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Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Recursos
Humanos
tica e
Esprito Esportivo
Referncias
ndice
Introduo 01
Conceitos no Desafio 03
Reflexo Estratgica 05
Recursos Humanos 15
tica e Esprito Esportivo 16
Referncias 18
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CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Recursos
Humanos
tica e
Esprito Esportivo
Referncias
Desejamos que o calor da competio seja um fator adicional de motivao para que voc leia e se familiarize com os conceitos aqui
expostos.
Boa aprendizagem.
Claudio DIpolitto
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CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Conceitos no Desafio
O Desafio Sebrae um jogo de negcios que simula situaes do mundo de negcios de uma forma simplificada. As regras do jogo e a forma
de tomar decises so explicadas nas telas de ajuda do software, que
os participantes instalam em seus computadores para jogar. O contexto do setor da economia escolhido como tema do jogo e alguns dados
sobre o mundo fictcio onde a empresa virtual atuar so apresentados no Guia Setorial fornecido dentro do jogo.
Esses cadernos se concentram nos conceitos, pois mais que um jogo,
o Desafio Sebrae um jogo educativo, que incentiva os universitrios
a ir alm das regras e emoes da disputa para buscar conhecimentos
mais abrangentes sobre os vrios temas ligados gesto empreendedora de empresas.
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Recursos
Humanos
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Referncias
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
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Recursos
Humanos
tica e
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Referncias
E o Desafio Sebrae?
O Desafio Sebrae um jogo de negcios com finalidade educacional,
que funciona em rede, dividindo os milhares de participantes em equipes de trs a cinco membros, organizadas em chaves distribudas pelos diversos estados do Brasil.
A arquitetura do Desafio Sebrae, em linhas gerais, envolve os seguintes componentes, com funes complementares:
Mdulo cliente, no qual o participante vivencia o ambiente da empresa virtual, recebe informaes e toma/envia decises a cada
rodada.
Mdulo servidor, que coordena a comunicao com os mdulos
clientes, permite a configurao das condies de cada rodada,
processa, compila e compara as decises dos participantes, gera
indicadores de desempenho e informaes sobre as mudanas
nas condies de jogo decorrentes das decises de cada chave de
competidores e das configuraes da prxima rodada.
Mdulo de administrao, que apoia as atividades de cadastramento e coordenao de todas as atividades de apoio realizao
da competio.
Um fator que torna os bons jogos de negcio mais instigantes a impossibilidade de prever os resultados de uma rodada. No Desafio Sebrae, alm das mudanas nas condies ambientais determinadas
pelos mestres do jogo a cada rodada, ocorre algo muito semelhante
realidade do mundo dos negcios: as decises das empresas de uma
chave alteram imprevisivelmente as condies do mercado e o cenrio
do jogo.
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Reflexo Estratgica
A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre
o negcio, o mercado e o setor em que atua.
H vrios aspectos a analisar ao se desenhar a estratgia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta
seo sintetizamos alguns destes modelos teis para criar e evoluir
a estratgia de qualquer negcio. Cada modelo funciona como uma
lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca
outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa
atua.
A reflexo estratgica um processo estruturado de elaborar e tentar
responder perguntas sobre o que fazer para colher resultados hoje e
o que plantar para preparar a colheita de amanh.
A nfase exagerada no curto prazo bloqueia a percepo das mudanas e a capacidade de inovao. Olhar apenas para o futuro, por outro
lado, tira de foco das decises imediatas que garantem a sobrevivncia e constroem a capacidade de investir na inovao. O equilbrio entre agora e amanh o objetivo de toda reflexo estratgica.
Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui h pouco podemos recorrer metfora de uma corrida de rally.
O piloto mantm sua ateno no contexto pontual, no aqui e agora:
na prxima curva, no prximo minuto, na prxima mudana que exige
uma ao com o volante ou os pedais.
J o navegador tem sua ateno voltada para o contexto global: o
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Recursos
Humanos
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Referncias
mapa, o ritmo da corrida, o desenho da estrada frente, as rotas alternativas, a previso do tempo.
A capacidade de integrao entre motorista e navegador em um rally
aumenta suas chances de sucesso. A integrao entre ao no curto
prazo e prospeco de tendncias e planejamento de aes no mdio
e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.
Perguntas Estratgicas
Muitas perguntas devem ser respondidas no desenho de uma estratgia de negcio (com o auxlio das lentes citadas no item Reflexo
Estratgica). Por exemplo:
Sobre o mercado
Quem so os potenciais (ou atuais) clientes?
O que eles desejam, precisam ou podem passar a desejar se conhecerem ou experimentarem?
Que razes eles tm para escolher meu produto frente s demais
opes?
