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Nome da Revista

Vol. , N. 0, Ano 2009

Georgette, Tiago Valentim


afiliao autor
tiago_georgette@yahoo.com.br

ANLISE DAS DIFICULDADES PARA A


IMPLEMENTAO DE FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E GESTO EM ENTIDADES DO
TERCEIRO SETOR
Um estudo de caso na Entidade Social GAVIA - Grupo
de Amigos para Valorizao da Infncia e
Adolescncia, em Limeira (SP).

RESUMO
Este artigo pretende identificar quais as dificuldades encontradas para
implantar tcnicas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.
Para identificar essas dificuldades, o GAVIA - Grupo de Amigos para
Valorizao da Infncia e Adolescncia foi utilizado como estudo de caso. Foi
aplicada uma entrevista na Diretoria para identificar quais as maiores
dificuldades para implantar gesto nela. O resultado foi a diferena de
prioridade de ao do GAVIA na viso dos membros da Diretoria. Como
concluso, recomenda-se a formao dos membros em linguagem e domnio
de ferramentas de gesto; estabelecimento de um plano de ao conjunto para
a Diretoria no incio do mandato para diminuir a dissonncia de prioridades.
Apoio do Poder Pblico em fomentar essa formao pode ser bem vindo j
que atualmente, elas probem a utilizao de recursos pblicos para formao
em gesto dos grupos estratgicos das entidades.
Palavras-Chave: entidades do terceiro setor; planejamento estratgico;
capacitao em gesto.

ABSTRACT
This paper aims to identify the difficulties in deploying planning and
management tools to nonprofit organizations. To identify these difficulties, the
NGO GAVIA Group of Friends to Exploitation of Children and Youth, was
chosen as a case study. An interview was applied on the Board of GAVIA to
identify what the major threats to deploy management in it. The result was the
difference in priority action of the hawk's vision of its members. In conclusion,
it is advised the formation in management of the Board of GAVIA; proposal
of an Action Plan with all the members of the administration of GAVIA.
Support from the Government is welcome to encourage such training may be
welcome because, currently, they prohibit the use of public resources to invest
in formation in management.
Anhanguera Educacional S.A.

Keywords: nonprofit organizations; strategic planning; management training.

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original / Informe Tcnico / Resenha
Recebido em: 30/12/1899
Avaliado em: 30/12/1899
Publicao: 22 de setembro de 2009

Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.

1.

INTRODUO
Toda organizao, seja ela para atender qualquer objetivo, deve buscar recursos
para poder executar a sua atividade fim. Organizaes do Terceiro Setor necessitam
tambm de recursos que podem vir de diferentes maneiras: sejam atravs de doaes e
parcerias, sejam de aes voluntrias. Para bem utilizar esses recursos, ela utiliza-se das
regras bsicas da administrao, ou seja, ela deve saber planejar, organizar, liderar e
controlar. Por ter uma ao nobre buscando mais do que o lucro financeiro, muitos
dirigentes imaginam que apenas trabalhando, eles j esto cumprindo seu papel, com
resultados eficientes ou no.
Atualmente, com o aumento do nmero de organizaes sociais e tambm com
sua consolidao como forma de atuao na sociedade, as demandas sociais esto
aumentando, j que para doar ou oferecer recursos, so exigidos confiabilidade na
execuo de suas atividades, bem como o no desperdcio de qualquer tipo de recurso.
Caso contrrio, esses mesmos recursos sero destinados a outras causas tambm nobres
em outras organizaes. Para conseguir isso, saber planejar as atuaes da entidade e
depois executar o planejado torna-se primordial, mas muitas entidades no as tm
praticado, ou se tem praticado, as pratica com dificuldade devido ao pouco conhecimento
gerencial de suas Diretorias ou pelo senso de urgncia em realizar apenas atividades
operacionais.
Sabendo dessa dificuldade, esse trabalho pretende analisar quais so as
dificuldades encontradas pela rea estratgica de uma entidade do Terceiro Setor para
aplicar ferramentas gerenciais como o Planejamento Estratgico.
A organizao escolhida uma organizao no governamental, com mais de 15
anos de atuao no municpio de Limeira, que atende crianas e adolescentes que vivem
na periferia da cidade. Essa entidade tem suas principais atividades realizadas apenas
com voluntrios, sendo que a partir de um convnio realizado com a Prefeitura Municipal
em 2007, a entidade passou a contar com uma assistente social que veio a colaborar na
consolidao do trabalho prestado.
O presente trabalho tem como objetivo identificar e discutir quais as maiores
dificuldades para implementao de ferramentas de planejamento estratgico na opinio
do corpo diretor da entidade GAVIA de Limeira.

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2.

