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TTULO: STAKEHOLDERS E AS ORGANIZAES

Autor: Uadson Ulisses Marques Martins


Vinculao: Centro Integrado de Ensino Superior do Amazonas - CIESA

Em um ambiente organizacional, existem relaes de interdependncia entre os diversos


componentes ambientais e a organizao focal, onde essas relaes so marcadas por influncias
recprocas que resultam em um maior ou menor poder da organizao frente a estes componentes.
A teoria dos stakeholders utilizando-se dos mecanismos de anlise da teoria
sistmica, referentes interdependncia e integrao dos agentes que compem um
sistema procura explicar essa inter-relao e desenvolver fundamentao terica atinente
responsabilidade social da organizao com o ambiente onde est inserida (Campbell,
1997).
Assim,

o estudo dos stakeholders deve considerar a organizao como pertencente a um

sistema aberto com mltiplas relaes de influncias, porque as organizaes no so autoindependentes ou auto-suficientes, ficando condicionadas s demandas do ambiente para fornecer
recursos necessrios e absorver outros recursos.
As influncias mtuas nas relaes stakeholder-empresa vo atuar direta ou
indiretamente na escolha da estratgia a ser implementada na tomada de deciso
organizacional.
O termo stakeholder no tem

traduo literal para a lngua portuguesa. O seu

emprego por autores estrangeiros d-se com o sentido de identificar grupos que atuam
direta ou indiretamente sobre as organizaes, conforme pode ser verificado em Freeman
(1984), Goodpastor (1991), Campbell (1997), Rowley (1998) e Frooman (1999).
Segundo Freeman, (1984, p. 25), stakeholder "qualquer grupo ou indivduo que pode afetar
ou afetado pela realizao dos objetivos da empresa.
Se o que a empresa realiza determinado por seus stakeholders, ento se faz necessrio
conhec-los, a fim de ser implementada uma estratgia compatvel. Consequentemente, a teoria dos
stakeholders deve fornecer um mtodo de como os stakeholders tentam influenciar uma
organizao na tomada de deciso afetando assim o seu comportamento (Frooman, 1999).
Rowley (1998) afirma que os stakeholders so grupos ou pessoas que influenciam o

do

contexto organizacional na busca do atingimento de seus objetivos. Esta definio perfeitamente


compatvel com a

terminologia apresentada por Freeman (1984), visto que em cada conceito tem-

se nitidamente a presena de uma interao entre grupos e a organizao em um ambiente


organizacional
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Argenti (1997), apesar de tecer crticas quanto aplicabilidade da teoria dos


stakeholders no que diz respeito a seu carter de responsabilidade social, ele concorda
com os demais autores que essa teoria procura demonstrar a influncia de grupos sobre o
processo decisrio organizacional, bem como os efeitos produzidos na gesto em
decorrncia do impacto provocado no produto em si, nos preos, nos custos e no
atendimento das necessidades dos consumidores. Esse autor sustenta que a misso da
empresa alcanar resultados positivos para seus acionistas (shareholders) e no
atender s necessidades de seus stakeholders.
Campbell (1997), pelo contrrio defensor da teoria dos stakeholders, pois acredita
que a organizao deve ter responsabilidade social diante do ambiente em que vive.
Para ele, existem stakeholders que atuam diretamente sobre a empresa buscando
dividendos, melhores salrios, maiores prazos de pagamentos e preos baixos, so os
stakeholders ativos, pois so influenciadores imediatos do processo de gesto
organizacional. Ainda segundo este autor, os outros agentes que afetam a organizao de
forma mediata so os chamados stakeholders passivos, destacando-se entre estes a
sociedade, as organizaes no governamentais.
O outro aspecto a ser abordado refere -se quantidade de stakeholders que mantm
relaes diretas ou indiretas com a organizao. O nmero de stakeholders que atuam
sobre as organizaes no tm uma quantidade definida, sendo encontrado normalmente
nos artigos e teses um nmero de oito a dez agentes intervenientes. Argenti (1997)
enfatiza que o nmero potencial de stakeholders que atuam nas organizaes infinito,
dependendo de suas peculiaridades e do negcio envolvido.
Assim, pode-se entender como stakeholders os acionistas, os credores, os gerentes,
os empregados, os consumidores, os fornecedores, o governo, a comunidade local, as
organizaes no governamentais e o pblico em geral.
Alm desses, a natureza do negcio e a ao global sobre as organizaes ensejam
a intervenincia de outros stakeholders e nessa categoria incluem-se a imprensa, as
organizaes de proteo ambiental estatais e no estatais, os organismos internacionais,
as instituies creditcias, as entidades religiosas.
Campbell (1997) reconhece que muito difcil afirmar quem stakeholder e quem
no , para isso faz -se necessrio definir os objetivos da organizao e sua atuao no
mercado, para apurao das foras que interagem de forma direta ou indireta. O
relacionamento da empresa e o negcio que vo estipular o nmero de stakeholders
que atuam sobre a organizao.

