servio de Preparao


A recomendao da subseo anterior implementao de um esquema gil de
pronto atendimento para pequenas manutenes corretivas - tem por objetivo reduzir o
tempo em que a mquina fica esperando
pelo servio de manuteno. Nesta subseo, o objetivo semelhante, mas voltado
para o preparador de mquina.
Em muitas situaes, a preparao de
mquinas feita por um operrio especializado, o preparador. Freqentemente, o
tempo em que a mquina fica esperando
pela preparao maior do que o prprio
tempo consumido na sua preparao. A
diferena entre a espera pela manuteno e a
espera pela preparao est em ser a
manuteno corretiva decorrncia de um
evento aleatrio - a avaria da mquina - e a
preparao, decorrncia de um evento
programvel - a troca de produtos. Portanto,
a reduo do tempo de espera pela preparao (e no o tempo consumido pela
preparao em si) depende da forma como
programada a produo, da relao entre as
horas disponveis dos preparadores e as
horas consumidas nas preparaes, e da
capacidade gerencial do encarregado da
produo.
Para diminuir o tempo de espera da
mquina pelo preparador, o PCP, ao
elaborar a programao da produo, ou
seja, ao definir a seqncia de troca de
produtos, precisa levar em considerao a

preparao de mquina. Em outras palavras,


o PCP precisa programar a preparao de
mquina. Isto raramente feito devido s
dificuldades que encerra. So tantas as
variveis que o PCP precisa harmonizar prazo solicitado pelo cliente, quantidade
mnima a ser atendida, disponibilidade das
mquinas, disponibilidade dos operrios,
seqncia do processo produtivo, minimizao do estoque de material em processo (que
depende da minimizao do tempo de espera
do material entre as operaes) - que ele
reluta em introduzir mais uma restrio
programao, neste caso a definio da
seqncia de troca de produtos levando em
considerao tambm a disponibilidade de
preparadores. Deixa, pois, a cargo do
encarregado de produo a deciso sobre a
seqncia das preparaes. No obstante
reconheamos a dificuldade de o PCP
programar a produo levando em considerao tambm a preparao de mquinas,
recomendamos que isto seja feito, pois,
evitando a necessidade de duas ou mais
preparaes simultneas, estar evitando
que uma mquina fique esperando a
preparao de outra.
A reduo da espera da mquina pela
preparao depende tambm da disponibilidade de preparadores, ou seja, da relao
entre o tempo disponvel dos preparadores e
o tempo efetivamente aplicado nas preparaes. Se essa relao for alta, bastante

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superior a 1, a probabilidade de estarem


todos os preparadores ocupados, no
momento em que uma mquina precisar ser
preparada, baixa; portanto, o tempo total
de espera das mquinas do setor ser baixo.
Mas, sendo aquela relao alta, alta tambm
ser a ociosidade dos preparadores, o que
contraria a poltica de restrio de despesas
da empresa. Duas so as alternativas para
conciliar alta disponibilidade de preparadores com a poltica de restrio de despesas.
A primeira, atribuir ao preparador, durante
seu perodo ocioso, tarefas produtivas no
pertencentes ao caminho-crtico da programao, ou seja, tarefas que possam ser
interrompidas a qualquer momento, sem
prejuzo da produo, para que o preparador
se dedique preparao de uma mquina. A
segunda atribuir ao operador a tarefa de
preparar sua mquina, pelo menos as
preparaes mais simples, o que implica um
treinamento nem sempre rpido. Se a
ampliao das funes do operador,
transformando-o em preparador de sua

mquina, exigir longo perodo de treinamento, esta alternativa, apesar de extremamente


interessante a longo prazo, contraria o
objetivo das medidas aqui sugeridas, qual
seja, o de obter um rpido aumento da
produtividade fabril; neste caso, a primeira
alternativa deve ser a escolhida. Se,
entretanto, o perodo de treinamento for
breve, a segunda alternativa a prefervel.
A reduo da espera da mquina pela
preparao depende, em terceiro lugar, da
capacidade gerencial do encarregado da
produo, porque cabe a ele distribuir os
servios no seu setor, decidindo quanto
seqncia de trabalhos que melhor harmonize suas restries, ou seja, dando preferncia a uma preparao de forma a cumprir
satis-fatoriamente a programao da
produo. Porm, os efeitos da sua capacidade geren-cial so limitados se houver
pequena dispo-nibilidade de preparadores
ou se o PCP no tiver evitado superposio
de preparaes na elaborao do programa
de produo.

