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e Plano de Negcios
Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cludia Palladino
Prof. Fernando Gorni Neto
Garcia, Solimar
Empreendedorismo e plano de negcios / Solimar Garcia. - So
Paulo: Editora Sol, 2012.
152 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-034/12, ISSN 1517-9230.
1. Plano de negcios. 2. Administrao. 3. Empreendedorismo.
I.Ttulo.
CDU 658.2
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos
Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Virgnia Bilatto
Amanda Casale
Cristina Z. Fraracio
Sumrio
Empreendedorismo e Plano de Negcios
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo............................................................................................................................................................9
Unidade I
4 Financiamento de empresas................................................................................................................ 51
4.1 Formas de financiamento.................................................................................................................. 51
4.2 Linhas de crdito para pequenas e mdias empresas............................................................ 56
Unidade II
5 IMPOSTOS............................................................................................................................................................ 62
5.1 Impostos federais.................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importao de Produtos Estrangeiros (II).................................................... 66
5.4 Taxas........................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuies.......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep..................................................................................................................................................... 73
7 O processo empreendedor.................................................................................................................. 93
7.1 Por que as empresas quebram?....................................................................................................... 94
7.2 Fatores crticos de sucesso................................................................................................................ 95
7.3 Plano de negcios e longevidade das empresas....................................................................... 96
8 Como fazer um plano de negcios................................................................................................ 98
8.1 Sumrio executivo..............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa...........................................................................................................................105
8.3 Produtos e servios.............................................................................................................................106
8.4 Anlise do mercado............................................................................................................................107
8.5 Estratgia................................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing............................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicao para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing......................................................................................................116
Apresentao
Caro(a) aluno(a),
A disciplina Empreendedorismo e Plano de Negcios tem como principal objetivo elaborar um
plano de negcio, considerando as ameaas e oportunidades de mercado, levando em conta as
habilidades e competncias do empreendedor; detectando oportunidades de negcios locais e/ou
regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu prprio negcio.
Para atingir esses objetivos, sero estudados, em duas unidades, os seguintes tpicos:
oportunidades e negcios;
perfil empreendedor;
estratgia e planejamento estratgico;
linhas de financiamento;
plano de negcios;
fatores crticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar
eficazmente um bom plano de negcios. Isso porque no mundo dos negcios no h espao para
amadorismo, e preciso ser capaz de explicitar para todos os pblicos de interesse as ideias contidas no
plano, detalhadamente, desde a criao de um novo negcio, sua implantao, parcerias necessrias,
dados do mercado, da concorrncia e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas
de implantao e outras informaes que possam ser solicitadas e necessrias na criao de um novo
negcio.
Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negcios, o que se espera de um
profissional completo, que tambm possa criar e implantar planos de negcios em sua empresa, seja ela
pequena, mdia ou grande, individual ou uma sociedade annima.
Introduo
Unidade I
grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e o crescimento do pas. Porm, a grande maioria
encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade
cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados.
As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras so as que ensinam os alunos
a quererem ser patres e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando
h alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornandose raros, a
globalizao juntou todos os pases do mundo numa s comunidade, e o mercado foi ficando cada vez
mais exigente.
Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negcios, muitos estudiosos vm
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras
e donas do prprio negcio.
Investir nesse potencial das pessoas uma questo de desenvolvimento para os pases. Ser
empreendedor no apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo
logo parte dos programas de televiso como empresrios de sucesso. Ser empreendedor tambm para
os pequenos, ou pequenssimos negcios, em que uma me ou pai de famlia comea a distribuir suas
produes de sorvete, ou de blusas de l feitas mo etc., para a comunidade local.
As boas ideias sempre tm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas.
Sobre como empreender e abrir um negcio, vamos tratar a partir de agora, neste livrotexto. Voc ver
que qualquer pessoa pode abrir um negcio e ter sucesso ao empreendlo, basta estar preparado e
planejar muito.
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Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenas entre ideias e oportunidades, bem como em transformar
oportunidades em negcios. Trataremos tambm de conhecer a histria do empreendedorismo, no
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a
necessidade da existncia dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento
para novos negcios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que
no existe so bons planejamentos e planos de negcios.
1 Ideias e oportunidades de negcios
Para estudar plano de negcios, vamos comear por entender o que uma oportunidade de negcio.
Boas ideias, s vezes, podem ser apenas boas ideias e no chegar a ser bons negcios, pois uma ideia,
para virar um bom negcio, precisa passar por anlises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o
momento, temos ideias, pensamos em situaes, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles
chegue a ser um negcio.
Quantas vezes no pensamos em algo inusitado e dizemos: Puxa, isso seria um excelente produto
a ser vendido. Tenho uma pessoa na famlia que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador.
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por qu? Porque nunca saiu do plano
das ideias, nunca foi para a ao, para o fazer acontecer.
Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos tambm: Ah! Isso j existe, no vai dar certo!
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negcios o de que elas
devem ser nicas. Ao contrrio do que muita gente pensa, uma ideia no significa uma oportunidade de
negcio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que algum vai roubla.
Para o autor, esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem: ideias revolucionrias
so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza sempre existiro (DORNELAS,
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser nica acabam acreditando que tm algo muito
diferenciado e acabam no falando com ningum a respeito, pois, nesse momento, esto movidos pela
paixo e no pela razo.
importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes
e amigos prximos, antes que a paixo pela ideia tire sua capacidade de analisar o negcio. Por isso,
lembrese: uma ideia sozinha no serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda
bem. inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando solues para problemas do
11
Unidade I
cotidiano. Para que elas virem um negcio, h que se pensar em como desenvolvlas, implementlas
e construir um negcio de sucesso com elas.
Para Dolabela (2008, p. 51), a mesma ideia pode significar um negcio promissor para uma pessoa
enquanto para outra talvez permanea como simples ideia. Veja que apenas guardar segredo no o
suficiente para transformar uma ideia em negcio. Alguns resolvem desenvolver, vo em frente, arranjam
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da
cabea e nem do papel (quando conseguem pr no papel).
Novas ideias de negcios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam,
transformandoas em produtos ou servios que faam a empresa crescer.
Observao
Qual a diferena entre ideia e oportunidade?
Ideia: gerada de forma aleatria.