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A teoria dos stakeholders sugere que o comportamento estratgico das organizaes


afetado por diversos grupos situados em seu ambiente e as estratgias da organizao
devem buscar satisfaz-los da melhor maneira possvel, sob pena de fracasso na
implementao de suas polticas e diretrizes, da a importncia do estudo, da anlise e da
pesquisa sobre os grupos de stakeholders que atuam sobre elas.
Borenstein (1999, p. 55) explica que as aes dos stakeholders provocam
modificaes no ambiente externo, restringindo as aes da organizao. Esta,
internamente, adaptar-s e- ao

novo ambiente externo e/ou tentar influir nele, para

diminuir ou reverter a ao externa.


Assim, a gesto da empresa, como integrante de um grande sistema aberto, sofre
influncias externas do ambiente, como tambm exerce influncias sobre este meio. A
capacidade da empresa conseguir obter vantagem competitiva nos relacionamentos com
seus stakeholders pode ser a chave do sucesso organizacional.
Na Figura 1 abaixo, a organizao vista de forma central em suas relaes de influncias
recprocas com o ambiente, interno e externo. Note-se que as setas que representam a influncia
esto nos dois sentidos enfatizando a reciprocidade na relao.
Figura 1: Influncia do relacionamento stakeholder-organizao
acionist
as

clientes
sociedade

governo

sindicato
s

empres
a
empregad
os

concorrent
fornecedor
es
Fonte: FREEMAN, R. E. Strategices
management: A stakeholder
approach . 1984. Adaptao

1.1 Stakeholders-chave
Stakeholderschave so elementos diretos que afetam decididamente o processo
produtivo organizacional, de forma direta ou indireta, sendo ainda indispensveis para o
atingimento dos objetivos propostos (Ernest & Young et al, 1999).
A organizao deve saber identificar os seus stakeholders-chave e ter o mximo de
informaes para estabelecer um dilogo produtivo que venha a gerar novas
oportunidades e evitar conflitos potenciais (Ernest & Young et al, 1999).

Estes

stakeholders so aqueles essenciais para o desenvolvimento do negcio, uma vez que


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atuam diretamente no processo produtivo, influenciando de forma efetiva e decisiva na