3.6 Reduo da Espera pelo Operador


A recomendao da subseo 3.4 tem por
objetivo reduzir o tempo em que a mquina
fica esperando por manuteno; as da
subseo 3.5, reduzir o tempo em que fica
esperando por preparao. Aqui, o objetivo
similar: reduzir o tempo em que a mquina
fica parada esperando pelo operador.
Em diversas situaes, a preparao da
mquina e dos ajustes no dispositivo, na
ferramenta e na prpria mquina so
executados pelo prprio operador. Analogamente s situaes abordadas nas duas
subsees anteriores, muito freqente ser
mais longo o tempo em que a mquina fica
espera de certas providncias por parte do
operador do que o tempo gasto na preparao ou no ajuste propriamente dito. Uma das
principais causas a procura de pequenas
ferramentas manuais necessrias preparao ou ao ajuste: o operador percorre vrios
pontos da fbrica tentando encontrar uma
pessoa que tenha uma chave fixa de

determinada dimenso, ou um simples


alicate, ou uma chave de fenda mais
comprida. E essa busca demorada porque
necessrio perguntar a diversos colegas se
possuem a ferramenta com determinadas
caractersticas, o que acompanhado por
dois dedos de conversa; os colegas interrompem seu trabalho, apanham e mostram
uma ferramenta para saber se aquela a
procurada. Alm da procura, o operador
precisa devolver a ferramenta aps o uso,
consumindo outro tanto de tempo.
Para evitar todo esse desperdcio de
tempo (e tambm a interrupo do trabalho
de diversos colegas), basta simplesmente
providenciar o conjunto de ferramentas
manuais necessrias s diversas preparaes
e ajustes de cada mquina e deix-lo
permanentemente na respectiva mquina.
Pode-se excluir desta regra aquelas ferramentas especiais de uso pouco freqente. O
investimento necessrio aquisio de

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

pequenas ferramentas repetidas rapidamente amortizado pela economia decorrente


da eliminao desse tipo de desperdcio.
H outra situao similar a esta, mas
relacionada s ferramentas de produo.
Quando um operador recebe uma ferramenta
que julga, por alguma razo, ser melhor do
que as outras, procura escond-la para
desfrutar com exclusividade dessa melhor
qualidade. Assim, o torneiro, quando
termina seu turno, retira essas ferramentas
do torno, coloca-as dentro de sua luva e
guarda-as dentro de seu armrio de roupa; o
esmerilhador apanha as fresas da esmerilhadeira pneumtica e as oculta nalgum canto.
Esse hbito individualista, de reservar

143

para si o melhor, implica dupla perda de


tempo: o tempo gasto pelo operrio no fim
do turno para retirar e esconder as ferramentas; e o tempo gasto pelo operrio entrante
para recolocar suas ferramentas na mquina.
Alm disto, h a duplicidade ou at a
triplicidade de ferramentas iguais, o que
implica um investimento em ferramentas
duas ou trs vezes maior do que o necessrio, o que no se justifica, ao contrrio do
que ocorre no tocante s ferramentas de
preparao. Para resolver este problema,
basta a ao enrgica da gerncia em vedar
a prtica de esconder ferramentas. Em
outras palavras, isto significa: a ferramenta
per-tence mquina e no ao operador.

3.7 Reduo dos Tempos Inativos no Apontveis


Um subsistema de apontamento de tempos improdutivos, geralmente integrante do
sistema de apontamento da produo,
identifica as paradas de mquina e de
operrios, de variadas causas, como manuteno ou preparao, conforme comentrios na subseo 3.1.
Entretanto, esse subsistema no detecta
os tempos inativos de pequena durao.
Estes tempos, apesar de curtos, repetem-se
com freqncia ao longo do dia e podem
acarretar importante perda de produtividade.