Oportunidade: anlise de negcio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o
mercadoalvo de fundamental importncia para implementar seus projetos empresariais. Veja
que ter uma ideia isolada no serve para nada. Numa anlise rpida, o empreendedor dever ser
capaz de dizer se ela vai funcionar ou no. Ou seja, ter que saber se existem compradores para
seu produto ou servio e se eles esto dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde
eles esto e o que querem.
E essas ideias devem ser exploradas em que momento?
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Uma excelente ideia em momento errado a tpica ideia que no ir para frente. Por exemplo,
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossvel para a empresa investir
qualquer capital em novas oportunidades. preciso considerar o timing da ideia (momento em
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negcios da rea de informtica.
Tratase de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa
no for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia at sua implementao,
provavelmente perder a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc.
O empresrio perder o timing. Outros mercados no fluem de forma to rpida assim. No caso
de novos locais para turismo, a preparao do local e da infraestrutura ser necessria, mas o
sucesso vir, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas mais importante do que
a velocidade de implantao do negcio. Ambos os negcios possuem timing diferentes.
Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo vivel de se implantar,
visando atender a um pblicoalvo que faz parte de um nicho de mercado
mal explorado.
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade
Novas ideias vo surgindo sempre, mas preciso estar atento ao ambiente em que se vive para
aproveitlas. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matriaprima?
Ou como poderia distribulo de forma mais eficiente e com custo menor? So pensamentos que
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas
oportunidades, importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o esprito crtico
e capacidade de anlise a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de
negcios.
1.3 A experincia no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial o empreendedor ter uma ideia brilhante,
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, preciso pensar sobre
a experincia profissional do empreendedor, que deve procurar criar negcios em reas sobre
as quais conhece, em ramos de atividade que j tenha atuado profissionalmente, ou buscar
scios que conheam o negcio.
Infelizmente, as chances de sucesso so mnimas quando o empreendedor arrisca tudo em negcios
cuja dinmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
13
Unidade I
Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixo pelo
negcio. Ganhar dinheiro com isso ser uma consequncia.
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade o mtodo brainstorming (traduo
literal: tempestade cerebral), que estimula a gerao de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008),
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou sero apenas vrias pessoas
reunidas, divertindose, sem compromisso com a gerao de ideias. Portanto, preciso que se sigam
algumas regras:
1. ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos so livres para exposio de ideias, mesmo
que paream absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tpico em discusso e
quanto mais rodadas melhor;
3. podemse dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes so
bemvindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que
todos participem;
5. aps a seleo natural das ideias, elas devero passar pelo crivo do empreendedor, que far
uma anlise mais detalhada numa segunda etapa, no nesse momento. Nesse caso, o feeling do
empreendedor muito importante.
14
Observao
O que feeling?
Unidade I
segmentos e as preferncias da populao um bom comeo. H que se acompanhar as mudanas
no estilo e no padro de vida das pessoas, alm de conhecer os hbitos dos jovens (futuros e
atuais consumidores para determinados produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado
promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao).
Podemse visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas etc.
interessante participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades
de classe e associaes.
Conhecer negcios em falncia que podem oferecer boas oportunidades.
Informao imprescindvel. Ler as revistas da rea, conhecer as corporaes, universidades e
institutos de pesquisas.
A partir de empregos anteriores tambm podese ter boas ideias para novos negcios. Muitos
novos negcios so iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e
comea prestando servios ou fornecendo algum componente para o antigo patro.
Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
Pesquisa universitria uma boa fonte de informao.
A experincia adquirida como consumidor deve ser considerada.
Aproveitar os momentos de crise tambm para encontrar oportunidades. Nesses momentos
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, aps
a seleo natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critrios mais racionais de negcio devem ser utilizados, como
voc ver a seguir.
Observao
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
ideias incrementais: so prximas das competnciaschave da
empresa, tm baixo risco e baixo retorno;
ideias radicais: diferentes das competnciaschave da empresa,
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
16
Unidade I
incorporao de tais polticas na cultura da organizao;
incentivo ao aprendizado.
Ter as pessoas certas no lugar certo significa que preciso haver pelo menos dois tipos de
empreendedores na empresa:
o lder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa
o time).
Sem esses dois elementos, fica difcil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficar
no campo das ideias, e o executivo fica na dependncia do criativo para implementar o que precisa ser
criado.
2 Avaliando oportunidades
Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformaro em bons negcios.
preciso uma primeira e rpida avaliao, uma breve anlise para descobrir se se trata de uma boa
oportunidade de negcio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia
pode revolucionar o ambiente de negcios. preciso ento avaliar se uma ideia tem suporte para ser um
bom negcio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si prprio, a seus colegas de trabalho
e a seus superiores, o seguinte:
Existem clientes para comprar esses produtos?
Quem so esses clientes?
Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o nmero de clientes?
Esse mercado em que se pretende entrar est em crescimento, estvel ou estagnado?
Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem so seus concorrentes?
Veja que preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de
algumas delas, no possvel saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta
depende o transformar uma ideia em negcio. Se no souber que tamanho tem esse mercado,
ser que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas bsicas iniciais sejam respondidas
com dados concretos, tratase de uma oportunidade de negcio, e no apenas de uma ideia.
Assim, devese analisla melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de
negcio. A proposta de Dornelas (2008) avaliar as oportunidades para novos negcios a
partir da anlise de 3Ms.
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Observao
Anlise de oportunidades 3 Ms:
demanda de mercado;
tamanho e estrutura de mercado;
anlise da margem.
2.1 Demanda de mercado
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negcio preciso saber
se o mercado procura por esse produto ou servio. Nesse ponto, importante encontrar informaes
precisas sobre os seguintes itens:
Qual o pblicoalvo? Que tipo de pessoa comprar esse produto? Como so essas pessoas? O
que pensam? Como compram? Como agem?
Qual a durabilidade do produto/servio no mercado (ciclo de vida)? Tratase de um produto sem
histrico, que ningum conhece, ou j se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado?
Est em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declnio?
Os clientes esto acessveis (canais)? Por quais canais de distribuio possvel encontrar esses
clientes?
Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou tratase de
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e no se tem a menor ideia se ser bem
aceita pelo pblicoalvo?
O potencial de crescimento alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado?