Como posso/devo comunicar ao mercado minhas vantagens?
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Anlise Competitiva
Um modelo consagrado para analisar a correlao de foras em um
setor empresarial foi apresentado por Michael Porter no livro Estratgia Competitiva. Neste contexto, o termo indstria significa um determinado setor empresarial, podendo ser empregado para referir-se
tambm ao setor de servios. O modelo representa de forma grfica
e sinttica as foras que agem entre os agentes que atuam em um
setor: concorrentes estabelecidos, seus fornecedores, seus clientes
atuais e potenciais, novos entrantes (concorrentes chegando ao mercado) e substitutos (produtos diferentes, mas que cumprem funo
semelhante ou eliminam as necessidades hoje atendidas).
NOVOS ENTRANTES
Barreira
de entrada
FORNECEDORES
Acesso a consumidores
nais igual acesso a insumos
Aumento do poder de barganha
CONCORRNCIA
Menor diferena
entre competidores
Guerra de preos
Reduo de materiais
Aumento no nmero
de competidores
CLIENTES
Acesso direto a
fornecedores
Menor assimetria de
acesso e informao
Aumento do poder
de barganha
SUBSTITUTOS
Novos substitutos
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Referncias
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
demandas dos atuais clientes, talvez elimin-las ou mesmo substitu-las por novas aspiraes?
Como o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ajudar
a empresa a desenvolver inovaes de produto, processo ou servios que a tornem mais competitiva?
Como investimentos em capacitao de pessoal, manuteno de
equipamentos ou automao da produo afetam a capacidade
produtiva e competitiva da empresa?
Que fontes de informao podem ser acessadas para acompanhar
as tendncias e mudanas do ambiente externo empresa: a sociedade, a economia, o setor, a tecnologia?
O poder de barganha dos clientes alto quando:
Compram altos volumes ou h concentrao de compradores;
Produtos so padronizados, no diferenciados;
Produtos pesam no custo dos produtos dos clientes;
Produtos no representam lucro-economia p/ o cliente;
Clientes operam com baixos lucros;
Custo de mudana de fornecedor baixo;
Clientes tm capacidade de integrar para trs;
Cliente d muito status ao fornecedor;
H produtos substitutos.
O poder de barganha dos fornecedores alto quando:
H poucos fornecedores ou concentrao de fornecedores;
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Referncias
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Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Recursos
Humanos
FORNECEDORES
(matria-prima)
Integrao
para frente
Referncias
Integrao
para trs
EMPRESA
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Esprito Esportivo
CONSUMIDORES
(estoque nal)
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Cadeia de Valor
Ao olhar para dentro da empresa, Porter analisou como as mltiplas
atividades produtivas e administrativas contribuem para a gerao
de valor, na forma de benefcios para os clientes e a apropriao econmica dos resultados pela empresa, na forma de margens de lucro.
Porter chamou a esse encadeamento de atividades de cadeia de
valor(es) da empresa.
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
O nome cadeia de valor reflete o necessrio encadeamento das atividades necessrias para produzir e entregar o produto/servio, desde
a aquisio dos insumos (matria-prima, acessrios, embalagens ou
servios) at a entrega do produto ao cliente e a posterior prestao
de servios ps-venda (manuteno, capacitao) ou a reciclagem dos
resduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo
deve ser considerada com os recursos necessrios para sua realizao (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos).
Esta anlise permite levantar os principais itens de custo fundamentais para a posterior anlise financeira do negcio.
rge
Ma
ATIVIDADES
DE SUPORTE
Infraestrutura da Empresa
e Vendas
de Sada
Servio
Ps-venda
Ma
rge
m
Lgica de
Entrada
ATIVIDADES PRIMRIAS
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Referncias
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Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Logstica de Entrada (inbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas obteno dos insumos necessrios para produzir
o produto/servio, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos fornecedores (analisado no tpico Anlise Competitiva).
Envolve decises sobre a estratgia de aquisio de matria-prima,
tais como:
Quem fornece que tipo de insumo (de produo ou de acabamento)?
Que critrio determina a compra de cada tipo de insumo?
Qual o prazo de entrega do fornecedor de cada insumo?
Quais os requisitos de qualidade e quantidade dos insumos?
Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio?
Quais insumos pesam mais no preo final do produto/servio,
quanto e como?
Que insumos so crticos, raros, insubstituveis, sazonais?
Que insumos agregam mais valor ao produto/servio, como e
porqu?
Operaes abrange os processos de produo/fabricao de produtos e servios da empresa bem como os recursos fsicos e de infraestrutura necessrios para suportar o processo de negcio. O processo
produtivo envolve as atividades essenciais para produzir o produto/
servio, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre
elas (insumos e informaes).