Por isso, necessrio identific-los, analislos e propor solues para elimin-los ou


reduz-los.
A forma mais adequada para detectar
esses pequenos tempos inativos a amostragem de trabalho, apresentada no primeiro
artigo desta srie.
Para aquilatar a importncia desses pequenos tempos inativos, vejam-se os
resultados da amostragem de trabalho feita
com a finalidade de quantificar os que
ocorrem durante as operaes:

- mquinas e/ou operrios esperando peas

2,5%

- mquinas e/ou operrios esperando material


auxiliar ou ferramenta

0,2%

- operrio ausente de seu local de trabalho

5,2%

- operrios conversando desnecessariamente.

2,2%

Apesar de esses quatro casos somarem


10% da jornada de trabalho, nem todos so
eliminveis, como, por exemplo, operrio
ausente de seu local de trabalho, uma vez
que tem permisso para ausentar-se em
funo de suas necessidades pessoais. Mas
um melhor sistema de distribuio de peas,
de material auxiliar e de ferramentas poderia
propiciar um aumento de at 2,7% na
produtividade.

A possibilidade de reduo dos tempos


inativos no identificveis pelo sistema de
apontamento da produo mais um
produto do diagnstico, que uma etapa do
mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, proposto no primeiro artigo.
Apesar de esses tempos inativos serem, na
maioria das vezes, de pequena monta, sua
identificao to simples que merece ser
recomendada.

4. Reduo das Atividades Improdutivas

a seo anterior foram analisadas


vrias ocorrncias de tempos
improdutivos, caracterizadas por
mquinas ou operrios parados espera de
alguma providncia.
Nesta, sero discutidas situaes nas

quais existe atividade mas atividade


improdutiva. Dois tipos de situao sero
abordados: um referente a atividades
eliminveis e outro em que h um mascaramento da queda de produtividade causado
por um ritmo improdutivo.

4.1 Atividades Improdutivas


No s de tempos inativos sofre a indstria. H tambm as atividades improdutivas:
trabalho executado pelo operrio mas que
no resulta em produo. A limpeza do local
de trabalho um exemplo.
Outro exemplo fornecido pela fundio
em areia. A colocao de areia na mquina
de moldagem e a vibrao da mquina,
necessria compactao da caixa de
molde, acarretam a queda de areia no cho.
Recolher a areia do cho uma atividade
improdutiva, que pode ser reduzida em
grande parte pela colocao de abas laterais
na mquina de moldagem.
Numa fbrica, a lavagem de peas na
etapa final da produo era feita pela
imerso do cesto de peas no tanque de
lavagem. Como apenas os cestos menores
cabiam no tanque, sempre que as peas
chegavam num cesto maior, o lavador era
obrigado a transfer-las para outro menor.

Retirar a pea de um cesto para coloc-la


noutro uma atividade improdutiva, que
pode ser eliminada por uma simples
instruo da superviso da produo: aps a
operao antecedente lavagem, as peas
devem sempre ser colocadas no cesto
menor.
Interessante observar que a fbrica convive com as atividades improdutivas num
nvel de naturalidade que chega a surpreender um observador mais arguto. Isto nos
leva a concluir que sua identificao pelos
supervisores e encarregados encerra
dificuldades, exigindo, em muitos casos,
experincia.
Se a identificao das atividades improdutivas nem sempre evidente, sua
quantificao, aps a identificao, feita
com facilidade pela amostragem do
trabalho.

4.2 Atividades Produtivas num Ritmo Improdutivo


Se j difcil a identificao das atividades improdutivas, discutidas na subseo
precedente, existe outro tipo de empecilhos
produtividade cuja percepo ainda mais
difcil.
da natureza humana acelerar o ritmo
quando h muito trabalho a fazer e afrouxlo quando h pouco. Exemplo do primeiro
caso a sndrome do final do ms
(expresso utilizada por GOLDRATT &
FOX (1989): por meio de um esforo
especial, a fbrica, movida pela necessidade
de cumprir as metas, consegue concluir a

produo e expedir, nos ltimos dias do


ms, metade do volume mensal. Como
exemplo do segundo caso, veja-se o que
ocorre quando a produo programada
inferior permitida pela capacidade
produtiva: os operrios diminuem seu ritmo,
com a finalidade de alongar a durao da
sua atividade, de maneira a preencher o
tempo no qual ficariam ociosos se o trabalho
fosse realizado no ritmo normal. Estas
reaes nem sempre so deliberadas, talvez
sejam at institivas.
A diminuio do ritmo causada por um