Tem potencial alto de crescimento ou tratase de um mercado estagnado que no cresce nada ou
muito pouco?
O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos
exigidos para essa implantao sero recuperados rapidamente?
2.2 Tamanho de mercado
Para se identificar o tamanho do mercado ao qual ser inserido seu negcio, h que se atentar aos
seguintes itens:
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Unidade I
O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Que nmeros temos sobre esse
mercado? Cresce o nmero de pessoas desse pblicoalvo? Esto em ascendncia ou declinante?
Por exemplo: o pas est envelhecendo e a populao idosa est crescendo, um mercado em
crescimento, portanto.
Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negcio? Existem excessivos custos para sair
do negcio? Voc tem estratgias para transpor essas barreiras? Abrir um negcio em que barreiras
muito grandes so impostas uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
Quantos competidores/empresaschave esto no mercado? So muitos? So concentrados? Vale
a pena correr esse risco?
Em que estgio do ciclo de vida est o produto (risco depende tambm do ciclo de vida e
maturidade do produto)? um produto maduro? Em crescimento? Declnio? Conforme o ponto
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lanamento.
Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share
(fatia de mercado)? Temos nmeros desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia
interessante para ser lucrativa?
2.2.1 Estrutura de mercado
Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informaes sobre a sua
estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas so as seguintes:
E o setor, como est estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players?
Como se movimentam? Quem o lder de mercado?
Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociao deles? So produtos diferenciados
que se concentram em poucos fornecedores?
Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociao? Eles so concentrados?
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para
poucos produtos?
J em relao ao poder dos competidores, como funciona a concorrncia? Conseguem trabalhar
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
E o poder dos substitutos? H produtos substitutos? (Hoje todos os produtos so considerados
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro,
ento, a concorrncia no se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorrese
pelos reais do consumidor).
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Para se efetuar uma anlise propcia da margem, importante focar nas seguintes propostas:
Determine as foras do negcio. Devese pensar quais as competncias essenciais para o sucesso
do negcio. O que imprescindvel para dar certo?
Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de
lucro tornariam o negcio interessante para voc? De quanto realmente poderia ser essa margem?
Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilbrio), retornos etc. Toda a
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
Mapeie a cadeia de valor do negcio. Devese compreender o negcio desde a matriaprima
at a chegada ao consumidor. preciso avaliar o produtor da matriaprima, os fornecedores de
produtos e servios, os atacadistas, os distribuidores, at chegar ao cliente. Todos os envolvidos
precisam fazer parte dessa anlise. Para isso, voc dever saber como seu produto/servio chega
at o cliente final.
Fazer essas anlises iniciais muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Seno,
ela no deixar de ser mais uma boa ideia desperdiada. preciso transformar as ideias em oportunidades
de bons negcios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, preciso que tais ideias no sejam
desperdiadas. interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestes para se organizar esses dados so
(DORNELAS, 2008):
registrar as ideias/oportunidades passadas que no foram implementadas na organizao;
estimular os funcionrios a identificarem necessidades, sugerirem solues e promoverem tempo
para que se dediquem a essas atividades;
promover reunies peridicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando
gerao de ideias;
instituir uma poltica de recompensa/reconhecimento pela gerao de ideias e implantao de
oportunidades;
21
Unidade I
criar um fundo de capital de risco interno da organizao promovendo recursos para testar ideias
e analisar a viabilidade de sua implantao (a ideia pode ser uma oportunidade?);
promover eventos internos para avaliao das oportunidades (competies de planos de negcios,
concurso de elevator speech e premiao das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre
outras.
Lembrete
Uma oportunidade no por si s um bom negcio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
tem mercado;
pode ser vendida a um preo atrativo;
h como promovla;
h como distribula;
h como produzila com qualidade e em escalas suficientes;
o negcio ser lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negcio.
Exemplo: no Japo, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gs,
e quando a lata aberta o lquido gela automaticamente. Ao contrrio do que muitos pensam, esse
produto no campeo de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda muito alto
(SALIM, 2003).
23
Unidade I
Conhea 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organizao ajudar as pessoas a
comearem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que voc queira ser
um artista. Voc pode comear a comportarse como um artista pintando todos os dias, por
exemplo. Voc pode no se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornarse muito
mais um artista do que qualquer outra pessoa que no tenha tentado. Da mesma maneira,
as pessoas numa empresa podem tornarse mais criativas se comearem a se comportar
criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem traduo no Brasil), diz que
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa veja qual delas pode ser
aplicada sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: pea para os membros da sua equipe melhorarem um
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas reas que estejam sob seu
controle. Ao final do dia, faa com que se renam e pergunte o que fizeram de
maneira diferente ou melhor o que fizeram no dia anterior. Isso tambm
pode ser feito por perodos um pouco mais longos, como uma semana ou ms,
por exemplo. Basta voc escolher um tema prospeco, por exemplo e fazer a
semana da prospeco criativa, ou coisa parecida. As melhores histrias podem
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, s escolher outro tema e assim por
diante. Depois de certo tempo, vocs vo descobrir dezenas de tcnicas criativas e
eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa rea
central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema
numa cartolina colorida e colea no centro do quadro. Providencie notas do tipo
Postit (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparemse
regularmente com certo tipo de objeo. Descreva a situao na cartolina colorida,
colea no quadro criativo e deixe todos os funcionrios da empresa participarem com
ideias e sugestes.
3. Promova uma loteria de ideias: d um carto numerado para cada pessoa que tiver
uma ideia criativa. No final do ms, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faa um
sorteio e d um prmio para quem tiver o carto premiado.
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferncia
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros,
vdeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse
tipo de rea com fotos de funcionrios quando eram bebs, reforando a ideia de que
todos nascemos espontneos e criativos.
24
Unidade I
13. Exija ingressos criativos: faa com que seja necessrio trazer uma nova ideia para
poder participar de qualquer reunio. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu
trabalho dirio, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de Sim, mas... para Sim, e...: algum oferece uma ideia durante alguma
reunio, e as pessoas j comeam a dizer sim, mas.... Para mudar essa mentalidade,
quando algum disser sim, mas..., pea pessoa que troque essa frase por sim, e...,
continuando de onde a pessoa que deu a sugesto havia parado.