tomada de deciso organizacional, sendo chamados por Campbell (1997) de stakeholders
ativos.
Em um mundo globalizado, essas influncias ocorrem segundo um processo contnuo
e dinmico, ou seja, cotidianamente a organizao atacada por influncia s dos seus
diversos tipos de stakeholders, necessitando, portanto, que as aes implementadas pela
gesto organizacional sejam tomadas no momento oportuno, visto que suas dificuldades
ou vantagens competitivas so conhecidas por seus concorrentes, em qualquer parte do
mundo.
A empresa deve conhecer bem os grupos de presso que atuam sobre o seu negcio e procurar
no apenas reagir s transformaes, mas tambm desencadear mudanas e se fazer presente e
atuante no mercado.
Diversos estudos tm sido feitos para analisar os stakeholders-chave que atuam no
cenrio organizacional, podendo-se destacar os trabalhos de Freeman (1984), Argenti
(1997), Champbell (1997), Mitchell et al (1997), Argandona (1998), Ernest & Young et al
(1999), sendo apresentado abaixo uma sntese referente a empregados, fornecedores,
acionistas, consumidores, governo, concorrentes e distribuidor, segundo a concepo de
diversos estudiosos:
A proposta de Drucker (2000) de fazer com que os empregados sintam-se scios do negcio,
pode motiv-los e lev-los ao comprometimento, pois neste caso estar alinhando-se os interesses
pessoais do empregado com os interesses da organizao. Note-se que o processo de mudana,
conforme a proposta de Drucker, de carter proativo visando antecipar-se aos problemas e
empregar uma estratgia adequada de relacionamento.
A parceria com fornecedores, fazendo-os integrantes ativos do processo produtivo reduz custos
e traz melhorias sade financeira da empresa. No se pode mais pensar dentro da atual economia
globalizada de antagonismo entre fornecedor-organizao, ou que um deve tirar vantagem do outro.
O negcio s bom, quando atende aos objetivos de ambos, o que Ury (1999) chama de ganharganhar e Campbell (1997) de fazer um bom negcio com fornecedores e consumidores. A idia
agora no tirar vantagem um do outro e sim crescer juntos.
Focar o negcio no consumidor, inovando produtos e servios, indo alm de suas perspectivas,
encantando-os, pode ser uma vantagem competitiva essencial para aumento de vendas e incremento
dos lucros e criao de valor para os acionistas, uma outra perspectiva defendida por Nasser
(2000).
Buscar incentivos governamentais para reduo da carga tributria tambm traz resultados
satisfatrios a mdio e longo prazos, uma vez que em economias onde existe forte participao do
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Estado definindo juros, estabelecendo incentivos fiscais, normatizando as aes privadas, deve a
organizao ter um relacionamento bastante efetivo e utilizar estratgias adequadas para enfrentar
as influncias impostas por estes agentes.
Saber enfrentar a concorrncia, explorando os seus pontos fracos, fazendo
benchmarking com os melhores do segmento, faz com que a empresa melhore seus
produtos e servios, sua rentabilidade, sua performance. A conseqncia disso que a
organizao deve tornar-se competitiva internacionalmente, mesmo que opere a nvel
local ou regional (Drucker, 2000).
Note-se que os stakeholders no podem ser evitados, porque fazem parte do
processo de gesto, porm a empresa pode alavancar seus resultados sabendo lidar com
esses grupos de influncia e para isso necessitar de habilidades gerenciais capazes de
vislumbrar horizontes inusitados e de alta potencialidade.
Corroborando com esta afirmao, Campbell (1997) enfatiza que defensor da teoria
dos stakeholders pois acredita que seja fundamental para compreender como a
organizao deve ganhar dinheiro nos negcios sem perder de vista a sua
responsabilidade social.

2.3 A influncia dos stakeholders


Considerando que o nmero de stakeholders varia em decorrncia do negcio,
conforme Argenti (1997), Campbell (1997) e Frooman (1999), selecionou-se empregados,
acionistas, clientes e fornecedores para apresentar como atuam e influenciam as
organizaes.
A seguir, apresenta-se os stakeholders que atuam e influenciam o ambiente
organizacional, de forma direta ou indireta.
2.3.1 A influncia dos empregados
Os empregados so stakeholders do ambiente interno das empresas. Esse tipo de
stakeholder influencia diretamente no custo do produto ou servio oferecido pela
organizao.
Para Argenti (1997), o objetivo de uma organizao maximizar a riqueza dos seus acionistas,
sendo para isso que foi criada e, portanto, deve voltar-se para atingir esta finalidade.
Esse entendimento do autor justifica-se por ser ele defensor da teoria dos
shareholders , a qual tem como pressuposto que a organizao deve criar e maximizar
valor para seus acionistas, sendo para isso que foi constituda e neste sentido deve
direcionar suas aes e ser mantida (Argenti, 1997).
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Essa maximizao de resultados pode ser realizada aumentando-se as receitas e reduzindo-se os