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

programa de produo baixo inclusive


desejvel, pois evita que operrios fiquem
zanzando pela fbrica, perturbando aqueles
que trabalham. Mas a diminuio do ritmo
causada por um desbalanceamento da
capacidade produtiva entre os setores
inconveniente porque acarreta, de forma
permanente, uma produtividade aqum da
possvel, mesmo numa situao de plena
carga. O programa de produo baixo
ocasional; o desbalanceamento da capacidade produtiva, perdurvel.
O desbalanceamento da capacidade
produtiva evidenciado principalmente pela
existncia de gargalos que restringem, ao
nvel de sua mxima capacidade, a produo
das operaes precendentes. Se uma
mquina ou um grupo de mquinas ou um
pequeno setor produtivo constitui um
gargalo, limita a produo de toda uma
seo que, por sua vez, limita a produo do
departamento que a contm, o qual pode
acabar por limitar a produo de toda a
fbrica.
Alm de limitar a produo, o gargalo
restringe tambm a produtividade, pois os
operrios diminuem seu ritmo de trabalho a
fim de no ficarem ociosos. Mascara,
portanto, a produtividade: o operrio est
em atividade, mas em ritmo baixo. Por esta
razo, difcil perceber esse efeito do
gargalo. A amostragem de trabalho feita
pelo mtodo tradicional no detecta esta
perda de produtividade, uma vez que o
operrio est em atividade. J o mtodo
proposto no diagnstico apresentado no
primeiro artigo, que uma variao da
amostragem do trabalho, revela o afrouxamento, porque introduz a avaliao do
ritmo, refletida no fator de equalizao do
ritmo. mais uma de suas aplicaes.
A identificao do gargalo, por este
mtodo, fica bvia: a primeira operao no
ritmo normal, ou acelerado, aps uma
seqncia de operaes em ritmo mais lento
que o normal.
O gargalo identificvel tambm pela
quantificao da capacidade produtiva mas,
para isso, a fbrica precisa dispor de

145

tempos-padro, o que nem sempre ocorre.


Por isto, o mtodo ora proposto mais geral,
porquanto no pressupe a disponibilidade
de padres de produo. Todavia, em muitos
casos, esses dois mtodos so dispensveis,
porque a gerncia de produo (ou o
departamento de programao e controle da
produo) percebe claramente onde se
situam os gargalos.
Identificado o gargalo, impe-se sua
eliminao a fim de aumentar tanto a
produo como a produtividade das
operaes que o antecedem. A eliminao
do gargalo trivial: sua capacidade
produtiva precisa ser ampliada, quer pela
aquisio de mquinas ou equipamentos,
quer pelo aumento do contingente de
pessoal, quer pelo uso de horas-extras.
Entretanto, trs casos especiais merecem ser
citados.
Em uma fundio, a seo de acabamento
de peas constitua um gargalo. As sees
de fuso, de fundio em coquilha e de
fundio em areia no produziam mais
porque a seo de acabamento no conseguiria dar vazo a uma quantidade maior de
peas. Na seo de acabamento, constatavase que, quando o setor de rebarbao
aumentava seu ritmo, peas iam-se acumulando no setor de desempeno, mesmo
operando com horas-extras. Ou seja, o
gargalo da fbrica no era a seo de
acabamento, mas sim o seu setor de
desempeno de peas. Interessante observar
que este setor empregava apenas 18
operrios dos 350 da fbrica, o que significa
que 5% da fora de trabalho limitava a
produo de 95%. Como a operao de
desempenar peas exige muita habilidade - o
nico instrumento utilizado o martelo nem a fbrica nem o mercado dispunham de
pessoas capacitadas. No havendo possibilidade de contratar ou deslocar pessoal, a
nica forma de eliminar esse gargalo foi
treinar outros operrios com a finalidade de
transform-los em desempenadores de peas
fundidas. Estima-se que a ampliao da
capacidade da operao de desempenamento
propiciou um aumento de produtividade

146

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

superior a 5% em toda a planta.


