ndice

1.

Introduccin:

2.

Competencia en el mercado

2.1.

Mercado en Competencia Perfecta

2.2. Mercado en Competencia Imperfecta

3.

Competencia en el marketing

3.1. Tipos de competencia

4.

Anlisis competitivo

5.

Como se da la competencia

6.

Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

6.1. A qu nivel?
7.

Principales indicadores que analizar de la competencia

8.

Estrategia de actuacin frente a la competencia

8.1. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

Conclusiones

COMPETENCIA DENTRO DEL MARKETING

1. Introduccin:
En economa, la competencia es una situacin patrimonial en la cual los agentes
econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios aptos en el mercado, y
de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto
se traduce por una situacin en la cual, para un bien determinado, existen una
pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes.
Se le llama as a un sistema econmico en el que los productores desarrollan su
actividad sin injerencia del gobierno o de una autoridad central. La libre
competencia es sinnimo de "libre mercado", y significa que, adems de su
legalidad, la nica orientacin para tomar las decisiones econmicas proviene de
los precios. Los productores trabajan en neutralidad tratando de ganar cuota y
posicionamiento en su nicho de mercado a travs de estrategias
de mercadotecnia como precios bajos, ante lo cual ninguna autoridad estatal ha de
ejercer influencia para favorecerles o perjudicarles. Los ofertantes se encuentran,
as, en una situacin de libertad para mejorar su competencia en el desarrollo y
distribucin de sus productos o servicios al ser preferidos por los consumidores o
usuarios, y estos, a su vez, para poder acceder a la oferta limitada.
Esta situacin manifiesta el derecho y la posibilidad material en los agentes
econmicos de poder hacer elecciones, un elemento importante de la libertad
individual. Tambin se supone que aporta, en el plan del funcionamiento y de la
orientacin de la economa, ciertos mecanismos igualitarios de adaptacin
permanente de la demanda y de la produccin, y tambin incita a la innovacin o a
una mercadotecnia ms adaptada al objetivo al que se quiere llegar.

2. Competencia en el mercado
Tanto si estudiamos economa o algo relacionado con ella como si no, es habitual
encontrar o escuchar palabras tcnicas de las que desconocemos su significado
algunas veces. A pesar de no utilizarlas con asiduidad, y de no encontrar relacin
con la realidad, no es as, pues todas ellas sin excepcin tienen algo que ver con
nuestro da a da. Es el caso de los mercados y de la competencia en los
mercados.
Cada una de las tiendas en las que compramos cada da, est dentro de un
mercado, con caractersticas diferentes de otros, dependiendo por ejemplo de la
cantidad de empresas que haya en su mismo sector. Como sera el monopolio
(una empresa del sector) u oligopolio, las que se reparten la cuota de mercado. Un

mercado es un lugar concreto, donde las personas y empresas concurren para

comprar y vender bienes y servicios

2.1.

Mercado en Competencia Perfecta

Para que exista, los precios los debe fijar el Mercado. Se llega al equilibrio cuando
la Oferta es igual a la Demanda. La posicin predominante es que a mayor precio,
menor es la demanda. Por el contrario, a menor precio, mayor es la demanda.
Esta clase de variacin se conoce con el trmino de directamente proporcional.
En este tipo de competencia, no hay barreras de entrada o de salida, y no existe
un nmero limitado de empresas que pueden estar en ellas. Los precios los pone
el mercado, es decir que la empresa no influye en ello, por tanto de denominarn
precio- aceptantes.
La mejor opcin y ms eficiente para una empresa, sera producir la ltima unidad
a precios de mercado, es decir, donde el beneficio sea cero, pues a partir de aqu,
ya incurrira en prdidas por producto producido. El beneficio mximo se produce
cuando el coste marginal es igual al beneficio marginal. Sera el cambio que se
produce en el coste y en los ingresos totales, al aumentar en una unidad.
La empresa tiene beneficios positivos, con precio igual al coste marginal, se trata
de una situacin donde la empresa competitiva cuenta con beneficios positivos al
superar sus ingresos totales la suma de sus costes totales a corto plazo. El precio
de mercado supera al coste total medio. Lo contrario para las prdidas.
Se deben cumplir las siguientes condiciones:

Atomicidad: existen muchos demandantes y muchos oferentes, de modo

que ningn actor condiciona los precios.
Homogeneidad: todos los bienes y servicios son iguales. No hay
diferenciacin.
Transparencia: libre y gratuita circulacin de la informacin, al igual que de
personas y empresas.
Sin lmites: no hay restricciones de entrada o salida del mercado. La
reventa es desconocida.
No existen costos de transaccin.

