Você está na página 1de 61

Empreendedorismo

e Plano de Negcios
Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cludia Palladino
Prof. Fernando Gorni Neto

Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia


Solimar Garcia, So Paulo, mestre em Comunicao pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicao e
Marketing pela ESPM. Psgraduada em Didtica do ensino superior, especialista em ensino a distncia. Jornalista e
publicitria pela Fundao Csper Lbero. Professora universitria da Unip (Instituto de Cincias Sociais e Comunicao)
e Unip Interativa (ensino a distncia), empresria da rea de Comunicao e Marketing.
Mais de 25 anos de experincia em comunicao, no jornalismo impresso, passando por vrios veculos, entre eles
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na rea de comunicao
empresarial, em projetos de comunicao, informativos, jornais, revistas etc. Na funo de jornalista, experincia como
assessora de imprensa, reprter, editorachefe, editoraassistente, jornalista responsvel e revisora. Por mais de 20
anos, atuou em diversos veculos de comunicao impressa, em vrios segmentos diferentes. Empresria da rea de
comunicao com atividades jornalsticas, publicaes e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e
sociais, alm de desenvolvimento e reviso de materiais para cursos de extenso.
Experincia de quase dez anos como docente universitria na Universidade Paulista UNIP, entre outras, nos
cursos de Gesto Empresarial, com as disciplinas de Comunicao Empresarial e vrias da rea de Marketing (Marketing
Estratgico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicao, Plano
de Negcios). Professora do ensino a distncia na Unip Interativa (Comunicao Empresarial e Plano de Negcios), e
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gesto, presencial e a distncia. Orientadora e avaliadora
de monografias da psgraduao do ensino a distncia na Unip Interativa. Desenvolvimento de materiais didticos
(livrostexto, apresentaes, questionrios etc.) para o ensino a distncia. Dissertao de mestrado: Representaes da
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Viso do Consumidor (Universidade Paulista UNIP, 2010). Autora do captulo:
Sociedade de consumo: representaes da sustentabilidade na propaganda, do livro Representaes em Trnsito:
Personagens e Lugares na Cultura Miditica, organizado por Heller e Longhi (So Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).

Link Currculo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA


ACE6FAC097>.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


G216p

Garcia, Solimar
Empreendedorismo e plano de negcios / Solimar Garcia. - So
Paulo: Editora Sol, 2012.
152 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-034/12, ISSN 1517-9230.
1. Plano de negcios. 2. Administrao. 3. Empreendedorismo.
I.Ttulo.
CDU 658.2

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio


Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho


Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre


Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida


Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez


Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD


Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD


Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Virgnia Bilatto
Amanda Casale

Cristina Z. Fraracio

Sumrio
Empreendedorismo e Plano de Negcios
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo............................................................................................................................................................9
Unidade I

1 Ideias e oportunidades de negcios............................................................................................. 11


1.1 Ideia certa no momento errado...................................................................................................... 13
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 13
1.3 A experincia no ramo de atividade.............................................................................................. 13
1.4 Fontes de novas ideias........................................................................................................................ 14
2 Avaliando oportunidades.................................................................................................................... 18
2.1 Demanda de mercado......................................................................................................................... 19
2.2 Tamanho de mercado.......................................................................................................................... 19
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 20

2.3 Anlise da margem............................................................................................................................... 21


2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades............................................................................ 21
3 Empreendedorismo................................................................................................................................... 26
3.1 Histria do empreendedorismo....................................................................................................... 27
3.2 Empreendedorismo no Brasil............................................................................................................ 27
3.3 As incubadoras no Brasil.................................................................................................................... 29
3.4 Definindo empreendedorismo......................................................................................................... 32
3.5 A experincia brasileira....................................................................................................................... 32
3.6 O que empreender?........................................................................................................................... 34
3.7 Caractersticas dos empreendedores............................................................................................. 36
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 40
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos.......................................................................................... 42
3.8.2 Papis dos empreendedores corporativos..................................................................................... 43

4 Financiamento de empresas................................................................................................................ 51
4.1 Formas de financiamento.................................................................................................................. 51
4.2 Linhas de crdito para pequenas e mdias empresas............................................................ 56
Unidade II

5 IMPOSTOS............................................................................................................................................................ 62
5.1 Impostos federais.................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importao de Produtos Estrangeiros (II).................................................... 66

5.1.2 Imposto sobre a Exportao de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE).................. 66


5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR).......................................... 66
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)............................................................................. 67
5.1.5 Imposto sobre Operaes de Crdito, Cmbio e Seguro ou relativas a Ttulos
ou Valores Mobilirios (IOF)............................................................................................................................ 67
5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR)............................................................................................................ 68
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF)............................................................................................ 68

5.2 Impostos estaduais............................................................................................................................... 68


5.2.1 Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Prestao
de Servios de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicao (ICMS)............. 69
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores (IPVA)................................................ 69
5.2.3 Imposto sobre Transmisses Causa Mortis e Doaes de Qualquer Bem ou
Direito (ITCMD)..................................................................................................................................................... 69

5.3 Impostos municipais............................................................................................................................ 70


5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)......................................... 70
5.3.2 Imposto sobre Transmisso Inter Vivos de Bens e Imveis e de Direitos Reais
a Eles Relativos (ITBI)......................................................................................................................................... 70
5.3.3 Impostos sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN).......................................... 71

5.4 Taxas........................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuies.......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 73

5.6 Contribuies sobre o faturamento ou sobre o lucro............................................................ 74


5.6.1 Contribuio Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)...................... 74
5.6.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 74
5.6.3 Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL)...................................................................... 74
5.6.4 Contribuies para o Sistema S......................................................................................................... 74

5.7 Outras contribuies............................................................................................................................ 76


5.8 Contribuies de melhoria................................................................................................................ 79
5.9 Royalties.................................................................................................................................................... 79
6 Tipos de empresa......................................................................................................................................... 89
6.1 Como abrir uma nova empresa....................................................................................................... 90
Unidade III

7 O processo empreendedor.................................................................................................................. 93
7.1 Por que as empresas quebram?....................................................................................................... 94
7.2 Fatores crticos de sucesso................................................................................................................ 95
7.3 Plano de negcios e longevidade das empresas....................................................................... 96
8 Como fazer um plano de negcios................................................................................................ 98
8.1 Sumrio executivo..............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa...........................................................................................................................105
8.3 Produtos e servios.............................................................................................................................106
8.4 Anlise do mercado............................................................................................................................107

8.5 Estratgia................................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing............................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicao para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing......................................................................................................116

8.7 Organizao e gerncia....................................................................................................................117


8.8 Planejamento financeiro..................................................................................................................118
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto..........................................................................119
8.10 Cronograma e gesto de contingncias..................................................................................120
8.11 Anexos....................................................................................................................................................120

Apresentao

Caro(a) aluno(a),
A disciplina Empreendedorismo e Plano de Negcios tem como principal objetivo elaborar um
plano de negcio, considerando as ameaas e oportunidades de mercado, levando em conta as
habilidades e competncias do empreendedor; detectando oportunidades de negcios locais e/ou
regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu prprio negcio.
Para atingir esses objetivos, sero estudados, em duas unidades, os seguintes tpicos:
oportunidades e negcios;
perfil empreendedor;
estratgia e planejamento estratgico;
linhas de financiamento;
plano de negcios;
fatores crticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar
eficazmente um bom plano de negcios. Isso porque no mundo dos negcios no h espao para
amadorismo, e preciso ser capaz de explicitar para todos os pblicos de interesse as ideias contidas no
plano, detalhadamente, desde a criao de um novo negcio, sua implantao, parcerias necessrias,
dados do mercado, da concorrncia e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas
de implantao e outras informaes que possam ser solicitadas e necessrias na criao de um novo
negcio.
Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negcios, o que se espera de um
profissional completo, que tambm possa criar e implantar planos de negcios em sua empresa, seja ela
pequena, mdia ou grande, individual ou uma sociedade annima.
Introduo

Os nmeros do desemprego levam muitos exfuncionrios de empresas a se jogarem, sem um mnimo


de preparo, na rdua tarefa de montar um negcio prprio. Com isso, sonham com a independncia
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsvel.
Segundo Dornelas (2007), importante autor da rea de empreendedorismo, a histria tem mostrado
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os
9

Unidade I
grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e o crescimento do pas. Porm, a grande maioria
encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade
cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados.
As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras so as que ensinam os alunos
a quererem ser patres e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando
h alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornandose raros, a
globalizao juntou todos os pases do mundo numa s comunidade, e o mercado foi ficando cada vez
mais exigente.
Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negcios, muitos estudiosos vm
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras
e donas do prprio negcio.
Investir nesse potencial das pessoas uma questo de desenvolvimento para os pases. Ser
empreendedor no apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo
logo parte dos programas de televiso como empresrios de sucesso. Ser empreendedor tambm para
os pequenos, ou pequenssimos negcios, em que uma me ou pai de famlia comea a distribuir suas
produes de sorvete, ou de blusas de l feitas mo etc., para a comunidade local.
As boas ideias sempre tm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas.
Sobre como empreender e abrir um negcio, vamos tratar a partir de agora, neste livrotexto. Voc ver
que qualquer pessoa pode abrir um negcio e ter sucesso ao empreendlo, basta estar preparado e
planejar muito.

10

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenas entre ideias e oportunidades, bem como em transformar
oportunidades em negcios. Trataremos tambm de conhecer a histria do empreendedorismo, no
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a
necessidade da existncia dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento
para novos negcios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que
no existe so bons planejamentos e planos de negcios.
1 Ideias e oportunidades de negcios

Para estudar plano de negcios, vamos comear por entender o que uma oportunidade de negcio.
Boas ideias, s vezes, podem ser apenas boas ideias e no chegar a ser bons negcios, pois uma ideia,
para virar um bom negcio, precisa passar por anlises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o
momento, temos ideias, pensamos em situaes, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles
chegue a ser um negcio.
Quantas vezes no pensamos em algo inusitado e dizemos: Puxa, isso seria um excelente produto
a ser vendido. Tenho uma pessoa na famlia que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador.
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por qu? Porque nunca saiu do plano
das ideias, nunca foi para a ao, para o fazer acontecer.
Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos tambm: Ah! Isso j existe, no vai dar certo!
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negcios o de que elas
devem ser nicas. Ao contrrio do que muita gente pensa, uma ideia no significa uma oportunidade de
negcio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que algum vai roubla.
Para o autor, esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem: ideias revolucionrias
so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza sempre existiro (DORNELAS,
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser nica acabam acreditando que tm algo muito
diferenciado e acabam no falando com ningum a respeito, pois, nesse momento, esto movidos pela
paixo e no pela razo.
importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes
e amigos prximos, antes que a paixo pela ideia tire sua capacidade de analisar o negcio. Por isso,
lembrese: uma ideia sozinha no serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda
bem. inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando solues para problemas do
11

Unidade I
cotidiano. Para que elas virem um negcio, h que se pensar em como desenvolvlas, implementlas
e construir um negcio de sucesso com elas.
Para Dolabela (2008, p. 51), a mesma ideia pode significar um negcio promissor para uma pessoa
enquanto para outra talvez permanea como simples ideia. Veja que apenas guardar segredo no o
suficiente para transformar uma ideia em negcio. Alguns resolvem desenvolver, vo em frente, arranjam
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da
cabea e nem do papel (quando conseguem pr no papel).
Novas ideias de negcios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam,
transformandoas em produtos ou servios que faam a empresa crescer.