custos e despesas e consequentemente os gastos incorridos, gerando um ganho maior para os seus
proprietrios.
Os empregados tm como objetivo maximizar seus salrios, benefcios sociais, melhorias em
relao ao ambiente de trabalho e exercero presso sobre a empresa para o alcance desse resultado.
O salrio, os benefcios sociais e outras melhorias almejadas so custos ou despesas para as
empresas. O salrio dos empregados custo quando a mo-de-obra utilizada diretamente na
realizao de atividades ligadas fabricao do produto ou prestao servio, reduzindo portanto
o resultado operacional (Boisvert, 1999).
O salrio despesa quando decorre do pagamento de empregados de apoio logstico, no
relacionando-se diretamente com a manufatura dos produtos ou com a prestao dos servios,
porm reduz o resultado global da organizao.
Os benefcios sociais como auxlio transporte, auxlio alimentao, auxlio creche, dentre
outros so despesas que reduzem o lucro do exerccio.
Como pode-se observar, o posicionamento tradicional de Argenti (1997) revela que os
objetivos referentes aos ganhos da empresa e dos empregados assumem posies antagnicas. A
empresa que atende todas as reivindicaes dos empregados referentes salrio e benefcios sociais
est reduzindo o ganho dos acionistas e pode at tornar o negcio no mais interessante. Essa viso
tradicional do relacionamento empregado-empresa chamada por Pfeffer (1999)

de empresa

txica.
Para este autor, o relacionamento da empresa com seus empregados deve ser redimensionado,
uma vez que estes empregados devem ser tratados como ativos organizacionais e principalmente
como pessoas dotadas de conhecimentos, de experincias, de aptides e que interagem nos
relacionamentos com os clientes.
Ainda segundo este autor, o que distingue uma empresa da concorrente a capacidade, o
conhecimento e o comprometimento das pessoas e que o gerenciamento adequado dos funcionrios
leva a um desempenho 30% ou 40% superior ao das companhias que no fazem (Pfeffer, 1999).
Esse gerenciamento adequado, segundo o autor, o respeito pelo indivduo, o tratamento digno,
a valorizao do trabalho em equipe, a valorizao do conhecimento, o tratamento de indivduos
como pessoas e no como fator de produo.
Quando Pfeffer (1999) defende a viso organizacional do empregado como ativo, adentra no
conceito de ativos intangveis ou de capital intelectual, que segundo Stewart (1997), a soma do
conhecimento de todos indivduos de uma empresa e o que lhe proporciona vantagem competitiva,
ou seja, o conhecimento, a experincia, as informaes que agregam valor ao produto ou servio
com a utilizao do intelecto humano.
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Assim, pelo entendimento de Pfeffer (1999), os empregados no representam


apenas despesas com salrios e benefcios sociais que reduzem o ganho da empresa e
de seus acionistas, como enfatiza Argenti (1997), porm so investimentos, ativos
intelectuais que podem trazer

maiores ganhos para empresa, se adequadamente

gerenciados e motivados.
Nos enfoques apresentados por Argenti (1997) e Pfeffer (1999), a tomada de deciso levar em
conta a poltica, a cultura e o clima organizacional, dependendo ainda da habilidade gerencial para
contornar o problema e alcanar os objetivos da empresa. Segundo Campbell (1997) a definio dos
objetivos de uma empresa um instrumento de direcionamento das expectativas da empresa em
relao seus empregados.
Para este autor, os empregados vo querer trabalhar em uma empresa que procure desenvolver
seu pessoal e

propicie -lhes benefcios sendo estas expectativas direcionadoras do relacionamento.