2.2.

Mercado en Competencia Imperfecta

La diferencia con la anterior es que un solo agente de los que funcionan en el

mercado o unos pocos manipulan la condicin del producto y pueden afectar
directamente a la formacin de los precios. Es decir, que una empresa o varias,
pueden influir en el precio del bien en el mercado. El nmero de empresas que

forman este tipo de mercado son ms bien pocas. Es importante destacar que las
empresas apuestan por la diferenciacin de productos, para conseguir la mxima
cuota de mercado. En general la produccin es ms baja, y los precios ms altos.
Adems en este caso, s existen barreras de entrada.
Se dan tres casos en particular:

Monopolio: no existe competencia. Una sola empresa es la oferente, suele

darse en los suministros de servicios pblicos. La empresa controla el factor
productivo necesario para producir ese bien. (ENDESA)
Oligopolio: pocos oferentes, las lneas reas son el mejor ejemplo. Esto
significa que hay facilidad para elegir otros, hay sustitutos, por tanto hay
mucha competitividad para conseguir el mayor nmero de ventas. (Air
Europa, Clickair, Spanair, Iberia)
Competencia monopolstica: recorren el mercado muchos oferentes, poca
diferenciacin de los productos. Ejemplo: las firmas de electrodomsticos.
Puede haber competitividad a corto plazo y que una empresa intente
hacerse con una mayor cuota, pero a largo plazo no hay problema de
entrada a ms empresas por lo que puede dejar de ganar. En general
muchos productores y muchos compradores. A largo plazo sera ms o
menos como un mercado competitivo.

Otra de las cuestiones tpicas de este suceso es que se da la discriminacin de

precios, denominado dumping tambin. Aqu lo que sucede es que los precios
del bien son ms baratos que en su pas de origen.

3. Competencia en el marketing
Son aquellos conjuntos de empresas que ofrecen productos iguales y
comercializan
los
mismos
que
una
determinada
empresa.
Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la
nuestra directamente (con los mismos productos). Tambin se considera
competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los
nuestros. Evala el posicionamiento de los productos para saber el lugar que
ocupa el producto en el mercado de acuerdo al estilo de marketing.
Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y
acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener
presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos ticamente
aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para emplear
mtodos
ticamente
muy
cuestionables.
Adems existen otras empresas que vienen a ser competencia con diferentes
productos o que simplemente son sustitutos de los nuestros es decir pueden

cambiar en calidad o precio pero para el usuario cumple las mismas funciones al
rato de satisfacer sus necesidades. Una empresa se encuentra rodeada de mucha
competencia y de potenciales competidores.

3.1.

Tipos de competencia

Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga

que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones
bsicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientacin
hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea ms eficaz que la de
nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a
las empresas rivales, como veremos enseguida.
Las diversas fuerzas competidoras son cinco:
1) La competencia directa.- Son las empresas que actan dentro del mismo sector
y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es
importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o ms
competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la
competencia aumenta cuando:

El nmero de empresas es elevado dentro del sector.

El grado de concentracin es bajo (nmero de empresas y tamao de las
mismas).
El crecimiento del mercado es lento.
Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados.
El grado de diferenciacin del producto es bajo.
El nivel de capacidad es muy alto (excedentes).
Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento
continuo y violento entre ellas.
La existencia de barreras de salida son altas.

Los competidores potenciales.- Es el riego que supone la entrada de nuevos

competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la
competencia (deseo de vender sus productos).
El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las
barreras de entrada son altas y las medidas de represalia son contundentes la
amenaza de nuevos ingresos disminuye.
Segn PORTER las barreras de entrada son:

Las economas de escala.

La diferenciacin del producto.
Las necesidades de capital.

El coste de transferencia.
El acceso a los canales de distribucin.
Desventajas de costes que no provienen de las economas de escala.
La poltica gubernamental.

