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Macroentorno
Entorno econmico: renta, crecimiento, tasa de desempleo, tasa de inflacin, confianza del
consumidor e inversionista, tipo de cambio, etc.
Entorno poltico legal: clima poltico, estabilidad poltica, legislacin, leyes, nivel de
impuestos, etc.
Entorno tecnolgico: nuevos procesos de fabricacin, nuevas tecnologas, etc.
Entorno natural: preocupacin ecolgica que afectan los procesos de produccin.
Entorno sociocultural: estn los factores demogrficos y culturales.
Microentorno
los vendedores Los compradores pueden postergar las compras Los compradores son
sensibles al precio.
Poder de negociacin de los proveedores: es alto el poder de negociacin cuando: Los
productos/servicios del proveedor son escasos (lo que permite que los proveedores lleven la
delantera para fijar precios) Los productos/servicios del proveedor son diferenciados Los
productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de produccin de los miembros
de la industria Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores
No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan Los proveedores no dependen de
la industria para obtener una parte significativa de su ingreso La industria de los proveedores
est ms concentrada que la industria a la que vende, y est dominada por unas cuantas
grandes compaas.
Amenaza de productos sustitutos: la amenaza es mayor cuando: Hay buenos sustitutos
fcilmente disponibles o aparecen nuevos. Los sustitutos tienen precios atractivos Los
sustitutos tienen un desempeo comparable o mejor Los usuarios finales incurren en costos
bajos al cambiar a los sustitutos.
Rivalidad entre competidores: la rivalidad es ms fuerte cuando: La demanda del
comprador crece con lentitud La demanda del comprador decrece y los vendedores se
encuentran con capacidad o inventarios excesivos Los costos del cambio de marca son bajos
para el comprador Los productos de los miembros de la industria son mercancas o tienen una
dbil diferenciacin Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento
Los competidores son numerosos o ms o menos del mismo tamao y fuerza competitiva Los
rivales tienen objetivos, estrategias o pases de origen distintos Los rivales tienen intereses
emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida.
Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es mayor si: Las barreras a la entrada son
bajas Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso
de recin llegados Hay un gran grupo de Interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la
capacidad de superar las altas barreras de ingreso Los miembros de la industria buscan
ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o reas geogrficas en que no tienen
presencia La demanda del comprador crece con rapidez y los recin llegados anticipan
utilidades atractivas sin provocar una fuerte reaccin de las empresas ya presentes.
FODA (anlisis situacional): Fortalezas y debilidades (internas); oportunidades y amenazas
(externas).
Proceso Estratgico
Objetivos estratgicos: se relacionan con los resultados planeados que indican si una
compaa fortalece su posicin en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas
comerciales. Ejemplos: Aumentar la participacin de mercado en xx%. Lograr menos gastos
generales que los rivales. Superar a los competidores en calidad, desempeo o satisfaccin al
cliente. Tener una lnea de productos ms amplia que los rivales. Tener una marca ms conocida
o influyente que los rivales; entre otras.
Estrategias direccional
Estrategia de crecimiento: Concentracin (integracin vertical hacia atrs atrs y
hacia delante e integracin horizontal fusin, adquisicin, franquicias, empresas
conjuntas (alianza con otra de otro pas)), diversificacin (concntrica mercados
relacionados y conglomerado nuevos mercados
Estrategias de estabilidad: pausa (descansar hasta que cambie alguna situacin del
entorno), sin cambio (no hacer nada, quedarse como esta) y rentabilidad (no hacer
nada nuevo en una situacin de deterioro).
Estrategias de reduccin: de cambio (hacer cambios en la eficiencia en la eficiencia
operativa), de empresa cautiva (busca inversores ngel para que les salve la
compaa), de venta (vender la empresa) y de quiera y liquidacin (quiebra cuando
la empresa se entrega a los tribunales y liquidacin cuando se venden los activos de
la empresa para drselos a los acreedores y luego a los inversionistas).
Estrategias de anlisis de portafolio: ver en qu productos centrarse, utilizando por
ejemplo la matriz BCG.
Estrategia de sombrilla: se centra en las competencias bsicas de la empresa matriz y en
el valor creado entre la relacin de esta con sus dems empresas.
Estrategia de negocios: se centra en mejorar la posicin competitiva de los productos o
servicios de una empresa o unidad de negocios, en la industria o en el segmento especfico del
mercado al que estn dirigidos.
Estrategias competitivas de Porter (estrategias genricas).
estrategias operativas, aunque de alcance limitado, aaden detalles y acabados a las estrategias
funcionales y a la general de la compaa. La principal responsabilidad de las estrategias
operativas se delega por lo general a los gerentes de lnea, sujetos a revisin y aprobacin de los
altos administradores.
*** En la mayora de las compaas, la formulacin de la estrategia es un esfuerzo de
colaboracin que incluye a administradores en diversas posiciones y niveles organizacionales. La
formulacin de la estrategia rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel ***
El plan estratgico: expresa la direccin futura de la empresa, su propsito de negocios, sus
metas de desempeo y su estrategia. Visin estratgica + objetivos + estrategias = plan
estratgico.
Conceptos claves
Ventaja comparativa: Bsicamente se puede decir que un pas posee una ventaja comparativa
cuando los costes de producir un bien, comparndolos con los de otros bienes producidos por el
mismo pas, son menores; hablamos de los costes de inversin y por supuesto de mano de obra.
Ventaja competitiva sustentable: cuando satisface las necesidades de los consumidores con
mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de los
esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja. Existen 4 bases de
ventajas competitivas: innovacin, calidad, eficiencia y satisdacin al cliente. Esta ventaja
competitiva se debe reflejar en algn eslabn de la cadena de valor.
Cadena de valor
Modelo de negocio: establece la lgica econmica para ganar dinero en una compaa segn
su estrategia. Describe dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el consumidor y 2)
la frmula de utilidades.
Modelo de Abell
Abell y Hammond (1990) plantean tres dimensiones para definir el negocio: el grupo de los
clientes, la funcin del cliente y la dimensin tecnolgica, qu responden a las preguntas a
quin se atiende?, qu necesidad se satisface? y cmo se satisfacen las funciones de los
clientes?, respectivamente.
La dimensin del grupo de clientes busca definir el perfil del mercado. Se puede usar los criterios
de segmentacin para determinar un segmento de mercado con caractersticas homogneas,
respecto a un mercado total heterogneo Por ejemplo, una cafetera que se orienta al mercado
de personas de 18 a 35 aos, utiliz el criterio de la edad de las personas para segmentar el
mercado total.
La dimensin de la funcin del cliente identifica la necesidad que se satisface. Siguiendo con el
ejemplo, la cafetera ha identificado que su mercado requiere adems del caf un espacio donde
puedan reunirse con sus grupos de amigos. Por tal motivo, la infraestructura del local fue
diseada para brindar comodidad a los clientes y facilitar su necesidad de reuniones en el local.
La dimensin tecnolgica define entre las alternativas tecnolgicas aquella que mejor satisface
la funcin del cliente. Por ejemplo, la empresa debe definir si entrega el caf en vasos
descartables o en taza, segn el requerimiento del cliente.
El modelo tridimensional de Abel y Hammond permite considerar en la definicin de la misin la
oferta representada por la tecnologa, la demanda representada por los grupos de clientes y la
necesidad como elemento integrador que viene a cubrir el requerimiento de los clientes con los
productos que satisfacen de mejor manera dicha necesidad.
compararlos con los nuestros e identificar lo mejor de ellos para adaptarlo a la propia empresa
hacindole mejoras.