Figura 1 Novas ideias nem sempre viram bons negcios

Observao
Qual a diferena entre ideia e oportunidade?
Ideia: gerada de forma aleatria.
Oportunidade: anlise de negcio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o
mercadoalvo de fundamental importncia para implementar seus projetos empresariais. Veja
que ter uma ideia isolada no serve para nada. Numa anlise rpida, o empreendedor dever ser
capaz de dizer se ela vai funcionar ou no. Ou seja, ter que saber se existem compradores para
seu produto ou servio e se eles esto dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde
eles esto e o que querem.
E essas ideias devem ser exploradas em que momento?
12

Empreendedorismo e Plano de Negcios


1.1 Ideia certa no momento errado

Uma excelente ideia em momento errado a tpica ideia que no ir para frente. Por exemplo,
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossvel para a empresa investir
qualquer capital em novas oportunidades. preciso considerar o timing da ideia (momento em
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negcios da rea de informtica.
Tratase de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa
no for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia at sua implementao,
provavelmente perder a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc.
O empresrio perder o timing. Outros mercados no fluem de forma to rpida assim. No caso
de novos locais para turismo, a preparao do local e da infraestrutura ser necessria, mas o
sucesso vir, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas mais importante do que
a velocidade de implantao do negcio. Ambos os negcios possuem timing diferentes.
Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo vivel de se implantar,
visando atender a um pblicoalvo que faz parte de um nicho de mercado
mal explorado.
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade

Novas ideias vo surgindo sempre, mas preciso estar atento ao ambiente em que se vive para
aproveitlas. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matriaprima?
Ou como poderia distribulo de forma mais eficiente e com custo menor? So pensamentos que
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas
oportunidades, importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o esprito crtico
e capacidade de anlise a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de
negcios.
1.3 A experincia no ramo de atividade

Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial o empreendedor ter uma ideia brilhante,
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, preciso pensar sobre
a experincia profissional do empreendedor, que deve procurar criar negcios em reas sobre
as quais conhece, em ramos de atividade que j tenha atuado profissionalmente, ou buscar
scios que conheam o negcio.
Infelizmente, as chances de sucesso so mnimas quando o empreendedor arrisca tudo em negcios
cuja dinmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
13

Unidade I

Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixo pelo
negcio. Ganhar dinheiro com isso ser uma consequncia.

Figura 2 A experincia faz a diferena em novos empreendimentos

1.4 Fontes de novas ideias

Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade o mtodo brainstorming (traduo
literal: tempestade cerebral), que estimula a gerao de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008),
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou sero apenas vrias pessoas
reunidas, divertindose, sem compromisso com a gerao de ideias. Portanto, preciso que se sigam
algumas regras:
1. ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos so livres para exposio de ideias, mesmo
que paream absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tpico em discusso e
quanto mais rodadas melhor;
3. podemse dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes so
bemvindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que
todos participem;
5. aps a seleo natural das ideias, elas devero passar pelo crivo do empreendedor, que far
uma anlise mais detalhada numa segunda etapa, no nesse momento. Nesse caso, o feeling do
empreendedor muito importante.
14

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Figura 3 Reunies de brainstorming devem dar a


oportunidade para todos exporem suas ideias

Observao
O que feeling?

Feeling um sentimento, uma sensao. Dizemos que o empresrio que


teve feeling para o negcio, teve uma intuio de que seria um bom negcio.
Gerar ideias, portanto, quase obrigatrio para quem tem negcios e procura estar com produtos
sempre frente do mercado e da concorrncia. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresrio
que disse a ele que esse negcio de computadores pessoais era uma bobagem, que ningum nunca iria
querer ter um em casa, certamente no seria o empresrio de sucesso que se tornou quando pensou em
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.
Manter a cabea aberta e antenada ao que ocorre no ambiente uma das formas de gerar ideias
interessantes, e que podem transformarse em bons negcios. Outras propostas apresentadas por
Dornelas (2008):
Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de
diferentes nveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importncia
que tm adquirido no mercado, com produtos especficos feitos para eles, como viagens, produtos
para cuidados pessoais e conforto da sade?
Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em reas de interesse do empreendedor,
pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.
Ateno especial deve ser dedicada maneira como vivem as pessoas. Elas esto comendo
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendncias para os diversos
15

Unidade I
segmentos e as preferncias da populao um bom comeo. H que se acompanhar as mudanas
no estilo e no padro de vida das pessoas, alm de conhecer os hbitos dos jovens (futuros e
atuais consumidores para determinados produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado
promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao).
Podemse visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas etc.
interessante participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades
de classe e associaes.
Conhecer negcios em falncia que podem oferecer boas oportunidades.
Informao imprescindvel. Ler as revistas da rea, conhecer as corporaes, universidades e
institutos de pesquisas.
A partir de empregos anteriores tambm podese ter boas ideias para novos negcios. Muitos
novos negcios so iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e
comea prestando servios ou fornecendo algum componente para o antigo patro.
Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
Pesquisa universitria uma boa fonte de informao.
A experincia adquirida como consumidor deve ser considerada.
Aproveitar os momentos de crise tambm para encontrar oportunidades. Nesses momentos
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, aps
a seleo natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critrios mais racionais de negcio devem ser utilizados, como
voc ver a seguir.
Observao
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
ideias incrementais: so prximas das competnciaschave da
empresa, tm baixo risco e baixo retorno;
ideias radicais: diferentes das competnciaschave da empresa,
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
16

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Ter novas ideias para incrementar os negcios uma exigncia para quem est no mercado.
o que diria o fabricante de mquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o
avano tecnolgico da informtica e das telecomunicaes. O fracasso da empresa acontece se o
empreendedor:
no mudar de ideia, manterse fixo ao que sempre pensou;
praticamente no se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como scios, colaboradores
e clientes;
viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Buscar novas ideias ento uma necessidade constante e de sobrevivncia empresarial. Alm
disso, vrios so os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os
seguintes:
Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo pblico.
Existncia de gaps (espaos, lacunas no preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma
oportunidade de atender um pblico que no est sendo atendido, ou fabricar um produto
inovador etc.
Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser
mais rentvel, ganhar mais dinheiro.
Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portflio.
Necessidade de inovao: produtos ficam obsoletos e, dependendo da rea, de forma muito
rpida. Para dar conta desse ambiente propcio s novas ideias e criar um clima que favorea
essa atitude em todas as pessoas das diversas reas na empresa, preciso que o empreendedor
invista nisso e saiba que a gerao de ideias necessria para o desenvolvimento da empresa.
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias, so
necessrias duas caractersticas: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, necessrio organizar a gerao
e o armazenamento das ideias que podero ser oportunidades, por meio de um banco de dados,
reunies peridicas etc. Alm disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial
podem ser por meio de:
reviso de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou
informal;
definio de meios para recompensar ou incentivar a gerao de ideias (premiaes, brindes,
aumentos salariais etc);
17

Unidade I
incorporao de tais polticas na cultura da organizao;
incentivo ao aprendizado.
Ter as pessoas certas no lugar certo significa que preciso haver pelo menos dois tipos de
empreendedores na empresa:
o lder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa
o time).
Sem esses dois elementos, fica difcil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficar
no campo das ideias, e o executivo fica na dependncia do criativo para implementar o que precisa ser
criado.
2 Avaliando oportunidades

Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformaro em bons negcios.
preciso uma primeira e rpida avaliao, uma breve anlise para descobrir se se trata de uma boa
oportunidade de negcio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia
pode revolucionar o ambiente de negcios. preciso ento avaliar se uma ideia tem suporte para ser um
bom negcio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si prprio, a seus colegas de trabalho
e a seus superiores, o seguinte:
Existem clientes para comprar esses produtos?
Quem so esses clientes?
Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o nmero de clientes?
Esse mercado em que se pretende entrar est em crescimento, estvel ou estagnado?
Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem so seus concorrentes?
Veja que preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de
algumas delas, no possvel saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta
depende o transformar uma ideia em negcio. Se no souber que tamanho tem esse mercado,
ser que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas bsicas iniciais sejam respondidas
com dados concretos, tratase de uma oportunidade de negcio, e no apenas de uma ideia.
Assim, devese analisla melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de
negcio. A proposta de Dornelas (2008) avaliar as oportunidades para novos negcios a
partir da anlise de 3Ms.
18

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Observao
Anlise de oportunidades 3 Ms:
demanda de mercado;
tamanho e estrutura de mercado;
anlise da margem.
2.1 Demanda de mercado

Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negcio preciso saber
se o mercado procura por esse produto ou servio. Nesse ponto, importante encontrar informaes
precisas sobre os seguintes itens:
Qual o pblicoalvo? Que tipo de pessoa comprar esse produto? Como so essas pessoas? O
que pensam? Como compram? Como agem?
Qual a durabilidade do produto/servio no mercado (ciclo de vida)? Tratase de um produto sem
histrico, que ningum conhece, ou j se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado?
Est em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declnio?
Os clientes esto acessveis (canais)? Por quais canais de distribuio possvel encontrar esses
clientes?
Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou tratase de
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e no se tem a menor ideia se ser bem
aceita pelo pblicoalvo?
O potencial de crescimento alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado?
Tem potencial alto de crescimento ou tratase de um mercado estagnado que no cresce nada ou
muito pouco?
O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos
exigidos para essa implantao sero recuperados rapidamente?
2.2 Tamanho de mercado

Para se identificar o tamanho do mercado ao qual ser inserido seu negcio, h que se atentar aos
seguintes itens:
19