O segundo caso envolve um gargalo de
produo incomum: cestos para acondicionamento de peas em processo. Nos dias em
que o volume de peas em processo subia
acima do normal, situao que no era rara,
no se encontravam cestos vazios. O operrio era ento obrigado a colocar no cho
as peas j processadas; ao concluir o lote,
apanhava as peas do cho e as colocava no
cesto que at pouco antes continha as peas
a processar. A falta de cestos acarretava trs
efeitos nocivos produtividade. Um, bem
visvel: a atividade improdutiva de apanhar
a pea do cho e coloc-la no cesto, que no
existiria se houvesse outro cesto para peas
processadas. Outro, mascarado: para
diminuir essa atividade, o operrio reduzia
seu ritmo de produo, com a finalidade de
reduzir a quantidade de peas que iam ao
piso. O terceiro, tambm mascarado: a
ateno do operrio estava to voltada para
a procura de um cesto vazio quanto para a
operao em curso.
O terceiro caso est relacionado ao horrio das refeies. A amostragem do trabalho
com avaliao do ritmo detectou uma queda
na produtividade, da ordem de 15%, aps o
perodo de almoo, que ia das 12:00 s
12:30 horas, para o pessoal do turno das 6 s
14 horas. Essa queda de produtividade

causou estranheza porque era de se esperar


que, aps meia hora de repouso, houvesse
ligeiro aumento ou, pelo menos, se mantivesse a do perodo anterior ao almoo.
Conversando com os operrios, na tentativa
de entender a causa dessa queda, constatamos que a pausa para a refeio, prxima ao
final da jornada de trabalho, provocava no
operrio o efeito psicolgico de misso
cumprida, ou seja, como aps o almoo
restava apenas uma hora e meia de trabalho,
o operrio agia como se seu turno terminasse na refeio. Das 12:30 s 14:00 horas,
trabalhava s para cumprir o horrio, sem se
preocupar com a produtividade. Bastou
mudar o horrio, de forma a sobrarem trs
horas de trabalho aps a refeio, para que
aquela queda de ritmo praticamente
desaparecesse, proporcionando um aumento
de produtividade de 3% nos setores em que
o homem dominava o ciclo de trabalho (nos
setores em que a mquina era dominante, o
horrio anterior de refeio no provocava
queda significativa do ritmo, por razes
bvias).
Deve-se ressaltar que aquela queda de
ritmo de 15% no era detectada pelo sistema
de apontamento da produo, pois a
contagem de peas era feita no final do
turno. Ela s foi detectada pela amostragem
do trabalho porque havia avaliao do ritmo.

5. Reduo do Tempo de Espera do Material em Processo

s ltimos dois objetos de estudo


dizem respeito reduo do tempo
de espera do material em processamento: pela reduo do tamanho do lote de
fabricao e pelo aumento da velocidade de
manufatura.
A discusso a seguir ser centrada apenas
na manufatura em lotes, uma vez que a
produo contnua, como a das siderurgias e
das linhas de montagem, requer pequena
quantidade de material em processamento.
J na manufatura em lotes, o nvel do
inventrio de material em processamento
pode atingir valores muito altos, incompatveis com os conceitos mais recentes de

fabricao com alta produtividade.


Na fabricao em lotes, vrias so as
maneiras de reduzir estoques:
1. diminuir o tamanho do lote de fabricao;
2. diminuir o tempo de espera do lote;
3. diminuir o tempo de espera da pea
dentro de um lote em processamento;
4. modificar o processo produtivo;
5. aumentar a produtividade;
6. melhorar a qualidade do processo;
7. implantar clulas de manufatura;
8. reorganizar a logstica interna;
9. melhorar o relacionamento com fornecedores para evitar atraso na entrega

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

de componentes;
10.melhorar o relacionamento com clientes para evitar alterao da encomen-

147

da.
Este artigo cuidar apenas das trs primeiras maneiras.

