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ALTA GERÊNCIA

100

LIÇÕES DE

DRUCKER

ALTA GERÊNCIA 100 LIÇÕES DE DRUCKER O pensador que revolucionou o management e inspirou a HSM

O pensador que revolucionou o management e inspirou a HSM ao longo de sua trajetória tem ensinamentos – sobre o Brasil, inclusive – que precisarão ser incorporados pelas empresas durante os próximos 50 anos

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Informação relevante RadaRH sobre o mundo do RH. E E le foi um renascentista extem- porâneo;

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le foi um renascentista extem- porâneo; tinha o domínio de questões filosóficas, religio- sas, políticas e econômicas, assim como Leonardo da Vinci dominava as ciências e as artes. José Salibi Neto, cofundador e

diretor do Grupo HSM, e amigo pessoal do espe- cialista austríaco, definiu-o como um pensador sistêmico, que dava conta de processos e orga- nizações inteiras, não de funções isoladas. Foi considerado o “pai” da gestão e um dos cére- bros mais brilhantes dos últimos 100 anos, en- tendendo antes de todos que a empresa estava passando a ser uma instituição realmente re- levante para a humanidade, e soube enxergar, como poucos, as pontes que levam do passado e presente ao futuro. Drucker faleceu em 11 de novembro de 2005, aos 95 anos de idade, deixando como legado uma nova maneira de entender os negócios, o capitalismo (incluindo seus desacertos) e a so- ciedade. Em seus mais de 30 livros e incontáveis artigos e entrevistas, muitos dos quais a HSM Management, enfatizou com clareza extraor- dinária as duas maiores verdades do manage- ment: a necessidade de incorporar as melhores pessoas –como funcionários ou parceiros– e a de se colocar do lado do cliente. Rick Wartzman, autor de O que Drucker Faria Agora? (ed. Leya), confirma isso: para ele, a ina- creditável atualidade do pensador se deve ao fato de ele nos recordar que o management res- ponsável não se baseia em modas passageiras nem no desenvolvimento de novos produtos, mas em princípios profundos, relacionados com o ser humano, que é quem está por trás de todo e qualquer empreendimento. Este artigo contendo 100 lições essenciais de Drucker, divididas por temas, não é ape- nas uma homenagem de HSM Management a nosso mentor e inspirador; reunimos um con- teúdo voltado para uma competitividade sus- tentável que ainda não foi suficientemente aprendido pelas empresas e que, por isso, con- tinua a lhes ser útil, no presente e no futuro.

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VISÃO GLOBAL E HUMANISTA

  • 1. Não se faz a gestão desejada sem pessoas dig-

nas, responsáveis e éticas.

  • 2. Gerenciar é essencialmente lidar com pessoas

e, portanto, lidar com os valores das pessoas.

  • 3. O management não é uma ciência ou uma arte,

mas uma profissão que, como a medicina ou o di-

reito, deve procurar extrair o melhor das pessoas.

  • 4. A gestão é necessária em todo tipo de organiza-

ção, não apenas na empresarial.

  • 5. No centro da sociedade e da economia moder-

nas não estão a tecnologia nem a produtividade, mas as instituições (com e sem fins lucrativos).

  • 6. O único modo de proteger a liberdade –e evitar a

tirania– é com instituições cujos gestores garan- tam um desempenho responsável e autônomo.

  • 7. A empresa deve ser entendida como uma co-

munidade humana; é construída com base na

confiança mútua e no respeito ao trabalhador.

  • 8. Para que existe a empresa? Para o benefício da

sociedade (não apenas para o lucro

...

).

  • 9. Uma organização não é, nem pode ser, um con-

ceito absoluto. É um meio para que as pessoas

sejam mais produtivas no trabalho em conjunto.

GESTÃO

  • 10. A gestão é a atividade distintiva de toda orga-

nização; sua responsabilidade é por tudo o que

afeta o desempenho e os resultados da empresa.