Unidade I
O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Que nmeros temos sobre esse
mercado? Cresce o nmero de pessoas desse pblicoalvo? Esto em ascendncia ou declinante?
Por exemplo: o pas est envelhecendo e a populao idosa est crescendo, um mercado em
crescimento, portanto.
Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negcio? Existem excessivos custos para sair
do negcio? Voc tem estratgias para transpor essas barreiras? Abrir um negcio em que barreiras
muito grandes so impostas uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
Quantos competidores/empresaschave esto no mercado? So muitos? So concentrados? Vale
a pena correr esse risco?
Em que estgio do ciclo de vida est o produto (risco depende tambm do ciclo de vida e
maturidade do produto)? um produto maduro? Em crescimento? Declnio? Conforme o ponto
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lanamento.
Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share
(fatia de mercado)? Temos nmeros desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia
interessante para ser lucrativa?
2.2.1 Estrutura de mercado
Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informaes sobre a sua
estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas so as seguintes:
E o setor, como est estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players?
Como se movimentam? Quem o lder de mercado?
Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociao deles? So produtos diferenciados
que se concentram em poucos fornecedores?
Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociao? Eles so concentrados?
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para
poucos produtos?
J em relao ao poder dos competidores, como funciona a concorrncia? Conseguem trabalhar
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
E o poder dos substitutos? H produtos substitutos? (Hoje todos os produtos so considerados
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro,
ento, a concorrncia no se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorrese
pelos reais do consumidor).
20

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Como a indstria est segmentada? Quais so as tendncias? Que eventos influenciam os cenrios
etc.? Como entender esse mercado? Que tendncias esto previstas para o futuro? Em dois anos,
como estar esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenrios?
2.3 Anlise da margem

Para se efetuar uma anlise propcia da margem, importante focar nas seguintes propostas:
Determine as foras do negcio. Devese pensar quais as competncias essenciais para o sucesso
do negcio. O que imprescindvel para dar certo?
Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de
lucro tornariam o negcio interessante para voc? De quanto realmente poderia ser essa margem?
Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilbrio), retornos etc. Toda a
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
Mapeie a cadeia de valor do negcio. Devese compreender o negcio desde a matriaprima
at a chegada ao consumidor. preciso avaliar o produtor da matriaprima, os fornecedores de
produtos e servios, os atacadistas, os distribuidores, at chegar ao cliente. Todos os envolvidos
precisam fazer parte dessa anlise. Para isso, voc dever saber como seu produto/servio chega
at o cliente final.
Fazer essas anlises iniciais muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Seno,
ela no deixar de ser mais uma boa ideia desperdiada. preciso transformar as ideias em oportunidades
de bons negcios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades

Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, preciso que tais ideias no sejam
desperdiadas. interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestes para se organizar esses dados so
(DORNELAS, 2008):
registrar as ideias/oportunidades passadas que no foram implementadas na organizao;
estimular os funcionrios a identificarem necessidades, sugerirem solues e promoverem tempo
para que se dediquem a essas atividades;
promover reunies peridicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando
gerao de ideias;
instituir uma poltica de recompensa/reconhecimento pela gerao de ideias e implantao de
oportunidades;
21

Unidade I
criar um fundo de capital de risco interno da organizao promovendo recursos para testar ideias
e analisar a viabilidade de sua implantao (a ideia pode ser uma oportunidade?);
promover eventos internos para avaliao das oportunidades (competies de planos de negcios,
concurso de elevator speech e premiao das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre
outras.
Lembrete
Uma oportunidade no por si s um bom negcio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
tem mercado;
pode ser vendida a um preo atrativo;
h como promovla;
h como distribula;
h como produzila com qualidade e em escalas suficientes;
o negcio ser lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negcio.
Exemplo: no Japo, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gs,
e quando a lata aberta o lquido gela automaticamente. Ao contrrio do que muitos pensam, esse
produto no campeo de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda muito alto
(SALIM, 2003).

Elevator speech a abordagem de um minuto


Talvez voc j tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos
ou websites em ingls sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator,
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma,
obtemos abordagem de vendas no elevador.
O elevador representa o tempo que voc tem para fazer a abordagem (um minuto,
a mdia que voc fica dentro do elevador). Portanto, tratase da abordagem de vendas
que voc consegue fazer de seu negcio em 1 minuto. Normalmente, isso no se aplica a
22

Empreendedorismo e Plano de Negcios


produtos e servios para um cliente, e sim venda de uma ideia ou negcio para outro
interessado (por exemplo, um investidor).
Qual a importncia disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto tudo que voc
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Voc pode ser apresentado a um investidor,
mas no conseguir agendar uma reunio com ele a menos que naquele instante desperte
seu interesse.
Em reunies de networking, ter um bom elevator pitch tambm muito importante, j
que muitas pessoas estaro ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrair a ateno
para voc.
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em considerao o seguinte:
Mostre empolgao: ningum ficar impressionado com seu plano se voc
mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixo pela ideia, evitando
exageros teatrais.
Cuidado com o tempo: se seu texto muito longo, ou voc sai do roteiro para entrar
em detalhes, poder ser interrompido e sua ideia no ficar completa. O texto deve ser
simples e objetivo.
No se esquea de pedir: voc precisa de um investidor? De um parceiro de negcios?
De uma referncia? De tempo para uma apresentao detalhada? Deixe isso claro no
final do discurso.
Aborde todos os pontoschave do negcio: quase um plano de negcios
resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto,
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Tambm
importante deixar claro como sua ideia resolver uma necessidade ou problema dos
outros.
Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decorea, e faa o discurso para
amigos, familiares e outras pessoas de confiana. Eles lhe ajudaro a identificar erros no
raciocnio e voc se acostumar com o texto.
Crie frases chamativas, com cuidado: dizer nosso servio vai mudar a forma das
pessoas se comunicarem pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora,
mas dizer vamos tirar as operadoras de telecomunicaes do mercado mostra falta de
seriedade.
Fonte: Paiva (2007).

23

Unidade I
Conhea 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organizao ajudar as pessoas a
comearem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que voc queira ser
um artista. Voc pode comear a comportarse como um artista pintando todos os dias, por
exemplo. Voc pode no se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornarse muito
mais um artista do que qualquer outra pessoa que no tenha tentado. Da mesma maneira,
as pessoas numa empresa podem tornarse mais criativas se comearem a se comportar
criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem traduo no Brasil), diz que
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa veja qual delas pode ser
aplicada sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: pea para os membros da sua equipe melhorarem um
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas reas que estejam sob seu
controle. Ao final do dia, faa com que se renam e pergunte o que fizeram de
maneira diferente ou melhor o que fizeram no dia anterior. Isso tambm
pode ser feito por perodos um pouco mais longos, como uma semana ou ms,
por exemplo. Basta voc escolher um tema prospeco, por exemplo e fazer a
semana da prospeco criativa, ou coisa parecida. As melhores histrias podem
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, s escolher outro tema e assim por
diante. Depois de certo tempo, vocs vo descobrir dezenas de tcnicas criativas e
eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa rea
central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema
numa cartolina colorida e colea no centro do quadro. Providencie notas do tipo
Postit (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparemse
regularmente com certo tipo de objeo. Descreva a situao na cartolina colorida,
colea no quadro criativo e deixe todos os funcionrios da empresa participarem com
ideias e sugestes.
3. Promova uma loteria de ideias: d um carto numerado para cada pessoa que tiver
uma ideia criativa. No final do ms, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faa um
sorteio e d um prmio para quem tiver o carto premiado.
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferncia
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros,
vdeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse
tipo de rea com fotos de funcionrios quando eram bebs, reforando a ideia de que
todos nascemos espontneos e criativos.
24

Empreendedorismo e Plano de Negcios


5. Inspire por meio de cones: pea s pessoas para colocarem em suas mesas objetos
que representem sua prpria interpretao pessoal do que a criatividade no trabalho.
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.
6. Almoce com propsito: encoraje almoos semanais, com no mximo 5 pessoas, s
para fazer um brainstorming. Primeiro, pea que leiam alguma coisa sobre criatividade.
Se for um livro, pea que cada um leia um captulo diferente. Assim, cada pessoa vai
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide
pessoas criativas da sua cidade para almoar com o grupo. Pealhes para sugerirem
como ser mais criativo no que vocs fazem na empresa.
7. Use agendas de ideias brilhantes: d a todos uma agenda de ideias brilhantes e
pea que escrevam trs ideias por dia, durante um ms, sobre como melhorar as vendas.
No final do ms, recolha as agendas e categorize as ideias. Discutaas depois com seu
grupo, decidindo quais as melhores e como implantlas.
8. Organize a semana das ideias estpidas: faa com que ter ideias seja divertido.
Organize uma semana das ideias estpidas e promova um concurso. Coloque as ideias
em algum lugar visvel e depois faa uma votao e premie a ideia mais estpida
apresentada. Todos vo se divertir e, no processo, voc vai descobrir que algumas ideias
no eram to estpidas assim.
9. Cultive a criatividade por comits: estabelea voluntariamente um comit criativo
para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionrios. O comit pode ter
alguma forma pblica de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termmetro,
por exemplo). Reconhea e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade
de suas contribuies criativas.
10. Crie o clube dos campees: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma
de suas paredes no clube dos campees. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham
sido implantadas, junto com um pargrafo descrevendo a ideia e os benefcios que ela
trouxe para a empresa.
11. Misture crebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo,
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito
(intuitivas). Pea aos racionais sugestes prticas, convencionais e lgicas. Pea aos
intuitivos para sugerirem coisas ilgicas e pouco convencionais. Depois combine os
grupos e discutam as sugestes.
12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionrio uma cota
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua
cota pessoal era uma inveno pequena a cada 10 dias e uma grande inveno a cada 6
meses.
25

Unidade I
13. Exija ingressos criativos: faa com que seja necessrio trazer uma nova ideia para
poder participar de qualquer reunio. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu
trabalho dirio, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de Sim, mas... para Sim, e...: algum oferece uma ideia durante alguma
reunio, e as pessoas j comeam a dizer sim, mas.... Para mudar essa mentalidade,
quando algum disser sim, mas..., pea pessoa que troque essa frase por sim, e...,
continuando de onde a pessoa que deu a sugesto havia parado.
15. Pea sempre trs solues: funcionrios no deveriam perder tempo pensando sobre
como uma coisa no vai funcionar ou no pode ser feita. Ao invs disso, deveriam
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e ento agir. Exemplo: pea aos seus
funcionrios uma lista de trs objetivos ou tarefas que eles acham que no podem ser
feitos. Depois, pea que criem trs solues para cada um desses problemas. Depois, no
seja preguioso: faa voc mesmo a sua lista impossvel e resolvaa!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formaes para
participarem de suas sesses em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que
normalmente no surgiriam se o grupo fosse muito homogneo e parecido. Estratgia: convide
pessoas de outros setores da sua empresa para as sesses de brainstorming, e perguntelhes
como elas resolveriam o seu problema (isso tambm pode ser feito com clientes).
Lembrese: toda ideia, de certa forma, uma contribuio. Agradea a todos que
participarem com sugestes, mesmo que essas no sejam implementadas. Afinal, essas
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugesto,
as pessoas esto de certa maneira se expondo, o que nem sempre agradvel. Ao agradecer a
todos que participarem, voc estar estimulando um ambiente mais criativo e descontrado,
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que est aberto para contribuies e novas ideias.
Por isso, premie as melhores ideias, e agradea as outras. a melhor maneira de garantir um
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Ral Candeloro editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negcio
Fechado e responsvel pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005).