5.1 Mtodo Tradicional para Reduo do Lote de Fabricao


A reduo do estoque por meio da diminuio do tamanho dos lotes deve envolver
todos os materiais: matrias-primas, componentes, material em processamento, produtos semi-acabados e acabados.
Mas o ponto central do problema est na
reduo do material em processamento,
pois, conseguindo reduz-lo, facilmente se
reduzir o estoque dos demais materiais.
Primeiro porque a aquisio de matriasprimas e componentes passar a ser feita nas
quantidades estritamente necessrias
fabricao do lote, respeitados obviamente
os fatores de logstica e as imposies
comerciais do fornecedor; ou seja, o
tamanho do lote de compra de matriasprimas e de componentes dever ser igual ao
do lote de fabricao. E, em segundo,
porque o nvel do inventrio de produtos
semi-acabados e acabados conseqncia
direta do tamanho do lote de fabricao.
Uma das dez maneiras mencionadas para
reduzir estoques diminuir o tamanho dos
lotes de fabricao. Todos sabem que a
reduo do tamanho do lote de fabricao
implica um aumento do nmero de preparaes de mquinas, o que tem dois efeitos
extremamente indesejveis: aumenta o custo
total de preparao, e conseqentemente o
custo de produo, e diminui a capacidade
produtiva da fbrica, porque a mquina
ficar mais tempo parada a fim de ser
preparada para a produo do lote seguinte.

Para minimizar esses efeitos indesejveis,


a soluo adotada por muitas fbricas
reduzir o tempo de preparao. Foi a Toyota
que primeiro investiu fortemente na
pesquisa de tcnicas para diminuir o tempo
de preparao, acabando por desenvolver os
princpios bsicos da troca rpida de
ferramentas (MONDEN,1984).
Entretanto, por trs da aparente simplicidade dessas tcnicas, escondem-se enormes
dificuldades, algumas das quais at mesmo
insuspeitveis. A Toyota, por exemplo, vem
trabalhando continuamente h mais de trinta
anos e reconhece que h ainda muito a fazer.
Outra dificuldade na aplicao das tcnicas
de troca rpida de ferramentas est em que
elas s funcionam bem num ambiente
participativo, onde haja colaborao por
parte dos operrios (apesar do xito
alcanado por algumas implantaes, em
empresas brasileiras sem gesto participativa). E esse ambiente no fcil de ser
obtido.
Como a troca rpida de ferramentas
encontra dificuldades advindas de fatores
tcnicos e da ausncia de ambiente participativo, propomos um caminho mais simples
e que no exige ambiente participativo, para
ser utilizado preliminarmente implantao
da troca rpida de ferramentas. um atalho
que objetiva proporcionar, com pequeno
esforo, ganhos significativos decorrentes
da reduo de estoques.

5.2 Mtodo Proposto para Reduo do Lote de Fabricao


O mtodo proposto tem por finalidade
minimizar os dois j citados efeitos indesejveis do aumento do nmero de preparaes (conseqncia da reduo do tamanho
do lote de fabricao), quais sejam: aumento
do custo total de preparao e diminuio da
capacidade produtiva da fbrica.

O aumento do custo total de preparao,


devido reduo do tamanho do lote de fabricao, pode levar a fbrica a operar com
prejuzo. H pois um limite inferior para o
tamanho do lote, que pode ser determinado
por meio das tcnicas de dimensionamento
de estoques. No caso, deve ser aplicado o

148

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

critrio de lote econmico de mxima


rentabilidade, apresentado por ZACCARELLI (1967), dado por Qr = 2Cp/(v - CF),
onde Qr o lote econmico de mxima
rentabilidade, Cp o custo de preparao, v
o preo unitrio de venda, e CF o custo
fixo. Considerando que o critrio de mxima
rentabilidade conduz a lotes de fabricao
relativamente pequenos e que ele garante
lucro operao, o mtodo aqui proposto
recomenda que o lote econmico de mxima
rentabilidade seja adotado como limite
inferior do tamanho do lote de fabricao.
Ou seja, a fbrica deve diminuir o lote de
fabricao para um valor igual ou superior
ao lote econmico de mxima rentabilidade.
A diminuio da capacidade produtiva
decorrente do aumento do nmero de
preparaes (que aumenta o tempo de
mquina parada) pode ser analisada pelo
seguinte procedimento: computar, para as
mquinas e equipamentos mais carregados,

