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RESUMO
Este artigo pretende identificar quais as dificuldades encontradas para
implantar tcnicas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
Para identificar essas dificuldades, o GAVIA - Grupo de Amigos para
Valorizao da Infncia e Adolescncia foi utilizado como estudo de caso. Foi
aplicada uma entrevista na Diretoria para identificar quais as maiores
dificuldades para implantar gesto nela. O resultado foi a diferena de
prioridade de ao do GAVIA na viso dos membros da Diretoria. Como
concluso, recomenda-se a formao dos membros em linguagem e domnio
de ferramentas de gesto; estabelecimento de um plano de ao conjunto para
a Diretoria no incio do mandato para diminuir a dissonncia de prioridades.
Apoio do Poder Pblico em fomentar essa formao pode ser bem vindo j
que atualmente, elas probem a utilizao de recursos pblicos para formao
em gesto dos grupos estratgicos das entidades.
Palavras-Chave: entidades do terceiro setor; planejamento estratgico;
capacitao em gesto.
ABSTRACT
This paper aims to identify the difficulties in deploying planning and
management tools to nonprofit organizations. To identify these difficulties, the
NGO GAVIA Group of Friends to Exploitation of Children and Youth, was
chosen as a case study. An interview was applied on the Board of GAVIA to
identify what the major threats to deploy management in it. The result was the
difference in priority action of the hawk's vision of its members. In conclusion,
it is advised the formation in management of the Board of GAVIA; proposal
of an Action Plan with all the members of the administration of GAVIA.
Support from the Government is welcome to encourage such training may be
welcome because, currently, they prohibit the use of public resources to invest
in formation in management.
Anhanguera Educacional S.A.
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original / Informe Tcnico / Resenha
Recebido em: 30/12/1899
Avaliado em: 30/12/1899
Publicao: 22 de setembro de 2009
Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
1.
INTRODUO
Toda organizao, seja ela para atender qualquer objetivo, deve buscar recursos
para poder executar a sua atividade fim. Organizaes do Terceiro Setor necessitam
tambm de recursos que podem vir de diferentes maneiras: sejam atravs de doaes e
parcerias, sejam de aes voluntrias. Para bem utilizar esses recursos, ela utiliza-se das
regras bsicas da administrao, ou seja, ela deve saber planejar, organizar, liderar e
controlar. Por ter uma ao nobre buscando mais do que o lucro financeiro, muitos
dirigentes imaginam que apenas trabalhando, eles j esto cumprindo seu papel, com
resultados eficientes ou no.
Atualmente, com o aumento do nmero de organizaes sociais e tambm com
sua consolidao como forma de atuao na sociedade, as demandas sociais esto
aumentando, j que para doar ou oferecer recursos, so exigidos confiabilidade na
execuo de suas atividades, bem como o no desperdcio de qualquer tipo de recurso.
Caso contrrio, esses mesmos recursos sero destinados a outras causas tambm nobres
em outras organizaes. Para conseguir isso, saber planejar as atuaes da entidade e
depois executar o planejado torna-se primordial, mas muitas entidades no as tm
praticado, ou se tem praticado, as pratica com dificuldade devido ao pouco conhecimento
gerencial de suas Diretorias ou pelo senso de urgncia em realizar apenas atividades
operacionais.
Sabendo dessa dificuldade, esse trabalho pretende analisar quais so as
dificuldades encontradas pela rea estratgica de uma entidade do Terceiro Setor para
aplicar ferramentas gerenciais como o Planejamento Estratgico.
A organizao escolhida uma organizao no governamental, com mais de 15
anos de atuao no municpio de Limeira, que atende crianas e adolescentes que vivem
na periferia da cidade. Essa entidade tem suas principais atividades realizadas apenas
com voluntrios, sendo que a partir de um convnio realizado com a Prefeitura Municipal
em 2007, a entidade passou a contar com uma assistente social que veio a colaborar na
consolidao do trabalho prestado.
O presente trabalho tem como objetivo identificar e discutir quais as maiores
dificuldades para implementao de ferramentas de planejamento estratgico na opinio
do corpo diretor da entidade GAVIA de Limeira.