15. Pea sempre trs solues: funcionrios no deveriam perder tempo pensando sobre
como uma coisa no vai funcionar ou no pode ser feita. Ao invs disso, deveriam
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e ento agir. Exemplo: pea aos seus
funcionrios uma lista de trs objetivos ou tarefas que eles acham que no podem ser
feitos. Depois, pea que criem trs solues para cada um desses problemas. Depois, no
seja preguioso: faa voc mesmo a sua lista impossvel e resolvaa!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formaes para
participarem de suas sesses em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que
normalmente no surgiriam se o grupo fosse muito homogneo e parecido. Estratgia: convide
pessoas de outros setores da sua empresa para as sesses de brainstorming, e perguntelhes
como elas resolveriam o seu problema (isso tambm pode ser feito com clientes).
Lembrese: toda ideia, de certa forma, uma contribuio. Agradea a todos que
participarem com sugestes, mesmo que essas no sejam implementadas. Afinal, essas
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugesto,
as pessoas esto de certa maneira se expondo, o que nem sempre agradvel. Ao agradecer a
todos que participarem, voc estar estimulando um ambiente mais criativo e descontrado,
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que est aberto para contribuies e novas ideias.
Por isso, premie as melhores ideias, e agradea as outras. a melhor maneira de garantir um
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Ral Candeloro editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negcio
Fechado e responsvel pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005).
3 Empreendedorismo
No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantao, devemos lembrar que
elas no vo adiante se no existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vo em
frente, mesmo em cenrios adversos ou quando todos acreditam que seja impossvel dar certo, so as
que fazem a diferena. So os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido
o de empreendedorismo. Dolabela (2000) prope um panorama do empreendedorismo no mundo e no
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a histria a seguir.
26
Tudo comeou com foco nas pequenas empresas e no em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker
montou um curso de empreendedorismo e inovao na New York University. Esses foram os passos
pioneiros, mas ainda demoraria at que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo
em geral. Em 1948, na Sua, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferncia sobre a
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB),
a maior associao voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre
desenvolvimento de pequenos negcios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canad. Em 1978, foi
institudo o primeiro prmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College,
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the
Year Award, da Ernst & Young, que tambm tem uma verso brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicaes cientficas da rea de empreendedorismo tambm so recentes:
o Journal of Small Business Management, rgo oficial do ICSB, que teve seu incio em 1963.
Em 1981, j como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos
pesquisadores Karl Vsper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadmicos
em empreendedorismo. poca, havia a preocupao de no haver trabalhos suficientes sobre o
tema para justificar um congresso, mas isso no se concretizou e consolidou o local como centro de
excelncia na rea. Outra contribuio foi a criao do PriceBabson Fellows, que levou para o campus
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na rea. Segundo Timmons (1994, apud
DOLABELA, 2000) h uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo
Industrial foi para o sculo XX.
Os nmeros apresentados pelas micro, pequenas e mdias empresas
(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importncia: alta
participao no PIB, grande gerao de empregos, inovao tecnolgica
(DOLABELA, 2000, p. 38).
O que se observa que o empreendedorismo vai alm de uma soluo para o problema do
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em pocas de pleno emprego, os jovens buscam
realizar seus sonhos por meio do negcio prprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condies para engrenar
em um mundo em constante mudana e oferece vantagens tambm queles que preferem disputar
a corrida do emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram incio os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados
j indicam a revoluo silenciosa por aqui tambm. O primeiro curso de que se tem notcia na rea
27
Unidade I
surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, por iniciativa do
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negcios. Era uma disciplina do curso de especializao
e, em 1984, foi estendida para a graduao, com o nome de Criao de Novos Negcios Formao
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGVSP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negcios
(CENN), com importante atuao na rea acadmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do
Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a
disciplina Ensino de Criao de Empresas, no curso de Cincia da Computao.
A Universidade de So Paulo (USP) comeou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criao de Empresas no curso de Administrao,
da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Na psgraduao de Administrao,
em 1985, tambm na FEA, foi oferecida a disciplina Criao de Empresas e Empreendimentos de Base
Tecnolgica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avanados do
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informtica e com o objetivo de aplicar o conhecimento
acadmico indstria. Essa experincia foi importante para a concepo do projeto SoftexGnesis,
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administrao de Empresas
com nfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado
ao empreendedorismo tambm. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajub, em
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formao Empreendedora de Itajub (Cefei).
No incio dos anos 1990, o SebraeMG apoiou a criao do Grupo de Estudos da Pequena Empresa
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe
destacouse pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados
por Louis Jacques Filion, que se tornaram ncleos de propagao do empreendedorismo. A teoria
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vrios pases, constitui
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil (DOLABELA, 2000, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do
Programa Softex do CNPq, por meio do ncleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gnesis de incubao universitria, e o Softstart,
na rea de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcanou o pas
inteiro, num esforo do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacamse as aes criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM,
dedicado pesquisa.
28
Saiba mais
Conhea a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
3.3 As incubadoras no Brasil
29
Unidade I
Softex Campinas (SP)
Incamp Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba Piracicaba (SP)
Inova/UFMG Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel Santa Rita do Sapuca (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas Belo Horizonte (MG)
Habitat Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnolgica da Insoft Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica Centev/UFV Viosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC Santa Rita do Sapuca (MG)
Incubadora da Universidade Federal de So Joo Del Rei (MG)
Programa Gnesis de Incubao de Empresas da PUC RJ Rio de Janeiro (RJ)
Biorio Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afrobrasileira Rio de Janeiro (RJ)
Multiincubadora do CDT/UnB Braslia (DF)
Interp/Uniderp Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnolgica de Campina Grande Campina Grande (PB)
IACOC Incubadora do Agronegcio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano Monteiro (PB)
INPEDRA Incubadora de Artefatos de Minrios e Afins Pedra Lavrada (PB)
INREDE Incubadora de Redes Boqueiro (PB)
INAC Incubadora dos Artefatos de Couro e Calados Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar Recife (PE)
Incubadora Incubatep Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Ncleo de Inovao Tecnolgica Natal (RN)
Cide Manaus (AM)
Incubadora da UFPA Belm (PA)
Incubadora Tecnolgica de Curitiba Curitiba (PR)
Incubadora Raiar PUC/RS Porto Alegre (RS)
Incubadora do Instituto Gene Blumenau (SC)
Incubadora Tecnolgica de Santa Maria Santa Maria (SC)
Fundao Softville Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere Campo Mouro (PR)
Midi Tecnolgico Florianpolis (SC)
Centro Empresarial para Laborao de Tecnologias Inovadoras Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).
