Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior.

Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario.
Extensin Barinas.

Control de Calidad
(14 principios de Deming y 7 Enfermedades mortales de la Gerencia)

Bachilleres:
Linares Hidekel
C.I: 24.537.213.
Oliveros Karen
C.I:
Acua
C.I:
Ing. Mtto. Mecanico.
Profesora: Yenmi Landa.

Los 14 Principios de Deming

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".*
Bsicamente la idea principal de una empresa es la constancia, es decir, mantenerse
en el negocio, el inters principal no es solo generar ingresos sino ser una fuente de
empleo aplicando los ideales principales que son Investigar, Desarrollar e Innovar. Es
por ello que se hace necesario ser constante en la mejora de productos y servicios al
pasar del tiempo.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".
Para poder ser proactivos en una empresa se debe tener la voluntad de cambiar de
filosofas siempre para bien, no tolerar la negligencia, la flojera y la mano de obra
deficiente. Se necesita de una actitud de positivismo de motivacin para llevar a cabo
las tareas eficientemente
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"
Mejorar el proceso de la lnea de produccin es el punto de partida para que la
inspeccin se haga innecesaria en una empresa ya que no hay fallos en el control de
sus procesos, debe haber un control en los procesos y crecimiento del personal
capacitado para ejecutar sus labores correctamente. Las grficas de control son de
suma importancia para que el producto final este en ptimas condiciones de
operatividad sin ningn defecto
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
Se buscan a los proveedores que puedan brindar el un servicio al menor costo sin
importar la calidad del mismo, esta accin es un error ya que esto conduce a adquirir
productos de baja calidad, se debe buscar la mejor calidad y que sea un solo
proveedor para cada artculo. El costo de un producto no es el precio de compra sino
el precio de uso. La materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo causara
grandes prdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto se acople a la nueva
materia prima

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a

buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Las mejoras a la lnea de produccin deben realizarse constantemente, siempre va a
haber un proceso que mejorar, maneras de reducir desperdicios y as mejorar la
calidad del producto final hasta que se pueda llegar a 3.4 defectos por millos esto solo
es posible si se van mejorando los procesos, las acciones preventivas, correctivas y la
revisin por direccin.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Se debe capacitar permanentemente a los trabajadores y supervisores en sus propias
labores, la organizacin debe evaluar si el trabajador u operario es competente para la
tarea que ejecuta ya que esto afecta directamente la calidad del producto, capacitarlos
mediante cursos y charlas.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender
por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Los lideres deben dirigir y ayudar al personal a hacer mejor su trabajo, el lder debe
involucrarse en el grupo para que marchen mejor las cosas, El lder superior debe
delegar tareas a los lderes de cada departamento sin la idea de que sean mejores
que l, eso inspirara confianza en sus subordinados y respeto al mismo tiempo, un
lder debe ser seguro de s mismo. El lder establece hacia dnde va la organizacin,
es el quien debe crear un ambiente interno agradable en el cual el personal se
involucre totalmente con el logro de los objetivos que se desean alcanzar en la
organizacin.
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con
el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno
de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro."
Las metas de cada uno de los departamentos en general deben ser las mismas,
llevar a la empresa al 100% de la capacidad de la produccin total y presentar un
mnimo de fallas en sus productos. La batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes exigentes.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Lo ideal para que la organizacin mejore la calidad de sus productos es hacer
estudios exhaustivos de los procesos en lneas de produccin y conocer las
necesidades de los clientes todo marchara mucho mejor, fomentar la competitividad
es lo ideal pero a la hora de que surge la competencia empiezan los problemas, la
organizacin debe trabajar en pro de un mismo fin.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza
porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se
alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia
el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema,
no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de
la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias",
lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe
ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Resumen General de los 14 principios de Deming:

Se debe crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el

servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que
desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el
constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases de
problemas: los de hoy y los de maana, supuesto caso que exista un problema
maana para la compaa que espera continuar en el negocio. Los problemas
de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como
mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto;
el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones pblicas. El Dr. Deming dice
que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar
en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est
invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de
buscar otro empleo. Pensar que tiene una declaracin de constancia en el
propsito, recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro
y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Los 14
puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es
suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La
adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin
tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Este sistema form la base de las
lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos
siguientes. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en
las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa. El Dr.
Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde

1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y

metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambaran
radicalmente la economa japonesa. Otro punto que se percibo segn la
lectura, Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo.
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo
de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se
benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y
proveedores. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto
desde el comienzo. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos
precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar
tener un solo proveedor para cada material, basndose en una relacin de
largo plazo de lealtad y confianza.
El Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicrselo
a sus alumnos. Si bien podemos caer en la tentacin de decir que la
herramienta no presenta un grado de dificultad alto, no por eso significa que la
herramienta no sea poderosa. Segn Deming el objetivo de la administracin
era hacer que cada persona fuera responsable en su propio desempeo y
hacer que todos se comprometieran a alcanzar la calidad de manera
responsable, de esta manera se poda lograr un beneficio global dentrode la
organizacin que abarcara a empleados clientes y proveedores.
Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en
cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede
predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales
tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y
defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la
causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan
seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del
mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los
procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en
el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con
la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte
hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est

tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado
maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del
perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En
este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que
sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de
la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est
haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos
recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras
visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor
cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya
trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva
compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos
lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora
continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto
se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un
beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que
vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de
atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin,
por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de
hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo
era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras
empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se

conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a
la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de
comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta
calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre
comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial,
reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se
ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr.
Deming, todo sera distinto.