JUSTIFICATIVA
Como relatado por Madeira & Biancardi (2003: p. 178), a questo do Terceiro
Setor vem ganhando muita importncia no contexto poltico e acadmico, sendo
reconhecido com a rubrica de a nova sociedade civil. As pessoas, de um modo geral,
esto compreendendo as vantagens que esse tipo de organizao pode trazer para a
sociedade, j que ela preenche a lacuna que era deixada pelos outros dois setores, j que o
Poder Pblico no possui estruturas suficientes para atender a todas as demandas sociais
e o Mercado, muitas vezes, no deseja atend-lo, por no serem lucrativas a partir da tica
econmica e financeira. Mas por outro lado, os dois segmentos esto interessados em suas
aes j que diminui a presso por mais ao do Estado, tambm por formar melhores
recursos humanos e desenvolver novos clientes para o Mercado.
Devido a esse interesse, ambos esto dispostos a financiar as aes do terceiro
setor, seja por meio de parcerias, seja por fundos de financiamento. Para as entidades
terem acesso a esses recursos, elas devem demonstrar que possuem a capacidade para
receber os recursos e aplicar de modo racional e eficaz. Para atender essa necessidade,
aes de gesto e planejamento so fundamentais, pois apenas a boa inteno no
consegue garantir a sua eficcia. Alm da questo de economicidade, h a demanda por
transparncia e registro de todas as aes para comprovar que todas as decises foram
tomadas segundo as demandas da tica e da moralidade. Recentes escndalos
envolvendo organizaes que receberam recursos pblicos e os desviaram para interesses
escusos, exigiu maior transparncia das entidades por parte da sociedade em geral.
A ferramenta de Planejamento Estratgico uma importante ferramenta para as
entidades do Terceiro Setor comprovarem a adequao de seus objetivos com suas aes.
A utilizao desta ferramenta vem aumentando como comprovado por pesquisa
realizada em 2000, com 526 entidades, que apontou o planejamento estratgico como uma
das cinco ferramentas que mais so necessrias segundo seus gestores (Silva, 2000 apud
Carvalho, 2004). Essa importncia se d ao fato de que havendo planejamento
estabelecido, fica mais fcil para os interessados verificarem se foi implementado aquilo
que a entidade se comprometeu a fazer.
As ferramentas de planejamento j so amplamente utilizadas pela empresas
com foco. Para mensurar o grau de utilizao de Planejamento em empresas de mercado,
a instituio norte-americana Bain & Company realizou duas pesquisas (apud Carvalho,
2004: p.16). Na primeira pesquisa, em 1996, foi apresentada uma lista com 25 ferramentas
para executivos da Amrica do Norte e chegou-se a concluso que o planejamento
estratgico a ferramenta mais utilizada sendo citado por 89% dos entrevistados, seguido
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por Misso/Viso por 87%, Benchmarking por 84% e Aferio da satisfao de clientes
por 81% dos entrevistados. Na segunda pesquisa, agora em 1999, e abrangendo Estados
Unidos, Canad, Amrica do Sul e Europa percebeu-se que o planejamento estratgico
est entre as ferramentas mais utilizadas como pode ser visto na Tabela 01.
Tabela 01. Importncia do Planejamento Estratgico em Empresas.
Estados Unidos e Canad
Planejamento
92%

Amrica do Sul
Benchmarking

85%

Europa
Benchmarking

88%

Planejamento

83%

Planejamento

77%

Estratgico
Misso/Viso

86%

Estratgico
Aferio da Satisfao do

80%

Cliente

Estratgico

Gesto da Qualidade

83%

Total

Benchmarking

79%

Aferio

da

76%

Satisfao do Cliente

Terceirizao

80%

Remunerao

por

67%

Desempenho
Terceirizao

78%

Remunerao

por

78%

Terceirizao

67%

Desempenho

Fonte: Bain& Company, 2000a apud Carvalho, 2004: p.17.

O Planejamento Estratgico importante para as empresas lucrativas, mas


tambm importante para as Entidades do Terceiro Setor, pois como citado por Silva e
tambm por Hudson apud Carvalho (2004: p. 34), o planejamento estratgico pode unir
financiadores e usurios instituio que planeja.

3.

REVISO DA LITERATURA

3.1. Terceiro Setor


Terceiro Setor apresentado pela literatura como uma resultante criada para
preencher a lacuna deixada pelos outros dois setores: o Pblico (Primeiro Setor) e o
Privado (Segundo Setor). Segundo Arajo (2009: p. 2), o Terceiro Setor trabalha com os
mesmos objetivos do Poder Pblico, mas com uma atuao privada excluda a
possibilidade de obter lucro.
Com a enorme gama de necessidades que as populaes encontram, sejam elas
de ordem social, econmica, cultural, ambiental, legal, de sade e de garantia de direitos
bsicos, o Poder Pblico no consegue atuar em todos os momentos ao mesmo tempo e,
por conseguinte, muitas destas lacunas no so preenchidas pelo mercado, pois essa
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atuao no garante retorno financeiro aos acionistas, que acabam por no investirem
(Arajo, 2009: p. 4).
Mas pela atual diversidade de entidades que so includas dentro do Terceiro
Setor, existe tambm um difcil entendimento do que ela abrange, pois alguns tm
objetivos amplos como proteo do meio ambiente e dos direitos da criana e do
adolescente, quanto outros tm carter mais exclusivista como clubes de recreao e
conselhos de classes profissionais. Segundo Ioschpe (2000, apud Arajo, 2009: p. 3), esses
grupos so includos no mesmo grupo devido ao fato de fazerem contraponto ao
pblica e do mercado, sendo deste devido ao atendimento a necessidades desprezadas e
daquele por atender necessidades tpicas da ao pblica; projeta uma viso integradora
da vida pblica quando demonstra que todos devem complementarmente apoiar a
sociedade formando uma trade, entre todos os envolvidos, que necessrio para atender
a todas as necessidades existentes.
O Relatrio Setorial do BNDES tratando do tema explica que difcil estabelecer
qualquer forma de normalizao e regulamentao por parte do Poder Pblico devido
heterogeneidade, alm da complexidade que h para mapear, quantificar, qualificar e
analisar tais organizaes, que acaba por representar uma barreira para seu
desenvolvimento e tambm para a percepo de seu propsito para a sociedade (2001: p.
5).
A tentativa de normalizar o setor se deu atravs da promulgao da lei 9.790, de
maro de 1999 que regulamenta as OSCIPs Organizaes da Sociedade Civil de
Interesse Pblico (BRASIL, 1999). Ela qualifica quais tipos de entidades podem ou no
serem consideradas OSCIPs, quais as reas que devem atuar; e o financiamento pblico
que elas podem receber, atravs da celebrao de Termos de Parceria.