30
Saiba mais
Conhea a histria completa das incubadoras por meio do texto:
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenrio mundial
insero no Brasil. 2011. Disponvel em: <http://www.administradores.
com.br/producao-academica/incubadoras-de-empresas-do-surgimentono-cenario-mundial-a-insercao-no-brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global
Entrepreneurship Monitor GEM executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes
e fracos, no Brasil e em outros pases. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do
empreendedorismo no Pas. O nmero de negcios com at trs meses de atividade cresceu 97% em
relao a 2008, quando 2,93% da populao adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse nmero
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou mdia de 13% de sua
populao economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negcios est nas mos dos jovens: 52,5% dos
empreendedores tm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edio de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma
das consequncias a queda no ndice de empreendedores por oportunidade (os que tm vocao ou
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade,
havia um por necessidade. Hoje, a razo de 1,6 para 1.
curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento
dos que so motivados por oportunidade. Novamente, percebese um percentual maior de
mulheres empreendedoras (53%) em relao aos homens (47%). a primeira vez, no entanto,
que a proporo do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na
mesma condio.
De acordo com o estudo, os pequenos negcios so responsveis pela maior parte dos empregos
gerados no Brasil: dos 24,9 milhes de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhes esto em
MPEs. Desses, 64,9%, esto no interior1.
Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponvel em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10
out. 2010.
1
31
Unidade I
Saiba mais
Conhea o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>,
IBPQ Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de
empreendedorismo.
3.4 Definindo empreendedorismo
Unidade I
Observao
Segundo as diversas definies, e a partir do que foi explicado at aqui sobre novos negcios e
empreendedorismo, percebese que, para entendermos o que um empreendedor, no basta definilo
como algum que abre ou compra um negcio prprio. preciso identificar novas oportunidades,
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepes. Notase tambm que, nos diversos
conceitos de empreendedorismo, destacamse a inovao, a busca de oportunidades, a mudana e a
iniciativa. So, portanto, esses conceitos que nortearo o desenvolvimento do trabalho empreendedor.
Lembrete
Fazer acontecer e anteciparse aos fatos, alm de ter uma viso de
futuro para a organizao, so caractersticas de um empreendedor.
Mas o que tm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem caractersticas
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na viso de
Dornelas (2008). Em qualquer definio de empreendedorismo, encontramse, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor:
iniciativa para criar/inovar e paixo pelo que faz;
uso dos recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econmico onde vive;
aceitao em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008) afirma que:
[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em
todos os seus aspectos: cidadania, tica, economia, justia social, ecologia.
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia,
ele estar criando melhores condies para seu prprio desenvolvimento
como cidado e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).
Por essas razes, quando se pensa em um empreendedor, no se deve alilo apenas ao novo
negcio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores no pensam s em si e extrapolam o ganho
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferena para o mundo e para o mundo em que vivem.
34
Unidade I
Quadro 2
Caracterstica empreendedora
No constatado(*)
Confirma
So determinados e dinmicos/persistncia
Confirma
So dedicados/possuem comprometimento
Confirma
Confirma
Confirma
Ficam ricos
No constatado (**)
Confirma
No confirma
Confirma
Confirma
Histrico familiar
Confirma
Unidade I
Mito 3: dinheiro o fator mais importante para montar uma empresa.
Realidade: se as outras peas e o talento esto no lugar, o dinheiro vir. Dinheiro
como o pincel e a tinta para um pintor materiais que, nas mos certas, produzem
maravilhas.
Mito 4: empreendedores no tm chefe e so completamente independentes.
Realidade: todo mundo chefe do empreendedor: seus scios, investidores, clientes,
fornecedores, empregados, famlia, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as
exigncias a que vo atender e quando.
Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade no barreira. O que crtico possuir
o conhecimento relevante, experincia e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma
oportunidade.
Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
Realidade: alguns trabalham mais, outros no.
Mito 7: empreendedores so lobos solitrios.
Realidade: os empreendedores mais bemsucedidos so lderes que constroem grandes
equipes e timos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores
e outros.
Mito 8: empreendedores so jogadores.
Realidade: empreendedores bemsucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam
influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos
com eles.
Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.
Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.
Mito 10: empreendedores querem o show todo s para eles.
Realidade: privilegiar o prprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os
melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organizao, uma
companhia.
38
Unidade I
vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e no foi que ele se tornou sonho
de consumo?
5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple famosa por favorecer seus prprios
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interao entre iPhones e iPads e iTunes
store etc. A justificativa por trs disso na opinio de Steve Jobs era: A Apple est sempre
mostrando que a soma das partes maior que o todo.
6. No contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem,
a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O prprio Steve Jobs atribuiu parte do
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionrios com formao em msica, histria,
zoologia e literatura.
7. Estimular o pensamento diferente: pense diferente no apenas o ttulo de uma
das campanhas publicitrias mais memorveis da histria, mas tambm a filosofia que
a empresa sustenta.
8. No incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rdio FM,
e o primeiro iPhone tinha uma cmera pssima. Essa uma das maiores lies da
Apple: voc no precisa lanar o produto perfeito, apenas crie algo incrvel e antes
de todo mundo. Ns somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma
soluo que seja muito simples, disse o designer Jonathan Ive, vicepresidente de
design da Apple.
9. Vende sonhos, no produtos: foise o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro,
o mais rpido e o mais estvel, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande
reputao e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas no compram iMac,
iPhones e iPads pelo que eles so, mas pelo que eles representam, ter um Mac um
estilo de vida!
10. Acreditar em si prprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: Tenha
a coragem para seguir o seu corao e sua intuio. Ele, de alguma forma, j sabe o que
voc quer se tornar.
Adaptado de: Henrik (2011).
Empreendedor corporativo
Criao de riqueza.
Sem regras.
Regras claras.
Burocracia.