2.
JUSTIFICATIVA
Como relatado por Madeira & Biancardi (2003: p. 178), a questo do Terceiro
Setor vem ganhando muita importncia no contexto poltico e acadmico, sendo
reconhecido com a rubrica de a nova sociedade civil. As pessoas, de um modo geral,
esto compreendendo as vantagens que esse tipo de organizao pode trazer para a
sociedade, j que ela preenche a lacuna que era deixada pelos outros dois setores, j que o
Poder Pblico no possui estruturas suficientes para atender a todas as demandas sociais
e o Mercado, muitas vezes, no deseja atend-lo, por no serem lucrativas a partir da tica
econmica e financeira. Mas por outro lado, os dois segmentos esto interessados em suas
aes j que diminui a presso por mais ao do Estado, tambm por formar melhores
recursos humanos e desenvolver novos clientes para o Mercado.
Devido a esse interesse, ambos esto dispostos a financiar as aes do terceiro
setor, seja por meio de parcerias, seja por fundos de financiamento. Para as entidades
terem acesso a esses recursos, elas devem demonstrar que possuem a capacidade para
receber os recursos e aplicar de modo racional e eficaz. Para atender essa necessidade,
aes de gesto e planejamento so fundamentais, pois apenas a boa inteno no
consegue garantir a sua eficcia. Alm da questo de economicidade, h a demanda por
transparncia e registro de todas as aes para comprovar que todas as decises foram
tomadas segundo as demandas da tica e da moralidade. Recentes escndalos
envolvendo organizaes que receberam recursos pblicos e os desviaram para interesses
escusos, exigiu maior transparncia das entidades por parte da sociedade em geral.
A ferramenta de Planejamento Estratgico uma importante ferramenta para as
entidades do Terceiro Setor comprovarem a adequao de seus objetivos com suas aes.
A utilizao desta ferramenta vem aumentando como comprovado por pesquisa
realizada em 2000, com 526 entidades, que apontou o planejamento estratgico como uma
das cinco ferramentas que mais so necessrias segundo seus gestores (Silva, 2000 apud
Carvalho, 2004). Essa importncia se d ao fato de que havendo planejamento
estabelecido, fica mais fcil para os interessados verificarem se foi implementado aquilo
que a entidade se comprometeu a fazer.
As ferramentas de planejamento j so amplamente utilizadas pela empresas
com foco. Para mensurar o grau de utilizao de Planejamento em empresas de mercado,
a instituio norte-americana Bain & Company realizou duas pesquisas (apud Carvalho,
2004: p.16). Na primeira pesquisa, em 1996, foi apresentada uma lista com 25 ferramentas
para executivos da Amrica do Norte e chegou-se a concluso que o planejamento
estratgico a ferramenta mais utilizada sendo citado por 89% dos entrevistados, seguido
Nome da Revista Vol. , N. 0, Ano 2009 p. 1-23
Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
por Misso/Viso por 87%, Benchmarking por 84% e Aferio da satisfao de clientes
por 81% dos entrevistados. Na segunda pesquisa, agora em 1999, e abrangendo Estados
Unidos, Canad, Amrica do Sul e Europa percebeu-se que o planejamento estratgico
est entre as ferramentas mais utilizadas como pode ser visto na Tabela 01.
Tabela 01. Importncia do Planejamento Estratgico em Empresas.
Estados Unidos e Canad
Planejamento
92%
Amrica do Sul
Benchmarking
85%
Europa
Benchmarking
88%
Planejamento
83%
Planejamento
77%
Estratgico
Misso/Viso
86%
Estratgico
Aferio da Satisfao do
80%
Cliente
Estratgico
Gesto da Qualidade
83%
Total
Benchmarking
79%
Aferio
da
76%
Satisfao do Cliente
Terceirizao
80%
Remunerao
por
67%
Desempenho
Terceirizao
78%
Remunerao
por
78%
Terceirizao
67%
Desempenho
3.
REVISO DA LITERATURA
atuao no garante retorno financeiro aos acionistas, que acabam por no investirem
(Arajo, 2009: p. 4).