3.2. Gesto e Planejamento de Entidades do Terceiro Setor


Diferentemente do que muitas pessoas defendem, uma organizao assistencial
deve ser gerida com o mesmo cuidado tcnico e com uso sistemtico de ferramentas
gerenciais, como qualquer outra organizao lucrativa. Espera-se, no entanto, que ao
gerenciar uma organizao assistencial, as pessoas envolvidas estejam imbudas de um
cuidado com o ser humano maior do que nas outras organizaes. O processo
administrativo poder auxiliar as entidades do Terceiro Setor a se desenvolver em reas
crticas e necessrias como planejamento, gesto de projetos, marketing, finanas e
auditoria. Por conta disso, termos estrangeiros passaram a fazer parte do linguajar de

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gestores dessas entidades, como benchmarking, acountability e stakeholders (Falconer, apud


Carvalho, 2004: p.7).
A ao de gerir e administrar qualquer organizao passa pela execuo de
quatro processos bsicos, que so eles:

Planejar: consiste no fato de antes de querer realizar qualquer atividade

ou mudana, se as pessoas refletirem sobre as necessidades de recursos para execuo,


prazos possveis, pessoas necessrias, conhecimento e capacitao para o bom
desenvolvimento, eles conseguiro ser mais eficientes que buscar realizar as atividades
sem dar esse passo antes;

Organizar: consiste na orientao de quem deve fazer o qu, como e por

qu; ter claro quais as ordens das necessidades dos recursos ao executar e tambm a
garantia da disponibilidade de todos os recursos disponveis para a execuo do processo;

Liderar: ter pessoas envolvidas que garantam que tudo aquilo que foi

planejado e organizado, seja executado em conformidade. O processo de liderar no passa


necessariamente por ter apenas um lder, mas sim pelo processo onde cada uma saiba
qual o objetivo final proposto, e tambm que tenha autonomia suficiente para realizar as
cobranas e orientaes necessrias;

Controlar: de nada bastaria ter um planejamento bem realizado, se

depois ele vira um documento na gaveta e ningum mais se lembra dele durante a
execuo. Para garantir que aquilo que foi planejado est sendo executado, h a
necessidade de se controlar o processo para verificar a efetividade, e tambm quando se
distanciar do que foi planejado, os membros da equipe saibam tomar as medidas
necessrias para que se volte ao planejado ou que se continue mas sem perder os
objetivos do processo.
Segundo Carvalho (2004: p. 36), a etapa do planejamento pode ser mais simples
como, por exemplo, um plano de treinamento ou um plano de ao de um evento, ou
pode ser mais complexo como um Planejamento Estratgico de longo prazo para a
entidade. Segundo Kotler, apud Carvalho (idem), Planejamento Estratgico :
o processo de desenvolver e manter o ajuste estratgico entre as metas e
a capacidade da instituio e suas oportunidades mutantes de marketing.
Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, apoio s
metas e objetivos, estratgia slida e implementao adequada.

Outra abordagem ao conceito de Planejamento Estratgico feito por Drucker


apud Carvalho (2004: p.38) que o define como

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o processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel


do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos: organizar
sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises; e, atravs
de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas
decises em confronto com as expectativas almejadas.

Para aplicao em entidades assistenciais, entende-se a segunda definio mais


abrangente, j que ela refora a questo da dificuldade de se conhecer o futuro da
organizao, pois a maioria dos recursos de difcil mensurao, pois as entidades, em
sua maioria trabalham com receitas vindas de projetos especficos e realizao de eventos.
Assim, a dificuldade existe pelo fato de no se saber se no futuro todos os projetos sero
renovados e tambm se os eventos de captao dependem dos voluntrios que no
momento esto apoiando a entidade. Muitos voluntrios conseguem obter maior apoio
como parcerias e doaes, o que aumenta o resultado superavitrio dos eventos. O
processo de retroalimentao de informaes mais necessrio em entidades,
principalmente, naquelas que trabalham com voluntrios, pois a equipe de colaboradores
muda com maior facilidade j que h muitas questes que dificultam a continuidade do
voluntrio na entidade.
Allison & Kaye apud Carvalho (2004: p. 57) defendem que o planejamento bem
realizado, escrito ou no, aumenta as chances da organizao, devido ao fato de que
obtm um maior comprometimento dos lderes e aumenta o conhecimento por parte de
toda a equipe da organizao, sejam voluntrios, diretoria, funcionrios e outros
stakeholders.
O ato de planejar a organizao conjuntamente valoriza as pessoas envolvidas no
processo. Segundo relato de Gelbcke et alli (2006: p. 520), o ato de realizar o Planejamento
Estratgico Participativo (PEP) resultou num maior comprometimento da equipe com o
plano de trabalho, bem como diminuiu a sensao de trabalho rotineiro, j que ela
possibilitou que a equipe refletisse seu papel na organizao.
Planejar as aes de uma entidade imprescindvel, mas no implementada de
acordo com o valor que possui. Carvalho (2004: p. 11) elenca alguns motivos que
respondem essa desmotivao para sua implementao. Dentre os quais, podem ser
destacados:

A natureza benemrita da instituio fazendo que as entidades no se

vejam como competidores pelos mesmos recursos;

Baixa competncia em gesto da diretoria que as fazem se conformarem

com a situao e no buscar a melhoria;

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A ligao emocional que liga os dirigentes com suas entidades fazendo-

os pensar que as entidades so nicas e incomparveis com as congneres;

Os usos de termos estratgicos lembrarem aes militares criam uma

argumentao antagnica aos objetivos filantrpicos.