  • 11. Ainda que o estudo da gestão tenha se ba-

seado, inicialmente, na hipótese de que existia

um único modelo correto de organização, hoje é evidente que não há uma empresa correta, mas várias, cada qual com suas forças e fraquezas.

  • 12. A gestão deve se orientar pelos resultados,

não pelos processos.

  • 13. Os resultados estão fora da empresa, já que

são provenientes do aproveitamento de oportuni- dades, e não da solução de problemas.

  • 14. O bom Deus fez as coisas de tal modo que as

árvores não crescessem ininterruptamente até o céu. E não há nenhuma empresa que vá crescer e sair-se bem para sempre. O período médio de su- cesso da maioria é de 30 anos. Mesmo as excep-

  • 18. O propósito da organização é criar cliente.

  • 19. Dado que a transferência de poder do forne-

cedor para o cliente é fato consumado, os execu-

tivos devem conhecer o cliente em profundidade.

  • 20. Os empresários norte-americanos só se

preocupam com a margem de lucro, acreditando que lucro é igual a margem de lucro. Isso é culpa dos economistas, aliás, que acreditam em mar-

gem de lucro. É uma grande fraqueza ter econo- mistas demais. Os japoneses sabem que lucro é

igual a margem de lucro vezes giro de estoque. Eles se preocupam com a margem de lucro, mas entendem que o giro é igualmente importante.

PESSOAS

  • 21. Os profissionais devem se autogerenciar.

Isso deve basear-se no discernimento do que é ser eficiente (fazer certo as coisas) e do que é ser

eficaz (fazer as coisas certas).

  • 22. A empresa deve ver os funcionários como um

ativo –o maior deles–, nunca como um custo.

  • 23. Uma organização saudável deve se apoiar na

transparência e em uma autoridade que seja pro-

porcional à responsabilidade.

  • 24. O trabalho é algo impessoal e objetivo? Mas

lembre que é realizado por um ser humano.

  • 25. Em sua origem, uma empresa pode ser a

sombra de uma única pessoa. Mas essa sombra

não crescerá nem sobreviverá a menos que essa

pessoa se transforme em uma equipe.

  • 26. As organizações não devem se apoiar em su-

per-homens, e sim em pessoas competentes.

  • 27. Os departamentos de recursos humanos

ainda supõem que a maioria dos funcionários de-

pende do empregador; precisam atualizar-se. Na era do conhecimento, eles têm mobilidade.

  • 28. As grandes empresas devem oferecer a todos

as mesmas oportunidades de progredir.

LÍDERES E GESTORES

  • 29. Líder é quem possui seguidores.

  • 30. Liderança não significa cargo, privilégios, títu-

los ou dinheiro; é responsabilidade.

  • 31. Uma responsabilidade do líder é ser um mo-

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  • 35. O CEO do futuro terá de ser capaz de discernir

quando dirigir e quando preferir a parceria.

  • 36. O presidente mais eficaz que os Estados Uni-

dos já teve foi Harry Truman; era venerado por

todos por ser absolutamente confiável.

  • 37. O CEO do futuro deverá compreender quando

é o momento de avançar em uma coisa, retroce-

der em outra e abandonar uma terceira.

  • 38. Os líderes não devem temer a força dos que

estão a seu lado, mas se orgulhar disso.

  • 39. A primeira prática do gestor eficaz é perguntar

“o que falta fazer”, em vez de “o que quero fazer”.

  • 40. É tentador gerenciar somente para o curto

prazo. Mas gestores eficazes aprendem a equi- librar o curto e o longo prazos.

  • 41. É fundamental que os líderes ouçam as pes-

soas, saibam se comunicar e se fazer entender,

deleguem as tarefas e não aceitem desculpas quando algo estiver malfeito. 42.Todo boom econômico leva “canalhas” ao topo das organizações.

  • 43. Os gestores precisam aprender a gerenciar

em organizações horizontais.