os totais do tempo disponvel, do tempo


produtivo, do tempo de preparao e do
tempo de parada devido aos mais diversos
problemas, e calcular o tempo sem carga. A
relao entre o tempo sem carga e o total do
tempo de preparao mostrar, numa
primeira aproximao, o acrscimo possvel
no nmero de preparaes e a correspondente reduo do tamanho do lote (se, por
exemplo, o tempo sem carga for 14% do
tempo disponvel, e o tempo de preparao
for 4%, ser possvel aumentar trs vezes o
nmero de preparaes e reduzir o lote para
um quarto do valor atual).
O mtodo aqui proposto consiste pois na
determinao de dois limites inferiores para
o tamanho do lote, ditados pela garantia de
lucro e pelo no esgotamento da capacidade
produtiva. O limite maior deve ser o adotado
para o tamanho do lote. Assim, a empresa
deve diminuir o tamanho do lote at esse
limite.

5.3 Mtodo Expedito para Aumento da Velocidade de Manufatura


O mtodo consiste em aumentar a velocidade de manufatura por meio da diminuio do tempo de espera da pea. A pea fica
parada em duas situaes: porque o lote
todo est parado ou porque a pea est
parada enquanto outra pea do lote est
sendo processada (ou seja, sendo n o
nmero de peas do lote, a pea fica parada
durante (n -1) vezes o tempo de fabricao).
Portanto, se n for diminudo, o tempo de

espera da pea tambm o ser. Em outras


palavras, a reduo do tamanho do lote (a
primeira das maneiras apresentadas)
aumenta a velocidade de manufatura, como
mostrado na seo anterior. As duas
subsees a seguir concentrar-se-o no
aumento da velocidade de manufatura pela
diminuio do tempo de espera do lote e do
tempo de espera da pea dentro de um lote
em processamento.

5.4 Diminuio do Tempo de Espera do Lote


O lote como um todo fica parado porque
assim foi programado! Parece estranha esta
afirmao. Se perguntssemos a um
programador de produo se ele programa a
parada de um lote, talvez nem respondesse,
tamanha seria sua indignao perante tal
disparate. Mas ele efetivamente a programa:
quando d prioridade a um lote, est
programando a parada de outro. E isto
acontece em muitas situaes e devido a
diversos motivos.
Estas consideraes levam concluso

de que o tempo total de fabricao de um


produto (lead-time) funo de como foi
programada a produo da fbrica. Todos
sabem que numa situao de urgncia
urgentssima o tempo de fabricao
consegue ser enormemente reduzido porque
dada prioridade absoluta. (Convm
relembrar que o aumento da velocidade de
manufatura no funo apenas da programao da produo, mas das dez maneiras
citadas no incio desta seo).
Para programar mnimas paradas do

GESTO & PRODUO v.2, n.2, p. 134- 150, ago. 1995

lote, basta unicamente ter disponibilidade.


Mas disponibilidade de muitas coisas: de
mquinas, operrios, ferramentas, matriaprima, componentes, peas da operao
anterior, material auxiliar. Ou seja,
necessrio ter certa ociosidade de recursos
produtivos para permitir um certo relaxamento nas restries que obrigam a parada
do lote.
Com respeito programao da produo, como suas tcnicas so de domnio
pblico (ZACCARELLI, 1967; BURBIDGE, 1988; FULLMANN et al., 1989;
MAYNARD, 1970) basta destacar a
importncia dos critrios de programao.
Ser ilustrativo relatar o caso de uma
fbrica de perfis extrudados de alumnio,
pertencente a uma empresa multinacional,
na qual havia uma quantidade considerada
excessiva de produto acabado na expedio.
Para diminu-la, foram definidos os
seguintes critrios de programao, que era
feita em computador:
1. somente emitir ordem-de-fabricao
para os pedidos liberados para embarque;