A no satisfao dessas expectativas resulta em frustrao e desmotiva o dos empregados e a


qualquer tempo buscaro outras empresas (Campbell, 1997).
O paradigma do antagonismo entre objetivos organizacionais e objetivos dos empregados deve
ser quebrado, pois a empresa necessita do empregado para o prosseguimento do negcio, bem como
o empregado necessita da empresa, pois do fruto de seu trabalho retira os meios para sua
subsistncia e realizao de seus objetivos pessoais.
O empregado quer ser reconhecido, valorizado, fazer algo interessante, essas expectativas
levam produtividade, criatividade, ao desempenho e ao comprometimento, elementos que vo
servir de vantagem competitiva e de diferencial qualificado para enfrentar a concorrncia.
2.3.2 A influncia dos acionistas
Os acionistas so stakeholders internos que representam a prpria razo de ser do
negcio, uma vez que de seu esforo em acreditar e aplicar na capacidade produtiva da
organizao move-se o processo produtivo e a prestao de servios na busca dos
resultados financeiros que os satisfaam (Gitman, 1997).
Argenti (1997), defensor da teoria dos shareholders , enfatiza que a empresa deve
maximizar os resultados para seus acionistas para que estes permaneam no negcio,
devendo a capacidade produtiva alcanar resultados acima do custo de oportunidade,
minimizando os riscos. A maximizao dos ganhos associada a minimizao dos riscos
envolvidos com o negcio tarefa de extrema capacidade financeira, uma vez que os
maiores ganhos decorrem de investimentos em atividades com risco mais elevado.
Assim, para este autor, tudo que a empresa faz em termos de reduo de custos, de
investimentos em novas tecnologias, de desenvolvimento de produtos inovadores, de aumento das
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receitas deve estar intimamente ligado com a satisfao dos interesses dos acionistas, tendo em vista
que estas polticas devem refletir em um ganho adicional.
A crena de Argenti (1997) na gerao de valor para os acionistas como principal
resultado a ser alcanado pelas organizaes, mereceu diversas crticas elaboradas por
Campbell (1997), visto que este autor acredita na fora interativa de todos os stakeholders
que atuam no ambiente organizacional e na gerao de valor para todos, em uma relao
de interdependncia mtua.
Essa fora interativa a capacidade de influncia dos stakeholders sobre a
organizao na busca de satisfao de suas necessidades. Como a organizao reage a
essa influncia, a agregao de valor depender da fora de influncia desses
stakeholders, conforme Campbell (1997) e Frooman (1999).
Os dividendos pagos com regularidade ou a perspectiva de receb-los um instrumento
motivador para os acionistas, os quais alavancam novos investimentos na atividade produtiva, uma
vez que aquela atividade deve ter uma capacidade de retorno alm do custo de oportunidade do
mercado, aumentando, portanto, a participao dos acionistas no negcio.
Contudo, essa relao entre os acionistas e os administradores da empresa, relao
de agency, carregada de conflitos motivada pelos objetivos diferentes destes
stakeholders, como afirma Ross, Westerfield, Jaffe (1995). Para esses autores, os
administradores esto preocupados com a riqueza da empresa sobre a qual tm controle
e no necessariamente com o aumento da riqueza dos acionistas. Para evitar ou reduzir
estes conflitos, os acionistas criam incentivos apropriados para os administradores e em
seguida acompanham o seu comportamento, gerando para empresa o custo de agency.
Os acionistas, em ltima anlise so os controladores da empresa e nas sociedade por aes
elegem o Conselho de Administrao, que por sua vez contrata e demite o quadro de
administradores (Ross, Westerfield, Jordan, 1997). Esse poder faz com que os administradores ajam
de acordo com os interesses dos acionistas.