3.3. Descrio da organizao escolhida


A entidade escolhida para ser avaliada nesta pesquisa foi o GAVIA Grupo de
Amigos para Valorizao da Infncia e Adolescncia. O GAVIA uma organizao no
governamental que tem como objetivo retirar a criana da rua, atravs de medidas scioeducativas e de promoo social e inseri-la na sociedade para que possam se desenvolverse plenamente como cidados. A Figura 01 demonstra a forma de organizao do GAVIA.
Segundo seu estatuto, o proco da parquia de So Cristvo o Diretor do Centro Social
Sul (CSS), entidade mantenedora das entidades CREN, GAVIA e 3 Idade. O GAVIA
possui um Conselho de Gesto, que junto com a Diretoria eleita, administra o GAVIA em
seu cotidiano.

Figura 01: Organizao do GAVIA.


Fonte: arquivo prprio da entidade.

O atendimento do GAVIA acontece todos os sbados, quando as crianas e os


adolescentes chegam por volta das 8 horas da manh. Eles recebem o caf da manh,
fazem um agradecimento a Deus e so encaminhados para as atividades. Por volta das
11:30h, so encaminhados para o almoo, e depois vo para o nibus para retornarem s
suas casas.
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Durante a semana o GAVIA oferece alguns cursos de capacitao para


adolescentes visando sua incluso no mercado de trabalho. Atualmente, os cursos
oferecidos so Eltrica Residencial Bsica, Manuteno de Hardware e Secretariado.
Alm das atividades regulares, h tambm alguns atendimentos complementares
durante os sbados como corte de cabelo, atendimento mdico de urgncia e emergncia,
acompanhamento psicolgico e assistencial, materiais escolares no incio do ano letivo,
presentes de aniversrio, natal e dias das crianas.
Como fonte de recurso, o GAVIA conta com o emprstimo do prdio por parte
da Igreja Catlica atravs da Parquia de So Cristvo; doao de suco e mudas; doaes
espontneas; recursos provenientes do Bazar de Roupas Usadas e da Horta existente no
GAVIA; venda de artesanatos; Eventos promocionais promovidos pelo GAVIA;
participao em eventos do municpio; e a dedicao de dezenas de voluntrios que
fazem ao longo de seus 15 anos de existncia.
Descrio da Poltica Bsica Estratgica
O GAVIA j possui uma poltica bsica para orientao de seus trabalhos. O
material foi montado pelos seus gestores. Segundo a diretoria, falta ainda um processo
participativo de formulao deste processo.
Objetivo do GAVIA
Retirar a Criana da rua e inseri-la na Sociedade.
Viso
Ter sustentao financeira, atravs de parcerias e atender as crianas e
adolescentes tambm durante a semana com a mesma qualidade no atendimento j
realizado aos sbados at 2010.
Misso
Promover a boa educao da Infncia e Adolescncia, onde dominam a alegria,
a paz e o amor. (Maria T. de Saldanha).
Como entidade mantenedora aplicar uma nova cultura de gesto, buscando
atrair novos colaboradores, e consolidando a imagem de integradora de crianas e
adolescentes na comunidade de Limeira, atravs da educao e da disseminao de
valores morais, culturais e religiosos.
Valores

Respeito diversidade de credo, raa e condio social;

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Educao como pilar bsico

tica na sua atuao

Transparncia nas aes

Credibilidade perante a sociedade

Valorizao das Parcerias

Diretoria do GAVIA
O GAVIA possui, segundo seu estatuto, uma Diretoria que eleita a cada dois
anos, e que pode ser reconduzida mesma funo por uma vez. A atual diretoria que
vigorar at nove de setembro de 2011 composta pelos seguintes membros:
Presidente: Ivone Olivato Vicentini
Vice-Presidente: merson Jos de Souza
Primeiro Tesoureiro: Tiago Valentim Georgette
Segundo Tesoureiro: Silvia Helena F. S. Peruchi
Primeiro Secretrio: Graziela Francischetti
Segundo Secretrio: Josiane Fenga de Moraes Vasconcellos
Conselheiros consultivos e fiscais: Valria Cristina Peruchi Franco, Tnia
Aparecida Peruchi Pavarine, Eliz Regina Ramos Gonalves, Edimilson Oswaldo Sisco e
Tiago Leme Meneghin.
Trilema Estratgico
Qualquer organizao tem de escolher qual o seu foco principal entre o trilema
estratgico: excelncia operacional, produto de vanguarda e produtos customizados. O
foco do GAVIA a realizao do melhor atendimento possvel para as crianas e
adolescentes atendidas, atravs da formao pessoal, social e moral com o objetivo de
gerar independncia financeira e psicolgica e o descobrimento de uma profisso e
insero na sociedade.
Por isso, ela tem como opo a realizao da melhor prestao de servio s
crianas de acordo com suas necessidades.
Na busca desta excelncia de atendimento, de acordo com as necessidades das
crianas, o GAVIA utiliza-se de todos os recursos disponveis e possveis para garantir
sua eficcia. Portanto, o trabalho realizado no padronizado e pode ser adaptado de
acordo com a necessidade da criana e do adolescente.

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4.

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MATERIAIS E MTODOS
As entidades possuem dificuldades em implementar ferramentas de gesto, por
isso, esse trabalho objetivou levantar as dificuldades e os motivos disso. Para esse
levantamento das dificuldades da utilizao de prticas de gesto e planejamento em
entidades do terceiro setor, optou-se pela aplicao de um questionrio estruturado no
grupo estratgico do GAVIA que compreende:

A Diretoria do GAVIA: presidente e vice-presidente, segunda tesoureira,

primeira e segunda secretria. Neste grupo foi considerado tambm o coordenador do


GAVIA e a nica funcionria contratada que a assistente social. Este grupo possuiu 7
pessoas 2 homens e 5 mulheres;

Conselho consultivo-fiscal: 4 conselheiros - 2 homens e 2 mulheres.

