19 cuales son las ventajas y desventajas de usar a terceros

para vender
La tercerizacin, es decir la contratacin de un Tercerizar ciertas actividades permite
enfocarse en aquellas que ms valor agregan, entre otras ventajas; pero tambin tiene
desventajas que es necesario considerar en cada caso.proveedor externo para realizar
actividades que se realizaban o podran realizarse en la empresa, creci en las
ltimas dcadas de la mano de comunicaciones ms fluidas y ajustes de costos, en
muchos casos forzosos.
Las grandes empresas han dejado de operar en forma directa ciertas reas de su negocio,
para enfocarse en sus "actividades centrales", generando muchas oportunidades para
pymes especializadas. Inicialmente se tercerizaron actividades de apoyo (comedor,
limpieza, telecomunicaciones, etc.), pero la tendencia incluye actualmente funciones
ms calificadas como relaciones pblicas, sistemas o marketing.
Por otra parte, tambin las pymes y nuevos emprendimientos evalan cada vez ms
desde sus comienzos, el trabajo en red, subcontratando todas aquellas tareas que no
forman parte de su ncleo diferencial.
Cules son las ventajas y desventajas bsicas del "outsourcing" o tercerizacin?
Ventajas de tercerizar

Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de valor

del negocio.

Permite encontrar ayuda experta, de forma temporaria y sin compromisos a

largo plazo.

Para las empresas contratantes, el aporte de pequeas empresas diversas resulta

en mayor versatilidad y nuevas ideas que pueden faltarle internamente.

El proceso de tercerizar resulta una base de lanzamiento para nuevas

empresas, en muchos casos desprendidasde las grandes.

Permite sumar esfuerzos, apoyndose en quienes ya hacen bien ciertas

actividades.

Permite ocupar menos espacio de trabajo.

En muchos casos, se convierten en variables costos que de otra forma seran

fijos (ver "Gua rpida de costos")

Desventajas de tercerizar

Para un funcionamiento sin fricciones exige entornos ms cooperativos que la

tpica relacin de proveedor-cliente.

Puede afectar la confidencialidad.

Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y

responsabilidades de cada parte.

Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad.

Puede requerir capacitacin y actividades de integracin regulares

20 Como accede a clientes valiosos

Es conocido por todos que si ofreces mejor servicio tendrs clientes ms satisfechos, pero
aunque ofrezcas un excelente servicio a todos tus clientes hay clientes a los que te
conviene darles un servicio ms que excelente, porque son los clientes que tienen mayor
impacto a largo plazo para tu empresa.
La pregunta ahora es Cmo identificar a tus clientes ms valiosos?
Una forma sencilla de responderlo sera decir que tus clientes ms valiosos son aquellos
que te compran ms. Pero a qu costo te compran?
Es conocido que los supermercados te pueden comprar mucho, pero a un costo financiero
muy alto, con riesgos de que pongan tu producto en descuento sin que t lo sepas y se
coman tu utilidad, con el riesgo que te devuelvan tu mercanca porque no se vendi o que
te regrese mercanca mermada.
Entonces realmente el supermercado es tu mejor cliente?
A continuacin algunos tips para identificar cules son tus clientes ms valiosos:
Clientes que salen muy caros.
Debes evaluar cuanto te cuesta atender a cada uno de tus clientes. Puede haber clientes
que te compran mucho pero que te sale muy caro atender. Te llaman todos los das, los
tienes que visitar, piden muchas concesiones, piden pruebas, prcticamente vives para
ellos. Puede ser que te paguen tanto como para que sean un buen negocio, pero no
necesariamente es as. Debes cuantificarlo.
Clientes oportunos

No todos los clientes compran al mismo tiempo. Algunos quieren comprar cuando t no
tienes producto o capacidad para atenderlos y otros compran cuando te sobra mucho
producto o tiempo. Los clientes que compran cuando te sobra producto o tiempo pueden
ser ms valiosos que los que compran en los picos porque esos clientes te traen dinero
cuando tienes poco o cuando es ms difcil vender.
Clientes que hablan bien de ti
En estos tiempos en que las redes sociales son tan utilizadas, los clientes que son muy
conocidos o que tienen la capacidad de amplificar un mensaje son ms valiosos que los
que no lo son. Si un cliente va a hablar bien de ti y lo va a hacer frente a muchas personas,
te va a ayudar mucho ms que si tu hablaras bien de tu empresa. No hay nada mejor que
una recomendacin de un conocido.
Clientes que se quedan
Es ms barato retener a un cliente que traer uno nuevo. Tristemente muchas empresas se
enfocan ms en atraer nuevos clientes que en cuidar a los que tienen. Cuntas veces
hemos visto una promocin de telfonos celulares para nuevos clientes y a los clientes
actuales de la empresa no se les ofrece nada comparable? Un cliente que lleva largo
tiempo con la empresa normalmente est dispuesto a comprar ms o a hablar bien de la
empresa, cosa que un cliente nuevo no hara.
Clientes que opinan
Muy pocos clientes dan retroalimentacin. Normalmente solamente lo hacen los que estn
sumamente satisfechos o los que estn sumamente molestos. Cualquier cliente que
comparta una opinin es muy valioso, ya que te puede ayudar a ver qu ests haciendo
bien y qu ests haciendo mal. Esos clientes hay que conservarlos.

