INTRODUO

Depois da Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento industrial e o

surgimento de tecnologias, como o motor a jato, a televiso, no tardaria que a
Teoria Clssica da administrao passasse por novas atualizaes. Apesar da
necessidade de novos esboos, essa teoria jamais perdeu seu lugar. Sabendo-se
que novos conceitos partiriam dela, nunca seria substituda. Todavia, diante da
necessidade de pontos de vista baseados no que estava acontecendo no mundo,
nasceu a Teoria Neoclssica, uma nova verso da Teoria Clssica, buscando por
resultados e utilizando de conceitos mais prticos e usuais, visando principalmente
ao administrativa. A Teoria Neoclssica via que o conceito Henry Fayol precisaria
de uma nova roupagem, com atualizaes mais precisas. Fayol dizia que o ato de
administrar era prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. O pensador
neoclssico queria algo mais baseado na sua teoria, utilitarista e ecltica. Diante
disso, passaram a ser aceita as quatros funes bsicas: Planejar, definir os
objetivos e como alcan-lo; organizar, agrupar as atividades e recursos necessrios
e disponveis para realizar o que foi planejado; dirigir, orientao de comportamentos
e aes em direo ao que foi planejado com base no que foi organizado; e
controlar, analise se o que foi planejado, organizado e dirigido alcanou os
resultados almejados. Essas etapas juntas formam o processo administrativo. O
processo administrativo tem como objetivo mostrar como as funes devem ser
desenvolvidas nas organizaes. visto por uma sequncia dessas colocaes.
Assim, elas formam o ciclo administrativo. Entre elas h uma interao dinmica,
dependente e interativa. Alm de serem recorrentes e ter a possibilidade de
correes. As constantes mudanas que ocorrem no mundo necessitam de um ciclo
administrativo flexvel e adaptvel as diversas situaes.
PLANEJAMENTO
O

planejamento,

organizao

direo

controle,

considerados

separadamente, constituem as funes administrativas; quando visualizadas no

conjunto para o alcance dos objetivos, elas formam o processo administrativo.
Processo qualquer fenmeno que apresente mudanas contnuas no tempo,
fazendo com que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, e no uma
coisa parada, esttica. Deve ser mvel, no tendo comeo, nem fim, nem sequncia

fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros, e cada um

pode afetar todos os demais. Os elementos do processo administrativo, (as
funes), no so entidades separadas, mas parte integral de uma entidade maior.
O processo administrativo quando visto de forma simplista apresenta as funes do
administrador apenas como um processo sequencial:
Planejamento organizao direo controle

Formular objetivos
Definir planos
Comunicar
Motivar

Veremos a seguir, cada uma dessas funes separadamente

Planejamento Organizao Direo Controle p/alcan-los;
Programar atividades- Designar as atividades- Agrup-las em rgos e cargosAlocar os recursos- Definir a autoridade - Designar as pessoas - Coordenar os
esforos- Liderar Orientar- Monitorar o desempenho- Avaliar o desempenho - Ao
corretiva
O Processo Administrativo: Planejamento, organizao, direo e controle
O Planejamento
A necessidade de um bom relacionamento entre a organizao e seu ambiente
externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalizao, pois as
mesmas procuram se estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distores, para
buscar uma adequao de seus custos juntamente com uma qualificao primorosa,
e com isto obter uma maior qualidade nos seus servios.
Necessrio se faz ento o planejamento. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los, pois as empresas no trabalham na base da
improvisao. O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito,

quando deve ser feito e em que sequncia, sendo uma tcnica para absorver a
incerteza permitir mais consistncia no desempenho da empresa.
Com esta nova realidade, os administradores das organizaes sero julgados por
sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competncias essenciais que
tornam o crescimento possvel e sustentvel, o que implica necessariamente
repensar o conceito da corporao.
Devemos considerar que tais organizaes devam ser flexveis, se adaptando s
mudanas de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em considerao o
mercado de mo-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a
concorrncia, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos
servios. Para entendermos o planejamento, vamos considerar algumas definies:
Objetivo o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou especfico. Exemplo
de objetivo geral aumentar a competitividade da organizao; objetivo especfico
aumentar a fatia de mercado.
Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Exemplo de meta atingir e
manter de maneira lucrativa e tica, fatia de mercado de 40% em doze meses.
Desta forma, Planejamento significa:
- A formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha
se dar sobre a melhor ao;
- Diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de
decises inter-relacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos
previamente estabelecidos;
- Definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para
alcan-los. - onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando e em que
sequncia, como dito anteriormente.