Assim, para participar da pesquisa, foram considerados 11 respondentes. As


entrevistas foram feitas pessoalmente e com o respondente sozinho. Para no influenciar
o resultado, no houve a entrevista do 1 tesoureiro, por ser o autor deste trabalho. No
participou tambm uma das conselheiras, que est afastada do GAVIA por motivos
pessoais.
O questionrio est dividido em 3 partes a saber:
1.

Caracterizao do entrevistado: informaes pessoais do entrevistado

como nome, ocupao, idade, formao, tempo de GAVIA, e atividades desempenhadas


no GAVIA;
2.

Atuao do GAVIA na sociedade: neste ponto o objetivo entender como

o voluntrio avalia a visibilidade do GAVIA perante a sociedade, avaliando seus pontos


fortes e fracos. Outra necessidade a avaliao da percepo de prioridades de ao da
Diretoria do GAVIA para sua gesto;
3.

Opinio sobre planejamento e gesto no GAVIA: neste ponto o objetivo

avaliar a percepo da Diretoria quanto implantao de planejamento no GAVIA.

5.

RESULTADOS
As entrevistas foram realizadas entre os dias 14 e 22 de agosto de 2010. O tempo
mdio das entrevistas foi de 24 minutos.
Num primeiro momento, foi avaliada a percepo da importncia das reunies do
GAVIA e o seu impacto na entidade. A primeira pergunta foi sobre se eles concordavam

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que a sociedade limeirense reconhecia o trabalho do GAVIA. Todos, ou seja, 100% dos
entrevistados concordaram que o GAVIA vinha sendo bem visto pelos limeirenses. Isso
atesta o bom momento que o GAVIA vem passando segundo sua Diretoria. Tanto que
uma das conselheiras, na explicao de sua resposta afirmou que o GAVIA vinha
vivendo sua melhor fase.
Depois foi questionado se as reunies do GAVIA eram eficazes, mas neste ponto
houve divergncias. A figura 02 demonstra isso. Considerando o grupo todo, 55%
concordavam que as reunies eram eficazes, mas quando as respostas so segmentadas
pela participao do respondente, esse resultado diferente, pois para a Diretoria, 57%
deles discordaram da eficcia das reunies.

Figura 02: Voc concorda que as reunies da Diretoria do GAVIA esto atendendo o
que se espera dela? Fonte: Entrevista da pesquisa.

O ponto central da entrevista foi a priorizao de algumas atividades importantes


na opinio da Diretoria. Durante a entrevista, uma lista com 11 atividades foi entregue ao
entrevistado e pediu-se ao entrevistado que prioriza-se do mais importante at o ltimo.
As 11 atividades estavam divididas em 3 grupos de ao:

Operacional: limpeza do GAVIA, preparo de boas refeies e

pontualidade das atividades;

Ttico: captao de recursos, reunio de avaliao de atividades, busca de

novos voluntrios e realizao de eventos;

Estratgico: reunies de planejamento, novas atividades oferecidas,

avaliao de desempenhos dos voluntrios e das crianas.


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O objetivo dessa avaliao era mensurar se a importncia da Diretoria seria para


atividades estratgicas, que so sua responsabilidade, se seriam atividades tticas, que
podem ser delegadas para voluntrios comprometidos e capacitados, ou se seriam
atividades operacionais, que deveria ser tratado apenas em reunies simples com os
voluntrios.
A avaliao chegou ao resultado retratado na Tabela 02.
Tabela 02: Avaliao Quantitativa da Priorizao de Atividades.
Atividade

Grupo

reunies de
Estratgico
planejamento
busca de novos
Ttico
voluntrios
avaliao do
desempenho das
Estratgico
crianas
reunio de avaliao
Ttico
das atividades
avaliao do
desempenho dos
Estratgico
voluntrios
novas atividades
Estratgico
oferecidas
captao de recursos Ttico
preparo de boas
refeies para as
Operacional
crianas
pontualidade das
Operacional
atividades
realizao de eventos Ttico
limpeza do GAVIA
Operacional
Fonte: Entrevista da pesquisa.

Geral Diretoria Conselho

Prioridade
mdia

Desvio
Padro

3,3

2,3

3,8

3,3

4,1

1,5

5,5

3,5

5,6

2,6

6,2

3,1

6,5

2,2

7,1

3,9

10

7,2

3,3

10
11

7
11

11
10

7,7
8,1

2,5
3,0

Com base nas entrevistas percebeu-se que na priorizao das atividades, a


avaliao geral priorizou atividades estratgicas e tticas. O que ttico ou estratgico
pode ser questionado, mas as atividades operacionais sempre foram preteridas chegando
melhor posio, no caso das entrevistas do conselho que a pontualidade das atividades
ficou na posio 7.
To importante quanto a posio mdia a amplitude que cada atividade chegou
a ter nas opinies individuais dos entrevistados, pois elas no foram ponderadas, mas se
no caso o presidente tiver uma priorizao diferente, isso poder alterar a forma de
conduo estratgica do GAVIA. As Figuras 03, 04 e 05 mostram o raio de amplitude das
atividades, para todo o grupo, para a Diretoria e para o Conselho.

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reunies de planejamento

busca de novos voluntrios

avaliao do desempenho das crianas

reunio de avaliao das atividades

avaliao do desempenho dos voluntrios

7
9
6
11
9

novas atividades oferecidas

11

captao de recursos

preparo de boas refeies para as crianas

10

11

pontualidade das atividades

11

realizao de eventos

11

limpeza do GAVIA

2
0

11
3

10

11

12

Figura 03: Amplitude da priorizao das atividades Grupo Todo.