3 Empreendedorismo

No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantao, devemos lembrar que
elas no vo adiante se no existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vo em
frente, mesmo em cenrios adversos ou quando todos acreditam que seja impossvel dar certo, so as
que fazem a diferena. So os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido
o de empreendedorismo. Dolabela (2000) prope um panorama do empreendedorismo no mundo e no
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a histria a seguir.
26

Empreendedorismo e Plano de Negcios


3.1 Histria do empreendedorismo

Tudo comeou com foco nas pequenas empresas e no em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker
montou um curso de empreendedorismo e inovao na New York University. Esses foram os passos
pioneiros, mas ainda demoraria at que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo
em geral. Em 1948, na Sua, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferncia sobre a
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB),
a maior associao voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre
desenvolvimento de pequenos negcios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canad. Em 1978, foi
institudo o primeiro prmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College,
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the
Year Award, da Ernst & Young, que tambm tem uma verso brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicaes cientficas da rea de empreendedorismo tambm so recentes:
o Journal of Small Business Management, rgo oficial do ICSB, que teve seu incio em 1963.
Em 1981, j como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos
pesquisadores Karl Vsper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadmicos
em empreendedorismo. poca, havia a preocupao de no haver trabalhos suficientes sobre o
tema para justificar um congresso, mas isso no se concretizou e consolidou o local como centro de
excelncia na rea. Outra contribuio foi a criao do PriceBabson Fellows, que levou para o campus
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na rea. Segundo Timmons (1994, apud
DOLABELA, 2000) h uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo
Industrial foi para o sculo XX.
Os nmeros apresentados pelas micro, pequenas e mdias empresas
(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importncia: alta
participao no PIB, grande gerao de empregos, inovao tecnolgica
(DOLABELA, 2000, p. 38).

O que se observa que o empreendedorismo vai alm de uma soluo para o problema do
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em pocas de pleno emprego, os jovens buscam
realizar seus sonhos por meio do negcio prprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condies para engrenar
em um mundo em constante mudana e oferece vantagens tambm queles que preferem disputar
a corrida do emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, tiveram incio os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados
j indicam a revoluo silenciosa por aqui tambm. O primeiro curso de que se tem notcia na rea
27

Unidade I
surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, por iniciativa do
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negcios. Era uma disciplina do curso de especializao
e, em 1984, foi estendida para a graduao, com o nome de Criao de Novos Negcios Formao
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGVSP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negcios
(CENN), com importante atuao na rea acadmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do
Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a
disciplina Ensino de Criao de Empresas, no curso de Cincia da Computao.
A Universidade de So Paulo (USP) comeou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criao de Empresas no curso de Administrao,
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Na psgraduao de Administrao,
em 1985, tambm na FEA, foi oferecida a disciplina Criao de Empresas e Empreendimentos de Base
Tecnolgica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avanados do
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informtica e com o objetivo de aplicar o conhecimento
acadmico indstria. Essa experincia foi importante para a concepo do projeto SoftexGnesis,
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administrao de Empresas
com nfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado
ao empreendedorismo tambm. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajub, em
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formao Empreendedora de Itajub (Cefei).
No incio dos anos 1990, o SebraeMG apoiou a criao do Grupo de Estudos da Pequena Empresa
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe
destacouse pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados
por Louis Jacques Filion, que se tornaram ncleos de propagao do empreendedorismo. A teoria
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vrios pases, constitui
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil (DOLABELA, 2000, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do
Programa Softex do CNPq, por meio do ncleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gnesis de incubao universitria, e o Softstart,
na rea de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcanou o pas
inteiro, num esforo do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacamse as aes criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM,
dedicado pesquisa.

28

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Saiba mais
Conhea a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
3.3 As incubadoras no Brasil

A Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada


em 1987 e que patrocina o Prmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras
em ao. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas so integradas s universidades brasileiras.
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criao e o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestao de servios, de base tecnolgica
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condies para oferecer suporte tcnico, gerencial e formao
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rpido o processo de inovao tecnolgica
nessas empresas. Geralmente, dispe at mesmo de espao fsico para a instalao temporria dessas
empresas, oferecendo cursos de capacitao gerencial, assessorias, consultorias, orientao na
elaborao de projetos a instituies de fomento, servios administrativos, acesso a informaes etc.
As empresas que passam pelo processo de incubao tm a taxa de mortalidade reduzida de 70%
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de
incubao um dos mais eficazes mecanismos de formao de empresas slidas e ganha fora por
meio de programas de apoio e estmulo. Elas so uma forma de estimular a criao e o desenvolvimento
de pequenas empresas. O ndice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas de
aproximadamente 20%, j nas pequenas empresas em geral, esse ndice sobe para 50% nos primeiros
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras dar suporte estratgico aos pequenos negcios
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas prprias caractersticas, como processo
seletivo para candidatos, taxa de manuteno, servios e consultorias oferecidas.
O que uma incubadora?
Lista de incubadoras, dividida por regies:
Quadro 1 Lista de incubadoras
Cietec So Paulo (SP)
Incubadora Mackenzie NIT Ncleo de Inovao e Tecnologia So Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Baro de Mau Mau (SP)
Incubadora Tecnolgica de Sorocaba Sorocaba (SP)
Cietec Campinas (SP)

29

Unidade I
Softex Campinas (SP)
Incamp Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba Piracicaba (SP)
Inova/UFMG Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel Santa Rita do Sapuca (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas Belo Horizonte (MG)
Habitat Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnolgica da Insoft Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica Centev/UFV Viosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC Santa Rita do Sapuca (MG)
Incubadora da Universidade Federal de So Joo Del Rei (MG)
Programa Gnesis de Incubao de Empresas da PUC RJ Rio de Janeiro (RJ)
Biorio Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afrobrasileira Rio de Janeiro (RJ)
Multiincubadora do CDT/UnB Braslia (DF)
Interp/Uniderp Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnolgica de Campina Grande Campina Grande (PB)
IACOC Incubadora do Agronegcio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano Monteiro (PB)
INPEDRA Incubadora de Artefatos de Minrios e Afins Pedra Lavrada (PB)
INREDE Incubadora de Redes Boqueiro (PB)
INAC Incubadora dos Artefatos de Couro e Calados Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar Recife (PE)
Incubadora Incubatep Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Ncleo de Inovao Tecnolgica Natal (RN)
Cide Manaus (AM)
Incubadora da UFPA Belm (PA)
Incubadora Tecnolgica de Curitiba Curitiba (PR)
Incubadora Raiar PUC/RS Porto Alegre (RS)
Incubadora do Instituto Gene Blumenau (SC)
Incubadora Tecnolgica de Santa Maria Santa Maria (SC)
Fundao Softville Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere Campo Mouro (PR)
Midi Tecnolgico Florianpolis (SC)
Centro Empresarial para Laborao de Tecnologias Inovadoras Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).

30

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Saiba mais
Conhea a histria completa das incubadoras por meio do texto:
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenrio mundial
insero no Brasil. 2011. Disponvel em: <http://www.administradores.
com.br/producao-academica/incubadoras-de-empresas-do-surgimentono-cenario-mundial-a-insercao-no-brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global
Entrepreneurship Monitor GEM executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes
e fracos, no Brasil e em outros pases. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do
empreendedorismo no Pas. O nmero de negcios com at trs meses de atividade cresceu 97% em
relao a 2008, quando 2,93% da populao adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse nmero
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou mdia de 13% de sua
populao economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negcios est nas mos dos jovens: 52,5% dos
empreendedores tm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edio de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma
das consequncias a queda no ndice de empreendedores por oportunidade (os que tm vocao ou
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade,
havia um por necessidade. Hoje, a razo de 1,6 para 1.
curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento
dos que so motivados por oportunidade. Novamente, percebese um percentual maior de
mulheres empreendedoras (53%) em relao aos homens (47%). a primeira vez, no entanto,
que a proporo do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na
mesma condio.
De acordo com o estudo, os pequenos negcios so responsveis pela maior parte dos empregos
gerados no Brasil: dos 24,9 milhes de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhes esto em
MPEs. Desses, 64,9%, esto no interior1.

Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponvel em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10
out. 2010.
1

31

Unidade I

Saiba mais
Conhea o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>,
IBPQ Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de
empreendedorismo.
3.4 Definindo empreendedorismo

O termo empreendedorismo uma livre traduo da palavra entrepreneurship, utilizado para


designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu
universo de atuao. O termo designa uma rea de grande abrangncia, alm da criao de empresas: a
gerao do autoemprego, empreendedorismo comunitrio e funcional (DOLABELA, 1999).
Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam
valores, como gerao e distribuio de riquezas, autossustentao e o desenvolvimento econmico e
social (DORNELAS, 2008).
Ambas as definies levam em conta a questo social, diferentemente do que pode dar a impresso,
pois quem trabalha em negcio prprio pode parecer algum que almeja apenas seu desenvolvimento
prprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negcios, aps desfrutarem de oito anos de crescimento
econmico, o perodo mais longo de crescimento contnuo no sculo XX. Houve nessa poca tambm o
boom da internet, em que pequenos negcios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da
internet. Negcios que simplesmente no tinham existncia na vida real, mas apenas no mundo virtual,
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionrios.
3.5 A experincia brasileira

O assunto empreendedorismo comea a ser discutido no mundo acadmico no incio da dcada


de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vrios anos. A partir da dcada de 1990, o
empreendedorismo comea a ganhar fora, durante a abertura da economia que fechou muitos postos
de trabalho na indstria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade
e menor preo. Alm disso, os produtos importados ajudam a controlar o preo, condio importante
para o Pas voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indstria nacional competir com os
importados, em vrios setores, como o de brinquedos e de confeco. Era preciso modernizar o parque
industrial brasileiro.
Nessa mesma poca, comea uma srie de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam
na melhoria do Pas, com ajustes na economia e o controle da inflao. Assim, o Brasil ganha
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. S no ano 2000 surge um
32

Empreendedorismo e Plano de Negcios


milho de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhes de
trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa poca, o empreendedorismo comea a ser ensinado em
todos os cursos superiores.
Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico,
criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa fazer acontecer com as prprias
mos. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizaes, h a necessidade de pessoas que o faam
acontecer, ou seja, preciso ter a figura dos empreendedores.
Dolabela prope o empreendedor como algum que define por si mesmo o que vai fazer e em que
contexto ser feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferncias,
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicarse intensamente, j que seu trabalho se
confunde com o prazer.
Peter Drucker (1987) explica que so empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente;
eles mudam ou transformam valores. O esprito empreendedor uma caracterstica distinta, seja de um
indivduo ou de uma instituio. No um trao de personalidade, mas sim um comportamento, e suas
bases so o conceito e a teoria, e no a intuio.
Observao
Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza vises.
Comeam a aumentar as aes que promovem o empreendedorismo a partir da atuao das
incubadoras e da preocupao mundial com o tema:
surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune
(CNI/IEL);
comea a haver a figura do capitalista de risco;
crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas;
cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;
aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst &
Young etc.);
surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;
crescem as franquias.
33

Unidade I

Observao

Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de


novos negcios e o desenvolvimento de pessoas.
3.6 O que empreender?