O processo de planejamento mais importante que seu produto final se

identificando com provveis mudanas, estabelecendo assim uma harmonia entre a
organizao e seu meio ambiente. Cabe salientar que deve ser feita a diferenciao
entre planejar e improvisar dentro das organizaes. Planejar a elaborao de um
esquema para agir e alcanar o objetivo proposto. Improvisar agir ao acaso. Com
isto, podemos identificar dois tipos de organizaes. A primeira, com alta capacidade
de planejar, praticamente no ter necessidade de improvisar. A Segunda, com
baixa capacidade de planejar, certamente ter grande necessidade de improvisar; as
empresas no podem trabalhar na base da improvisao.
As etapas do planejamento
O planejamento possui trs etapas:
- O estabelecimento dos objetivos a alcanar
- Tomada de decises a respeito das aes futuras
- Elaborao de planos
Estabelecimento dos objetivos
A definio dos objetivos e a elaborao dos planos para alcan-los o comeo do
planejamento. Mas o que objetivo? Objetivos so resultados previamente
estabelecidos, que devem ser atingidos em certo perodo de tempo (metas), ou
ainda, so pretenses futuras que, alcanadas deixam de ser objetivos e se tornam
realidade.
Os objetivos em relao ao tempo podem ser: imediatos, acessveis e imaginrios.
Explicando melhor, quanto mais os objetivos distanciam-se no tempo, mais se
tornam imaginrios.
medida que o tempo passa e os objetivos imediatos vo sendo alcanados, os
objetivos acessveis tornam-se imediatos e os objetivos imaginrios tornam-se

acessveis, havendo uma contnua evoluo dos objetivos que vo sendo

redefinidos medida que so alcanados.
Hierarquia dos objetivos
As empresas buscam geralmente alcanar vrios objetivos ao mesmo tempo,
havendo assim a necessidade de uma hierarquia de objetivos. Os objetivos da
empresa so os mais importantes e predominam sobre todos os outros objetivos, e
os objetivos de cada diviso predominam sobre os objetivos de cada especialista.
Os objetivos maiores impem-se aos objetivos especficos.
Desdobramentos dos objetivos
Como consequncias da hierarquia dos objetivos surgem os desdobramentos dos
objetivos, que podem ser fixados pela empresa em polticas organizacionais,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Com base nos
objetivos almejados, a organizao define a estratgia para alcan-los.
Por estratgia entende-se como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e de planos, postulados de forma a definir em que situao a
organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser.
Existem vrios conceitos e interpretaes sobre o que ser estratgico, sendo que
todos esto associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez
constatado onde se est localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionandose direta ou indiretamente a noes de planejamento.
A estratgia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuao da
organizao. Eles especificam o volume, a rea e as direes do crescimento, os
principais pontos fortes e as metas de responsabilidades.
A estratgia permite a definio das polticas, o seu desdobramento em diretrizes, e
a partir da, em metas dos diversos departamentos, programas, procedimentos,
mtodos e normas. Vejamos um a um. (Pol DIMEPP menor)

Polticas As polticas organizacionais so regras que vo orientar o comportamento

e o procedimento interno e externo das organizaes, tendo como caractersticas
principais, a flexibilidade, a abrangncia, a coordenao e a tica, podendo ser
dividida em polticas gerais e polticas especficas e utilizam verbos como: manter,
seguir, usar, prover, assistir, etc. Direcionam a execuo das aes e proporcionam
marcos ou limitaes para demarcar as reas nas quais a ao administrativa
dever se desenvolver.
Exemplos de polticas gerais:
O critrio bsico para qualquer deciso a relao rentabilidade/custo;
A busca do consenso na tomada de deciso prioritria. Exemplo de polticas
especficas:
Remunerar os funcionrios com salrios compatveis com o mercado de trabalho e
com as funes exercidas;
No ser tolerado atraso superior a 30 minutos.
Diretrizes So princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos
pretendidos. Sendo os objetivos o fim, as diretrizes servem para balizar os meios
adequados para atingi-los. Exemplo: Diretrizes de pessoal, diretrizes de compra,
diretrizes de venda, etc.
Metas So objetivos quantificados com prazo de durao, ou alvos que se
pretende atingir a curto prazo. Podem ser confundidas com objetivos imediatos ou
com objetivos departamentais. Exemplo: metas de produo mensal, de cobrana
diria, de venda quinzenal, etc.
Programas So atividades necessrias para atingir cada uma das metas, sendo os
mesmos especficos. Exemplo: programas de produo, programas de venda;
programas sociais, etc.