149

2. emitir juntas as ordens-de-fabricao


de cada um dos nove maiores clientes,
responsveis por 67% da produo, de
forma que os produtos de cada um
fossem produzidos e embalados seqencialmente e rapidamente expedidos;
3. emitir juntas as ordens-de-fabricao
de clientes localizados na mesma regio, de forma a embarcar os pedidos
num mesmo caminho;
4. emitir ordens-de-fabricao de produtos a serem exportados somente aps
ter sido completado um volume equivalente a um container e ter sido expedida a guia de exportao;
5. no emitir ordens-de-fabricao para
aproveitar a ociosidade da prensa de
extruso.
Esses cinco critrios conseguiram reduzir
o volume de perfis na expedio de 170 para
65 toneladas, uma reduo de 62%,
passando a ficar na expedio to somente o
equivalente a um dia e meio de produo.
Este exemplo ilustra bem a enorme potencialidade dos critrios de programao.

5.5 Diminuio do Tempo de Espera da Pea Pertencente a um Lote em Processamento


Duas formas simples so bastante potentes para diminuir o tempo de espera da pea
pertencente a um lote em processamento:
1. reduzir o tamanho do lote, o que implica um aumento do nmero de preparaes;
2. parcelar o lote em sublotes e superpor
operaes, de forma que enquanto um
sublote est sendo processado numa
operao, outro est na operao seguinte, o que no implica alterao do
nmero de preparaes pois o lote

processado continuamente.
Pode-se parcelar o lote at obter sublotes
de tamanho unitrio, desde que se tenha um
sistema de transporte compatvel e desde
que as operaes seqenciais tenham
duraes muito prximas entre si - a
soluo tpica de operaes em linha unidas
por uma esteira transportadora.
O programador da produo deve cuidar
para que a operao de maior durao, o
gargalo, no fique sem peas para produzir,
ou seja: ela no deve parar.

6. Observao Final

ste o terceiro e ltimo artigo da


srie Mtodo para Rpido Aumento
da Produtividade Fabril. Esta srie

relata nossa experincia como consultor


industrial nos ltimos 20 anos.

Referncias Bibliogrficas
BURBIDGE, John L.: Planejamento e
Controle da Produo. So Paulo, Atlas,
1988.

GOLDRATT, Eliyahu M. & FOX, Robert


E.: A Corrida pela Vantagem Competitiva.
IMAM, So Paulo, 1989.

CONTADOR, J.C.: Produtividade Fabril I Mtodo para Rpido Aumento da Produtividade Fabril. Gesto & Produo, v.1,
n.3, p.217-238, dezembro 1994.

MAYNARD, N.B.: Procedimentos de Controle


do Manual de Engenharia de Produo.
Edgard Blcher, So Paulo, 1970.

FINANCIAL TIMES : Europeus Fazem


Equipamento para Detectar Falhas em Mquinas - Ferramentas. In: Gazeta Mercantil, So Paulo, 26 maio 1992.
FULLMANN, C.; RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L.; MACHADO, M.; MOURA,
R.: MRP, MRP II, MRP III, OPT e GDR.
IMAN, So Paulo, 1989.

MONDEN, Yasuhiro: Sistema Toyota de


Produo. IMAM, So Paulo, 1984.
PALHARES, Dario: Pesquisa Mostra que
Manuteno Pra Indstria Mais do que
Greves. Folha de So Paulo, So Paulo, 8
maio 1991.
ZACCARELLI, Srgio B.: Programao e
Controle da Produo. Pioneira, So Paulo,
1967.

MANUFACTURE PRODUCTIVITY III - QUICK IMPROVEMENT METHOD OF THE MANUFACTURE PRODUCTIVITY: REDUCTION
OF THE INATIVE TIME AND OF THE PROCESS MATERIAL
WAITING TIME
Abstract:
The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction
or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative
time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method
here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which
represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known
thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity
beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the
productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear
very quickly. This paper will detail the reduction in the inative-times, the reduction in the
improductive times and the reduction in the unproductive activities and in productive
activities realized in an unproductive form.

Key words: manufacture productivity, unproductive-time, inative-time, plant level,


production lot, manufacture speed, lead time.