Segundo as diversas definies, e a partir do que foi explicado at aqui sobre novos negcios e
empreendedorismo, percebese que, para entendermos o que um empreendedor, no basta definilo
como algum que abre ou compra um negcio prprio. preciso identificar novas oportunidades,
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepes. Notase tambm que, nos diversos
conceitos de empreendedorismo, destacamse a inovao, a busca de oportunidades, a mudana e a
iniciativa. So, portanto, esses conceitos que nortearo o desenvolvimento do trabalho empreendedor.
Lembrete
Fazer acontecer e anteciparse aos fatos, alm de ter uma viso de
futuro para a organizao, so caractersticas de um empreendedor.
Mas o que tm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem caractersticas
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na viso de
Dornelas (2008). Em qualquer definio de empreendedorismo, encontramse, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor:
iniciativa para criar/inovar e paixo pelo que faz;
uso dos recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econmico onde vive;
aceitao em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008) afirma que:
[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em
todos os seus aspectos: cidadania, tica, economia, justia social, ecologia.
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia,
ele estar criando melhores condies para seu prprio desenvolvimento
como cidado e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).

Por essas razes, quando se pensa em um empreendedor, no se deve alilo apenas ao novo
negcio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores no pensam s em si e extrapolam o ganho
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferena para o mundo e para o mundo em que vivem.
34

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Pesquisa brasileira
Segundo uma pesquisa de Jos Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminrio
Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso no algo simples.
Hoje, o Brasil considerado o stimo pas mais empreendedor do mundo, com 20 milhes
de pessoas que tm o seu prprio negcio ou planejam tlo em breve, segundo dados
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em ingls). No entanto, segundo
dados do Sebrae, 59% das pequenas e mdias empresas quebram nos dois primeiros anos.
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e no pela identificao
da oportunidade.
Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma
oportunidade antes de ingressar no prprio negcio. Segundo dados da pesquisa de Cezar
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade
para iniciar o seu negcio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada rede
de relacionamentos, ganha uma proporo inusitada. Mesmo para o empreendedor de
sucesso, no h a cultura de que a planificao o elemento nmero um para o sucesso.
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuio
ao invs de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente
o seu negcio.
Caractersticas pessoais
Outra questo interessante a composio dos fatores que levaram os empreendedores
de sucesso a partir para um negcio prprio. Muitos acreditam que a motivao
principal est na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais
so mesmo a existncia de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de
relacionamentos (32%).
A racionalidade apontada no item anterior, a existncia de uma oportunidade, se
mostra tambm em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso no se arriscam a captar recursos
externos para iniciar o negcio. Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%,
prefere comear sua empresa com recursos prprios, esclareceu Cezar. Alm disso,
a pesquisa apontou tambm que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino
Superior completo.
Assim, com a tabulao desses dados, os pesquisadores construram uma tabela
comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
35

Unidade I
Quadro 2
Caracterstica empreendedora

Constataes na pesquisa de campo

So indivduos que fazem a diferena

No constatado(*)

Sabem explorar ao mximo as oportunidades

Confirma

So determinados e dinmicos/persistncia

Confirma

So dedicados/possuem comprometimento

Confirma

So otimistas e apaixonados pelo que fazem

Confirma

So independentes e constroem o prprio destino

Confirma

Ficam ricos

No constatado (**)

So bem relacionados (networking)

Confirma

Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas

No confirma

Possuem conhecimento/buscam informaes

Confirma

Assumem riscos calculados

Confirma

Histrico familiar

Confirma

(*) como se trata de anlise subjetiva, de difcil medio.


(* *) as entrevistas no levantaram dados que permitissem esta constatao.
Adaptado de: Marques (2006).

3.7 Caractersticas dos empreendedores

O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as caractersticas dos empreendedores


mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:
so visionrios;
sabem tomar decises;
so indivduos que fazem a diferena;
sabem explorar ao mximo as oportunidades;
so determinados e dinmicos;
so dedicados;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
so independentes e constroem seu prprio destino;
so lderes e formadores de equipes;
36

Empreendedorismo e Plano de Negcios


so bem relacionados (networking);
so organizados;
planejam, planejam, planejam;
possuem conhecimento;
assumem riscos calculados.
Se esses empreendedores tm tantas caractersticas especficas e especiais, seria muito fcil
para as pessoas achlos iluminados, diferenciados, ou com algo de muito esquisito para
fazer um negcio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa
sobre empreendedores so mitos, pensamentos arraigados que no fazem o menor sentido.
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor uma pessoa diferenciada, que nasce
para o sucesso, que assume altos riscos e muito solitrio. Ele explica a realidade de cada um
desses mitos:
Mito 1: empreendedores so natos, nascem para o sucesso.
Realidade: a capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimorase com o tempo.
Mito 2: empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos.
Realidade: evitam riscos desnecessrios e compartilham os riscos com os outros.
Mito 3: os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe.
Realidade: so timos lderes e sabem criar times.
Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):
Mitos sobre empreendedores
Mito 1: empreendedores nascem feitos.
Realidade: embora empreendedores nasam com certa inteligncia, vontade de criar e energia,
sua formao depende da acumulao de habilidades relevantes, experincia, contatos.
Mito 2: qualquer um pode comear um negcio.
Realidade: pode. Sobreviver e florescer que so elas. Empreendedores que entendem a
diferena entre uma ideia e uma oportunidade e pensam grande tm mais chances de serem
bemsucedidos.
37

Unidade I
Mito 3: dinheiro o fator mais importante para montar uma empresa.
Realidade: se as outras peas e o talento esto no lugar, o dinheiro vir. Dinheiro
como o pincel e a tinta para um pintor materiais que, nas mos certas, produzem
maravilhas.
Mito 4: empreendedores no tm chefe e so completamente independentes.
Realidade: todo mundo chefe do empreendedor: seus scios, investidores, clientes,
fornecedores, empregados, famlia, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as
exigncias a que vo atender e quando.
Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade no barreira. O que crtico possuir
o conhecimento relevante, experincia e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma
oportunidade.
Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
Realidade: alguns trabalham mais, outros no.
Mito 7: empreendedores so lobos solitrios.
Realidade: os empreendedores mais bemsucedidos so lderes que constroem grandes
equipes e timos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores
e outros.
Mito 8: empreendedores so jogadores.
Realidade: empreendedores bemsucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam
influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos
com eles.
Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.
Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.
Mito 10: empreendedores querem o show todo s para eles.
Realidade: privilegiar o prprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os
melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organizao, uma
companhia.
38

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.
Realidade: sem dvida, mas no h evidncias de que o empreendedor sofra mais estresse
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao
contrrio, acha seu trabalho muito satisfatrio.
Conhea as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum empresrio
ousa ter
Empresrios em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser
a prxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da
Apple, exdono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos ltimos 10 anos no era um
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dvida uma das pessoas mais visionrias
e corajosas que apareceu no mundo dos negcios nas ltimas dcadas. E o que mais
preciso para mudar a histria, alm de paixo?
H 13 anos, a Apple estava beira da falncia. Foi a que Steve Jobs reinventou uma nova
forma de ouvir msica. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad
poucos anos depois. Empresrios admiram Steve Jobs, mas no agem como ele. Aqui esto as
principais atitudes ousadas que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.
1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se no fosse pela Microsoft, talvez
(nfase no talvez) a Apple no estivesse aqui. Em 1997, aps muitos anos no vermelho,
Steve Jobs precisava juntar dinheiro rpido e foi esperto o bastante para procurar Bill
Gates. A Microsoft investiu $150 milhes na Apple e foi parceira da marca na Macworld
Expo 97. Jobs justificou, dizendo: Isso pela sade da Apple, para que ela possa dar
grandes contribuies indstria e voltar a prosperar. O que, de fato, aconteceu.
2. Colocar sexo nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No incio, Wozniak cuidava da
engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. No sei o que ele quis
dizer com sexo quando, em 1998, Jobs convocou uma reunio e disse: Sabe o que essa
empresa tem de errado? Os produtos so uma droga! No h sexo neles. O que sabemos
que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, desculpem o trocadilho!
3. Criar solues possveis para problemas impossveis: a Apple uma indstria, certo?
Errado. tambm comrcio. Tudo comeou quando Steve Jobs achou que as lojas de
varejo no davam a ateno que os produtos Apple mereciam. Ento, ele fez o que na
poca ningum fazia: criou lojas prprias. Pode parecer fcil, mas atuar com algo que
voc no domina, como o varejo, sempre um grande desafio.
4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs era
famoso por dizer que os consumidores no sabem o que querem at ele dizer o que
eles devem querer. Sua teoria ps abaixo um dos maiores mitos do marketing: o de
que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple no usa grupos de foco, em
39

Unidade I
vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e no foi que ele se tornou sonho
de consumo?
5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple famosa por favorecer seus prprios
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interao entre iPhones e iPads e iTunes
store etc. A justificativa por trs disso na opinio de Steve Jobs era: A Apple est sempre
mostrando que a soma das partes maior que o todo.
6. No contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem,
a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O prprio Steve Jobs atribuiu parte do
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionrios com formao em msica, histria,
zoologia e literatura.
7. Estimular o pensamento diferente: pense diferente no apenas o ttulo de uma
das campanhas publicitrias mais memorveis da histria, mas tambm a filosofia que
a empresa sustenta.
8. No incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rdio FM,
e o primeiro iPhone tinha uma cmera pssima. Essa uma das maiores lies da
Apple: voc no precisa lanar o produto perfeito, apenas crie algo incrvel e antes
de todo mundo. Ns somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma
soluo que seja muito simples, disse o designer Jonathan Ive, vicepresidente de
design da Apple.
9. Vende sonhos, no produtos: foise o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro,
o mais rpido e o mais estvel, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande
reputao e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas no compram iMac,
iPhones e iPads pelo que eles so, mas pelo que eles representam, ter um Mac um
estilo de vida!
10. Acreditar em si prprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: Tenha
a coragem para seguir o seu corao e sua intuio. Ele, de alguma forma, j sabe o que
voc quer se tornar.
Adaptado de: Henrik (2011).