21 cuantos distribuidores hay y como

estan distribuidos geogrficamente

La distribucin es aquel conjunto de actividades, que se realizan desde que el producto

ha sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado por el consumidorfinal, y
que tiene por objeto precisamente hacer llegar el producto (bien o servicio) hasta el
consumidor. La distribucin comercial es responsable de que aumente el valor tiempo y el
valor lugar a un bien. Por ejemplo, una bebida refrescante tiene un valor por su marca,
imagen etc., la distribucin comercial aumenta el valor tiempo y valor lugar ponindola a
disposicin del cliente en el momento y lugar en que la necesita o desea comprarla.
La distribucin es uno de los aspectos o variables de la mezcla de
mercadotecnia (marketing mix). Forma parte de las llamadas Cuatro P's del marketing
clsico. Las otras tres partes originales son producto, precio y promocin; actualmente se

agregan personas, procesos y evidencia fsica (Physical Evidence) en el caso del

marketing de servicios.
Para que las ventas se produzcan no basta con tener un producto bueno, a un precio
conveniente y que sea conocido por los consumidores, sino que es necesario adems que
sea accesible para los consumidores. En este sentido, es preciso situar el producto en los
puntos de venta donde los consumidores adquieren los bienes.
Las decisiones sobre distribucin tienen para la empresa un carcter estratgico, ya que
no es tan fcil modificar un canal de distribucin como pueda serlo actuar sobre otras
variables. Son aspecto regulados por vnculos contractuales (cuando intervienen otras
empresas) o que han exigido cuantiosas inversiones (desarrollo de una red propia) y, por
ello, las modificaciones slo se pueden contemplar en el largo plazo. Aunque la
configuracin del sistema es una decisin estructural, existen tambin cuestiones tcticas
que pueden modificarse en el corto plazo y que afectan a la distribucin, como por ejemplo
los mrgenes en los distribuidores, acciones promocionales, etc.
La posicin que la empresa ocupa en el proceso de distribucin es un elemento crucial en
los problemas a que se enfrenta. As, una empresa de fabricacin tendr que decidir sobre
los canales de distribucin que utiliza, las funciones que asume, las condiciones y el grado
de presencia que quiere que tengan sus productos en el mercado, mientras que para una
empresa de distribucin, las decisiones estribarn en la seleccin de proveedores, la
negociacin con ellos de las condiciones de las transacciones y la bsqueda de un
mercado rentable donde actuar con sus establecimientos comerciales. Esta diferenciacin,
en la medida en que se dan fenmenos de integracin y de absorcin de determinadas
funciones por parte de los fabricantes o distribuidores, es cada vez ms difcil de
establecer.
La distribucin desempea tambin un importante papel social, en la medida en que tiene
efectos sobre la economa de un pas en su conjunto. Con cierta frecuencia se formula una
crtica contra las estructuras de distribucin, basada en la diferencia que existe entre el
precio de venta del fabricante o productor y el precio final de venta al pblico. Esta crtica
es infundada, en la medida en que esa diferencia de precios o margen debe servir para
retribuir el conjunto de funciones asumidas en el proceso de distribucin y no constituye,
salvo una pequea parte, el beneficio del intermediario. Por otra parte, cuanto mejor es el
servicio ofrecido en la distribucin, ser ms costoso dicho proceso. As, por ejemplo, un
sistema de distribucin con un mayor nmero de puntos de venta, lo que supone al
consumidor desplazamientos ms cortos para adquirir el producto, implica un sistema de
distribucin ms costoso.
En los procesos de desarrollo se observa una doble tendencia. De una parte, la
distribucin se racionaliza, reduciendo sus costes mediante establecimiento de mayor
tamao, mejor gestin de compras, reduccin de inventarios, sistemas de transporte ms
eficientes, etc., lo que supone una posibilidad de reducir los mrgenes comerciales. Por
otra parte, los consumidores exigen un mejor servicio en los establecimientos de
distribucin, y la respuesta a esta exigencia es incurrir en mayores costes de distribucin.
Estas tendencias coexisten en el mercado, en la medida en que los consumidores no son
todos homogneos y existen segmentos diferenciados.