Mas pela atual diversidade de entidades que so includas dentro do Terceiro
Setor, existe tambm um difcil entendimento do que ela abrange, pois alguns tm
objetivos amplos como proteo do meio ambiente e dos direitos da criana e do
adolescente, quanto outros tm carter mais exclusivista como clubes de recreao e
conselhos de classes profissionais. Segundo Ioschpe (2000, apud Arajo, 2009: p. 3), esses
grupos so includos no mesmo grupo devido ao fato de fazerem contraponto ao
pblica e do mercado, sendo deste devido ao atendimento a necessidades desprezadas e
daquele por atender necessidades tpicas da ao pblica; projeta uma viso integradora
da vida pblica quando demonstra que todos devem complementarmente apoiar a
sociedade formando uma trade, entre todos os envolvidos, que necessrio para atender
a todas as necessidades existentes.
O Relatrio Setorial do BNDES tratando do tema explica que difcil estabelecer
qualquer forma de normalizao e regulamentao por parte do Poder Pblico devido
heterogeneidade, alm da complexidade que h para mapear, quantificar, qualificar e
analisar tais organizaes, que acaba por representar uma barreira para seu
desenvolvimento e tambm para a percepo de seu propsito para a sociedade (2001: p.
5).
A tentativa de normalizar o setor se deu atravs da promulgao da lei 9.790, de
maro de 1999 que regulamenta as OSCIPs Organizaes da Sociedade Civil de
Interesse Pblico (BRASIL, 1999). Ela qualifica quais tipos de entidades podem ou no
serem consideradas OSCIPs, quais as reas que devem atuar; e o financiamento pblico
que elas podem receber, atravs da celebrao de Termos de Parceria.
Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
qu; ter claro quais as ordens das necessidades dos recursos ao executar e tambm a
garantia da disponibilidade de todos os recursos disponveis para a execuo do processo;
Liderar: ter pessoas envolvidas que garantam que tudo aquilo que foi
depois ele vira um documento na gaveta e ningum mais se lembra dele durante a
execuo. Para garantir que aquilo que foi planejado est sendo executado, h a
necessidade de se controlar o processo para verificar a efetividade, e tambm quando se
distanciar do que foi planejado, os membros da equipe saibam tomar as medidas
necessrias para que se volte ao planejado ou que se continue mas sem perder os
objetivos do processo.
Segundo Carvalho (2004: p. 36), a etapa do planejamento pode ser mais simples
como, por exemplo, um plano de treinamento ou um plano de ao de um evento, ou
pode ser mais complexo como um Planejamento Estratgico de longo prazo para a
entidade. Segundo Kotler, apud Carvalho (idem), Planejamento Estratgico :
o processo de desenvolver e manter o ajuste estratgico entre as metas e
a capacidade da instituio e suas oportunidades mutantes de marketing.
Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, apoio s
metas e objetivos, estratgia slida e implementao adequada.
Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
Diretoria do GAVIA
O GAVIA possui, segundo seu estatuto, uma Diretoria que eleita a cada dois
anos, e que pode ser reconduzida mesma funo por uma vez. A atual diretoria que
vigorar at nove de setembro de 2011 composta pelos seguintes membros:
Presidente: Ivone Olivato Vicentini
Vice-Presidente: merson Jos de Souza
Primeiro Tesoureiro: Tiago Valentim Georgette
Segundo Tesoureiro: Silvia Helena F. S. Peruchi
Primeiro Secretrio: Graziela Francischetti
Segundo Secretrio: Josiane Fenga de Moraes Vasconcellos
Conselheiros consultivos e fiscais: Valria Cristina Peruchi Franco, Tnia
Aparecida Peruchi Pavarine, Eliz Regina Ramos Gonalves, Edimilson Oswaldo Sisco e
Tiago Leme Meneghin.
Trilema Estratgico
Qualquer organizao tem de escolher qual o seu foco principal entre o trilema
estratgico: excelncia operacional, produto de vanguarda e produtos customizados. O
foco do GAVIA a realizao do melhor atendimento possvel para as crianas e
adolescentes atendidas, atravs da formao pessoal, social e moral com o objetivo de
gerar independncia financeira e psicolgica e o descobrimento de uma profisso e
insero na sociedade.