Procedimentos a maneira pela qual os programas so executados. Tambm

chamados de rotina, prescrevem a sequncia cronolgica de tarefas especficas.
Exemplo:

procedimentos

para

admisso

de

pessoal,

procedimentos

para

desligamento de pessoal, etc.

Mtodo O mtodo detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua amplitude
mais restrita e limitada que o procedimento. Exemplo: mtodo de como descrever
uma atividade, mtodo de preenchimento de relatrio gerencial. Obs.: Tanto o
procedimento quanto o mtodo podem utilizar-se de fluxogramas que representam o
fluxo ou a sequncia de operaes.
Normas So regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos,
estabelecendo os limites do empregado, esclarecendo o que deve e o que no deve
ser feito.
Exemplo: define locais de fumar, se permitido ou no fumar, horrio de trabalho,
horrio de almoo, etc.
Princpios para o estabelecimento dos objetivos
So trs os princpios para o estabelecimento dos objetivos: a). Princpio da
Comunicao total Os objetivos devem ser comunicados toda empresa, e todos
os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao
e a sua participao relativa quanto ao alcance deles. Mesmo que determinada rea
no faa parte daquela ao ou daquele objetivo, dever a mesma ter pleno
conhecimento dos objetivos estabelecidos.
B). Princpio da coerncia vertical O objetivo de um nvel deve ser aquele que
torne mais provvel, mais fcil e econmico a realizao do objetivo organizacional
imediatamente superior. C). Princpio da coerncia horizontal deve haver harmonia
e coerncia entre os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional,
para evitar conflitos ou incompatibilidades. Ex: Vendas x Produo
. Tomada de Deciso

O planejamento um processo que, a partir da fixao dos objetivos a serem

alcanados, determina a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazlo e de que maneira. Feito o diagnstico da situao atual e determinados os
objetivos a serem alcanados, o planejamento o caminho entre ambos, entre a
situao presente e a situao objetivada.
H vrias maneiras diferentes para se fazer esse caminho; preciso compar-las e
escolher a mais adequada. E a escolha o resultado de um processo de tomada de
deciso.
Decidir selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para
uma determinada questo.
Embora todo planejamento seja um processo de tomada de deciso, toda deciso
no necessariamente um planejamento.
Caractersticas da Tomada de deciso a). Tomada de deciso antecipatria referese deciso sobre o que fazer, e como, antes de a ao requerida ser executada. O
Planejamento envolve um processo formal, enquanto a tomada de deciso pode ser
informal. B). Interconexo das decises O Planejamento busca conjugar as
decises nos diversos nveis e reas da organizao, bem como, com outras
decises antecedentes e subsequentes. C). Criao de um estado futuro desejvel
O planejamento busca alcanar uma situao futura almejada pela organizao.
Pode referir-se tanto a objetivos organizacionais globais como a objetivos
departamentais ou setoriais.
Mtodos utilizados no processo decisrio
Podemos descrever ao menos quatro mtodos utilizados; a). Experincia passada:
o mtodo mais utilizado e comum para a tomada de decises. A experincia
passada no considera rpidas e profundas mudanas na organizao e no seu
ambiente, pois o que foi apropriado no passado pode ser inapropriado numa
situao futura. Se a situao presente apresenta alguma relao direta com a
experincia passada, a perspectiva histrica no pode ser ignorada. b).