3.8 Empreendedor corporativo

Se a atitude empreendedora responsvel pelo desenvolvimento de novas ideias e negcios,


possvel que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionrios com comportamento
empreendedor so necessrios para dar vazo a novas ideias e tambm disseminar essas caractersticas
por toda a empresa.
40

Empreendedorismo e Plano de Negcios


O empreendedorismo tem sido preocupao antiga no mundo. J no sculo XVII, Richard Cantillon,
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo,
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele
que fornecia o capital). Somente no sculo XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo, por conta da
Revoluo Industrial.
No sculo XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores (o que ocorre at hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista
econmico, ou seja, aquele que dirige e controla as aes desenvolvidas na organizao.
Existem diferenas entre os empreendedores empresariais, que abrem seu prprio negcio, e os
empreendedores corporativos.
Vejamos, a seguir, as diferenas entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o
empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):
Quadro 3
Startup

Empreendedor corporativo

Criao de riqueza.

Construir/melhorar a imagem da marca.

Busca investimento junto a angels etc.

Busca recursos internos ou reloca os existentes.

Criao de estratgias e culturas organizacionais.

Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, e a


oportunidade deve estar coerente com a estratgia da
organizao.

Sem regras.

Regras claras.

Horizonte de curto prazo.

Horizonte de mdio/longo prazo.

Passos rpidos (caos controlado).

Burocracia.

Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da


inovao por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionrios
e executivos e na implementao de novos projetos e negcios corporativos. Aplicase a empresas j
constitudas, de mdio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminrios, workshops e
consultorias.
Empreendedorismo de startup : procura trabalhar com potenciais empreendedores e
empresas inovadoras em estgio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos,
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negcios, inovao e
capital de risco.
As corporaes resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus
procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um
comportamento empreendedor na organizao, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negcios, correndo riscos, e sempre demonstrando
paixo pelo que faz.
41

Unidade I

Lembrete

Startup: empresa iniciante.


3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos
Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:
Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clssico):
tem uma necessidade grande de realizao;
sente a necessidade de receber um feedback (avaliao) de sua performance;
planeja e estabelece metas;
tem uma forte iniciativa pessoal;
comprometese fortemente e identificase com a organizao;
possui autocontrole (define os caminhos a seguir);
acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e no pelos outros.
Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):
tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);
deseja ajudar aos outros;
acredita que os relacionamentos, interaes e as atividades sociais so importantes;
necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;
acredita que o ato de vender crucial para que a empresa implemente suas estratgias;
geralmente tem alguma experincia em vendas.
Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientao
ao crescimento profissional):
42

Empreendedorismo e Plano de Negcios


deseja ser um lder corporativo;
competitivo;
decisivo (gosta e sentese vontade ao tomar decises);
deseja o poder;
tem atitudes positivas em relao autoridade;
fica um pouco distante dos demais funcionrios.
Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):
desejo de inovao;
adora ideias, curioso, mente aberta;
acredita que o desenvolvimento de novos produtos parte crucial para a estratgia da empresa;
muito inteligente, o ato de pensar o diferencial de sua abordagem empreendedora;
usa a inteligncia como vantagem competitiva;
deseja evitar tarefas muito arriscadas.
3.8.2 Papis dos empreendedores corporativos
Segundo Dornelas (2007):
Iniciador: aquele que d incio ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum
problema interno que deve ser resolvido, uma inovao que pode ser obtida etc. Muitos podem
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes
que acabam fazendo isto acontecer.
Sponsor (apoiador/facilitador): so os gerentes seniores, diretores ou outros funcionrios
de alto escalo, os quais agem como crticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe
a conseguir os recursos e at mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para
que o projeto seja implementado. o grande protetor do projeto internamente e facilitador
do processo.
Crtico: o advogado do diabo, est sempre analisando questes crticas, identificando pontos
fracos, apresentado alternativas para implementao e argumentos para a no implementao de
certas ideias, tudo com base em sua experincia e conhecimento do mercado e da empresa.
43

Unidade I
O autor explica que os papis principais e mais importantes so o do gerente (champion) e do
apoiador (sponsor), pois eles definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de
levlo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para
as caractersticas desses indivduos:
como seu trnsito dentro da organizao, se bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos
outros;
se ele/ela uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
se ele/ela j atingiu status suficiente na organizao e no v o projeto como uma forma de se
autopromover;
se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decises na organizao;
se ele/ela uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decises so tomadas
e implementadas na organizao;
se ele/ela uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas
aes buscando resultados.
Os conselhos para os empreendedores corporativos so os seguintes (DORNELAS, 2007):
faa o trabalho que for necessrio para que seu projeto d certo, independente de sua funo/
cargo na empresa;
compartilhe os crditos do sucesso;
lembrese: mais fcil pedir perdo que permisso;
venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
pea conselho antes de pedir recursos;
siga sua intuio a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;
preparese antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura no imune ao sistema corporativo;
nunca aposte uma corrida da qual no esteja participando;
seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingilas;
honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
44

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Empreendedorismo em 7 passos
1. Assumir riscos: essa a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro
empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter
autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a
lidar com eles.
2. Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades
que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom
negcio outra marca importante do empresrio bemsucedido. Ele um indivduo
curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
3. Conhecimento, organizao e independncia: quanto maior o domnio de um
empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento
pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas,
em centros de ensino, ou mesmo de dicas de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes. Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. bom no esquecer
que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus prprios passos,
abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia
meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando
protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S
assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de cidadoempresrio.
4. Tomar decises: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com
a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que
exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas
e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar
decises corretas, na hora certa.
5. Liderana, dinamismo e otimismo: liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder
a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negcios efetivos.
Manterse sempre dinmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina um de
seus lemas preferidos. O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de
sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades.
45

Unidade I
6. Planejamento e plano de negcios: liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente.
Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua
criatividade e persistncia.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, devese
transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples,
apesar de tediosa para muitos, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade
criteriosa do empreendimento antes de coloclo em prtica. Quando se considera o conceito
de planejamento, tmse pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados:
toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerencilo
e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionrios;
toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negcio;
poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A
maioria deles composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos
bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio e
projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem
coloclo objetivamente em um plano de negcios.
7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um sexto sentido, intuio, faro
empresarial, tpicos de gente bemsucedida nos negcios , na verdade, na maioria
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene
a maior parte dessas caractersticas, ter grandes chances de xito. Quem quer se
estabelecer por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar voos mais
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo
os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio.
Fonte: Dornelas (s.d.).

46

Empreendedorismo e Plano de Negcios

Saiba mais
Conhea os livros do Prof. Jos Dornelas sobre empreendedorismo e
plano de negcios:
DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver
um plano de negcios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

___. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 5. ed. So


Paulo: LTC, 2013.
O autor libera vrios artigos para leitura em seu site pessoal, disponvel
em: <www.empreende.com.br>.
Intraempreendedorismo, que bicho esse?
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa.
Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negcios e uma empresa gil.
O momento que as grandes empresas esto vivendo no fcil. H uma necessidade
crescente de promover uma cultura interna de inovao como fonte de competitividade,
evidenciando que as cabeas pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) no esto dando conta da demanda por novidades e melhorias nos
produtos e servios oferecidos ao mercado.
Em compensao, esse movimento est provocando o nascimento de um novo modelo de
organizao, a organizao empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978,
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de
seus funcionrios.
Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferao j massificou e, em alguns casos,
j chegou at a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente
colocar em prtica algum programa interno de ideias de funcionrios, a famosa caixa
de sugestes, s que o intraempreendedorismo muito mais do que isso. Requer uma
radical mudana cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negcio e
agilidade para a implantao dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe
que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam
47

Unidade I
pela rigidez dos processos de aprovao e deciso, gerentes mesquinhos e egostas,
burocracia, falta de esprito de equipe, delimitaes impostas pelas descries
de cargo, obedincia irrestrita s normas e padres internos, pouca ou nenhuma
tolerncia a erros e fracassos, falta de oramentos para empreendimentos de risco,
entre outros.
As organizaes que iniciaram a jornada nessa direo comearam por romper os
paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era
bastante claro: fornecedor empresa cliente. Hoje, poderamos dizer que o que temos
algo parecido com: parceiro empresa parceiro. Cada vez mais as empresas esto
delegando parte de suas operaes para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mtuos e tornando
os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na gerao de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento
est acontecendo agora dentro da organizao. Almejase, assim, que funcionrios e
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independncia
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noes de marketing, finanas, operaes, dandolhes
condies para estruturar uma ideia e negocila, noes de gesto de projetos e liderana,
habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico como financeiro.
Para medir quem j est fazendo isso, a revista Exame lanou, em parceria com o Instituto
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizaes empreendedoras. No
novidade que as pequenas empresas j faam isso, justamente pela cultura rpida e gil.
Por conta disso, um dos critrios de seleo do IBIE aceitar as inscries de empresas
com mais de 100 funcionrios apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionrios
j agem de forma polivalente, j tem contato direto com a diretoria e so menos
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios
das grandes empresas so muito maiores nesse sentido. Como os gerentes sabero a quem
devero ouvir e quem devero ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como
identificlos? Como romper as delimitaes do cargo ou dos departamentos? Como pesar
com bom senso a relao entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contoume sua aventura
na criao de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar
apresentar a ideia sua diretoria por trs vezes, ele resolveu agir por conta prpria. Durante
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de
semana, desenvolvendo o software, at que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto
ele fazia noite para no cobrar horas extras. Com 80% do sistema concludo, ele teve a
48

Empreendedorismo e Plano de Negcios


coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo
da explanao, ele percebia nitidamente os traos sisudos do seu chefe se converterem
em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentao
mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu
que enfim compreendeu a concepo do produto e assumiu ento as rdeas do projeto,
transformandoo num produto comercivel ao cabo de trs meses, tendoo sempre como
mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este um tpico perfil de talento que no se mantm por muito tempo nesse tipo de
organizao. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente,
engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse s isso, tudo bem,
mas o cenrio pior: o intraempreendedor possui algumas caractersticas que no s so
ignoradas pelas empresas, como so indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras,
enfrenta a autoridade formal, avesso s ordens e incomoda os demais. Muitos deles no
saem por livre e espontnea vontade: so sumariamente demitidos por falta de aderncia
aos valores corporativos e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM
(Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.
Adaptado de: Hashimoto (2003).