2.3.3 A influncia dos clientes

Os clientes so stakeholders externos que esto diretamente ligados ou afetos pelo


processo decisrio das empresas, visto que sobre eles fundamentam-se as estratgias de
desenvolvimento do negcio (Campbell, 1997).
A razo de ser de qualquer negcio d-se pela conquista e manuteno dos clientes. Para
alcanar esse objetivos necessrio satisfazer as necessidades potenciais e efetivas dos clientes,

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sendo esta a linha de estratgia da maioria das empresas, sem perder de vista tambm a criao de
valor para os acionistas (Nasser, 2000).
O processo de conquista, manuteno e satisfao dos clientes exige esforos organizacionais
que vo desde a concepo do produto at o atendimento ps-venda, dentro de uma concepo de
qualidade que venha diferenciar os produtos (Paladini, 1997).
Os clientes procuram produtos e servios que lhes agregue valor ou proporcione satisfao
individual, da buscarem qualidade, funcionalidade, preo, garantia, comodidade, segurana.
Esses fatores foram os custos das empresas para cima, todavia no podem ser
repassados aleatoriamente, pois no mercado globalizado a concorrncia exige
alternativas no ortodoxas. Segundo Cooper & Slagmulder (2000), as empresas devem
fixar um preo de venda pretendido e procurar reduzir seus custos, inclusive rateando
com seus fornecedores, no processo que chamam de custeio alvo (target costing).
Para o atendimento das necessidades de um stakeholder, a exemplo de clientes, a
organizao precisa interagir com outros stakeholders (fornecedores, acionistas,
empregados) tendo em vista a interligao da cadeia produtiva e das influncias desses
agentes nas decises organizacionais e na lucratividade.
Porter (2000) afirma que a organizao deve obter o mximo de informaes sobre os clientes e
que no se deve perder o foco, tendendo a ver todos os clientes como se tivessem o mesmo valor.
Para ele agir estrategicamente deixar alguns clientes insatisfeitos para que os clientes que
interessam efetivamente para a organizao sentirem-se atendidos, realizados e contentes com os
produtos ou servios oferecidos.
Como ilustrao da afirmao de Porter, podemos citar o caso dos bancos que atuam
no mercado de varejo do Brasil, que estabelecem estruturas diferenciadas para seus
clientes, em nveis de importncia. Assim, existem clientes vips atendidos pelos gerentes,
clientes medianos atendidos pelos caixas e recepcionistas e clientes atendidos nos
terminais eletrnicos, dando um idia da importncia e do valor do cliente para a
instituio.
A gesto financeira da empresa ser diretamente afetada pelos gastos dispendidos para atender
os gostos e as preferncias dos clientes,

contudo, no se pode atender a todos os clientes,

devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor para a empresa, sendo indispensvel para tanto
ter informaes de seu processo decisrio (Riesenbeck, 2000, p. 110).
Hayman & Schultz (1999) entendem que devem ser diferenciados os clientes de alto
valor para os de baixo valor com base na contribuio para o lucro da empresa e
apresentam um modelo para aferir o retorno do investimento no cliente (return on
customer investment ou ROCI).
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Todavia, a empresa antes de massificar seus investimentos em novos produtos, deve conhecer
seus clientes. Neste sentido, Drucker (2000a) enfatiza que necessrio observar os consumidores
em determinada realidade corporativa, a fim de perceber-se suas caractersticas, expectativas e
comportamentos e ainda estudar os mecanismos que leva uns a escolherem certa empresa e
ignorarem outras.
O foco no cliente tambm uma abordagem feita por Wiersema (2000). Nesse sentido ele
revela que a maioria das empresas bem sucedidas so aquelas que formam laos de intimidade com
o cliente, despertando uma relao de confiana entre compradores e fornecedores. Assim,
conforme aumenta a afinidade e o grau de confiana entre clientes e fornecedores, a distino entre
eles vai desaparecendo, como se pertencessem a setores de uma mesma organizao.
Tschohl & Franzmeier (1996) entendem que o servio prestado com qualidade conserva os
clientes que a empresa tem, atrai mais clientes, desenvolve a imagem organizacional e induz os
clientes potenciais a fazerem negcios com a empresa. Para estes autores, atender as necessidades
dos clientes com servios de qualidade no gera custos, pois os dispndios realizados retornam no
desenvolvimento e conservao de um relacionamento comercial positivo com os clientes,
ensejando em maiores vendas e lucros futuros.