Experimentao: um mtodo alternativo para a tomada de deciso. Por exemplo,

temos num teste de mercado, a experincia piloto, para decidir sobre o lanamento
de um produto novo. c) Pesquisa operacional: Utiliza vrios modelos analticos ou
matemticos para verificar as relaes entre os vrios fatores e alternativas na forma
de equaes, matrizes e modelos matemticos. Uma marcante contribuio desta
abordagem foi a conscientizao sobre a necessidade de colocao explcita de
objetivos, recursos, restries e riscos. D). rvores de decises: uma extenso da
matriz decisria, tendo por finalidade projetar os possveis efeitos de uma deciso
atravs de um perodo de tempo.
Qualquer que seja o mtodo utilizado, o importante a predio das consequncias
possveis das decises a serem tomadas, a avaliao e a comparao dessas
consequncias para que a melhor alternativa possa ser escolhida.
Elaborao de planos Abrangncia do planejamento:
Alm da hierarquia dos objetivos, existe a hierarquia do planejamento. Os nveis do
planejamento podem ser; estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico:
o planejamento mais amplo e abrangente da organizao, situando-se no topo da
hierarquia empresarial, tendo como caractersticas:
a. definido no nvel institucional e corresponde ao plano maior ao qual todos os
demais esto subordinados.
b. projetado em longo prazo com efeitos e conseqncias estendidos por vrios
anos.
c. Envolve a empresa como um todo, abrangendo seus recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos no nvel organizacional;
O planejamento operacional: o planejamento feito no nvel operacional tendo como
caractersticas:

a. definido para cada atividade ou tarefa, sempre no nvel operacional;

b. projetado sempre no curto prazo ou imediato.
c. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupando-se com o alcance de
metas especficas.
Prazos:
Longo prazo: Contexto quase ou totalmente incerto Mdio prazo: Contexto de
determinismo aleatrio. Pode ser definido com certa validade, por mtodos
estatsticos de previso por extrapolao de tendncia.
Curto prazo: Contexto de determinismo puro. Pode ser definido com bastante
segurana.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: O Plano, que o evento
intermedirio

entre

processo

de

planejamento

processo

de

sua

implementao. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a

programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se
aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os
comandam. Como um plano descreve um curso de ao, ele precisa proporcionar
respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos:
Tcnicas relacionadas com o planejamento
As tcnicas utilizadas para o planejamento servem igualmente para o controle,
sendo as principais: Cronograma, grfico de Gantt e Pert.
Cronograma: um grfico de planejamento e controle. Demonstra o incio e o
trmino de cada evento de um processo operacional dentro dos perodos de tempo
considerados, permitindo a sincronizao dos tempos dos vrios eventos de um

processo de maneira simples, por meio de simples traos cheios (o que foi
planejado) ou pontilhados (o que foi realizado).
Mtodos
Comporta mentos
Tempo
Procedimentos
Oramentos
Programas ou Programaes
Regras ou regulamentos
Dinheiro
Mtodos de trabalho ou de execuo. (Fluxogramas)
Receita/despesa em determinado perodo de tempo
Correlao entre tempo e atividades. (Cronograma)
Como se comportar em determinadas situaes
Operacionais
Estratgico, ttico ou operacional
Operacionais

Grfico de Gantt: Igualmente simples, tambm relaciona a atividade ao tempo de

uma maneira muito semelhante que vimos na descrio do cronograma. A tcnica
para sua elaborao consiste em segmentar cada atividade em seus componentes
crticos e list-los e apresent-los graficamente em funo do tempo. Pode-se
acompanhar a execuo do processo na prtica e compar-lo com a previso
anterior. O tempo indicado por colunas atravessadas no grfico, com tarefas
individuais representadas por flechas terminando em pontos. O tamanho e posies
das flechas mostram a data de incio e a durao das tarefas. Voc tambm pode
usar linhas slidas ao invs de flechas terminando em pontos.
Mtodo Pert: (PROGRAM EVALUATIONREVIEW TECHNIQUE) uma tcnica de
reviso e avaliao de programas. O mtodo baseado em cinco elementos
principais: rede, alocao de recursos, consideraes de tempo e de custo, rede de
caminhos e caminho crtico. A rede um diagrama que mostra as relaes entre as
atividades e os eventos durante todo o perodo de realizao de uma tarefa. Tem
trs componentes: eventos (crculos), atividades (setas) e relaes
(Sequncias). Os eventos so pontos que indicam o incio ou o fim de uma tarefa; as
atividades representam a energia cognitiva ou fsica empenhada para a realizao
do evento e so representadas por flechas; o tempo necessrio para sua realizao
indicado pelo nmero colocado ao lado; as relaes so indicadas pela sequncia
de eventos e atividades na rede. Para este mtodo so utilizadas trs estimativas de
tempo para realizao de uma atividade: otimista, mais provvel e pessimista.
Estimado o tempo, passa-se a calcular o caminho crtico - anlise do tempo de cada
etapa para determinar o tempo mnimo possvel para completar o projeto. O caminho
crtico a sequncia mais comprida de atividades dependentes que levam
finalizao do plano. (O mais longo) deve ser o mais controlado. A figura abaixo
exemplifica uma rede de PERT.
1 Levantamento de literatura X