3) Los productos sustitutos.- El peligro de la sustitucin para el sector proviene de

aquellos otros productos que, a travs de distintas tecnologas, atienden la misma
funcin bsica para el mismo grupo de compradores.
La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relacin
calidad-precio.
4) El poder de negociacin de los proveedores y de los clientes.- La empresa se
encuentra en una posicin intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos
ejercen una presin sobre el margen de la empresa, limitando as su rentabilidad.
La empresa acta frente a uno como proveedor y frente al otro como cliente.

El poder de negociacin est determinado por una serie de criterios, que

son:
La concentracin relativa de cada grupo.
La diferenciacin del producto.
El coste de transferencia.
La calidad relacionada.

El reparto del valor aadido.

La concentracin de los intercambios.
Las posibilidades de integracin hacia adelante o hacia atrs.

4. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con
su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado
y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que
ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar
los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del
proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,
de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5. Como se da la competencia
Lo primero que tenemos que identificar con nombre y apellidos es que empresas
son competencia, en qu grado y en qu nivel afectan a mi cuota de mercado,
clientes, precio
Para ello podemos definir tres tipos de competidores que hay que considerar,
desde el punto de vista de La cultura del Marketing:

Competencia directa o de primer grado: aquellas empresas que operan en nuestro

mismo mercado, con idnticos canales de distribucin, con iguales o parecidos
productos/servicios o soluciones y que se dirigen al mismo perfil de potenciales
clientes.
Por poner un ejemplo obvio, para Coca-Cola su competencia directa son los
refrescos sabor cola, como Pepsi o las marcas blancas como Freeway de Lidl,
Cola Da o las de Mercadona y Carrefour
Competencia indirecta o de segundo grado: seran aquellas empresas que opera
en el mismo mercado, con los mismos canales de distribucin, que tocan el mismo
perfil de potenciales clientes y cubren las mismas necesidades pero cuyo
producto/servicio o solucin difiere en alguno de sus atributos principales.
Por seguir con el mismo ejemplo de Coca-Cola, en este caso su competencia
indirecta podran ser otro tipo de refrescos con con gas, como por ejemplo Kas
Naranja o limn, schweppes, tnica, 7up
Productos sustitutivos o de tercer grado: seran aquellos productos o servicios que
satisfaciendo la necesidad principal de nuestro producto, saciar la sed, difiere en
sus atributos principales pero compiten en el mismo mercado y sector.
En el caso de Coca-Cola, los productos sustitutivos podran ser cualquier bebida
que sacie la sed como zumos, agua, bebidas isotnicas, ts, energticasque
pueden ser una opcin sustitutiva de nuestra producto y por tanto quitarnos cuota
de mercado

6. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan
en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar

la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas
empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las
empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de
estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar,
segn Porter, de la siguiente manera:

6.1.

A qu nivel?

Es importante recordar que este anlisis se puede realizar a cuatro niveles, en

funcin del alcance geogrfico de la empresa, de este modo tendremos
referencias, a todos los nivele, en todas las variables del mix de marketing que
analicemos y comparemos:

A nivel internacional: la profundidad del anlisis depender de si nuestra

empresa opera o no a este nivel o si hay proyeccin de operar en l nos
dar una visin macro de grandes empresas, con pautas e indicadores
orientativos.
A nivel nacional, tendremos la radiografa de las empresas competidores en
el mercado nacional, como operan, su volumen de ventas, los precios
medios, la inversin en publicidad.
A nivel comunidad autnoma o regin, para entender cmo funciona y
opera tu competencia a este nivel; analizar y valorar cifras y datos que por
ejemplo podremos comparar con nuestras cifras de negocio y saber si el
aumento de nuestras ventas ha sido mayor o menor al de mis
competidores.

A nivel local, por ejemplo mi empresa es una tienda de barrio, para analizar
y valorar cifras de los competidores ms cercanos para poder establecer un
plan de accin, de choque o de lanzamiento.
A nivel on-line: podramos hacer un anlisis especifico de la web,
plataformas, e-comerse, redes sociales

En funcin del nivel de actividad de mi empresa realizaremos uno, dos, tres o

cuatro niveles de anlisis.

7. Principales indicadores
competencia

que

analizar

de

la

Lo primero que tenemos que hacer una vez detectado el tipo de competidor y el
nivel de actuacin es elegir entre 6 y 10 empresas, las que se estimen ms
representativas, para extraer de cada una de ellas las siguientes variables y poder
realizar un estudio comparativo entre ellas y los propios resultados internos de
gestin de nuestra empresa.
Los principales indicadores a medir, comparar y analizar son:

Concentracin de empresas competidoras del mercado, numricamente.