2.3.4 A influncia dos fornecedores


Os fornecedores so stakeholders externos que afetam diretamente a tomada de
deciso das empresas. Na moderna concepo de produo, a filosofia do comekership
d uma nova misso ao fornecedor, o qual passou a ser um parceiro comercial da
empresa, partnership, ou mais propriamente uma extenso desta (Martins, 1998).
inadmissvel persistir o paradigma de oposio entre fornecedor-empresa, pois nos
sistemas produtivos atuais o fornecedor que atende aos pedidos no tempo certo, que oferecem
produtos de qualidade a preos compatveis e principalmente que do formas de pagamento
facilitado, reflete um amadurecimento e um profissionalismo nesta relao. Para Paladini (1997), as
relaes com fornecedores devem ser de confiana e respeito mtuos, bem como

devem ter

objetivos convergentes para que no entrem em atritos, visto que os conflitos levam a um processo
de perdas recprocas.
A ttulo ilustrativo, o fornecedor que vende a prazo contribui com o fluxo financeiro da
empresa, uma vez que reduz os dispndios iniciais no ciclo operacional. Por outro lado, fornecedor
que s vende vista, pressiona a empresa a possuir recursos financeiros imediatos e disponveis, os
quais originam-se do capital prprio ou de terceiros. Neste ltimo caso, obriga a empresa a adotar
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uma poltica de endividamento com agentes financeiros, que dependendo dos juros podem levar a
empresa a reduzir seus lucros de forma progressiva com o pagamento dos servios da dvida.
Dentro da perspectiva da teoria dos stakeholders, a escolha dos fornecedores
requisito fundamental para o contexto da responsabilidade social da empresa, uma vez
que afetaram diretamente o processo produtivo e a gesto financeira. Para Cooper &
Slagmulder (2000), a gesto de fornecedores tem dois aspectos primrios que so ligados
ao custeio -alvo dos componentes que integraro o processo produtivo: a seleo dos
fornecedores que concorrem com os melhores preos e prazos de atendimento e a
recompensa criatividade destes fornecedores que contriburem para reduo de custos
adicionais.
Riesenback (2000) considera que a escolha do fornecedor no baseada apenas no produto,
existindo outros critrios importantes para respaldar o relacionamento fornecedor-empresa ligado
marca, ao preo, assistncia tcnica, logstica, ao servio de entrega e reputao da empresa.
Contudo, em pesquisa realizada, Arkader (1999) verificou que no relacionamento compradorfornecedor na indstria automobilstica brasileira o fornecimento enxuto ainda est carregado por
muitos traos do contexto ganhar-perder, sendo preponderante ainda o preo e a barganha.
Naquele trabalho, os compradores apontavam avanos significativos nas relaes com
fornecedores, sendo destacado o apoio tcnico, a colaborao, a troca de informaes e a
comunicao e que a escolha do fornecedor era feita pela qualidade dos produtos e nos
relacionamentos firmados com

o tempo. No entanto, a viso dos fornecedores era outra, pois os

compradores eram inflexveis na negociao e pouco cooperativos, sendo o preo o principal


diferencial na escolha do fornecedor, bem como o compartilhamento de riscos e benefcios eram
bem limitados.
3. Concluso

A gesto do conhecimento tem na teoria dos stakeholders uma ferramenta potencial


que pode ser utilizada pelas organizaes. No mundo moderno, as organizaes no
podem apenas preocupar-se em criar valor para seus acionistas, pois necessitam de seus
stakeholders essenciais para continuidade de seus objetivos. Hoje, deve -se buscar alinhar
os objetivos organizacionais com os objetivos dos stakeholders, de forma que a empresa
seja socialmente res ponsvel com o ambiente onde est inserida.

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4 FONTES BIBLIOGRFICAS
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