2 Montagem do Projeto X
3 Coleta de dados
4 Tratamento dos dados
5 Elaborao do Relatrio Final
6 Reviso do texto
Atividades / Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 Entrega do trabalho X

XXX
XXXX
XXX
X

Obs: Sugerimos a utilizao do cronograma ou do grfico de Gantt. O PERT foi

citado apenas a ttulo de apresentao. Sua metodologia bastante complexa e no
se mostra to adequado como os outros. Porm, independentemente da maneira
escolhida para ilustrar a ordenao das atividades no tempo, fundamental que se
avalie com bastante seriedade o tempo necessrio e ideal para desenvolver cada
operao e que toda a equipe se conscientize da importncia do cumprimento dos
prazos, o que, em ltima instncia, implica a efetividade das operaes
programadas e reflete o compromisso com a empresa.
Princpios de administrao aplicados ao planejamento
Dois princpios se sobressaem dentre os inmeros princpios de planejamento
apontados pelos diversos estudiosos. So eles:
a) Princpio da definio do objetivo: O planejamento comea logo aps a fixao do
objetivo que se pretende alcanar e estruturado em funo desse objetivo. Como a
finalidade da organizao fazer a empresa atingir de forma mais eficiente e
econmica os seus objetivos, torna-se primordial ento, a necessidade de
estabelecer de forma clara, os objetivos que se pretende alcanar. b) Princpio de
flexibilidade do planejamento: O planejamento permanente e aplicvel tanto para
atividades que ainda no estejam em funcionamento quanto para as que j estejam
em funcionamento. Deve ser flexvel, uma vez que sua execuo, poder mostrar
certas falhas imprevistas que podero ser corrigidas no decorrer do seu
desenvolvimento. As datas, os programas, a articulao das unidades envolvidas e a
distribuio das tarefas devero ser to elsticas e flexveis quanto permita o caso
em questo.
Caractersticas do planejamento

 O planejamento um processo permanente e contnuo o Para alguns autores, o

planejamento muito mais uma questo de mentalidade voltada para o futuro do
que um elenco de planos e programas de ao. O planejamento sempre voltado
para o futuro o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo
disponvel para tanto; o Como o passado se foi e o presente est andando, com o
futuro que o planejamento se preocupa.
O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o
processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente
a qualquer tomada de deciso; o Se por um lado, o planejamento limita as
alternativas e retira razovel parcela para decidir, por outro, imprime maior dose de
segurana e de consistncia nas escolhas feitas. O planejamento visa selecionar
entre vrias alternativas um curso de ao o curso de ao selecionado pode ter
durao varivel, mas sempre sua escolha deve ser baseada tanto em funo das
consequncias futuras como em funo das possibilidades de sua execuo e
realizao.
O planejamento sistmico o planejamento deve considerar tanto o sistema como
os subsistemas que o compe; o Deve considerar a totalidade da empresa, do rgo
ou da unidade para o qual foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e
externos.
O planejamento interativo o Ele envolve passos ou fases que se sucedem. um
processo que faz parte de um processo maior que o processo administrativo. O
planejamento deve ser interativo e flexvel, pois pressupe avanos e recuos,
alteraes e modificaes em funo dos eventos novos e inesperados que ocorrem
tanto no ambiente interno como no ambiente externo da empresa ou da unidade.
O planejamento uma tcnica de alocao de recursos o Visa definir de forma
antecipada e estudada a alocao de todos os recursos disponveis da empresa ou
da unidade.
O planejamento uma tcnica cclica o medida que o planejamento executado
torna-se realidade e possibilita a avaliao e mensurao para novos planejamentos