De este modo podremos conocer si operamos un mercado de alta
concentracin, media o baja. Ver el tipo de empresa, variedad de la oferta
Volumen de facturacin anual de los principales competidores: con este
dato podremos extrapolar el volumen total que el mercado factur en un
ao y establecer la cuota de mercado especfica para cada competidor y
para nuestra empresa.
Cartera de productos/servicios: nos dar una idea de la cartera de
productos y servicios por competidor y de su nivel de penetracin.
Anlisis competencia
Servicios aadidos: que otros servicios ofrecen la competencia de valor
aadido, aqu podemos descubrir puntos diferenciadores interesantes.
Calidad del servicio: podemos evaluar objetivamente la calidad de servicio
de nuestros competidores a travs de diferentes mtodos: por ejemplo
buscando recomendaciones en internet, viendo si la empresa tiene un foro
o chat donde resuelvan dudas, probando algn servicio y valorndolo,
monitorizando sus redes sociales en busca de informacinsera
interesante poder comparar con nuestra encuesta de calidad de servicio y
satisfaccin.
Encuesta sobre tu competencia directa: podemos disear un pequeo
cuestionario en el que se valore o evale las principales caracterstica como
por ejemplo el diseo, la atencin al cliente, el precioy hacer un muestreo
aleatorio a una muestra representativa.

Si por ejemplo tenemos una empresa de diseo de Apps, la estrella es el App de

restauracin de Mlaga (no quiero dar ideas de negocio), podemos preguntar a
usuarios acerca de aplicaciones similares y sobre la nuestra.
Mistery shopper o focus group: no es ms que testear productos o servicios de
nuestra competencia y de nuestra empresa a travs de diferentes tcnicas.
Precios, ofertas y promociones: analizar precios de cada competidor, establecer el
ms caro, precio medio, volumen de promociones, ofertas
Campaas de publicidad: ver la inversin en medios, en que soportes, el mix de
medios, para que productos y servicios, en periodo de tiempo
Cuentas anuales, comparativa de referencia: podemos solicitar datos al registro
mercantil para tener una idea o tendencia de las cuentas presentadas de cada uno
de nuestros competidores. O solicitando informes a empresas especializadas
como Informa.
Canales de distribucin.
Anlisis estrategia web: este punto lo hemos comentado antes, hoy en da debe
ser un punto a parte de anlisis,desde la web a la plataforma de e-commerce,
pasando por las campaas de display, redes sociales, landing page, adwords
anlisis competencia web
Mapa de posicionamiento: con todos estos datos podremos construir un mapa de
posicionamiento que nos dar nuestra posicin competitiva en el mercado
respecto a nuestros competidores directos, basado en datos reales (dedicaremos
un post a explicar esta interesante matriz).

8. Estrategia de actuacin frente a la competencia

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el
mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos
usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de
sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina

el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante
estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una
cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l
para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica
concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en
el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado
por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.

8.1.
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o
reinventarse
La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en
tensin principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles
enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situacin competitiva de las
empresas:
Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos, sociales y culturales
obligaron a un importante nmero de compaas a cerrar sus puertas, ya que no
supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorera suficiente para aguantar el ciclo econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una ptica de marketing del
siglo XXI suelen adoptar esta solucin para intentar competir en el mercado. Su
objetivo es intentar competir como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud
tiene un importante desgaste anmico, econmico y profesional y no siempre sale.
Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del camino del xito
las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una
poltica de cambios e innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus productos o
servicios, en sus canales de distribucin, etc. Adems, tienen que prestar una
mxima atencin a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la
gestin 3.0.

Conclusiones
Para ser exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misin
y visin del negocio, con orientacin a servir al cliente actual y potencial. La debida
investigacin de mercado, la penetracin y desarrollo del mercado la adecuada
segmentacin objetivos claros y alcanzables, tcticas ejecutables, programas y
presupuestos que conlleven a la adecuado seguimiento al desempeo y las
acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del xito.
Mercadeo coloca al consumidor en el centro de la organizacin esta es la nica
forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder
subsistir en un mercado cada vez mas competitivo con creciente abanico de
posibilidades, con acceso ilimitado a informacin alrededor del mundo.