Demanda decises sobre planta(s) e equipamento(s) produtivos e demais instalaes administrativas e comerciais, tais como:
Quais recursos so crticos ao negcio e devem pertencer empresa?
Quanto custam? Quando e como sero pagos?
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Recursos
Humanos
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Referncias
Quais recursos podem pertencer a terceiros (parceiros, fornecedores)? Quanto custam? Quando e como sero pagos?
Que recursos podem ser agregados mais tarde e quais so imprescindveis para o incio das operaes? Quanto custam? Quando e
como sero pagos?
Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio?
Marketing e Vendas abrange as decises sobre produto, preo, praa
(distribuio) e promoo (propaganda), conhecida como a anlise
dos 4 Ps.
Logstica de Sada (outbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas entrega dos produtos/servios aos clientes, sendo
impactada diretamente pelo poder de barganha dos clientes (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre distribuio, tais como:
Quem entrega o qu, em que locais?
A empresa entrega direto aos clientes ou atravs de canais (distribuidores, varejistas, consultores associados)?
Como a distribuio refora ou debilita o reconhecimento da marca e o relacionamento contnuo entre a empresa e os clientes?
Qual a natureza dos canais: entrega fsica, de informao, de
servio?
Quais servios/recursos envolvidos na entrega pesam mais no
preo final do produto/servio, quanto e como?
Que canais so crticos, raros, insubstituveis, sazonais?
Que canais agregam mais valor ao produto-servio, como e porque?
CADERNO DE CONcEITOS 1
Introduo
Conceitos
no Desafio
Reflexo
Estratgica
Anlise Ambiental
A anlise ambiental visa ajudar-nos a identificar as mudanas em curso no ambiente que podem representar ameaas ou oportunidades
para os negcios.
Recursos
Humanos
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Referncias
As mudanas econmicas podem envolver, por exemplo, variaes nas taxas de juros, na inflao, no desemprego, na renda
familiar disponvel ou na oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia, transportes e telecomunicaes,
no custo dos fatores de produo.
As mudanas scio-culturais podem envolver variaes no padro
de distribuio de renda, na demografia, na mobilidade social, no
estilo de vida, nos nveis de educao, nos padres de consumo e
nas atitudes relativas a trabalho e lazer, entre outros.
As mudanas polticas, legais e regulatrias abrangem alteraes
na legislao sobre monoplios, nas leis de proteo ambiental,
na poltica fiscal, nas leis trabalhistas, nas leis do comrcio interno
e externo, na poltica cambial, nos padres e normas, entre outros.
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Introduo
Conceitos
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Reflexo
Estratgica
O modelo SWOT
O modelo SWOT apoia a explorao dos impactos positivos e negativos
do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente
interno empresa. Seu nome derivado das iniciais em ingls das
palavras foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaas (Threats).
OPORTUNIDADES
(Externas)
AMEAAS
(Externas)
Mudanas no ambiente
(legislao, economia...)
Legislaes restritivas
Recursos
Humanos
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Referncias
Os fatos e eventos do ambiente externo empresa podem representar oportunidades e/ou ameaas. O gestor deve analisar como as mudanas ou tendncias em curso no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas para o empreendimento.
Assim como ocorre na natureza e na sociedade, uma mesma caracterstica, circunstncia ou mudana do ambiente onde vivemos pode representar uma oportunidade para uns e uma ameaa para outros. O objetivo
da anlise SWOT identificar que oportunidades e ameaas decorrem
das mudanas econmicas, sociais, culturais, polticas, legais, regulatrias, tecnolgicas, setoriais, demogrficas, climticas, entre outras.
Os fatos, eventos e recursos do ambiente interno empresa representam suas foras e/ou fraquezas. Todo negcio exige para se desenvolver que a equipe gestora realize a proviso dos recursos humanos,
fsicos e financeiros inerentes ao setor de atividade escolhido e fase
de maturidade da empresa e do mercado.
Para tanto, devemos decidir
Que caractersticas da equipe representam foras e quais representam fraquezas?
Pasteurizao competitiva,
acomodao, passividade
Por exemplo, hoje, a competncia da equipe em vendas representa uma fora ou uma fraqueza?
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Da mesma forma, como esto as competncias da equipe em finanas, distribuio, gesto de equipe, gerncia de projeto, produo, parcerias, captao de investimentos e em tecnologia?
No caso da tecnologia e da inovao, como a equipe pode desenvolver ou adquirir, hoje e no futuro, os recursos e conhecimentos
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Recursos
Humanos
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Referncias
O modelo de negcio
O modelo de negcio ao mesmo tempo o mapa e a bssola para
navegar no rally dos negcios.