com informaes e perspectivas mais seguras e corretas. O planejamento reduz a

incerteza e aumenta a informao.
O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais
O planejamento est intimamente relacionado com as demais funes
administrativas, como organizao, direo e controle, influenciando e sendo
influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os nveis da organizao.
O planejamento uma tcnica de coordenao e integrao
O planejamento permite a coordenao, sincronizao e integrao de vrias
atividades para a consecuo dos objetivos definidos.
O planejamento uma tcnica de mudana e inovao
O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir mudanas e
inovao em uma empresa, sob uma forma previamente definida e devidamente
programada para o futuro.
Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rssia), foi professor e consultor
norteamericano. Se formou na Brown University em Engenharia e Matemtica e
trabalhou na Rand
Corporation e depois na Lockheed. conhecido como o pai da gesto estratgica.
Contribuiu com o planejamento atravs da obra clssica - Estratgia Corporativa publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planejamento estratgico, baseado
na expanso e diversificao empresarial atravs de uma sequncia de decises.
Faleceu em 2002 em San Diego, Califrnia.
Michael Porter economista, professor na Harvard Business School, autor de
diversos livros na rea de estratgias de competitividade. Foi conselheiro na rea da
estratgia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel
ativo na poltica econmica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratgia que
marcaram a disciplina como a anlise de indstrias em torno de cinco foras
competitivas; e as duas fontes genricas de vantagem competitiva: diferenciao e
baixo custo.

ORGANIZAO
A organizao visa a estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a
realizao do planejamento e reflete como a organizao ou empresa tenta cumprir
os planos. A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de
tarefas, agrupamentos e alocao dos recursos necessrios nas equipes e nos
departamentos.
A organizao o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma
maneira estruturada para alcanar os objetivos comuns.
Todas as organizaes sejam indstrias, bancos, supermercados, hospitais, etc.
requerem uma estrutura interna que lhes garanta coordenao interna e integrado.
Todas elas se defrontam com o problema de como devem se organizar internamente
para funcionar melhor e responder s complexas exigncias do mundo dos
negcios. Organizar a organizao um enorme e constante desafio. Como as
Organizaes so sistemas vivos nascem, crescem, desenvolvem e podem at
morrer sua organizao um dado fixo e imutvel: as organizaes precisam ser
constantemente organizadas e reorganizadas para poderem sobreviver e ser bemsucedidas.
A reorganizao sempre se torna necessria para ajustar-se a essas mudanas.
Ambientais. Muitas organizaes esto se reestruturando continuamente para se
tornarem mais geis, simples, eficientes e mais eficazes e competitivas em um
ambiente global de forte e acirrada concorrncia.
A organizao uma importante funo administrativa e deve servir como base
fundamental para a estratgia organizacional. A estratgia define o que fazer,
enquanto a organizao define o como fazer.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato
organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros
da organizao.
Estrutura vertical

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a

hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou
descentralizao do processo de tomada de decises da organizao
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres,
existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que
as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela
existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da
organizao seja devidamente executado.
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio
fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro
pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao
dos empregados. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados
eficientemente. A especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de
montagem de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha continua de autoridade que liga todas as pessoas
de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com
dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando e o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada
empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe.
Autoridade, responsabilidade e delegao
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que
ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio
apresenta o que chamamos de poder de posio.
A autoridade apresenta trs caractersticas principais:

Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os

administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada.
Autoridade deve aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a
base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os
administradores tm o direto legtimo de dar ordens.
A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia as
vestidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.
Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so
distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que
pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportasse a
justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de
comando.
Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo
pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados

abaixo

na

hierarquia.

Muitas

organizaes

encorajam

os

administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim

de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e
adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve.
Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa significa o nmero de empregados que se devem reportar
a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar seus
subordinados. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior,
porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas.
Amplitude larga permite custos administrativos memores, porque existem menos
administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas.
Organizaes altas e organizaes achatadas
A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua
estrutura organizacional ser alta ou achatada.