Exemplo de aplicao

Questionamentos e reflexes
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais do que o funcionrio passar
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientlos. O ambiente de
trabalho permite isso e novas ideias so cobradas do funcionrio.
1. Ser que todas as empresas esto prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionrio?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, alm de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionrio?
Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:
1. As empresas que tratam os funcionrios dessa forma ainda so uma minoria, e isso tambm
razo para trocas de empregos constantes. Essas empresas no conseguem reter seus talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demisso a nica soluo.
Empreendedorismo no apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem
nunca ao menos sequer pensar em ter um negcio prprio. So atitudes que fazem a diferena no dia
a dia das pessoas e favorecem uma convivncia mais harmoniosa e criativa.
49

Unidade I
10 atitudes empreendedoras para o dia a dia
Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a
diferena no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional
Comece seu dia com planejamento: faa uma agenda com o que voc acredita
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que
a concluir. O planejamento de aes ajuda a realizar as atividades com mais
agilidade.
Delegue atividades: obviamente, voc no conseguir fazer tudo o que precisa sozinho e
por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que faro seu trabalho andar
mais rpido. Aprenda a dividir tarefas.
Crie contatos: se voc no sabe tudo (nem tem condies de saber), pelo menos precisa
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em
situaes especficas como eventos, reunies, materiais grficos etc.
Tenha ateno com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentrao e evite
erros simples nas atividades mais rotineiras.
Seja proativo: antecipese s situaes e prepare o ambiente. Faa o que tem de ser feito
antes que te peam.
Aja com diplomacia: no entre em uma discusso em troca de nada, pois a pessoa com
quem voc conflitar pode apresentar uma oportunidade de negcio em outra ocasio.
Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a soluo do prprio problema
uma atitude muito inteligente e, com bastante, ateno a oportunidade surge da
adversidade.
Inove nos detalhes: faa de uma tarefa costumeira uma grande apresentao. Exercite
sua criatividade e surpreenda!
Use a ousadia: faa aquilo que a maioria das pessoas no faria, seja por vergonha, medo,
preguia ou outra razo qualquer. No deixe escapar uma oportunidade.
E, por fim, como diria o lendrio Steve Jobs: Stay hungry, stay foolish, que em ingls
significa tenha fome, seja tolo, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente
informaes, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de
conhecimento e o reconhecimento da prpria ignorncia so algumas das peaschave
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.
Fonte: Conceio (2009).

50

Empreendedorismo e Plano de Negcios


4 Financiamento de empresas

Assim que o futuro empresrio teve uma ideia, transformoua em oportunidade, avaliou suas
competncias e habilidades para ser um empreendedor, preciso que ele estude formas de conseguir
dinheiro para empreender seu novo negcio.
A obteno de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fcil, principalmente, em se tratando de pequenas
empresas, empresrios inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais,
com juros altssimos, porque no dizer, exorbitantes (o Brasil detm o ttulo de ter a taxa de juros mais
alta do mundo) eram das poucas alternativas.
H vrias possibilidades de conseguilo, desde capital prprio, economias particulares de familiares
e amigos, mas tambm muitos rgos nacionais esto dispostos a investir em novos negcios. Segundo
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para
que possam ser colocadas em prtica e ajudar o desenvolvimento mundial.
Recentes no mercado brasileiro e j comuns nos Estados Unidos, comeam a surgir, a partir
dos anos 1990 no Pas, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas so responsveis
pela sustentao de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrrio dos bancos, essas
empresas no emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do
controle acionrio.
Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negcios.
Primeiro de tudo, preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o
que se tem para conseguilo. Segundo Mrcio Iavelberg, consultor especializado em finanas para
pequenas e mdias empresas, a dica tentar entender o que soluciona o problema de forma mais
rpida e barata.
4.1 Formas de financiamento

A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de Capacitao da Empresa em Desenvolvimento


da Fundao Instituto de Administrao (Proced/FIA), diz que importante mostrar segurana para o
banco na hora de pedir recursos. Toda empresa tem que atualizar anualmente o plano de negcio. O
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta. Vale lembrar que conversar com scios e at com
o gerente do banco uma prtica saudvel para evitar uma escolha errada.
Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das opes mais procuradas e quando uslas
(ZUINI, 2010):
1. Cheque especial: ele o vilo de muitas contas fsicas e jurdicas. uma opo para situaes
emergenciais e quando o empresrio sabe que poder pagar a dvida em um prazo de poucos dias.
Ele pode ser vantajoso nessas circunstncias. Juros mais altos, mas por poucos dias compensa. At
porque um emprstimo cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato.
51

Unidade I
2. Conta garantida: parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos.
uma linha de crdito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresrio usa o
valor e paga juros sobre o limite que pediu.

3. Leasing: esta uma opo de mdio a longo prazo, indicada para adquirir mquinas, veculos e
outros equipamentos. Depois de pagar as prestaes, a pessoa pode optar por comprar o bem ao
final do contrato.
4. Emprstimo: para ampliar as instalaes, investir em um maquinrio novo ou na modernizao
da sua empresa, vale buscar emprstimos no BNDES. Os juros so mais baixos do que o banco
comercial e ainda h um perodo de carncia. Para isso, preciso ter um projeto justificando para
que o dinheiro ser usado. J os emprstimos dos bancos comerciais so diferentes e no preciso
justificar o uso do dinheiro. So uma boa opo para ampliar o capital de giro, por exemplo. Mas
o mais indicado sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais, diz Dariane.
5. Antecipao de recebvel: essa uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha
com comrcio. Voc pode vender um produto no carto e pedir a antecipao do pagamento para
a operadora. Se voc precisa de um dinheiro urgente, ao invs de receber daqui a 30 dias, pede e
recebe antes.
Dvida ou equidade
Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opes bsicas de financiamento: dvida ou
equidade, comprometendo parte de seu negcio ou entregando parte do negcio a outro. Nesse caso,
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dvida, ou compromete
parte de seu negcio, entregandoo a outras pessoas, vendendo aes, por exemplo. A equidade parte
do princpio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negcio, o princpio da justia. Colocar o
negcio como garantia do emprstimo tambm forma de financiamento que contempla equidade.
comum existir as duas opes de financiamento em um nico negcio.
A maioria dos novos negcios requer dvidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para
suportar expanses e antecipar um rpido crescimento. A vantagem do emprstimo que o processo
relativamente simples, no demora muito tempo e no dilui o controle da empresa. A desvantagem
que isso uma estratgia de alto risco, uma vez que no temos certeza do crescimento da empresa.
A empresa, no crescendo o esperado, no proporcionar o pagamento da dvida, o que envolver os
proprietrios, uma vez que eles geralmente so consignatrios do processo (DORNELAS, 2008).
Geralmente, so utilizadas as frmulas combinadas para obteno de capital.
Tipos de equidades e fontes
Pessoal:
economia;
52

Empreendedorismo e Plano de Negcios


carto de crdito;
venda de propriedade;
segundo financiamento para compra de casa prpria.
Famlia e amigos:
investimentos pessoais;
emprstimo ou equidade;
conhecimento.

Angels
Nos EUA, os investidores so carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com
famlia e amigos, eles provm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas.
Eles podem investir em dvidas, equidade ou combinao. So pessoas interessadas em investir
seu dinheiro para o sucesso de novos negcios e o desenvolvimento de pessoas. Quem so eles
(DORNELAS, 2008):
90% homens;
idade de 40 a 60 anos;
educao: Superior/Ps;
experincia prvia com startup;
salrio anual de US$100mil a US$250 mil;
investem 2 anos, $25k50k por negcio, totalizando $130k;
raramente investem em mais de 10% do negcio;
procuram retorno de 20% composto por ano;
esperam segurar seus investimentos por 57 anos;
preferem indstria ou empresas de produtos;
gostam de investir em tecnologias que conhecem;
53

Unidade I
preferem empresas no estgio startup;
no gostam de crescimento moderado;
gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;
gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residncias;
motivamse pelo alto retorno;
30% so advogados ou contadores;
descobrem novos negcios a se investir por meio de amigos;
interessamse por novos negcios;
indicam os negcios para outros investidores.
E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Networknetworknetwork, na verdade, preciso
investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negcios. Pergunte
aos outros se conhecem algum com essas caractersticas, divulgue sua inteno a todos, seus amigos e
conhecidos, faa contatos com advogados, contadores, mdicos, dentistas, banco de investimentos etc.
Lembrete
Tenha sempre em mos um sumrio executivo com duas pginas
de seu plano de negcios e o plano de negcios completo. Apresenteo
verbalmente em cerca de trs minutos, e faa uma apresentao visual em
aproximadamente 15 minutos.
Observao
Os funcionrios tambm podem ser excelente fonte de capital. Se
vestem a camisa, por que no participar com dinheiro e depois dividir os
lucros com o patro?
Venture capital
Essas empresas tm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas,
por isso investem, geralmente, em grandes negcios que podem chegar a faturar $20 milhes em
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e tambm com
altos riscos.
54

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Empresas de capital de risco, segundo Dolabela (2008):
[...] tm por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso,
que podem oferecer taxas de retorno elevadas. O capitalista de risco entra
na empresa mediante aquisio de aes que adquiriu. Ele busca retornos
elevados para seu investimento, que podem atingir at 1000% no final do
perodo (5 a 10 anos) (DOLABELA, 2008, p. 229).

O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstculos
s regras de sada da sociedade; as pequenas e mdias empresas dificilmente se constituem como S/A,
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema pouco voltada a esse
tipo de investimento.
Bancos de investimento
Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermedirios entre o dinheiro e as fontes
de financiamento. Eles tm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam
parceiros estratgicos e possuem larga experincia no ramo.
Bancos mercantis
Os bancos comerciais tm as mesmas caractersticas dos bancos de investimentos, mas tambm
investem seu prprio dinheiro no negcio.
Parceiros estratgicos e alianas
A busca de alianas comerciais e de parceiros estratgicos para dar continuidade ao negcio tambm
uma opo, j que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras,
ou clientes exclusivas do seu negcio.
Bancos
Financiam capital de giro, linhas de crdito, contas a receber, instalaes e propriedades em troca de
garantias pessoais.
Companhias financeiras comerciais
So mais rpidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno.
So baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.
Empresas de leasing
Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espcie de emprstimo ou aluguel do bem em troca de
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
55

Unidade I
Fontes governamentais (Brasil)
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social;
CNPQ/RHAE: ligado ao Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) Programa de Capacitao de Recursos
Humanos para Atividades Estratgicas;
PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas programa da Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado de So Paulo;
Softex/Gnesis: Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro e Gerao de
Novos Empreendimentos em Software Informao e Servios;
FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministrio a Cincia e Tecnologia;
PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnolgico s Micro e Pequenas Empresas; em parceria com
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.