22Los distribuidores tienen algn poder

de negociacin

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Estrategia
El poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los

proveedores
Cualquier organizacin necesita materias primas para producir y esto crea
necesariamente relaciones comprador-vendedor entre el mercado y los proveedores.
La distribucin del poder dentro de estas relaciones vara, pero si se encuentra con
un proveedor dominante entonces puede utilizar esta influencia para imponer los
precios y disponibilidad. Es necesario evaluar el equilibrio de poder dentro del
propio mercado como parte del modelo de Porter.
Los proveedores pueden trabajar juntos para aumentar el poder de negociacin,
aunque esto es por lo general en contra de la ley en los pases desarrollados
(colusin de precios, ver ejemplo de las farmacias chilenas), donde la reparacin
legal est disponible si se descubren tales acciones.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES EN EL MODELO DE MICHAEL
PORTER
Hay varias caractersticas que indican el grado de poder de un proveedor y uno es
que son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto perjudicial
sobre el volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos informales o
incluso formales que controlan los precios y la oferta. La mayora de los pases
desarrollados tienen leyes extensas antimonopolio y reglamentos establecidos para
disuadir y penalizar a los proveedores que caen en este tipo de actividad, pero los
recientes casos judiciales antimonopolio que implican software, finanzas, salud,
servicios pblicos, y las compaas petroleras sugieren que la colusin de
proveedores sigue siendo generalizada.
En lugar de subir los precios, los proveedores en una posicin negociadora
fuerte pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, algo que es
ms eficaz si hay pocos sustitutos con los cuales los compradores se puedan cambiar.
Los proveedores tambin estn en una posicin de fuerza si el producto o servicio
que suministran es un componente esencial del producto final de su cliente.
Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos imponentes o
sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor. Adems, un proveedor
puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende mayor
rentabilidad es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final de la
cadena de suministro con el fin de aumentar el control de los canales de
distribucin.

EJEMPLOS BIEN CONOCIDOS DE PROVEEDORES

FUERTES SON:
DeBeers domina el mercado de diamantes.
Microsoft prcticamente domina el mercado de los sistemas operativos
de computadoras personales.
o
Intel y AMD dominar el mercado de chips de procesadores.
o
Cargill y Monsanto dominan el mercado de produccin de semillas
agrcolas.
Mientras que algunas industrias tienen proveedores dominantes existen otras en las
que no. En las industrias donde se estandariz el producto es probable
encontrar un gran nmero de proveedores que son muy competitivos. La industria
de procesamiento de alimentos es un buen ejemplo de esto porque los productos
agrcolas se pueden comprar en una gran variedad de proveedores, tanto grandes
como pequeos. Ocurre lo mismo para cualquier mercado que involucra productos
bsicos.
Una alta concentracin de los compradores es una indicacin de que los proveedores
en este mercado tienen una posicin negociadora ms dbil. Esta es una de las
caractersticas de la industria de la msica, en los que hay un nmero limitado de
compaas discogrficas de gran alcance (compradores) y un nmero casi ilimitado
de msicos esperanzadores (proveedores). La falta de integracin entre estos grupos
significa que la oferta es muy superior a la demanda, y por lo tanto la mayora de los
msicos estn dispuestos a trabajar por una miseria, o de manera gratuita, con la
esperanza de conseguir xito en el mercado.
o
o

Los proveedores tambin estn en una posicin dbil si un comprador puede

adoptar con relativa facilidad una poltica de integracin hacia atrs. Este factor,
junto con el acceso global a numerosos proveedores, es una caracterstica clave del
mercado de componentes de automviles, donde slo hay un puado de clientes. Si
un proveedor es excluido de la cadena de suministro de un fabricante de
automviles en particular podra ser desastroso, aunque a menudo tiene que
trabajar con mrgenes de utilidad muy bajos.

23 los distribuidores estn asociados

Esquema de Distribucin
El Brazo Comercial: DINO SRL
Las actividades comerciales se realizan mediante nuestra empresa subsidiaria comercial DINO S.R.Lque
cuenta con una amplia red dedistribuidores asociados en toda la regin (ms de 200 locales) para brindar
la mejor atencin a nuestros clientes. Las ventas de DINO a los distribuidores asociados representan ms
del 70% de todas sus ventas ya que son los principales distribuidores de materiales de construccin de
todo el norte del Per.

Esquema de Distribucin

1.

Cementos Pacasmayo vende el 100% de su produccin de cemento a su subsidiaria DINO SRL

quien se encarga de la distribucin.

2.

DINO SRL utiliza parte del cemento para producir productos derivados de valor agregado en sus
7 plantas de premezclados de concreto y comercializarlos. El cemento no utilizado para produccin
de derivados lo comercializa en distintos formatos (bolsas de 42.5 Kgs, Big Bags de 1 TM y a granel).

3.

DINO distribuye otras lneas complementarias como acero dimensionado, tubera de pvc, entre
otros, gracias a acuerdos comerciales vigentes con algunos de los principales productores de estos
materiales a nivel nacional.

4.

DINO vende los productos directamente al canal mayorista (asociados y no asociados) y a

algunas empresas privadas del sector industrial (constructoras, transformadores, entre otros).

5.

El canal mayorista distribuye los productos tanto a ferreteras minoristas como directamente a los
distintos consumidores finales. El sector industrial utiliza los productos en sus operaciones y vende
proyectos o productos de valor agregado a los distintos consumidores finales.