Fonte: Entrevista da pesquisa.
Quando avaliada a amplitude das priorizaes, perceberam-se nas mais
importantes, elas no foram preteridas, como no da avaliao dos desempenhos das
crianas que teve desde a primeira prioridade at a sexta. J as ltimas atividades
chegaram ltima prioridade.
reunies de planejamento

busca de novos voluntrios

6
9

avaliao do desempenho das crianas

captao de recursos

avaliao do desempenho dos voluntrios

6
8

novas atividades oferecidas

11

realizao de eventos

reunio de avaliao das atividades

11

preparo de boas refeies para as crianas

11

11

pontualidade das atividades

limpeza do GAVIA

11

2
0

11
3

10

11

12

Figura 04: Amplitude da priorizao das atividades Diretoria.


Fonte: Entrevista da pesquisa.

Quando considerada apenas a viso da Diretoria, essa amplitude diminuiu, com


exceo da atividade de busca de novos voluntrios que teve da primeira prioridade at a
nona. Apenas o preparo de boas refeies alcanou a mxima amplitude.

Nome da Revista Vol. , N. 0, Ano 2009 p. 1-23

Georgette, Tiago Valentim

reunio de avaliao das atividades

reunies de planejamento

busca de novos voluntrios

avaliao do desempenho das crianas

4
7
9
6

avaliao do desempenho dos voluntrios

novas atividades oferecidas

preparo de boas refeies para as crianas

9
10
9

pontualidade das atividades

captao de recursos

11

10

realizao de eventos

limpeza do GAVIA

10

7
0

15

11
8

10

11

12

Figura 05: Amplitude da priorizao das atividades Conselho.


Fonte: Entrevista da pesquisa.

Quando considerada a opinio do Conselho, verificou-se uma menor amplitude


nas priorizaes, j que em mdia a amplitude ficou em 5,5 posies, enquanto na
Diretoria, essa amplitude foi de 7,5 posies. Isso demonstra que as opinies do Conselho
esto mais afinadas que considerando as opinies da Diretoria.
As reunies de planejamento ficaram em primeiro lugar nas prioridades dos
entrevistados. Para validar isso, foram inseridas 3 questes aps que gostariam de
identificar a importncia do planejamento comparados a 3 aspectos importantes: tempo,
recursos e criatividade. Essas questes foram inseridas conforme relatado por Carvalho
(2004: p. 35). A Figura 06 mostra o resultado apurado.

Planejar destri a
criatividade

No; 91%

9%

Planejar necessita
de Dinheiro

No; 91%

9%

Planejar perda
de tempo

No; 91%

9%

0%

25%

50%

75%

100%

Figura 06: Importncia do planejamento comparado a outras prioridades.


Fonte: Entrevista da pesquisa.

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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.

Segundo Wolf apud Carvalho (2004: p. 35), em pesquisa realizada nos Estados
Unidos, as resistncias para implementao do Planejamento Estratgico se encontram no
fato de que planejamento exige muito tempo e esforo; ela muito cara; e que ela
enfraquece a iniciativa organizacional. No h nmeros relatados no trabalho, mas pela
entrevista aplicada, os membros entrevistados no consideraram as afirmaes corretas.
Mas neste caso vale salientar que tambm no houve unanimidade nas respostas
j que houve votos de concordncia. Os votos sim no vieram todas da mesma pessoa,
mas todos vieram de membros da Diretoria.
A entrevista possuiu tambm quatro questionamentos, cujas respostas baseavamse na escala Lickert, onde o entrevistado escolhia um grau de 1 a 5, considerando discordo
muito, discordo, nem discordo e nem concordo, concordo e concordo muito.
As respostas a essas quatro questes encontram-se na Tabela 03. Convm destacar
que entre as avaliaes, a melhor avaliada foi a eficcia das Reunies do GAVIA que
alcanou a mdia 4,45. Convm destacar que a avaliao da aplicao do Planejamento no
GAVIA no conseguiu alcanar a avaliao 5 e a avaliao da eficcia das reunies no
teve avaliao menor do que 3. Em nenhuma questo houve avaliao 1. O maior desvio
padro da avaliao foi encontrado no interesse da Diretoria em realizar o planejamento e
isso demonstra a diferena de interesse em melhorar a rea gerencial da Diretoria do
GAVIA.
Tabela 03: Avaliaes quantitativas de questes de Planejamento no GAVIA.
Avaliao Avaliao Desvio
Questo
Mdia
Varincia
Mnima
Mxima Padro
Impacto do GAVIA na
3,55
2
5
0,9
0,9
Sociedade
Eficcia das Reunies do
4,45
3
5
0,7
0,5
GAVIA
Interesse da Diretoria no
4,36
2
5
1,0
1,1
Planejamento
Aplicao do Planejamento
3,27
2
4
0,8
0,6
no GAVIA
Fonte: Entrevista da Pesquisa.

Aps cada avaliao citada anteriormente, houve um questionamento sobre o


porqu daquela avaliao dada. As respostas esto compiladas em grficos de Pareto.
Na avaliao sobre a opinio sobre Impacto que o GAVIA provoca na Sociedade,
segundo a Figura 07, 45% dos avaliados afirmaram que faltam divulgao, por isso o
GAVIA no to conhecido. A mdia desta questo foi de 3,55. Para 27% dos
entrevistados, o GAVIA atende os seus objetivos no seu pblico alvo e 18% reconhece o

Nome da Revista Vol. , N. 0, Ano 2009 p. 1-23

Georgette, Tiago Valentim

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impacto, mas avalia que o trabalho do GAVIA deve melhorar. Para apenas 9%, h
problemas de eficcia sobre a atuao do GAVIA.

75%

100%
100%
91%

50%

45%

75%

73%
50%

27%
25%

45%

18%
9%

0%

25%

0%
Falta
divulgao

Atende os
objetivos

Precisa
melhorar

Problemas na
eficcia

Figura 07: Comentrios sobre a eficcia da atuao do GAVIA.