Por isso, ela tem como opo a realizao da melhor prestao de servio s
crianas de acordo com suas necessidades.
Na busca desta excelncia de atendimento, de acordo com as necessidades das
crianas, o GAVIA utiliza-se de todos os recursos disponveis e possveis para garantir
sua eficcia. Portanto, o trabalho realizado no padronizado e pode ser adaptado de
acordo com a necessidade da criana e do adolescente.
4.
11
MATERIAIS E MTODOS
As entidades possuem dificuldades em implementar ferramentas de gesto, por
isso, esse trabalho objetivou levantar as dificuldades e os motivos disso. Para esse
levantamento das dificuldades da utilizao de prticas de gesto e planejamento em
entidades do terceiro setor, optou-se pela aplicao de um questionrio estruturado no
grupo estratgico do GAVIA que compreende:
5.
RESULTADOS
As entrevistas foram realizadas entre os dias 14 e 22 de agosto de 2010. O tempo
mdio das entrevistas foi de 24 minutos.
Num primeiro momento, foi avaliada a percepo da importncia das reunies do
GAVIA e o seu impacto na entidade. A primeira pergunta foi sobre se eles concordavam
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
que a sociedade limeirense reconhecia o trabalho do GAVIA. Todos, ou seja, 100% dos
entrevistados concordaram que o GAVIA vinha sendo bem visto pelos limeirenses. Isso
atesta o bom momento que o GAVIA vem passando segundo sua Diretoria. Tanto que
uma das conselheiras, na explicao de sua resposta afirmou que o GAVIA vinha
vivendo sua melhor fase.
Depois foi questionado se as reunies do GAVIA eram eficazes, mas neste ponto
houve divergncias. A figura 02 demonstra isso. Considerando o grupo todo, 55%
concordavam que as reunies eram eficazes, mas quando as respostas so segmentadas
pela participao do respondente, esse resultado diferente, pois para a Diretoria, 57%
deles discordaram da eficcia das reunies.
Figura 02: Voc concorda que as reunies da Diretoria do GAVIA esto atendendo o
que se espera dela? Fonte: Entrevista da pesquisa.
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Grupo
reunies de
Estratgico
planejamento
busca de novos
Ttico
voluntrios
avaliao do
desempenho das
Estratgico
crianas
reunio de avaliao
Ttico
das atividades
avaliao do
desempenho dos
Estratgico
voluntrios
novas atividades
Estratgico
oferecidas
captao de recursos Ttico
preparo de boas
refeies para as
Operacional
crianas
pontualidade das
Operacional
atividades
realizao de eventos Ttico
limpeza do GAVIA
Operacional
Fonte: Entrevista da pesquisa.
Prioridade
mdia
Desvio
Padro
3,3
2,3
3,8
3,3
4,1
1,5
5,5
3,5
5,6
2,6
6,2
3,1
6,5
2,2
7,1
3,9
10
7,2
3,3
10
11
7
11
11
10
7,7
8,1
2,5
3,0
14
Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
reunies de planejamento
7
9
6
11
9
11
captao de recursos
10
11
11
realizao de eventos
11
limpeza do GAVIA
2
0
11
3
10
11
12
6
9
captao de recursos
6
8
11
realizao de eventos
11
11
11
limpeza do GAVIA
11
2
0
11
3
10
11
12
reunies de planejamento
4
7
9
6
9
10
9
captao de recursos
11
10
realizao de eventos
limpeza do GAVIA
10
7
0
15
11
8
10
11
12
Planejar destri a
criatividade
No; 91%
9%
Planejar necessita
de Dinheiro
No; 91%
9%
Planejar perda
de tempo
No; 91%
9%
0%
25%
50%
75%
100%
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
Segundo Wolf apud Carvalho (2004: p. 35), em pesquisa realizada nos Estados
Unidos, as resistncias para implementao do Planejamento Estratgico se encontram no
fato de que planejamento exige muito tempo e esforo; ela muito cara; e que ela
enfraquece a iniciativa organizacional. No h nmeros relatados no trabalho, mas pela
entrevista aplicada, os membros entrevistados no consideraram as afirmaes corretas.