  • 44. Os gestores devem assumir as responsabili-

dades da informação –para si mesmos e para a

empresa– e de seu próprio aprendizado contínuo.

ERA DO CONHECIMENTO

  • 45. Vivemos em uma sociedade pós-capitalista,

em que o meio de produção não é o capital, a terra

ou a mão de obra, mas o conhecimento.

  • 46. A educação formal substituiu a experiência

e a prática como fonte de aprendizado de um

ofício. A produtividade do trabalhador agora de- pende de sua capacidade de colocar em prática conceitos e teorias.

  • 47. Enquanto os trabalhadores manuais, da era

industrial, fazem o que lhes mandam, os trabalha-

dores do conhecimento têm de se autoconduzir.

  • 48. Pela primeira vez na história, o trabalhador do

conhecimento médio viverá mais que a organiza-

ção empregadora média.

  • 49. O conhecimento muda a estrutura do poder.

Os novos líderes são os profissionais do saber.

nologia serão os novos desafios dos gestores. As práticas gerenciais que funcionavam bem no sé-

culo 20 devem ser abandonadas.

  • 53. Os gestores com visão de futuro devem enten-

der que as mudanças sociais podem ser mais im-

portantes que os fatos puramente econômicos.

  • 54. Na era do conhecimento, a educação contí-

nua dos adultos é tão importante quanto a edu-

cação básica das crianças.

  • 55. Três características predominarão na so-

ciedade do futuro: a ausência de fronteiras, porque o conhecimento se movimenta com fa-

cilidade, mais até que o dinheiro; a mobilidade

ascendente, disponível para todos por meio da educação formal; e o potencial tanto para o su-

cesso como para o fracasso.

  • 56. Qual pode ser a mais importante contribuição

dos gestores no século 21? Aumentar a produtivi-

dade do trabalhador do conhecimento.

  • 57. O trabalhador do conhecimento não é quem

fez mestrado e doutorado, mas o tecnólogo do

conhecimento, como o fisioterapeuta. O siste- ma educacional deve formar tecnólogos de in-

formática, tecnólogos de fábrica, tecnólogos de escritório, tecnólogos médicos etc.

  • 58. É provável que, logo, logo, metade das pes-

soas que trabalhem para uma organização não seja contratada. As empresas deverão abrigar

novas modalidades de relação de trabalho.

  • 59. Em épocas de grande turbulência, a gestão

das instituições precisa se apoiar em tendências

essenciais e previsíveis.

  • 60. Se o século 20 assistiu ao crescimento explo-

sivo dos governos e das empresas, o que o século 21 precisa é de um crescimento igualmente ex- plosivo do setor social sem fins lucrativos.

  • 61. O segredo para sobreviver na sociedade do sé-

culo 21 está no desenvolvimento de comunidades livres e voluntárias, que ofereçam ao cidadão a

oportunidade de fazer e contribuir.

O PAPEL DA MUDANÇA

  • 62. Os problemas devem ser entendidos como

oportunidades de liberar a energia criativa.

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  • 67. Para que uma organização se torne líder da

mudança, deve estar em condições de: abando- nar o passado; procurar a melhoria sistemática e contínua de tudo o que faz interna e externa- mente; e se concentrar em alimentar as opor- tunidades, aproveitando o sucesso que teve.

  • 68. Em períodos turbulentos, as mudanças são a

regra, por mais que doam e exijam esforço.

  • 69. As organizações devem ter como finalidade a

mudança constante e a inovação. E estas preci-

sam ser “gerenciadas” por alguém responsável

por definir metas e o modo de alcançá-las.

  • 70. Sem abandonar o foco em objetivos específi-

cos, as empresas devem assumir sua responsa-

bilidade social, sabendo transformar um proble- ma social em uma oportunidade.

  • 71. Só se identifica oportunidade se há estratégia.

EMPREENDEDORISMO

  • 72. A inovação é o instrumento por excelência dos

empreendedores.