Fonte: Entrevista da pesquisa.
Para haver uma avaliao da eficcia das Reunies do GAVIA, a mdia de
avaliao foi a mais alta, chegando a 4,55. Vale ressaltar que essa questo teve a menor
amplitude e desvio padro entre as notas demonstrando a afinidade no interesse em ter
reunio. No ano de 2009, houve uma alterao na Diretoria, justamente pela diferena de
opinio sobre a realizao de reunies de planejamento. Nos comentrios das avaliaes,
segundo a Figura 08, para 36% dos entrevistados, h problemas, ou seja, as reunies ainda
no so o desejado; para 27%, a reunio o local de deciso de mudanas do GAVIA que
complementa os 18% que citaram que a reunio tambm um espao de troca de
informaes do GAVIA; e para 18% dos entrevistados, o instrumento que possibilita
melhorias na entidade. Vale ressaltar que 64% fizeram comentrios positivos sobre as
reunies, enquanto 36% comentaram sobre a necessidade de melhorias.

Nome da Revista Vol. , N. 0, Ano 2009 p. 1-23

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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.

75%

100%
100%
75%

82%

50%
36%

64%

50%

27%
25%

18%

36%

18%
25%

0%

0%
H problemas

Local de
deciso

Troca de
Informaes

Possibilita
melhoria

Figura 08: Comentrios sobre a eficcia da atuao do GAVIA.


Fonte: Entrevista da pesquisa.
Depois de avaliar a reunio do GAVIA, questionou-se sobre o Interesse da
Diretoria em implantar Planejamento no GAVIA. Foi a segunda nota mais alta, sendo
4,36. Vale ressaltar que essa questo teve o maior desvio padro, demonstrando que tem
pessoas muito interessadas, mas h tambm outras que no esto com a mesma
motivao. Segundo a Figura 09, para a ampla maioria, ou seja, 55% dos entrevistados, o
sistema de planejamento do GAVIA tem que melhorar; j para 36% dos entrevistados, o
planejamento j atinge os objetivos; e para 9%, o que est implantado est at demais.

75%

100%
100%
55%

91%
75%

50%
36%

50%

55%
25%

25%
9%
0%

0%
Precisa melhorar Atende os objetivos

Est demais

Figura 09: Comentrios sobre interesse em Planejamento no GAVIA.


Fonte: Entrevista da pesquisa.
No questionamento sobre a aplicao do Planejamento no GAVIA, segundo a
Figura 10, 73% dos entrevistados afirmaram que o planejamento tem que melhorar. A
mdia foi alta, mas demonstra que a motivao para melhorar o planejamento grande,
pois quase ningum est satisfeito com o grau de aplicao dessa ferramenta.

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75%

19

100%
100%
91%

50%
36%

75%

73%
36%
50%

25%

18%

36%

25%

9%
0%

0%
Precisa
melhorar

Problemas na No soube/No
eficcia
disse

Atende os
objetivos

Figura 10: Comentrios sobre a aplicao do Planejamento no GAVIA.


Fonte: Entrevista da pesquisa.

6.

DISCUSSO
As entidades devem buscar a profissionalizao de suas administraes, pois sua
importncia no Brasil cresce mais e mais a cada dia. Segundo Costa (2009: p. 391), o
nmero de entidades no Brasil passa de 200 mil chegando a empregar mais e de 1 milho
de pessoas. Mas para conseguir implement-las, h algumas dificuldades como:

Ausncia de medidas objetivas de lucro e resultados quantitativos;

Ausncia do sentido de competio, que proporciona o contentamento

com resultados sub-dimensionados;

Falta de pessoas qualificadas e a existncia de interesses polticos,

pessoais e religiosos que sobrepe-se aos interesses de eficincia e resultado da entidade;

Falta de tempo devido a outras atividades rotineiras;

Existncia de fora de tradio dos fundadores que muitas vezes

engessam a organizao e dificulta aes criativas e inovadoras;

Baixos ou at ausncia de salrios e outras remuneraes da Diretoria e

outros profissionais de gesto. Isso acaba por dificultar o recrutamento de bons


profissionais para gerir as entidades.
O GAVIA est h vrios anos melhorando seu processo de planejamento e
gesto. H vrios anos, os interesses das Diretorias foram organizar o GAVIA para
facilitar o processo de financiamento do GAVIA. Na Diretoria h vrios membros
preocupados em tentar melhorar a gesto da entidade. Por outro lado, h voluntrios que

Nome da Revista Vol. , N. 0, Ano 2009 p. 1-23

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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.

esto mais preocupados em cuidar das crianas deixando a parte estratgica do GAVIA
para segundo plano, por diferenas de prioridade.
Mas tambm por outro lado, o GAVIA possui dificuldades em trazer pessoas
comprometidas para a Diretoria, pois como quase que a totalidade de colaboradores so
voluntrios, muitos no podem dispor mais tempo para ajudar ou tambm nem possui
esse objetivo, j que muitas vezes seu desejo de apenas oferecer um momento de seu
tempo para as crianas e no para organizar a entidade. Isso reflete-se quando verifica-se
o tempo de trabalho no GAVIA, pois metade tem menos de 3 anos de trabalho voluntrio
enquanto a outra metade possui mais de 12 anos de atividades voluntrias. Muitas vezes,
voluntrios que esto comeando suas atividades j so inseridos na Diretoria para
completar as vagas, o que acaba requerendo um comprometimento e conhecimento sobre
o GAVIA que ele ainda no desenvolveu.
Analisando o perfil da Diretoria, percebe-se que os mesmos tm experincias e
expectativas bem distintas. Isso se d ao fato da diversidade de vivncias, o que pode por
um lado trazer mais criatividade para as decises, mas tambm por outro lado, pode
trazer maior dissonncia nas reunies, demandando grande tempo para criar consenso
nas reunies.
Pela grande amplitude verificada na avaliao de prioridades percebe-se que
falta um momento de discernimento entre o que tarefa de uma Diretoria (estratgico), o
que pode ser trabalhado com voluntrios motivados e capacitados (ttico) e o que tem
que ser resolvido no prprio sbado (operacional). Uma ausncia importante verificado
no GAVIA a ausncia de um plano de Trabalho para a Diretoria para o seu mandato de
2 anos. Atualmente, o GAVIA no executa uma transio entre as Diretorias, no faz um
trabalho de acompanhamento entre os voluntrios para elencar quem os possveis e
preparados para assumir novas atividades. No executa tambm um Plano de Trabalho.
Essas questes podem explicar a grande amplitude na priorizao de atividades,
j que cada membro v o GAVIA com a sua prpria priorizao. Com o que foi verificado
na entrevista, enquanto alguns membros elencaram como prioridade urgente implantar
aes estratgicas, outros membros queriam priorizar atividades operacionais como
limpeza do GAVIA, o que pode ser trabalhado com baixo custo e dificuldades, no sendo
requisitados muito tempo para desenvolv-las. Assim como obrigatrio em empresas
privadas, poder ser de grande valia a adoo de Planos de Ao para o Mandato da
Diretoria. Recomenda-se que esses materiais sejam organizados e escritos para garantir o
registro da Informao. Mas tambm, por outro lado, ele deve ser simples, fcil de ler e