Organizaes

altas

verticalizadas

caracterizam-se

por

muitos

nveis

administrativos, hierarquia alongada, o que resulta em uma configurao que se

assemelha a uma pirmide.
Organizaes achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos nveis
administrativos, hierarquia baixa e pelo fato de a base estar prxima ao topo da
organizao.
Centralizao/Descentralizao
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da
organizao. Descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa
nos nveis organizacionais mais baixos.
Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel
hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto.
Centralizao
A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da
organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer:
Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar

as atividades e recursos da organizao, principalmente quando:

A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios

que so difceis de interpretar.

As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma
interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso

local pode trazer problemas para toda a organizao.

Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras.
Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser
administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A
funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de
um departamento centralizado, para que a organizao consiga melhores
descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse
dispersa.

Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica

tem

sido

fenomenal.

Novas

tecnologias

permitem

que

empresas

descentralizadas migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu

funcionamento ou o processo decisrio, pois a informao rapidamente
transmitida e recebida.
Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente
tem

levado

muitas

organizaes

migrar

resolutamente

para

descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia

como base do sucesso de seus negcios.
Existem trs vantagens principais que a descentralizao pode trazer:

Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel

local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e as

condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a
independncia nas pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a construir

candidatos para posies mais elevadas.

Novas tecnologias. A tecnologia da informao permite maior
descentralizao da autoridade. Uma das principais razes para
centralizar autoridade assegurar que a administrao de cpula saiba
como vai o negcio.

Fatores de descentralizao/descentralizao
O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so
tomadas. Deciso e ao devem estar juntas. As decises tomadas pelas pessoas
devem ficar o mais prximo possvel da fonte de informao e do campo de ao
para que sejam mais rpidas e bem informadas.
Alguns fatores devem ser considerados na delegao de autoridade, como:

Durao. Quais as consequncias que uma deciso projeta para o futuro da

organizao? Quando ela pode rapidamente ser revertida em caso de erro?
Se uma deciso pode dar errado, quanto mais difcil de reverter suas

consequncias negativas, mas ela deve ser tomada na cpula da

organizao.
Impacto. Qual o efeito da deciso sobre outros departamentos ou divises ou
sobre a organizao como um todo? Quanto mais uma deciso afeta toda a
organizao ou outras partes suas, mais dever ser tomada pelo nvel

institucional.
Custos. Qual o custo de uma deciso? Deve-se levar em conta no
somente o custo dos recursos envolvidos- como pessoas, dinheiro, materiais
etc. - mas tambm alguns fatores importantes, como possvel perda da
confiana de clientes ou reduo do moral dos funcionrios.

LIDERANA
A Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e suas implicaes, e seus
autores apenas se referiram superficialmente a ela, pois no chegou a ser um
assunto de interesse. J a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica
enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos nveis
hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos relacionados com as
atividades do cargo , a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a
existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo
e mantinham controle sobre o seu comportamento, ajudando os operrios a atuar
como um grupo social coeso e integrado.
Conceito
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas
empresas ou em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Para os humanistas, a liderana pode ser
visualizada sob diversos ngulos:
Como fenmeno de influncia interpessoal
Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. A liderana ocorre como um fenmeno social e exclusivamente nos
grupos sociais. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma

determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de

personalidade do lder.8 A influncia significa uma fora psicolgica, uma transao
interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de
outra de modo intencional. A influncia envolve conceitos como poder e autoridade,
abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no comportamento de
pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influncia
bem-sucedidas, isto , que produzem as consequncias desejadas pelo agente
influenciador. O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre
outras; a capacidade de exercer influncia, embora no signifique que ela seja
realmente exercida. O poder um potencial influencial que pode ou no ser
realizado. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) o poder legtimo,
isto , o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma
estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente aceito.
Como processo de reduo da incerteza de um grupo
O grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das caractersticas
da situao na qual se encontra. 9 Liderana um processo contnuo de escolha que
permite que a empresa caminhe em direo sua meta, apesar de todas as
perturbaes internas e externas. 9 O grupo tende a escolher como lder a pessoa
que pode lhe dar maior assistncia e orientao (que defina ou ajude o grupo a
escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para alcanar seus
objetivos. A liderana uma questo de reduo da incerteza do grupo, e o
comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, isto , a tomada
de deciso. Nesse sentido, o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decises adequadas.
Como uma relao funcional entre lder e subordinados
uma funo das necessidades existentes em determinada situao e consiste em
uma relao entre um indivduo e um grupo. A relao entre lder e subordinados
repousa em trs generalizaes:
A vida pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar
tenses e manter o equilbrio.