Unidade I
Lembrete
Unidade I
O autor explica que os papis principais e mais importantes so o do gerente (champion) e do
apoiador (sponsor), pois eles definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de
levlo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para
as caractersticas desses indivduos:
como seu trnsito dentro da organizao, se bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos
outros;
se ele/ela uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
se ele/ela j atingiu status suficiente na organizao e no v o projeto como uma forma de se
autopromover;
se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decises na organizao;
se ele/ela uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decises so tomadas
e implementadas na organizao;
se ele/ela uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas
aes buscando resultados.
Os conselhos para os empreendedores corporativos so os seguintes (DORNELAS, 2007):
faa o trabalho que for necessrio para que seu projeto d certo, independente de sua funo/
cargo na empresa;
compartilhe os crditos do sucesso;
lembrese: mais fcil pedir perdo que permisso;
venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
pea conselho antes de pedir recursos;
siga sua intuio a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;
preparese antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura no imune ao sistema corporativo;
nunca aposte uma corrida da qual no esteja participando;
seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingilas;
honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
44
Unidade I
6. Planejamento e plano de negcios: liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente.
Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua
criatividade e persistncia.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, devese
transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples,
apesar de tediosa para muitos, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade
criteriosa do empreendimento antes de coloclo em prtica. Quando se considera o conceito
de planejamento, tmse pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados:
toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerencilo
e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles
fornecedores ou seus funcionrios;
toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos
inerentes ao negcio;
poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A
maioria deles composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos
bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio e
projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem
coloclo objetivamente em um plano de negcios.
7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um sexto sentido, intuio, faro
empresarial, tpicos de gente bemsucedida nos negcios , na verdade, na maioria
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene
a maior parte dessas caractersticas, ter grandes chances de xito. Quem quer se
estabelecer por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar voos mais
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo
os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio.
Fonte: Dornelas (s.d.).
46
Saiba mais
Conhea os livros do Prof. Jos Dornelas sobre empreendedorismo e
plano de negcios:
DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver
um plano de negcios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Unidade I
pela rigidez dos processos de aprovao e deciso, gerentes mesquinhos e egostas,
burocracia, falta de esprito de equipe, delimitaes impostas pelas descries
de cargo, obedincia irrestrita s normas e padres internos, pouca ou nenhuma
tolerncia a erros e fracassos, falta de oramentos para empreendimentos de risco,
entre outros.
As organizaes que iniciaram a jornada nessa direo comearam por romper os
paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era
bastante claro: fornecedor empresa cliente. Hoje, poderamos dizer que o que temos
algo parecido com: parceiro empresa parceiro. Cada vez mais as empresas esto
delegando parte de suas operaes para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mtuos e tornando
os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na gerao de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento
est acontecendo agora dentro da organizao. Almejase, assim, que funcionrios e
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independncia
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noes de marketing, finanas, operaes, dandolhes
condies para estruturar uma ideia e negocila, noes de gesto de projetos e liderana,
habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico como financeiro.
Para medir quem j est fazendo isso, a revista Exame lanou, em parceria com o Instituto
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizaes empreendedoras. No
novidade que as pequenas empresas j faam isso, justamente pela cultura rpida e gil.
Por conta disso, um dos critrios de seleo do IBIE aceitar as inscries de empresas
com mais de 100 funcionrios apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionrios
j agem de forma polivalente, j tem contato direto com a diretoria e so menos
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios
das grandes empresas so muito maiores nesse sentido. Como os gerentes sabero a quem
devero ouvir e quem devero ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como
identificlos? Como romper as delimitaes do cargo ou dos departamentos? Como pesar
com bom senso a relao entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contoume sua aventura
na criao de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar
apresentar a ideia sua diretoria por trs vezes, ele resolveu agir por conta prpria. Durante
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de
semana, desenvolvendo o software, at que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto
ele fazia noite para no cobrar horas extras. Com 80% do sistema concludo, ele teve a
48
Exemplo de aplicao
Questionamentos e reflexes
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais do que o funcionrio passar
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientlos. O ambiente de
trabalho permite isso e novas ideias so cobradas do funcionrio.
1. Ser que todas as empresas esto prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionrio?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, alm de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionrio?
Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:
1. As empresas que tratam os funcionrios dessa forma ainda so uma minoria, e isso tambm
razo para trocas de empregos constantes. Essas empresas no conseguem reter seus talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demisso a nica soluo.
Empreendedorismo no apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem
nunca ao menos sequer pensar em ter um negcio prprio. So atitudes que fazem a diferena no dia
a dia das pessoas e favorecem uma convivncia mais harmoniosa e criativa.
49
Unidade I
10 atitudes empreendedoras para o dia a dia
Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a
diferena no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional
Comece seu dia com planejamento: faa uma agenda com o que voc acredita
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que
a concluir. O planejamento de aes ajuda a realizar as atividades com mais
agilidade.
Delegue atividades: obviamente, voc no conseguir fazer tudo o que precisa sozinho e
por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que faro seu trabalho andar
mais rpido. Aprenda a dividir tarefas.
Crie contatos: se voc no sabe tudo (nem tem condies de saber), pelo menos precisa
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em
situaes especficas como eventos, reunies, materiais grficos etc.
Tenha ateno com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentrao e evite
erros simples nas atividades mais rotineiras.
Seja proativo: antecipese s situaes e prepare o ambiente. Faa o que tem de ser feito
antes que te peam.
Aja com diplomacia: no entre em uma discusso em troca de nada, pois a pessoa com
quem voc conflitar pode apresentar uma oportunidade de negcio em outra ocasio.
Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a soluo do prprio problema
uma atitude muito inteligente e, com bastante, ateno a oportunidade surge da
adversidade.
Inove nos detalhes: faa de uma tarefa costumeira uma grande apresentao. Exercite
sua criatividade e surpreenda!
Use a ousadia: faa aquilo que a maioria das pessoas no faria, seja por vergonha, medo,
preguia ou outra razo qualquer. No deixe escapar uma oportunidade.
E, por fim, como diria o lendrio Steve Jobs: Stay hungry, stay foolish, que em ingls
significa tenha fome, seja tolo, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente
informaes, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de
conhecimento e o reconhecimento da prpria ignorncia so algumas das peaschave
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.
Fonte: Conceio (2009).
50
Assim que o futuro empresrio teve uma ideia, transformoua em oportunidade, avaliou suas
competncias e habilidades para ser um empreendedor, preciso que ele estude formas de conseguir
dinheiro para empreender seu novo negcio.