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no conter muitos preciosismos e detalhes para no causar desmotivao no leitor, como


sugere Silva et al (2006: p. 132).
Outra questo que influencia as dificuldades em implantar gesto e
planejamento no GAVIA se d ao fato da ausncia de profissionais, j que a prpria lei
dificulta isso. O GAVIA utiliza-se de recursos vindo do Fundo do Conselho Municipal de
Defesa da Criana e do Adolescente (CMDCA). As resolues do Conselho para captao
de recursos probem qualquer utilizao dos recursos para desenvolver e capacitar a rea
de gesto das entidades, como descrito na Resoluo 3/2010:
vedada a aplicao de recursos repassados pelo FMDCA, nos itens a
seguir indicados:
1.

Pagamento de salrios, frias, prmios, adiantamento, abono,

gratificao, 13 salrio, encargos sociais, a funcionrios pblicos que


mantenham carga horria incompatvel com a carga horria necessria
para a execuo do Projeto aprovado;
2.

Pagamento de salrios, frias, prmios, adiantamento, abono,

gratificao, 13 salrio, encargos sociais, a funcionrios da Instituio


executora que mantenham carga horria incompatvel com a carga
horria necessria para a execuo do Projeto;
3.

Pagamento de salrios, frias, prmios, adiantamento, abono,

gratificao, 13 salrio, encargos sociais, a Conselheiros Municipais e


Tutelares;
4.

Despesas de manuteno da Instituio executora do Projeto,

no descritas no plano e no desembolso no projeto.


5.

Servios prestados Instituio executora: Contador ou

Escritrio Contbil, Advogados, Consultores ou a qualquer tipo de


assessoria; (...)

Por outro lado, a mesma resoluo cria novas responsabilidades e tarefas para a
rea administrativa da entidade como elaborao de relatrios mensais de prestao de
contas; manuteno de uma conta corrente em banco para cada projeto assinado com o
Fundo; realizao de 3 oramentos para cada despesa executada entre outras.
Essas novas tarefas so criadas visando dar maior transparncia e eficincia no
uso dos recursos. Mas para execut-la, o Poder Pblico a encara como contrapartida da
instituio da entidade fornecer esses servios, sem se preocupar se a entidade possui
capacidade de assumir tal nus ou no. As entidades no possuem uma estrutura
profissional e esse excesso de atividades atrapalha as atividades de planejamento da

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Anlise das Dificuldades para a implementao de ferramentas de planejamento e gesto em Entidades do Terceiro Setor.

entidade, j que o tempo disponvel dos voluntrios utilizado para atividades


operacionais.
Portanto, por um lado, o Poder Pblico no oferece apoio para desenvolvimento
da eficincia da entidade com formao e capacitao profissional na sua capacidade
administrativa e por outro, aumenta a sua quantidade de atividades operacionais,
comprometendo ainda mais o seu desenvolvimento enquanto parceira no processo de
complementao ao servio pblico.

7.

CONCLUSO
O aparecimento e desenvolvimento de Entidades do Terceiro Setor so inexorveis, ou
seja, o Poder Pblico poder ter um grande apoio delas. Mas para isso acontecer, as
entidades tem que estar cada vez mais forte e consciente da necessidade de uso dos
recursos. Para isso acontecer, as entidades tem que priorizar tambm a ao de
desenvolvimento e fortalecimento de sua capacidade administrativa. As entidades
encontram, geralmente, homens e mulheres motivados e querendo fazer diferena na
sociedade, mas nem sempre conhecendo termos necessrios como planejamento,
liderana e controle.
Necessita-se criar espaos que incentivem a capacitao nas linguagens de gesto e
planejamento nas entidades, pois elas necessitam estabelecer planos com tempos e tarefas
predeterminadas e com resultados objetivos a serem buscados.
As empresas privadas e as pessoas fsicas esto cada vez mais motivadas em apoiar
financeiramente as entidades, mas isso somente acontecer se as entidades conseguirem
demonstrar, antes, durante e depois onde o recurso foi utilizado e qual melhoria na
sociedade, o recurso propiciou melhorar.

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Tiago Valentim Georgette
Especialista em Gesto Estratgica de Negcio
(Anhanguera); Gestor Ambiental (ESALQ-USP) e
Tcnico em Qualidade (UNICAMP); Primeiro
Tesoureiro no GAVIA e voluntrio desde 2002;
Analista em gesto ambiental no IGEAgro
Instituto de Desenvolvimento da Gesto
Empresarial no Agronegcio, desde 2006.

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