Mas neste caso vale salientar que tambm no houve unanimidade nas respostas
j que houve votos de concordncia. Os votos sim no vieram todas da mesma pessoa,
mas todos vieram de membros da Diretoria.
A entrevista possuiu tambm quatro questionamentos, cujas respostas baseavamse na escala Lickert, onde o entrevistado escolhia um grau de 1 a 5, considerando discordo
muito, discordo, nem discordo e nem concordo, concordo e concordo muito.
As respostas a essas quatro questes encontram-se na Tabela 03. Convm destacar
que entre as avaliaes, a melhor avaliada foi a eficcia das Reunies do GAVIA que
alcanou a mdia 4,45. Convm destacar que a avaliao da aplicao do Planejamento no
GAVIA no conseguiu alcanar a avaliao 5 e a avaliao da eficcia das reunies no
teve avaliao menor do que 3. Em nenhuma questo houve avaliao 1. O maior desvio
padro da avaliao foi encontrado no interesse da Diretoria em realizar o planejamento e
isso demonstra a diferena de interesse em melhorar a rea gerencial da Diretoria do
GAVIA.
Tabela 03: Avaliaes quantitativas de questes de Planejamento no GAVIA.
Avaliao Avaliao Desvio
Questo
Mdia
Varincia
Mnima
Mxima Padro
Impacto do GAVIA na
3,55
2
5
0,9
0,9
Sociedade
Eficcia das Reunies do
4,45
3
5
0,7
0,5
GAVIA
Interesse da Diretoria no
4,36
2
5
1,0
1,1
Planejamento
Aplicao do Planejamento
3,27
2
4
0,8
0,6
no GAVIA
Fonte: Entrevista da Pesquisa.
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impacto, mas avalia que o trabalho do GAVIA deve melhorar. Para apenas 9%, h
problemas de eficcia sobre a atuao do GAVIA.
75%
100%
100%
91%
50%
45%
75%
73%
50%
27%
25%
45%
18%
9%
0%
25%
0%
Falta
divulgao
Atende os
objetivos
Precisa
melhorar
Problemas na
eficcia
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
75%
100%
100%
75%
82%
50%
36%
64%
50%
27%
25%
18%
36%
18%
25%
0%
0%
H problemas
Local de
deciso
Troca de
Informaes
Possibilita
melhoria
75%
100%
100%
55%
91%
75%
50%
36%
50%
55%
25%
25%
9%
0%
0%
Precisa melhorar Atende os objetivos
Est demais
75%
19
100%
100%
91%
50%
36%
75%
73%
36%
50%
25%
18%
36%
25%
9%
0%
0%
Precisa
melhorar
Problemas na No soube/No
eficcia
disse
Atende os
objetivos
6.
DISCUSSO
As entidades devem buscar a profissionalizao de suas administraes, pois sua
importncia no Brasil cresce mais e mais a cada dia. Segundo Costa (2009: p. 391), o
nmero de entidades no Brasil passa de 200 mil chegando a empregar mais e de 1 milho
de pessoas. Mas para conseguir implement-las, h algumas dificuldades como:
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
esto mais preocupados em cuidar das crianas deixando a parte estratgica do GAVIA
para segundo plano, por diferenas de prioridade.
Mas tambm por outro lado, o GAVIA possui dificuldades em trazer pessoas
comprometidas para a Diretoria, pois como quase que a totalidade de colaboradores so
voluntrios, muitos no podem dispor mais tempo para ajudar ou tambm nem possui
esse objetivo, j que muitas vezes seu desejo de apenas oferecer um momento de seu
tempo para as crianas e no para organizar a entidade. Isso reflete-se quando verifica-se
o tempo de trabalho no GAVIA, pois metade tem menos de 3 anos de trabalho voluntrio
enquanto a outra metade possui mais de 12 anos de atividades voluntrias. Muitas vezes,
voluntrios que esto comeando suas atividades j so inseridos na Diretoria para
completar as vagas, o que acaba requerendo um comprometimento e conhecimento sobre
o GAVIA que ele ainda no desenvolveu.