A obteno de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fcil, principalmente, em se tratando de pequenas
empresas, empresrios inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais,
com juros altssimos, porque no dizer, exorbitantes (o Brasil detm o ttulo de ter a taxa de juros mais
alta do mundo) eram das poucas alternativas.
H vrias possibilidades de conseguilo, desde capital prprio, economias particulares de familiares
e amigos, mas tambm muitos rgos nacionais esto dispostos a investir em novos negcios. Segundo
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para
que possam ser colocadas em prtica e ajudar o desenvolvimento mundial.
Recentes no mercado brasileiro e j comuns nos Estados Unidos, comeam a surgir, a partir
dos anos 1990 no Pas, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas so responsveis
pela sustentao de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrrio dos bancos, essas
empresas no emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do
controle acionrio.
Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negcios.
Primeiro de tudo, preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o
que se tem para conseguilo. Segundo Mrcio Iavelberg, consultor especializado em finanas para
pequenas e mdias empresas, a dica tentar entender o que soluciona o problema de forma mais
rpida e barata.
4.1 Formas de financiamento
Unidade I
2. Conta garantida: parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos.
uma linha de crdito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresrio usa o
valor e paga juros sobre o limite que pediu.
3. Leasing: esta uma opo de mdio a longo prazo, indicada para adquirir mquinas, veculos e
outros equipamentos. Depois de pagar as prestaes, a pessoa pode optar por comprar o bem ao
final do contrato.
4. Emprstimo: para ampliar as instalaes, investir em um maquinrio novo ou na modernizao
da sua empresa, vale buscar emprstimos no BNDES. Os juros so mais baixos do que o banco
comercial e ainda h um perodo de carncia. Para isso, preciso ter um projeto justificando para
que o dinheiro ser usado. J os emprstimos dos bancos comerciais so diferentes e no preciso
justificar o uso do dinheiro. So uma boa opo para ampliar o capital de giro, por exemplo. Mas
o mais indicado sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais, diz Dariane.
5. Antecipao de recebvel: essa uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha
com comrcio. Voc pode vender um produto no carto e pedir a antecipao do pagamento para
a operadora. Se voc precisa de um dinheiro urgente, ao invs de receber daqui a 30 dias, pede e
recebe antes.
Dvida ou equidade
Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opes bsicas de financiamento: dvida ou
equidade, comprometendo parte de seu negcio ou entregando parte do negcio a outro. Nesse caso,
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dvida, ou compromete
parte de seu negcio, entregandoo a outras pessoas, vendendo aes, por exemplo. A equidade parte
do princpio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negcio, o princpio da justia. Colocar o
negcio como garantia do emprstimo tambm forma de financiamento que contempla equidade.
comum existir as duas opes de financiamento em um nico negcio.
A maioria dos novos negcios requer dvidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para
suportar expanses e antecipar um rpido crescimento. A vantagem do emprstimo que o processo
relativamente simples, no demora muito tempo e no dilui o controle da empresa. A desvantagem
que isso uma estratgia de alto risco, uma vez que no temos certeza do crescimento da empresa.
A empresa, no crescendo o esperado, no proporcionar o pagamento da dvida, o que envolver os
proprietrios, uma vez que eles geralmente so consignatrios do processo (DORNELAS, 2008).
Geralmente, so utilizadas as frmulas combinadas para obteno de capital.
Tipos de equidades e fontes
Pessoal:
economia;
52
Angels
Nos EUA, os investidores so carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com
famlia e amigos, eles provm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas.
Eles podem investir em dvidas, equidade ou combinao. So pessoas interessadas em investir
seu dinheiro para o sucesso de novos negcios e o desenvolvimento de pessoas. Quem so eles
(DORNELAS, 2008):
90% homens;
idade de 40 a 60 anos;
educao: Superior/Ps;
experincia prvia com startup;
salrio anual de US$100mil a US$250 mil;
investem 2 anos, $25k50k por negcio, totalizando $130k;
raramente investem em mais de 10% do negcio;
procuram retorno de 20% composto por ano;
esperam segurar seus investimentos por 57 anos;
preferem indstria ou empresas de produtos;
gostam de investir em tecnologias que conhecem;
53
Unidade I
preferem empresas no estgio startup;
no gostam de crescimento moderado;
gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;
gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residncias;
motivamse pelo alto retorno;
30% so advogados ou contadores;
descobrem novos negcios a se investir por meio de amigos;
interessamse por novos negcios;
indicam os negcios para outros investidores.
E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Networknetworknetwork, na verdade, preciso
investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negcios. Pergunte
aos outros se conhecem algum com essas caractersticas, divulgue sua inteno a todos, seus amigos e
conhecidos, faa contatos com advogados, contadores, mdicos, dentistas, banco de investimentos etc.
Lembrete
Tenha sempre em mos um sumrio executivo com duas pginas
de seu plano de negcios e o plano de negcios completo. Apresenteo
verbalmente em cerca de trs minutos, e faa uma apresentao visual em
aproximadamente 15 minutos.
Observao
Os funcionrios tambm podem ser excelente fonte de capital. Se
vestem a camisa, por que no participar com dinheiro e depois dividir os
lucros com o patro?
Venture capital
Essas empresas tm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas,
por isso investem, geralmente, em grandes negcios que podem chegar a faturar $20 milhes em
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e tambm com
altos riscos.
54
O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstculos
s regras de sada da sociedade; as pequenas e mdias empresas dificilmente se constituem como S/A,
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema pouco voltada a esse
tipo de investimento.
Bancos de investimento
Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermedirios entre o dinheiro e as fontes
de financiamento. Eles tm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam
parceiros estratgicos e possuem larga experincia no ramo.
Bancos mercantis
Os bancos comerciais tm as mesmas caractersticas dos bancos de investimentos, mas tambm
investem seu prprio dinheiro no negcio.
Parceiros estratgicos e alianas
A busca de alianas comerciais e de parceiros estratgicos para dar continuidade ao negcio tambm
uma opo, j que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras,
ou clientes exclusivas do seu negcio.
Bancos
Financiam capital de giro, linhas de crdito, contas a receber, instalaes e propriedades em troca de
garantias pessoais.
Companhias financeiras comerciais
So mais rpidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno.
So baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.
Empresas de leasing
Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espcie de emprstimo ou aluguel do bem em troca de
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
55
Unidade I
Fontes governamentais (Brasil)
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social;
CNPQ/RHAE: ligado ao Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) Programa de Capacitao de Recursos
Humanos para Atividades Estratgicas;
PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas programa da Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado de So Paulo;
Softex/Gnesis: Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro e Gerao de
Novos Empreendimentos em Software Informao e Servios;
FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministrio a Cincia e Tecnologia;
PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnolgico s Micro e Pequenas Empresas; em parceria com
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando
com o montante financeiro necessrio para a empreitada. preciso pesquisar para conhecer as formas de
financiamento existentes. Todos os bancos tm suas linhas de crdito aos empreendedores. Colocaremos
aqui apenas algumas opes que vm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econmica Federal,
alm das formas de apoio do Sebrae, agncia de apoio ao micro e pequeno empresrio, existente em todos os
estados. Os governos estaduais e at algumas prefeituras tambm liberam dinheiro para os empreendedores.
56
Objetivo
Forma de apoio
Valores
mnimos
e
mximos
Taxa de juros/
custo
Prazo
Nvel de
participao
Garantias
Financiamento
indireto.
TJLP +
remunerao
BNDES +
taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.
At 60
meses.
At 100%.
Definidas
com o
agente
financeiro.
Financiamento
indireto.
TJLP +
remunerao
BNDES +
taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.
At 18
meses.
At 90%.
Definidas
com o
agente
financeiro.
TJLP +
remunerao
BNDES +
Taxa de
intermediao
financeira +
remunerao
instituio
financeira.
Definido
com o
agente
financeiro.
At 100%.
Definidas
com o
agente
financeiro.
Ver taxa do
ms.
De 3 a 48
meses.
TJLP +
remunerao
BNDES +
remunerao
instituio
financeira.
At 42
meses.
At 100%.
Definidas
com o
agente
financeiro.
Finame
Financiar a
aquisio de
mquinas e
equipamentos
nacionais
novos com
capital de giro
associado.
Finame
Componentes
Financiar a
aquisio de
peas, partes e
componentes
de fabricao
nacional para
incorporao
em mquinas e
equipamentos
em fase de
produo.
BNDES
Automtico
Financiar
projetos de
implantao,
expanso ou
modernizao
de atividades
produtivas,
com capital de
giro associado.
Financiamento
indireto.
At R$ 10
milhes
por
empresa
a cada 12
meses.
Carto BNDES
Oferecer
crdito para
a aquisio
de bens de
produo e
alguns insumos
credenciados
por meio
do Portal de
Operaes do
Carto BNDES.
Financiamento
automtico por
meio de crdito
rotativo,
praprovado.
At R$
1milho
por
carto.
Prosoft
Comercializao
Financiar a
aquisio,
no mercado
interno, de
softwares
e servios
correlatos
desenvolvidos
no Brasil.
Financiamento
exclusivamente
indireto.
57
Unidade I
Quadro 5 Incentivos para pequenas e mdias empresas FINEP
FINEP
Nome
Objetivo
Forma de apoio
Juro Zero
Financiar micro
e pequenas
empresas
inovadoras,
com
faturamento
anual de
at R$ 10,5
milhes, com
uma reduo
drstica de
burocracia.
Emprstimo sem
juros.
Subveno
Econmica
Aplicao de
recursos em
empresas, para
compartilhar
com elas os
custos e riscos
inerentes a
atividades de
inovao.
Aplicao de
recursos pblicos
no reembolsveis
por meio de
editais.
Progex
Gerar novas
empresas
exportadoras
ou ampliar a
capacidade das
que j atuam
no mercado
internacional.
Consultorias e
servios objetivos
e dirigidos que
visam adequao
tecnolgica
dos produtos
a exigncias
de mercados
especficos.
Valores
mnimos e
mximos
Mnimo
R$ 100 mil
Mximo R$
900 mil.
Taxa de juros/
custo
Correo pelo
IPCA ndice
de Preos ao
Consumidor
Amplo.
Fase 1: R$ 2 mil
(MCT/Finep) +
R$ 900 (micro
e peq. empresa)
Fase 2: R$ 10 mil
(MCT/Finep) +
R$ 2,5 mil (micro
e peq. empresa).
Prazo
Garantia
100
meses.
Fundo de
aval.
Parcerias
MCT, MDIC,
Camex, IPT
e Sebrae.
6 meses.
Forma de apoio
Cursos e palestras
Informao e consultoria
Publicaes
Promoo de eventos
Premiaes
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Unidade I
8. Voc tem alguma experincia anterior (ou gosta de) em marketing ou finanas?
9. Voc conhece pessoas prximas que tm talentos complementares aos seus e j pensou em
convidlas para compor uma sociedade?
10. Voc est disposto a abrir mo de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para
comear um novo negcio?
A maioria de respostas sim o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta
prpria. Mos obra!
Resumo
Na primeira unidade da disciplina Empreendedorismo e Plano de
Negcios, voc pde compreender a diferena entre ter ideias e vislumbrar
oportunidades, bem como aprendeu como transformar oportunidades em
negcios. Ter ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negcios,
por exemplo. Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades
para abrir um novo negcio. No entanto, transformar essas ideias em
oportunidades reais de negcios exige muito mais do que apenas uma ideia
brilhante. preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade
financeira, da anlise do mercado, da concorrncia e dos consumidores.
Nesta unidade, foram apresentadas a histria do empreendedorismo no
mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos
pequenos empresrios proporcionando cursos, treinamento e espao fsico
para sua instalao temporria, at que o negcio comece a funcionar sozinho.
A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as
novas empresas deem certo, foi possvel mapear as caractersticas especficas dessas
pessoas e assim tentar multiplicar novos negcios, servindose das oportunidades
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas caractersticas.
Essas caractersticas so importantes tanto para o empreendedor
comum como para o corporativo, cuja figura fundamental nas empresas
atuais de qualquer porte e at nos governos. Essas pessoas tm qualidades
que fazem as coisas acontecerem.
Aprendemos tambm as formas de financiamento para os
empreendedores: seu capital prprio ou de familiares, investimento de
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e at as
formas de financiamento por meio das instituies financeiras.
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