Going Public / Initial Public Offerings (Ipos)


Essa a possibilidade de abrir capital, ou seja, abrir mo de ser dono sozinho de seu negcio. Assim,
oferecida uma parte da propriedade da empresa para o pblico por meio da venda de debit, ou mais
comumente equity securities (aes).
A principal vantagem desse sistema a capitalizao da empresa com a chegada de novos investimentos.
Ela tambm fica melhor preparada para novas aquisies, os donos do negcio so diversificados, h uma
compensao dos funcionrios, e o prestgio pessoal e corporativo do negcio aumenta sendo uma empresa de
capital aberto. A desvantagem a presso de crescimento a curto prazo, uma vez que mais donos pressionam
mais. Tambm ser necessrio abrir as informaes tidas at ento como sigilosas, ao pblico em geral. Uma
empresa de capital aberto perde o controle acionrio e os donos perdem benefcios pessoais.
4.2 Linhas de crdito para pequenas e mdias empresas

O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando
com o montante financeiro necessrio para a empreitada. preciso pesquisar para conhecer as formas de
financiamento existentes. Todos os bancos tm suas linhas de crdito aos empreendedores. Colocaremos
aqui apenas algumas opes que vm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econmica Federal,
alm das formas de apoio do Sebrae, agncia de apoio ao micro e pequeno empresrio, existente em todos os
estados. Os governos estaduais e at algumas prefeituras tambm liberam dinheiro para os empreendedores.

56

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Quadro 4 Incentivos para pequenas e mdias empresas BNDES
BNDES
Nome

Objetivo

Forma de apoio

Valores
mnimos
e
mximos

Taxa de juros/
custo

Prazo

Nvel de
participao

Garantias

Financiamento
indireto.

TJLP +
remunerao
BNDES +
taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.

At 60
meses.

At 100%.

Definidas
com o
agente
financeiro.

Financiamento
indireto.

TJLP +
remunerao
BNDES +
taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.

At 18
meses.

At 90%.

Definidas
com o
agente
financeiro.

TJLP +
remunerao
BNDES +
Taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.

Definido
com o
agente
financeiro.

At 100%.

Definidas
com o
agente
financeiro.

Ver taxa do
ms.

De 3 a 48
meses.

TJLP +
remunerao
BNDES +
remunerao
instituio
financeira.

At 42
meses.

At 100%.

Definidas
com o
agente
financeiro.

Finame

Financiar a
aquisio de
mquinas e
equipamentos
nacionais
novos com
capital de giro
associado.

Finame
Componentes

Financiar a
aquisio de
peas, partes e
componentes
de fabricao
nacional para
incorporao
em mquinas e
equipamentos
em fase de
produo.

BNDES
Automtico

Financiar
projetos de
implantao,
expanso ou
modernizao
de atividades
produtivas,
com capital de
giro associado.

Financiamento
indireto.

At R$ 10
milhes
por
empresa
a cada 12
meses.

Carto BNDES

Oferecer
crdito para
a aquisio
de bens de
produo e
alguns insumos
credenciados
por meio
do Portal de
Operaes do
Carto BNDES.

Financiamento
automtico por
meio de crdito
rotativo,
praprovado.

At R$
1milho
por
carto.

Prosoft
Comercializao

Financiar a
aquisio,
no mercado
interno, de
softwares
e servios
correlatos
desenvolvidos
no Brasil.

Financiamento
exclusivamente
indireto.

Fonte: Associao... (s.d.).

57

Unidade I
Quadro 5 Incentivos para pequenas e mdias empresas FINEP
FINEP
Nome

Objetivo

Forma de apoio

Juro Zero

Financiar micro
e pequenas
empresas
inovadoras,
com
faturamento
anual de
at R$ 10,5
milhes, com
uma reduo
drstica de
burocracia.

Emprstimo sem
juros.

Subveno
Econmica

Aplicao de
recursos em
empresas, para
compartilhar
com elas os
custos e riscos
inerentes a
atividades de
inovao.

Aplicao de
recursos pblicos
no reembolsveis
por meio de
editais.

Progex

Gerar novas
empresas
exportadoras
ou ampliar a
capacidade das
que j atuam
no mercado
internacional.

Consultorias e
servios objetivos
e dirigidos que
visam adequao
tecnolgica
dos produtos
a exigncias
de mercados
especficos.

Valores
mnimos e
mximos

Mnimo
R$ 100 mil
Mximo R$
900 mil.

Taxa de juros/
custo

Correo pelo
IPCA ndice
de Preos ao
Consumidor
Amplo.

Fase 1: R$ 2 mil
(MCT/Finep) +
R$ 900 (micro
e peq. empresa)
Fase 2: R$ 10 mil
(MCT/Finep) +
R$ 2,5 mil (micro
e peq. empresa).

Prazo

Garantia

100
meses.

Fundo de
aval.

Parcerias

MCT, MDIC,
Camex, IPT
e Sebrae.

6 meses.

Fonte: Associao... (s.d.).

Quadro 6 Incentivos para pequenas e mdias empresas Sebrae


Sebrae
Nome

Forma de apoio

Cursos e palestras

Ministrados de forma presencial, por tcnicos e consultores do Sebrae, ou


distncia, via internet, rdio ou televiso.

Informao e consultoria

Orientao individualizada com relao abertura de empresas ou melhoria


do negcio a partir de um diagnstico empresarial.

Publicaes

Livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o empreendedor nas vrias


fases de sua vida empresarial.

Promoo de eventos

Feiras e exposies que promovam a aproximao de empresas (compradoras,


vendedoras e concorrentes), a gerao de negcios, a troca de experincias e
novas vivncias para as micro e pequenas empresas.

Premiaes

Incentivo e estmulo aos pequenos negcios e forma de valorizar pessoas e


divulgar as boas prticas.
Fonte: Associao... (s.d.).

58

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Caixa Econmica Federal
A Caixa Econmica Federal tambm tem linhas especiais para as micro e pequenas empresas, divididas
em capital de giro, antecipao de receitas e financiamentos diversos.
No capital de giro, as empresas tm a facilidade de debitar as prestaes em conta, um processo
de aquisio facilitado, e linhas de financiamento extensas. As principais so as seguintes: Giro Caixa,
Cheque Especial PJ, Conta Garantida Caixa, Crdito Especial Empresa, Proger Investimento, Giro Caixa
Fcil, Proger Exportao, GiroRenda Caixa Exportao, Proger Turismo Capital de Giro e Fat Giro Setorial
Turismo. Cada uma dessas modalidades tem taxas de juros e prazos diferenciados.
Na modalidade Antecipao de receitas, o cliente tem a convenincia do crdito imediato para
os recebimentos a prazo, em at 12 meses para pagar o emprstimo, com a vantagem nos limites de
financiamentos extensos e taxas reduzidas. Os principais so o desconto de cheques, o Giro Caixa Instantneo
Mltiplo, o Caixa Hospitais, o desconto de cheque eletrnico, o Construgiro e o desconto de duplicatas.
As pequenas empresas dispem ainda de financiamentos diversos para vrias finalidades de uso,
em condies de pagamento facilitadas com prazo amplo, e taxas competitivas. Eles esto divididos
em BNDES Automtico, Proger Investimento, Proger TurismoInvestimento, Fungetur, Profarma, imvel
na planta e/ou em construo (recursos do FGTS), financiamento de veculos, empreendedor individual,
carto BNDES Caixa, crdito Producard PJ e Finame Financiamento de Mquinas e Equipamentos.
Exemplo de aplicao

Faa o teste do empreendedor


Voc um empreendedor em potencial? Analise o seu desempenho (responda sim ou no para cada
questo).
1. Voc gosta de assumir responsabilidades?
2. Voc se considera uma pessoa com boa habilidade de comunicao oral e poder de persuaso?
3. Voc criativo e curioso?
4. Voc arriscaria tudo e recomearia do zero, abrindo mo de um emprego estvel, com boa
remunerao e benefcios?
5. Voc tem ambio, quer ganhar dinheiro e ficar rico?
6. Voc gosta de lidar com nmeros e aplicaes financeiras?
7. Voc tem algum tipo de agenda em que planeja suas aes e confere posteriormente os resultados
com o que foi planejado?
59

Unidade I
8. Voc tem alguma experincia anterior (ou gosta de) em marketing ou finanas?
9. Voc conhece pessoas prximas que tm talentos complementares aos seus e j pensou em
convidlas para compor uma sociedade?
10. Voc est disposto a abrir mo de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para
comear um novo negcio?
A maioria de respostas sim o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta
prpria. Mos obra!

Resumo
Na primeira unidade da disciplina Empreendedorismo e Plano de
Negcios, voc pde compreender a diferena entre ter ideias e vislumbrar
oportunidades, bem como aprendeu como transformar oportunidades em
negcios. Ter ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negcios,
por exemplo. Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades
para abrir um novo negcio. No entanto, transformar essas ideias em
oportunidades reais de negcios exige muito mais do que apenas uma ideia
brilhante. preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade
financeira, da anlise do mercado, da concorrncia e dos consumidores.
Nesta unidade, foram apresentadas a histria do empreendedorismo no
mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos
pequenos empresrios proporcionando cursos, treinamento e espao fsico
para sua instalao temporria, at que o negcio comece a funcionar sozinho.
A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as
novas empresas deem certo, foi possvel mapear as caractersticas especficas dessas
pessoas e assim tentar multiplicar novos negcios, servindose das oportunidades
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas caractersticas.
Essas caractersticas so importantes tanto para o empreendedor
comum como para o corporativo, cuja figura fundamental nas empresas
atuais de qualquer porte e at nos governos. Essas pessoas tm qualidades
que fazem as coisas acontecerem.
Aprendemos tambm as formas de financiamento para os
empreendedores: seu capital prprio ou de familiares, investimento de
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e at as
formas de financiamento por meio das instituies financeiras.
60

Empreendedorismo e Plano de Negcios


Agora que voc entendeu as principais caractersticas dos
financiamentos, dos empreendedores e dos novos negcios, vamos falar da
parte principal para um negcio dar certo, segundo os especialistas, que
planejar, planejar e planejar.
Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que no existe so bons
planos. Se o que no existem so bons planos de negcios, vamos aprender
a fazlos na prxima unidade.

61