Analisando o perfil da Diretoria, percebe-se que os mesmos tm experincias e
expectativas bem distintas. Isso se d ao fato da diversidade de vivncias, o que pode por
um lado trazer mais criatividade para as decises, mas tambm por outro lado, pode
trazer maior dissonncia nas reunies, demandando grande tempo para criar consenso
nas reunies.
Pela grande amplitude verificada na avaliao de prioridades percebe-se que
falta um momento de discernimento entre o que tarefa de uma Diretoria (estratgico), o
que pode ser trabalhado com voluntrios motivados e capacitados (ttico) e o que tem
que ser resolvido no prprio sbado (operacional). Uma ausncia importante verificado
no GAVIA a ausncia de um plano de Trabalho para a Diretoria para o seu mandato de
2 anos. Atualmente, o GAVIA no executa uma transio entre as Diretorias, no faz um
trabalho de acompanhamento entre os voluntrios para elencar quem os possveis e
preparados para assumir novas atividades. No executa tambm um Plano de Trabalho.
Essas questes podem explicar a grande amplitude na priorizao de atividades,
j que cada membro v o GAVIA com a sua prpria priorizao. Com o que foi verificado
na entrevista, enquanto alguns membros elencaram como prioridade urgente implantar
aes estratgicas, outros membros queriam priorizar atividades operacionais como
limpeza do GAVIA, o que pode ser trabalhado com baixo custo e dificuldades, no sendo
requisitados muito tempo para desenvolv-las. Assim como obrigatrio em empresas
privadas, poder ser de grande valia a adoo de Planos de Ao para o Mandato da
Diretoria. Recomenda-se que esses materiais sejam organizados e escritos para garantir o
registro da Informao. Mas tambm, por outro lado, ele deve ser simples, fcil de ler e
21
Por outro lado, a mesma resoluo cria novas responsabilidades e tarefas para a
rea administrativa da entidade como elaborao de relatrios mensais de prestao de
contas; manuteno de uma conta corrente em banco para cada projeto assinado com o
Fundo; realizao de 3 oramentos para cada despesa executada entre outras.
Essas novas tarefas so criadas visando dar maior transparncia e eficincia no
uso dos recursos. Mas para execut-la, o Poder Pblico a encara como contrapartida da
instituio da entidade fornecer esses servios, sem se preocupar se a entidade possui
capacidade de assumir tal nus ou no. As entidades no possuem uma estrutura
profissional e esse excesso de atividades atrapalha as atividades de planejamento da
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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
7.
CONCLUSO
O aparecimento e desenvolvimento de Entidades do Terceiro Setor so inexorveis, ou
seja, o Poder Pblico poder ter um grande apoio delas. Mas para isso acontecer, as
entidades tem que estar cada vez mais forte e consciente da necessidade de uso dos
recursos. Para isso acontecer, as entidades tem que priorizar tambm a ao de
desenvolvimento e fortalecimento de sua capacidade administrativa. As entidades
encontram, geralmente, homens e mulheres motivados e querendo fazer diferena na
sociedade, mas nem sempre conhecendo termos necessrios como planejamento,
liderana e controle.
Necessita-se criar espaos que incentivem a capacitao nas linguagens de gesto e
planejamento nas entidades, pois elas necessitam estabelecer planos com tempos e tarefas
predeterminadas e com resultados objetivos a serem buscados.
As empresas privadas e as pessoas fsicas esto cada vez mais motivadas em apoiar
financeiramente as entidades, mas isso somente acontecer se as entidades conseguirem
demonstrar, antes, durante e depois onde o recurso foi utilizado e qual melhoria na
sociedade, o recurso propiciou melhorar.
REFERNCIAS
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ALVES, Mrio Aquino & KOGA, Natlia Massaco. Brazilian nonprofit organizations and the new
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BRASIL. Lei n 9.790, de 23 de maro de 1999. Dispe sobre a qualificao de pessoas jurdicas de
direito privado, sem fins lucrativos, como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico,
institui e disciplina o Termo de Parceria, e d outras providncias.
23