O gestor deve levar em conta vrios aspectos de seu modelo de negcios:
a proposta/oferta de valor
o produto (bem e/ou servio);
do lado da receita
os diversos segmentos de clientes;
os canais de relacionamento;
os canais de vendas/distribuio;
do lado do custo
os fornecedores;
o processo produtivo
as atividades-chave;
os recursos-chave;
as parcerias.
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O Processo da Estratgia
Na atual economia em rede onde a tecnologia, a informao e as redes
sociais possibilitam a rpida explorao de inovaes nos modelos de
negcio, o tradicional planejamento estratgico tem sido criticado
por defensores de uma abordagem mais dinmica baseada em um
processo de reflexo estratgica mais frequente e flexvel.
MINTZBERG um destes crticos e defende que as empresas encarem
a estratgia como o processo e no como um produto acabado (MINTZBERG e QUINN 2001). Lembra que o caminho entre a estratgia
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pretendida e a estratgia realizada pode se desenvolver por diferentes percursos, tais como:
Estratgia deliberada: o caminho ideal, sem obstculos, nem
imprevistos ou desvios, por isso mesmo, algo que raramente ocorre em situaes reais;
Estratgias no-realizadas: deixadas de lado por abandono, falha
ou escolha de outra alternativa;
Estratgias emergentes: colocadas no caminho da empresa por
situaes externas, fora de seu controle, como as abordadas no
item Anlise Ambiental.
ESTR
A
PRET TGIAS
ENDI
DAS
ESTR
ATG
IAS D
ELI
BERA
DAS
ESTRATGIAS
REALIZADAS
ESTRATGIAS
NO-REALIZADAS
ESTRATGIAS
EMERGENTES
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Reflexo
Estratgica
Recursos Humanos
Gesto de Pessoas ou Gesto de Recursos Humanos
Tradicionalmente chama-se de gesto de RH, ou recursos humanos, a
rea ou funo da empresa responsvel por administrar o pessoal. Mais
recentemente, no Brasil, tem prevalecido o termo Gesto de Pessoas
para denominar o processo de planejar, atrair, desenvolver e reter os
recursos humanos (empregados e demais colaboradores) da empresa.
O planejamento decorre da reflexo estratgica e do modelo de negcio da empresa. A partir da definio das competncias e das atividades definidas no modelo de negcio, deve-se definir a equipe necessria para gerir e operar o negcio, detalhando suas competncias-chave
e as funes a serem desempenhadas.
A atrao de talentos envolve o recrutamento e a seleo de profissionais. O recrutamento visa a gerao de um conjunto amplo de candidatos potenciais para viabilizar uma melhor escolha. Os candidatos
podem ser externos empresa ou internos abrindo oportunidade para
aqueles que almejam uma mudana de rea ou de atividade na mesma empresa. A seleo busca combinar o interesse da empresa por
um candidato com o interesse deste pela funo e pela empresa. O
processo seletivo pode envolver anlise de currculo, entrevistas pelo
RH, testes de conhecimentos, testes de aptido cognitiva, funcional,
emocional e/ou fsica, exames mdicos, perodo de experincia, entrevistas na rea contratante e contratao.
A reteno envolve a determinao de salrios, benefcios ou comisses que sero pagos a cada profissional com base na definio das
atribuies e da experincia requerida em cada funo frente formao
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Recursos
Humanos
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Estratgica
bem como refinar a moral, auxiliar a sociedade, remover o preconceito e contribuir com algo valoroso para o mundo. Assim, Jigoro Kano
e Pierre de Coubertin tiveram ideias semelhantes, mesmo sendo de
culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005).
O fair play est claramente vinculado tica no meio esportivo. Suas
inter-relaes com o comportamento considerado exemplar por um
ser humano dentro e fora da prtica competitiva se tornam cada vez
mais incisivas. Isso acontece porque o esporte um fenmeno que
visa equilibrar a razo, a emoo e a espiritualidade do ser humano
tendo o fair play como princpio norteador. Logo, busca promover uma
mobilizao em prol do comportamento e do pensamento tico de
seus envolvidos (Rubio, Carvalho 2005).
Recursos
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Referncias
Em jogos de negcio, como o Desafio Sebrae, alm de dilemas ticos que podem estar relacionados a situaes do jogo, a atitude tica
se reflete no respeito s regras da competio e do jogo, no acesso
a informaes lcitas, no respeito aos competidores e organizadores,
no cumprimento das responsabilidade assumidas com os colegas de
equipe durante as rodadas e a tomada de decises.
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Bases Bibliogrficas
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