  • 73. A inovação e o espírito empreendedor são tão

necessários aos negócios como às instituições que oferecem um serviço à comunidade.

  • 74. Dado que a inovação é tanto conceitual como

questão de percepção, os aspirantes a inovadores

devem sair e olhar, perguntar e ouvir.

  • 75. Os empreendedores bem-sucedidos utilizam

os dois hemisférios de seu cérebro.

  • 76. O espírito empreendedor não é um traço de

personalidade, mas um comportamento. Qual-

quer indivíduo que tenha de tomar uma decisão pode aprender a ser empreendedor.

  • 77. O empreendedor transforma valores, per-

turba ou desorganiza, destrói criativamente, acha a mudança algo normal e saudável, e não espera que uma ideia brilhante surja do nada.

  • 78. Empreender não é, em si, uma prática de alto

risco. O arriscado é não aplicar a metodologia

adequada ao fazê-lo.

  • 79. Se você começa achando que toda mudança

é uma ameaça, jamais inovará. Muitas vezes, o

inesperado é a melhor fonte de inovação.

  • 80. Para sobreviver, grandes empresas devem

aprender a inovar, o que pode exigir reinvenção.

  • 81. Ainda que existam inovações que surgiram

de um gênio iluminado, a disciplina da inova- ção só pode resultar de análise e trabalho duro.

  • 82. A inovação deve ser simples e focada em um

problema atual e real.

  • 83. Os inovadores não devem diversificar nem

tentar fazer coisas demais de uma só vez.

  • 84. Algumas empresas são boas para melhorar

o que já fazem; outras, para ampliar suas ativi- dades; e outras, para inovar. Uma grande em-

presa deve ser capaz de fazer as três coisas ao mesmo tempo.

  • 85. A inovação tem de fazer parte do trabalho

regular de cada unidade da empresa e de cada

nível gerencial.

  • 86. Uma inovação bem-sucedida indica a lideran-

ça em determinado mercado.

  • 87. O inovador bem-sucedido não é um romântico

que se lança ao risco, mas um conservador que,

em vez de focar o risco, foca as oportunidades.

  • 88. É necessário construir uma sociedade em-

preendedora, em que a inovação seja atividade

normal e contínua –e cotidiana para os gestores.

  • 89. Classifico as estratégias de empreendimento

em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita

dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado su- ficientemente grande para comportar um negó-

cio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois. Se der certo, a primeira es-

tratégia é mais lucrativa. A mais bem-sucedida e menos arriscada é a segunda –é a japonesa.

BRASIL

  • 90. Os trabalhadores do conhecimento não devem

passar de um oitavo da força de trabalho do Brasil,

ou até menos. Nos Estados Unidos, eles são 40%.

  • 91. Não há outro país do mundo em que a nação

seja tão forte quanto no Brasil [só a nação forte aco-

lhe tão bem o estrangeiro, pois não teme fragmen- tar-se; isso seria uma vantagem competitiva].

  • 92. No Brasil, o principal desafio é integrar econo-

micamente o Norte e o Sul.

  • 93. Os brasileiros talvez sejam críticos demais.

  • 94. No Brasil, as coisas dão certo quando são fei-

tas ao modo brasileiro. É um modo que provavel-

mente não funcionaria em nenhum outro lugar do mundo, mas funciona no Brasil. Um mistério.

LIÇÕES PARA A VIDA

  • 95. Analise sempre seu próprio desempenho.

  • 96. Desenvolva suas competências em função do

que ocorre no presente.

  • 97. Anote as previsões de resultados, para depois

compará-las com os números reais.

  • 98. Quanto melhor é um homem, mais erros ele

comete, já que mais coisas novas tenta fazer.

  • 99. Ninguém é diferente a menos que faça a vida

das pessoas diferente.

100. A segunda metade da vida nos oferece a oportunidade de uma segunda profissão.

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