A maior parte das necessidades individuais satisfeita por meio de relaes com
outras pessoas e grupos sociais.
Relacionar-se com outras pessoas um processo ativo e no passivo de
satisfazer necessidades. A pessoa no espera que a relao capaz de lhe
proporcionar os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela
prpria procura os relacionamentos adequados ou utiliza os j existentes com o
propsito de satisfazer suas necessidades pessoais. H uma relao funcional em
que o lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a
satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode ser, para o grupo, um meio
de aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. O lder
surge como meio de consecuo dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o
lder um estrategista que sabe indicar os rumos.
Como processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao
Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos
para realizao de objetivos em determinada situao. A liderana depende de
variveis no lder, nos subordinados e nas situaes. A liderana existe em funo
das necessidades existentes em determinada situao, ou seja, da conjugao de
caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve.
Trata-se de uma abordagem situacional. O lder a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas caractersticas. Assim, no h um tipo nico e exclusivo para
cada situao.
Teorias sobre liderana
So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou
caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele
que tem alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Ele apresenta caractersticas por meio das quais pode influenciar o
comportamento dos demais. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do
grande homem, defendida por Carlyle 12 para explicar que o progresso do mundo foi
produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da
humanidade. Cada autor especifica alguns traos caractersticos de personalidade
que definem o lder.

Fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo,

para ter condies de liderar com sucesso. Na verdade, as teorias de traos so
criticadas pelas seguintes razes:
No ponderam a importncia relativa de cada uma das vrias
caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da
liderana; nem todos os traos so igualmente importantes na definio de
um lder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

Ignoram a influncia e a reao dos subordinados. Um indivduo pode ser

lder para todo e qualquer tipo de subordinado ou grupo social?

No fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de

diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. Em certas misses,
alguns traos so mais importantes do que outros: uma misso militar de
guerra exige certos traos de um lder, enquanto uma misso religiosa ou
filantrpica exige traos diferentes.

Ignoram a situao em que a liderana se efetiva. Nas organizaes,

existem diferentes situaes que exigem caractersticas diferentes dos
lderes. Uma situao de emergncia exige um tipo de comportamento,
enquanto uma situao de estabilidade e calma exige caractersticas
diferentes.

Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de

liderana lder o tempo todo e em toda e qualquer situao, o que no
ocorre na realidade. Um indivduo pode ser o lder inconteste na seo em
que trabalha e o ltimo a dar palpites em seu lar.
Estilos de liderana

Estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao

aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o
lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto ,
seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a trs
estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. White e Lippitt realizaram uma
pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana
em meninos orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em
quatro grupos e, a cada 6 semanas, a direo dos grupos era desenvolvida por
lderes que utilizavam trs estilos diferentes: autocrtico, liberal e democrtico.
Liderana autocrtica: o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao
grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e
agressividade, e nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram
satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e agressividade.

Liderana liberal: o lder delegava totalmente as decises ao grupo e deixava-o

completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos
fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,
com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais
e no relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e
pouco respeito ao lder.

Liderana democrtica: o lder conduzia e orientava o grupo e incentivava a

participao

democrtica.

relacionamentos

cordiais

Houve
entre

os

formao

de

trabalhadores.

grupos
Lder

de
e

amizade

subordinados

desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho

mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se
ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento

pessoal, alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de

satisfao.
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade
de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto
quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram
um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com
qualidade de trabalho surpreendentemente superior.
Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a
situao, as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele tanto pode mandar cumprir
ordens, como consultar seus subordinados antes de uma deciso ou sugerir a
maneira de realizar certas tarefas. O desafio da liderana saber quando aplicar
qual estilo, com quem e em que circunstncias e atividades.
Teorias situacionais da liderana
Enquanto as teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas, as
teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da situao.
Explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de
que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A
recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar
eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao
administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para
adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para
adequ-lo situao. O lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies
variadas. A sua localizao depende da posio estratgica que ele ocupa dentro da
cadeia de comunicaes, e no apenas de suas caractersticas de personalidade. A
abordagem situacional da liderana passou a ganhar predominncia na teoria
administrativa.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS