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Reinaldo Viveiros Carraro

AVALIAO DE UM PROCESSO DE
IMPLANTAO DA MENTALIDADE ENXUTA E
SEU DESEMPENHO NO FLUXO DE VALOR: UM
ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo


de

Mestre

pelo

Mestrado

em

Gesto

Desenvolvimento Regional do Departamento de


Economia,

Contabilidade

Administrao

da

Universidade de Taubat.
rea

de

concentrao:

Gesto

de

Recursos

Socioprodutivos
Orientadores: Prof. Dr. Cyro Alves Borges Jr e
Prof. Dr. Marco Antonio Chamon

Taubat SP
2005

REINALDO VIVEIROS CARRARO

AVALIAO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAO DA MENTALIDADE


ENXUTA E SEU DESEMPENHO NO FLUXO DE VALOR: UM ESTUDO DE
CASO

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data: 14 Maio 2005


Resultado: __________________________________

COMISSO JULGADORA
Prof Dr Marco Antonio Chamon
Universidade de Taubat - UNITAU
Assinatura __________________________________

Prof Dr Cyro Alves Borges Jnior


Universidade de Taubat - UNITAU
Assinatura __________________________________

Prof Dr Newton Galvo de Campos Leite


Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ
Assinatura __________________________________

Prof Dr Francisco Cristvo Loureno de Melo


Universidade de Taubat - UNITAU
Assinatura _______________________________________

DEDICATRIAS

Dedico este trabalho especialmente ao meu pai, Osvaldo Carraro, para


registrar meu agradecimento por ele sempre ter sido incentivador, e
entusiasta incondicional de todos empreendimentos que pudessem
promover o crescimento pessoal e profissional de seus filhos, alm de sua
importncia no desenvolvimento e formao de nosso carter. Pela vontade
Divina ele faleceu em 09 de agosto de 2004, deixando muita saudade, e a
certeza de que seus ensinamentos no foram em vo.

minha me, Eny Couto Carraro, smbolo de f, esperana e da certeza de


que a vida vale pena, nosso porto seguro.

minha esposa, Snia, minha filha Juliana e ao meu filho Diego, que
merecem todo meu carinho e agradecimento, pela compreenso, por
resignarem-se minha presena, alm de terem em vrias oportunidades
me estimulado, opinando e contribuindo positivamente para a realizao
deste que era meu grande sonho.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr Marco Antonio Chamon e ao Professor Dr Cyro Alves Borges Jr,


meus orientadores, pela pacincia, competncia, habilidade e camaradagem com que
conduziram e nortearam a elaborao deste projeto, tornando-o possvel.

Faculdade Maria Augusta Ribeiro Daher (FMA), pela valiosa colaborao, como
patrocinadora de substancial parcela dos custos com este curso de mestrado.

Professora Eny de Almeida e Silva, Diretora da Faculdade Maria Augusta Ribeiro


Daher, por seu constante incentivo e apoio realizao deste projeto.

Professora Cllia Aparecida Ferreira de Moraes, FMA, que graciosamente revisou e


sugeriu melhorias no texto.

Ao meu filho Diego, por sua ajuda na digitao e elaborao de ilustraes.

Aos colegas da turma de Mestrado pelas demonstraes de amizade e colaboraes


sempre enriquecedoras.

Aos professores do curso de Mestrado que sempre se dispuseram a me ajudar no


atingimento desse objetivo.

Aos funcionrios da UNITAU, sempre prestativos e colaboradores.


empresa Parker Hannifen Ind e Com Ltda, que apenas pelo interesse acadmico,
permitiu-me acessar seus processos e usufruir o escasso tempo de seus
colaboradores, que simptica e pacientemente supriram-me com dados e informaes,
muitas vezes alm do requerido. Agradeo em especial ao Eng. Adriano Farias
supervisor do fluxo de Valor T&B, e mais especificamente ao Eng. Jos Carlos F. de
Souza, o Lean Leader da organizao, pela orientao e coordenao dos trabalhos e
encontros que viabilizaram este projeto. A Parker tem como slogan Tudo Possvel,
a realizao deste projeto e a superao das dificuldades tornaram-no tambm meu.

CARRARO, Reinaldo Viveiros, AVALIAO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAO


DA MENTALIDADE ENXUTA E SEU DESEMPENHO NO FLUXO DE VALOR: UM
ESTUDO DE CASO. 2005. Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional
Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECASE, Universidade
de Taubat, Taubat.

RESUMO

mundialmente reconhecido o conjunto de vantagens e diferenciais competitivos


gerados pela adoo da metodologia de trabalho desenvolvida pela Toyota, e
denominada, no ocidente, Mentalidade Enxuta. O conjunto de ferramentas que
compe esta metodologia largamente aplicado e dispe de vasta bibliografia
comprovando

sua

eficcia

nas

grandes

organizaes,

notadamente

nas

automobilsticas, porm sua aplicabilidade em pequenas organizaes, manufatureiras


ou no, de fluxos contnuos ou intermitentes deve ser igualmente produtiva, embora
ainda seja mais carente de estudos. O estudo de caso apresentado neste trabalho
enfoca aspectos de planejamento, implementao, monitoramento e medida do
desempenho atribudos Mentalidade Enxuta em uma indstria lder global em
tecnologia de controle de movimentos. Possui dezenas de clulas de produo na
unidade estudada, opera em um mercado de grande competitividade, sazonalidade e
de constante evoluo tecnolgica, exigindo uma combinao de habilidades para se
ter flexibilidade, rapidez, confiabilidade, qualidade e bons custos. feita uma avaliao
do programa de implantao da metodologia Lean e seus resultados, confrontando-os
com alguns estudos disponveis na literatura mundial. A anlise da metodologia
utilizada pela empresa na implantao de seu programa oferece-se como uma
proposta de modelo para implantaes em ambientes similares.

Palavras-chave:

(Produo

em

Massa,

Flexibilidade,

Manufatureira, Competitividade, Produtividade, Qualidade).

Mentalidade

Enxuta,

CARRARO, Reinaldo Viveiros, Evaluation of a Implantation Process of the Lean


Thinking and its Acting at Value Flow: A Study of Case. 2005. Dissertation Master in
Administration and Regional Development. Department of Economy, Accounting and
Management. ECASE, University of Taubat, Taubat.

ABSTRACT

It is globally recognized the group of advantages and differential competitive generated


by the adoption of the work methodology developed by Toyota, and denominated, in
the occident, Lean Thinking. The group of tools that composes this methodology is
applied broadly and it has vast bibliography proving its effectiveness in the great
organizations, especially in the automobile industry, however its applicability in small
organizations, manufacturer or not, with continuous flows or intermittent it should be
equally productive, although it is still more lacking of studies. The case study presented
in this work focuses planning aspects, implementation, control and measure of the
acting attributed to the Lean Thinking in an industry global leader in technology of
control of movements. It possesses dozens of production cells in the studied unit, it
operates at a market of great competitiveness, sazonalidade and of constant
technological evolution, demanding a combination of abilities to have flexibility, speed,
reliability, quality and good costs. It is made an evaluation of the program of
implantation of the methodology Lean and their results, confronting them with some
available studies in the world literature. The analysis of the methodology used by the
company in the implantation of its program offers as a model proposal for implantations
in similar environment.

Key word: (Mass production, Flexibility, Lean Thinking, Manufacture, Competitiveness,


Productivity, Quality).

SUMRIO
RESUMO ............................................................................................................5
ABSTRACT.........................................................................................................6
LISTA DE ILUSTRAES.................................................................................10
1 INTRODUO...............................................................................................12
1.1 CONTEXTUALIZAO ...........................................................................12
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ......................................................................15
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO ..................................................................15
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO ....................................................................15
1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................17
1.5.1 Estudo Bibliogrfico ...........................................................................17
1.5.2 O Processo de Implantao da Mentalidade Enxuta .........................17
1.5.3 Anlise do Resultado .........................................................................17
2 REVISO DA LITERATURA..........................................................................18
2.1 HISTRICO DA MENTALIDADE ENXUTA .............................................18
2.2 EVOLUO DA MENTALIDADE ENXUTA .............................................21
2.2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta ..................................26
2.2.2 Mtodo Kanban..................................................................................30
2.2.2.1 Sistema com Um Carto ..............................................................32
2.2.2.2 Sistema com Dois Cartes Kanban .............................................32
2.2.3 Operao do Quadro Kanban ............................................................34
2.2.3.1 Projeto do Quadro Kanban ..........................................................35
2.2.3.2 Priorizao da Seqncia de Produo .......................................35
2.2.3.3 O Controle Visual pelo Quadro Kanban .......................................36
2.2.3.4 A Coexistncia MRP x KANBAN..................................................38
2.2.3.5 Clculo de Kanbans .....................................................................40
2.2.3.6 Clculo do Tamanho do Lote de Fabricao ...............................41
2.2.4 Tipos de Layout .................................................................................45
2.2.5 Melhoramentos Contnuos e o PDCA ................................................49
2.3 ESPECIFICANDO O VALOR...................................................................51
2.4 IDENTIFICANDO O FLUXO DE VALOR .................................................53
2.4.1 Como, Porque, o que Mapear no Fluxo de Valor...............................54
2.4.2 Gerenciando o Fluxo de Valor ...........................................................55
2.4.3 Instrumentos de Mapeamento ...........................................................56

2.4.3.1 O Mapa do Fluxo de Valor ...........................................................59


2.5 ORGANIZANDO PARA O FLUXO DE VALOR FLUIR ............................62
2.6 O PRINCPIO PUXAR ...........................................................................70
2.7 O PRINCPIO DA PERFEIO ...............................................................71
3 DELINEAMENTO METODOLGICO ............................................................72
3.1 CARACTERIZAO DO TRABALHO .....................................................72
3.2 BUSCA PELA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO ........................73
3.3 A ESCOLHA DA EMPRESA ....................................................................73
3.4 ORGANIZAO DO ESTUDO DE CASO ...............................................73
3.4.1 Justificativas Estratgicas ..................................................................74
3.4.2 Capacitao para o Lean ...................................................................74
3.4.3 Processo de Implantao do Programa.............................................75
3.4.4 Escolha do Fluxo de Valor e da Clula de Produo.........................75
3.4.5 O Processo de Organizao do Fluxo de Valor e Clulas .................75
3.4.6 Fatores Crticos de Implantao ........................................................75
3.4.7 Indicadores de Desempenho, Implantao de Melhorias. .................76
3.4.8 Discusso dos Resultados.................................................................76
3.4.9 Concluso e Identificao de Oportunidades para outros Estudos....76
3.4.10 Divulgao do Trabalho ...................................................................76
4 ORGANIZAO LEAN ..................................................................................77
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................77
4.2 DIVERSIDADE DE PRODUTOS E CLIENTES........................................79
4.3 JUSTIFICATIVAS ESTRATGICAS........................................................80
4.4 A CULTURA LEAN ..................................................................................83
4.5 O PLANEJAMENTO DO SITE PARA O LEAN ........................................86
4.5.1 Capacitao Geral para o Lean .........................................................93
4.5.2 Capacitao dos Gestores Lean........................................................95
4.5.3 Identificao do Fluxo de Valor T&B..................................................96
4.5.3.1 A Adaptao do Layout................................................................98
4.5.4 O Primeiro Mapeamento ....................................................................99
4.5.5 Tornando-se Enxuta 2 Mapeamento ...........................................103
4.5.6 Organizao das Clulas de Produo............................................109
4.5.6.1 Parametrizao do Kanban........................................................113
4.5.6.1.1 Dimensionamento da Faixa Vermelha (Segurana).............116

4.5.6.2 Nivelamento de Produo na Clula..........................................117


4.5.6.3 Gesto da Multifuncionalidade...................................................118
4.5.6.4 Uma Clula de Montagem Final e Atendimento ao Cliente........120
4.5.6.4.1 Trabalho Padro ..................................................................122
5 RESULTADOS E DISCUSSO ...................................................................125
5.1 PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA.................................................126
5.2 REDUO DE ESTOQUE ....................................................................128
5.3 PRODUTIVIDADE NA CLULA.............................................................130
5.4 QUALIDADE NA CLULA .....................................................................130
5.5 DESEMPENHO FINANCEIRO ..............................................................132
6 CONCLUSES............................................................................................133
6.1 RECOMENDAES NA UTILIZAO DO TRABALHO.......................134
6.2 SUGESTES PARA OUTROS TRABALHOS .......................................135
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................136
GLOSSRIO LEAN ........................................................................................139
APNDICE I DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .....................................150
APNDICE II PRODUTOS PARKER........................................................151

10

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produo

19

Figura 2: Produo em Massa x Produo Enxuta

30

Figura 3: Subdivises do Carto Kanban

31

Figura 4: Mecanismo de Operao com um Carto Kanban

32

Figura 5: Mecanismo de Operao com dois Cartes Kanban

34

Figura 6: Quadro Kanban

35

Figura 7: Quadro Kanban com Cartes Parciais

36

Figura 8: Padro de Cor para Quadro Kanban

37

Figura 9: Quadrantes das Caractersticas Kanban x MRP

39

Figura 10: Lote Econmico, Custos de Preparao x Estocagem

43

Figura 11: Grfico de Serra

44

Figura 12: Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Arranjo Fsico

46

Figura 13: Layout Posicional ou por Posio Fixa

47

Figura 14: Layout por Processo, Funcional, Departamental

47

Figura 15: Layout em Linha, por Fluxo ou por Produto

48

Figura 16: Tecnologia de Grupo para Clula de Produo

49

Figura 17: Clula de Produo em U

49

Figura 18: Ciclo PDCA

51

Figura 19: Fluxo de Valor

53

Figura 20: Matriz de Identificao de Famlias

55

Figura 21: Tipos de Kaizen

55

Figura 22: Etapas do Mapeamento do Fluxo

56

Figura 23: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

60

Figura 24: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

61

Figura 25: O 6S e seu Reflexo na Produtividade

65

Figura 26: Principais PRRs

67

Figura 27: Princpios da Mentalidade Enxuta e suas Interaes

71

Figura 28: Organizao do Lean Enterprise

78

Figura 29: Unidades da Parker no Brasil

79

Figura 30 Bases de Sustentao Estratgica

82

Figura 31: Target Lean

83

Figura 32: Planejamento do Programa Lean no site

88

Figura 33: Evoluo do Envolvimento de Colaboradores

93

Figura 34: Quadro da Carga de Treinamento

94

11

Figura 35: Estrutura Analtica de Produto

97

Figura 36: Foto de Produto T&B

97

Figura 37: Layout para Produo Empurrada

98

Figura 38: Layout para Produo Puxada

99

Figura 39: 1 Mapeamento do Fluxo de Valor Estado Atual

101

Figura 40: 1 Mapeamento Fluxo de Valor Estado Futuro

102

Figura 41: Mapa do Estado Atual com Indicao de Kaizen

104

Figura 42: Mapa do Estado Futuro

105

Figura 43: Plano de Ao Global

106

Figura 44: Plano de Ao Detalhado

106

Figura 45: Conjunto de Painis Informativos do Fluxo T&B

107

Figura 46: Quadro com Planos de Melhorias do T&B

108

Figura 47: Quadro de Divulgao de Melhorias

108

Figura 48: Quadro Kanban

109

Figura 49: Supermercado de Peas e Subconjuntos

110

Figura 50: Controle de Setup, Cadet e Centur

111

Figura 51: Relatrio de Ocorrncia em Setup

111

Figura 52: Controle Setup Wotan

112

Figura 53: Controle Setup Cosmos

112

Figura 54: Acompanhamento Setup Mdio na Usinagem

113

Figura 55: Definio de Cores no Quadro Kanban

114

Figura 56: Grfico de Serra com Cartes Kanban

116

Figura 57: Dimensionamento da Faixa Kanban Vermelha

117

Figura 58: Nivelamento, Clculo do Takt Time e Operrios

118

Figura 59: Quadro de Versatilidade

119

Figura 60: Clula de Montagem Final

121

Figura 61: Layout do Trabalho Padro

123

Figura 62: Folha de Montagem

124

Figura 63: Produtividade da Mo-de-obra

127

Figura 64: Dias de Suprimento do Inventrio

129

Figura 65: Comportamento do Inventrio

129

Figura 66: Produtividade na Clula

130

Figura 67: Indicador de Qualidade na Clula

131

Figura 68: Grfico de Indicadores Financeiros

132

12

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO
O novo ambiente de competitividade, promovido pela globalizao, crescimento
e evoluo da economia, impe que as empresas, em qualquer parte do mundo,
busquem um contnuo aperfeioamento de seus produtos, processos e a eliminao
dos desperdcios.
As ineficincias no podem mais ser repassada ao cliente, pois, agora ele
possui opes de oferta, proporcionada pela queda da barreira alfandegria e a
conseqente abertura de mercados. Assim a implantao de novos e eficientes
sistemas de gesto, tanto no segmento industrial como no de servios, quer para
pequenas, mdias ou grandes organizaes, uma necessidade imposta pelo
mercado. O novo paradigma mercadolgico a reviso do conceito que sugeria:

preo = custo + lucro


para

lucro = preo custos


sendo o preo um valor que definido pelo cliente.
Os sistemas de planejamento e controle da produo e de materiais foram
sempre uma rea de aperfeioamento nas indstrias. As empresas esperam sempre
ter melhores previses, melhores sistemas de planejamento, flexibilidade quanto s
solicitaes inesperadas dos clientes, menores nveis de inventrio, melhores
respostas aos pedidos dos clientes, tempo de entrega menor, maior utilizao da
capacidade e uma srie de outros aspectos que lhes promova melhorias competitivas.
Em 1986, Deming alertava para uma nova era econmica inaugurada no Japo
que ameaava o sistema de administrao americano, enfatizando a necessidade de
rever as regulamentaes do governo com objetivos protecionista, pois elas mais
prejudicavam do que promoviam o bem estar social. Elas protegiam e s vezes at
estimulavam a aceitao dos erros, defeitos, insumos inadequados, profissionais sem
capacitao com medo de questionar, manuseios inadequados de material, mtodos
de treinamento inadequados e antiquados, superviso ineficaz, administradores
descomprometidos com a empresa, e tantos outros problemas vivenciados pela
sociedade. Desde aproximadamente 1968 o poder da concorrncia externa no podia
ser mais ignorado, e o Japo j despontava com grandes saltos de produtividade
(DEMING, 2003).

13

O cenrio econmico atual continua aderente abordagem anterior, com a


agravante da existncia de uma maior quantidade de empresas e pases envolvidos
na concorrncia global, para a melhoria da competitividade, Ballestero (2001) sugere
que os sistemas de planejamento e controle da produo e materiais, pela sua
magnitude em relao quantidade de recursos envolvidos, torna-se facilmente, sob a
perspectiva de Pareto, uma prioridade justificada de melhoria contnua e reduo
mxima dos desperdcios.
Na busca de reduo dos desperdcios, programas da qualidade, tais como o
TQM (Total Quality Management), tornaram-se bastante conhecidos, inclusive com a
criao de programas de financiamento governamental aplicveis no desenvolvimento
de sistemas da qualidade.
Quando se trata de eliminao de desperdcios, pode-se lanar mo de uma
filosofia bastante especfica para este caso, que o Lean Thinking, Mentalidade
Enxuta, denominao cunhada no ocidente por James P. Womak, durante uma
pesquisa mundial cujo objetivo principal era delinear o sistema de produo que
surgira no Japo, na empresa automobilstica Toyota Motor Corporation, e
autodenominado Sistema Toyota de Produo, STP, que foi divulgado no ocidente
tambm como JIT (Just-in-time). Spear (2004), citando a Toyota como a empresa de
maior lucro e maior valor de mercado em seu segmento no ano de 2003, atesta a
importncia das ferramentas, tticas e princpios operacionais que a alaram para esta
posio.
Em seu livro Sistema Toyota de produo, Taiichi Ohno explica:
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no
momento em que so necessrias e somente na quantidade
necessria. Uma empresa que estabelea este fluxo pode chegar ao
estoque zero.(...) para produzir usando o Just-in-time de forma que
cada processo receba o item exato necessrio, quando ele for
necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos convencionais
de gesto no funcionam bem (OHNO, 1996).

O conceito de Just-in-time est relacionado com a identificao e eliminao


dos desperdcios. Considerando-se que todo tipo de estoque, mesmo que
necessrios, acarreta algum tipo de desperdcio, o aspecto de maior realce na
empresa, consiste na reduo destes em volumes prximos do inexistente.
Por este motivo, o Just-in-time em muitos casos passou a ser sinnimo de
estoque zero, mas um conceito que precisa ficar claro que o Just-in-time no tem
como conseqncia o estoque zero, e sim a eliminao dos desperdcios, que s ser

14

possvel com a implantao de um ambiente de Qualidade Total. Paladini (1997)


comenta que j so muitos os relatos, que podem confirmar os benefcios obtidos
pelas empresas que adotaram programas da qualidade total, mesmo naquelas em que
se considera que o programa no obteve pleno xito. Tolovi (1994) sobre o assunto
comenta que no existem mais dvidas sobre se qualidade bom ou no e que as
empresas no falam de outra coisa.
A partir do pressuposto de que um ambiente de qualidade total condio
indispensvel para a sobrevivncia das empresas, e para a Mentalidade Enxuta,
urgente que estas passem a implementar programas rumo qualidade total. Na
empresa objeto deste estudo de caso, qualidade atribudo um grande mrito pelo
sucesso da Mentalidade Enxuta, o que abordado em outros captulos.
Comentando sobre as razes do fracasso de programas da qualidade, Tolovi
(1994) aponta oito possveis causas de insucesso, a saber: no envolvimento da alta
direo, ansiedade por resultados, desinteresse do nvel gerencial, planejamento
inadequado, treinamento precrio, falta de apoio tcnico, sistema de remunerao
inconsistente e escolha inadequada dos multiplicadores.
Um programa Lean em qualquer empresa tarefa longa e exaustiva cujo xito
depende de uma srie de fatores. Estas causas esto de forma maior ou menor
relacionadas com mudanas de cultura, sendo este um dos fatores mais difceis de se
transpor, j que requer a quebra de paradigmas pelo uso de tcnicas e conceitos
inovadores, exigindo o envolvimento de todos os elementos da organizao.
O Just-in-time como filosofia apresenta uma idia nova em termos de
concepo do processo produtivo. Simultaneamente, gera uma srie
de ferramentas especficas para viabilizar a implantao prtica
destas idias. O kanban uma delas talvez a mais conhecida (...) o
kanban um modelo tpico do sistema Just-in-time. Embora sobreviva
com luz prpria, o kanban serve para ilustrar a aplicao da filosofia,
evidenciando sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade (PALADINI,
1997).

O tema central desta dissertao apresentar o processo e a metodologia


prtica da implantao de um programa de Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) usado
por uma fabricante de componentes especiais em tecnologia de controle de
movimentos, com uma grande diversidade de produtos, de insumos e de
consumidores de vrios setores. A opo estratgica da empresa pela metodologia
Lean, motivada pela confiana creditada ao conjunto de ferramentas (Lean Business
System) que a compe, como forma de melhoria da competitividade.
Este trabalho tambm aborda os fundamentos desta tcnica que, por vrias

15

dcadas, vem sendo aplicada em empresas de todo o mundo, demonstrando seu


relacionamento com a forma de gesto da produo em massa.
A proposta de se iniciar o programa Enxuto pela implementao em clulas
defendida pela empresa estudada como sendo a melhor estratgia, o que discutido
no captulo dedicado ao estudo de seu processo, e suportada pela anlise bibliogrfica
desenvolvida nesta dissertao, sendo que no existem impedimentos tericos, que
possam propor outra forma cronolgica da adoo destas tcnicas em outra empresa.

1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO


A partir do processo de implantao de um programa para o Lean Thinking
corporativo, descrever e demonstrar sua implementao, os fatores estratgicos que o
motivaram e analisar os incrementos promovidos nos indicadores de desempenho,
(positivos ou negativos), com a utilizao da metodologia Lean, em um fluxo de valor
e uma de suas clulas de produo de componentes automotivos. Gerar um
documento que sirva de referncia para outros trabalhos.

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO


O objetivo especfico est delimitado ao estudo de um fluxo de valor e a anlise
em uma das Clulas de produo da Parker Hannifin Ind e Com. Ltda, situada na
cidade de Jacare. O fluxo de valor estudado produz para clientes dos segmentos
automobilsticos e de implementos agrcolas e a clula enfocada faz a montagem final
de produtos que tm como cliente uma indstria montadora de caminhes. O propsito
descrever o modelo de implantao e de utilizao das ferramentas Enxutas no fluxo
de valor e numa das clulas, explorar e apresentar sua influncia nos indicadores de
desempenho, baseando-se em dados disponveis a partir de fevereiro de 2004.

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO


A importncia da melhoria de produtividade enfatizada por Nakagawa (2001),
que defende a necessidade das empresas desenvolverem e manterem vantagens
competitivas em relao a suas concorrentes, utilizando estratgias de cunho interno e
externo. Cunho Interno so investimentos em marketing, tecnologia, gesto de

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produo, financeira, recursos Humanos, entre outros, de onde resulta o padro de


preos, qualidade, prazo, flexibilidade e confiabilidade.
Externamente, so as polticas pblicas, que assumem um papel relevante na
competitividade das empresas, uma vez que cabe ao estado prover e dar sustentao
ao ambiente em que a empresa est inserida com polticas macroeconmicas
favorveis em taxas de juro, cmbio, inflao, leis tributrias e polticas salariais.
Infra-estruturas econmicas so tambm indispensveis como meios de
transporte, armazenagem, sistema porturio, energia, sistema de comunicao,
segurana, acesso a novas tecnologias, etc.
Infra-estrutura tcnico-cientfica e educacional como ensino bsico e superior,
institutos e centros de pesquisa, laboratrios, instituies de certificaes de qualidade
e normalizao, ensino tcnico especializado, etc, constituem a base necessria
manuteno e crescimento competitivo das organizaes.
A avaliao da competitividade feita tanto via indicadores de mercado, como
volume de vendas, participao, giro, etc, como pela anlise ampla dos fatores
externos e internos empresa.
O desenvolvimento regional passa irremediavelmente pelo desenvolvimento
social, atrelado ao desenvolvimento econmico que, por sua vez, muito dependente
de apoio financeiro pblico. O BNDES, como Instituio pblica federal, entre suas
diversas metas de promoo incluso social, est incentivar projetos ou atividades
de natureza social, dotados de eficcia e inovao tais que os tornem paradigmticos
para outras instituies e que possam vir a se tornar polticas pblicas, que
introduzam mudanas significativas em relao a prticas anteriores em determinada
rea geogrfica ou temtica; possam ser repetidos ou transferidos para outras regies
ou administraes; utilizem recursos e oportunidades de forma responsvel, isto ,
atinjam o maior nmero de pessoas utilizando poucos recursos e tcnicas mais
simplificadas, e busquem a auto-sustentabilidade. As empresas podem submeter
projetos de melhorias a instituies pblicas para seu financiamento em condies
especiais, usando recursos geridos pelo BNDES. http://www.bndes.gov.br (4 de Abril
2004).
A vasta divulgao de resultados positivos atribudos gesto pela
Mentalidade Enxuta, e a tendncia mundial sua adoo pelas corporaes dos mais
diversos portes e setores de atuao, d credibilidade a este sistema de gesto,
motivando a pesquisa e estudo de novos casos sobre o tema para que se forme uma
biblioteca variada de divulgao.
Kanter (1996), ressalta que a globalizao um fenmeno que afeta micro,
pequenas, mdias e grandes empresas de servios e de transformao, expondo-as

17

concorrncia global, isso confere relevncia a este projeto, uma vez que a melhoria da
competitividade requer, entre outras, o uso das boas e consagradas tcnicas de
gesto, aqui estudadas. desta perspectiva que entendemos ter grande utilidade o
partilhamento de experincias, com a divulgao das lies aprendidas.

1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em trs macro-fases, a saber:


1.5.1 Estudo Bibliogrfico
Pesquisar

as

principais

referncias

bibliogrficas,

artigos

autores

reconhecidos e referenciados no estudo da Metodologia Lean Thinking, objetivando


trs resultados:
a)- Conceituar o que Mentalidade Enxuta, suas ferramentas e estratgias de
implementao, seus indicadores de desempenho e resultados esperados.
b)- Definir Mentalidade Enxuta nos diversos setores, sistemas e tamanho de
empresas.
c)- Alicerar a metodologia do estudo de caso: sua base conceitual, suas
restries, amostragem, representao de resultados, etc.

1.5.2 O Processo de Implantao da Mentalidade Enxuta


Apresenta a empresa, o planejamento para implantao da metodologia
Enxuta, os procedimentos adotados em cada fase de implantao, os registros dos
dados em cada fase, os instrumentos de medida e monitorao da implantao e a
estrutura fsica necessria a um programa desta magnitude.

1.5.3 Anlise do Resultado


Analisar, via indicadores de desempenho, os resultados obtidos com a
utilizao da metodologia Lean, sob a tica de ganhos de produtividade, qualidade e
atendimento ao cliente, associados aos objetivos da funo produo categorizados
por Slack et al (2002) como sendo Custos, Qualidade, Flexibilidade, Confiabilidade e
Prazos. Ao final feita uma anlise quanto s oportunidades de novos estudos
subseqentes a este.

18

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 HISTRICO DA MENTALIDADE ENXUTA


Em 1949, um colapso nas vendas forou a Toyota (empresa japonesa
fabricante de automveis, poca com instalaes apenas no Japo, na cidade de
Nagoya) a dispensar grande parte de sua fora de trabalho. Isto provocou uma longa
greve e a renncia de seu presidente, Kiichiro Toyoda, que se responsabilizou pelo
fracasso, e transferiu o comando da empresa para o engenheiro Eiji Toyoda.
Iniciou-se um novo processo de gesto. Sua estratgia foi um minucioso
estudo do sistema de produo em massa, que na poca era representado pelo
complexo de Rouge com suas linhas de montagem mvel e modelo de produo
totalmente padronizado e verticalizado, de propriedade da Ford em Detroit, USA, onde
ele fez suas observaes.
Eiji percebeu que seria impossvel imitar aquela forma de produzir automveis
e comunicou isso sua empresa, que era liderada por seu assessor, Taiichi Ohno. Era
necessrio e possvel melhorar o sistema de produo, ao invs de simplesmente
copiar o modelo de Rouge.
Taiichi Ohno e Eiji Toyoda concluiram que a produo em massa jamais
funcionaria no Japo. A partir da, nasceu o Sistema Toyota de Produo, (STP), que
no ocidente recebeu a denominao de Produo Enxuta (WOMACK, JONES e
ROOS, 1992).
Os principais impulsionadores da Toyota para a Mentalidade Enxuta, que para
Taiichi Ohno era simplesmente o Sistema Toyota de Produo (STP), segundo
Womack, Jones e Roos (1992) foram a limitao do mercado interno japons e sua
exigncia por diversidade. Mudanas no comportamento dos trabalhadores com sua
forte organizao sindical, restries ao direito de demitir, amparada por novas leis
introduzidas pela ocupao americana, a economia do pas devastada desejando
trocas comerciais e tornando proibitiva a importao de tecnologias de produo
ocidental, e o fato de o exterior estar repleto de produtores de veculos dispostos a
protegerem seus mercados, completam o quadro de exigncias por um novo modelo.
O modelo estrutural da Toyota se desenvolveu e foi aperfeioado durante
dcadas assumindo nos dias atuais a representao dada pela Figura 1, com a
denominao de Casa do Sistema Toyota de Produo. Nela pode-se identificar os
grande pilares de sustentao desta metodologia, o Just-in-time, com todas as suas
ferramentas de gesto objetivando a reduo do ciclo de produo e viabilizando o

19

lote unitrio puxado, e o Jidoka com o princpio da autonomao, projetando e


utilizando mquinas que possam detectar as anormalidades e parar autonomamente,
evitando assim os problemas causados pela produo de lotes de produtos
defeituosos. A estabilidade desta estrutura dada pelo Kaizen, Heijunka e a
padronizao do trabalho, itens que so discutidos ao longo deste trabalho.

Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produo, adaptado de Lean Summit, (2004)

Taiichi Ohno, o mentor das idias de reformulao dentro da Toyota iniciou por
uma mudana radical no modo de administrar as pessoas.
Agrupou os trabalhadores em equipes onde existia a figura do lder e no mais
do supervisor. Cada equipe era responsvel por um conjunto de etapas de montagem
e o lder da equipe, que alm de coorden-la, tambm executava tarefas de
montagem, normalmente substituindo trabalhadores faltantes.
Depois Ohno atribuiu equipe tarefas de limpeza, pequenos reparos de
ferramentas e controle de qualidade e por fim, reservou um horrio para que
periodicamente, a equipe em conjunto, sugerisse melhorarias para o processo.
Ou seja, comeava neste momento a nascer o que hoje conhecemos por
clulas de trabalho.
Segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo apresenta as
seguintes caractersticas principais:
a) O princpio da minimizao dos custos um conceito bsico subjacente ao
Sistema Toyota de Produo. A sobrevivncia da empresa depende,
portanto, da reduo dos custos. Isso requer a eliminao completa das
perdas;
b) A melhor resposta demanda a produo contra-pedido. Sob esse
sistema, a produo convencional em grandes lotes deve ser abandonada.

20

As exigncias da produo contra-pedido (alta diversidade, produo


em baixas quantidades, entrega rpida e manejo da flutuao da carga)
somente podem ser satisfeitas por meio da contnua e inflexvel eliminao
da perda por superproduo;
c) O Sistema Toyota aceita o desafio da reduo do custo da mo-de-obra e
reconhece a vantagem de usar mquinas que sejam independentes dos
trabalhadores. A reduo do custo de mo-de-obra um comprometimento
cada vez mais presente no Sistema Toyota de Produo, simbolizado pela
expresso mnima fora de trabalho;
d) Acompanhando a construo desse sistema revolucionrio de produo, o
desenvolvimento do sistema Kanban proporciona uma tcnica de controle
simples, poderosa e altamente flexvel. O Sistema Toyota de Produo e o
Sistema Kanban tm uma relao de sinergia;
e) A Toyota transformou um sistema de produo tradicionalmente passivo em
um novo sistema calcado em conceitos que jamais haviam sido antes
utilizados.
O Sistema Toyota de Produo, de acordo com Corra et al (2001) trouxe
conceitos at ento no valorizados que so as vantagens defendidas pelas clulas de
trabalho: produo em pequenos lotes, lotes mistos e com estoques mnimos, melhor
aproveitamento das paradas de produo em funo do melhor balanceamento,
capacitao das pessoas, trabalho em equipe com um lder, entre outros.
Nota-se que os motivos que levaram a Toyota a se tornar Enxuta, em muito se
equivalem s caractersticas atuais de mercado da maioria das empresas:
necessidade de produzir variedades de produtos em pequenas quantidades conforme
solicitao dos clientes e ser competitiva em outros mercados, pois, com a
globalizao, as fronteiras se expandiram para o mundo.
Hoje, o setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do PIB
na maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de
servios uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis
(MARTINS e LAUGENI 1998).
Atkinson (2004), afirma que os conceitos Enxutos tm uma oportunidade
incrvel para melhorias na maioria das organizaes de servios, e lembra que Philip
Crosby em 1980 j estimava em 40% as perdas associadas m utilizao da mode-obra neste tipo de organizao, confirmada por ele em uma empresa de seguros
no Reino Unido, onde se compilou uma lista de aproximadamente 200 atividades que
exigiram o refazer, promovendo aproximadamente 40% de perda em custo de mo-deobra.

21

Como estas atividades nunca haviam sido medidas ou avaliadas em uma conta
de lucros e perdas, elas eram vistas como normal ou parte do processo para cobrir
emergncias, inerente cultura e nunca eram questionadas. Nas grandes
organizaes de servios ou rgos governamentais, relativamente fcil, segundo
Atkinson (2004), definir reas em que a Mentalidade Enxuta pode gerar
transformaes, termo considerado por ele como a chave para melhoria, pois cada vez
mais as organizaes se convencem de que a velocidade no atendimento o grande
diferencial competitivo na mente dos clientes.
Os servios em geral no podem ser produzidos antecipadamente demanda
dos clientes e devem ser entregues no tempo da demanda ou mais tarde. Isso
significa que nas operaes de servios deve-se planejar os nveis de produo para
que sejam aproximadamente iguais demanda de clientes (GAITHER e FRAZIER
2001).
Dada a importncia econmica atribuda ao setor de servios e ao impacto da
concorrncia com a globalizao neste setor, sugere-se a utilizao intensa de
ferramentas para gerar ganhos em produtividade e na reduo do tempo de ciclo, o
que comprovadamente conseguido com as da Mentalidade Enxuta.

2.2 EVOLUO DA MENTALIDADE ENXUTA


Embora hoje se apresente como bvio, foram os japoneses que na dcada de
60 iniciaram o movimento de combate a todas as formas de desperdcio nas
indstrias, disseminando a idia de que todas as atividades e esforos despendidos
em um ambiente produtivo devem ter um nico objetivo: agregar valor ao produto ou
criar valor para o cliente.
Para expressar e dar significado a tudo que no promove a agregao de valor,
isto , para designar todas as formas de perdas na produo, os japoneses usam o
termo Muda (pronuncia-se mud) que significa desperdcio. As formas mais comuns
de desperdcio nas empresas so:

Erros que exigem retrabalhos,

Produo de itens que ningum deseja,

Formao de estoques de mercadorias,

Fases de processamento desnecessrias,

Movimentao de pessoas e mercadorias sem propsito definido,

Pessoas que ficam paradas aguardando o trmino de uma atividade


anterior que est em atraso,

22

Produtos (bens ou servios) que no atendem necessidade do cliente


(WOMACK e JONES, 2004).

Taiichi Ohno (1912-1990), vice-presidente da Toyota, citado por Womack e


Jones (2004), como o maior crtico do desperdcio que a humanidade j conheceu, e
foi ele quem elencou os sete principais tipos de desperdcio, enunciados no pargrafo
anterior.
Ao se adotar uma postura mais observadora, e a partir de um pequeno
treinamento possvel perceber que, ao nosso redor, tanto nas empresas como fora
delas, existe uma quantidade de desperdcio inimaginvel. Muitas organizaes j
esto aplicando a metodologia do Pensamento Enxuto como forma de gesto para
protegerem-se destas perdas que lhes reduzem o lucro e comprometem a
competitividade, pois entendem que esta a forma de fazer cada vez mais com cada
vez menos esforos humanos, menos equipamentos, menos tempo, menos espao,
menos energia, e elevando o produto condio desejada pelo cliente.
Alm da reduo de desperdcios, o pensamento enxuto uma forma de tornar
o trabalho mais estimulante, uma vez que a metodologia da Mentalidade Enxuta
promove um constante feedback sobre como os esforos dos trabalhadores
convertem-se em valor para o cliente e conseqentemente para a empresa.
A Mentalidade Enxuta promove tambm o envolvimento e comprometimento
dos funcionrios com a organizao, porque nas empresas que a praticam prega-se
uma relao vitalcia do emprego, transformando cada colaborador num membro da
empresa. Sobre isso, Ouchi, (1985), j citava como sendo o emprego vitalcio a
caracterstica mais importante da organizao japonesa, embora no fosse uma
condio atingida por cem por cento dos trabalhadores.
Para promover este ambiente de estabilidade, as empresas japonesas eram
at a segunda guerra mundial organizadas em grupos de aproximadamente trinta
grandes empresas que se aglomeravam em torno de um banco, esses grupos eram
chamados de Zaibatsu, e em torno de cada grande empresa organizavam-se muitas
pequenas empresas, as satlites. Nesta relao era comum que uma pequena
empresa tivesse, como nico cliente, a grande empresa, e esta, como nico
fornecedor de certos itens, a pequena empresa, o que exigia um alto grau de
confiana e estabilidade das empresas.
Esta relao, que antecede o surgimento da filosofia Enxuta, parte de seu
alicerce. Womack, Jones e Roos (1992), abordando a gesto financeira das empresas
enxutas, discorrem sobre a organizao dos Zaibatsu que tiveram seus patrimnios
anulados em 1945 e foram substitudos por uma nova forma de organizao, o
Keiretsu, constitudos por cerca de 20 grandes companhias, sendo cada uma de um

23

setor industrial diferente e sem a Holding, o banco, na direo do grupo. Essas


empresas se uniram por meio de investimentos umas nas outras, com interesses
recprocos. Por terem um valor relativamente baixo e temendo serem adquiridas por
estrangeiros, as empresas japonesas, em crescimento nos anos 50 e 60, venderam
participaes umas s outras sem transferncia de dinheiro, criando uma relao
circular de capital.
Isso promoveu uma condio quase que proibitiva de venda das empresas a
estrangeiros. Quando, em 1971, o patrimnio no Japo foi liberalizado, permitindo o
controle majoritrio por estrangeiros, a maioria das empresas j haviam se organizado
sob esta lgica, keiretsu, o que as tornavam de capital restrito apesar de terem uma
estrutura

patrimonial

aparentemente

aberta.

Essa

organizao

viabilizou

economicamente a perenizao das organizaes japonesas, a manuteno do


emprego e do capital em mos japonesas.
Outra abordagem importante a da estrutura de carreira do trabalhador
japons que balizada no tempo de casa, o que significa progredir em funo do
tempo de dedicao empresa. Este mecanismo inibe a rotatividade, pois o
trabalhador sabe que comear em outra organizao significa reiniciar a carreira, e
que nenhum trabalhador contratado com salrio inicial equivalente ao de outro
trabalhador que est h mais tempo na empresa.
Ser demitido um demrito segundo a cultura japonesa, portanto um
complicador na busca de um novo emprego, ento o trabalhador deve se esforar para
fazer uma boa carreira e permanecer numa mesma empresa por muito tempo. Para
Womack, Jones e Roos (1992), esta relao de trabalho no Japo representa um
ingrediente salutar para promoo da criatividade e cumplicidade entre empregado e
empresa.
A empresa que adota a Mentalidade Enxuta deve, portanto, usar sua estrutura
de forma a gerar o mximo de valor para os clientes e dar o mximo de satisfao aos
colaboradores. Os conceitos e tcnicas norteadoras deste processo de mudana so
relacionados especificao do valor, identificao do fluxo de valor, organizao
do fluxo, implementao do sistema puxado e a buscar a perfeio. Esses conceitos
so apresentados em captulos especficos frente.
A globalizao da economia, o surgimento dos grandes blocos econmicos
formados por pases que tm os mais variados interesses, o desenvolvimento
tecnolgico em franca expanso geraram um ambiente de extrema competio,
exigindo das empresas grandes incrementos em produtividade e muita flexibilidade,
que lhes confira melhorias em competitividade neste novo cenrio.

24

YU, et al.(2003), defendem a necessidade de inovao e demonstram que nos


dias atuais a tecnologia, no somente em termos instrumentais, como em termos de
tcnicas e conhecimento, condio sine qua non para organizaes que desejam
perpetuar-se em um mercado cada vez mais competitivo e instvel.
As mudanas so cada vez maiores e mais rpidas, forando as empresas a
desenvolverem flexibilidade e a enxugarem sua estrutura, para poderem adaptar-se de
forma mais gil ao ambiente e, concomitantemente evitarem desperdcios,
argumentam Womack e Jones (2004). O mercado consumidor passou a exigir um
tratamento individualizado, fazendo com que as empresas, entre outras medidas,
diminuam o ciclo de desenvolvimento de novos produtos.
Para conseguir isso, empresas tm adotado as mais variadas estratgias para
o processo de inovao, para escolher o projeto certo e manterem-se em vantagem
competitiva, uma vez que esta temporria. A inovao deve visar ao aumento da
qualidade, diminuio de custos, reduo do ciclo de vida do produto e do tempo de
desenvolvimento, sendo que a sua principal caracterstica o foco nas necessidades
do consumidor.
Em geral, a inovao uma abordagem que est voltada, principalmente,
estratgia de exigncias do mercado, e visa, predominantemente flexibilizao do
produto (bem ou servio) para o atendimento das necessidades dos consumidores
(SLACK et al., 2002).
Yu, et al. (2003), apud Wheelwright e Clark 1992, explicam que, para se
desenvolver inovao em produtos e processos em uma organizao, deve-se ter:

Foco no consumidor: equilbrio para alcanar integrao entre reas e obter


resultados para problemas especficos de reas funcionais.

Disciplina: o processo de desenvolvimento complexo; utilizao de fases de


desenvolvimento; critrios claros para mudana de fase; procedimentos de
teste; desenvolvimento de prottipos.

Coerncia nos detalhes: processo de desenvolvimento deve manter coerncia


entre seus diferentes elementos.

Alinhamento com a misso: empresa deve saber qual o seu core business e
como o ambiente pode afetar seu negcio; empresas que enfrentam diferentes
ambientes precisam de mais de um sistema de desenvolvimento.

Padronizao: criao de um padro de desenvolvimento; um modelo de como


idias so transformadas em produtos e processos comerciais; facilitando a
comunicao e o processo de desenvolvimento.
Fazendo uma complementao a estas exposies, Womack e Jones (2004)

explicam que a atividade criadora de valor aquela que compe um produto (seja ele

25

um bem, um servio ou a combinao de ambos) que efetivamente o cliente final


deseja. Assim, o valor do produto e, conseqentemente o que sejam atividades
criadoras de valor, devem ser averiguadas junto ao consumidor final.
Para um produto ser especfico e realmente agradar ao cliente, os autores
sugerem que seja identificada a cadeia de valor, extrapolando a empresa e
envolvendo todas as atividades necessrias criao do produto, desde sua
concepo at sua fabricao. Dessa forma, para a referida identificao, os autores
dividem as atividades em trs grupos: as atividades criadoras de valor, que devem ser
mantidas; as que no criam valor, mas so necessrias ao sistema e, portanto,
precisam ser mantidas e as que no criam valor e devem ser eliminadas.
Ainda, de acordo com Yu, et al, (2003), o desenvolvimento de produtos e processos
requer ao efetiva das funes da organizao (engenharia, marketing, produo).
Produtos e processos complexos tm xito quando as atividades funcionais so
encadeadas e no apenas conservam a coerncia, mas se apiam mutuamente.
Implementar a integrao interfuncional altera o que as funes realizam,
quando elas realizam e como elas realizam o trabalho.
grande a utilidade do desenvolvimento tecnolgico instrumental na agilizao
dos projetos e na integrao funcional, embora, segundo os autores, alguns problemas
na implantao dos sistemas possam ocorrer, como questes tcnicas originadas
pelos complexos softwares conjugados, cuja instalao requer muito dinheiro, tempo e
percia/competncia.
Assim, h que se preparar as pessoas para trabalharem com novas tecnologias
de integrao (CAD, CAM, CAE e outras), pois uma das razes para falhas nos
sistemas so os problemas de ordem administrativa quando as empresas falham na
conciliao entre o imperativo tecnolgico do sistema e necessidades da prpria
organizao.
Quando os mercados e as tecnologias so mais dinmicos e o tempo crtico
para a competitividade, a integrao interfuncional crucial para um desenvolvimento
efetivo.
Uma integrao interfuncional efetiva depende, fundamentalmente, de atitudes
que afetam o relacionamento entre os grupos do fluxo de desenvolvimento. Tanto no
desenvolvimento de produtos, quanto de processos.
Em termos ideais, o projeto do produto e o projeto do processo devem
caminhar juntos, assim, a integrao entre as diversas funes necessita ser muito
forte para o atingimento ao Lean Thinking. Segundo Womack, Jone, Roos (1992) o
desenvolvimento simultneo a tcnica que distingue a produo Enxuta da produo
em massa no desenvolvimento de produtos e processos.

26

2.2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta


O modelo tradicional de produo fundamentado apenas em economia de
escala foi eficiente para pocas de crescimento e vendas em massa, onde o que fosse
produzido poderia ser vendido. Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige
lotes menores de produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo
deixa de ser prtico.
Como visto no Item 2.1 o sistema Enxuto surgiu e evoluiu da necessidade
imposta pela exigncia do mercado ps-guerra de baixa demanda e muitas
variedades. Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de produo, um
aspecto importante sobre este novo contexto mundial:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero e
muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo ganhos maiores do
que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977. A
diferena cada vez maior entre ela e as outras companhias fez com
que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na
Toyota. Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua
entrada no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia
natural deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade
de melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disto a
economia do Japo necessitava ser reequilibrada, era sria a
recesso da poca naquele pas (OHNO, 1996).

As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento eram


conhecidas, e tratadas por Ohno (1996), como possibilidades de uma falha na
previso, de um erro no preenchimento de formulrios, de problemas com o
equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bastarem para que problemas
de abastecimento ocorram. Como fazer para que exista um perfeito ajuste entre
estoque e produo? Como seria possvel aproveitar a experincia e conhecimento do
pessoal que trabalhava diretamente nas linhas de produo? Como dividir a
responsabilidade centrada apenas nos programadores e programas, notadamente o j
largamente utilizado sistema MRP? (Materials Requirement Planning, planejamento
das necessidades de materiais)
Foi ento que surgiu a idia do kanban inspirada nos supermercados
americanos. O primeiro supermercado de estilo americano surgiu no Japo em
meados dos anos 50. Taiichi Ohno analisou vrias partes da metodologia utilizada no

27

supermercado e, observando o sistema de troca de mercadorias, estabeleceu a


relao entre estes supermercados e o sistema Just-in-time. Dentre estas, ressaltamse quatro caractersticas principais:
a) Mercadoria retirada pelo prprio consumidor: O supermercado funciona
com auto-atendimento, do tipo self service. Em um supermercado, o
consumidor pode apanhar as mercadorias que bem entender, mas todos
compram apenas o que interessa, sem necessidade de um controle maior.
quase certo imaginar que este controle realizado pelo valor em dinheiro
que o consumidor tem para gastar, e que se no fosse isto todos comprariam
indefinidamente, o que no verdade, pois um artigo como o sal, por exemplo,
apesar de ser de baixo custo, no tem exploso de consumo.
A dona de casa sabe, intuitivamente, que estoque demasiado no bom
negcio, pode-se aproveitar muito melhor o espao na cozinha que seria
ocupado pelo sal em excesso. A lio observada nesse caso foi que o controle
de estoque podia ser realizado diretamente pela pessoa que utiliza o material,
o prprio consumidor.
b) Mercadorias distribudas em prateleiras: No supermercado, os artigos com
maior consumo tm mais espao e so colocados em maior quantidade nas
prateleiras. J os artigos com menor consumo, ocupam espaos menores e
so colocados em menor quantidade.
Como exemplo pode-se citar a situao da margarina e da manteiga nas
prateleiras refrigeradas, enquanto que os potes de margarina ocupam grandes
reas, os tabletes de manteiga so colocados em um pequeno espao se
comparado ao da margarina, o mesmo acontece com o azeite de oliva em
relao ao leo de soja.
c) A reposio feita de acordo com a demanda: medida que os produtos so
consumidos, eles so repostos sem que exista um momento certo e fixo para
tal. Um outro aspecto observado por Taiichi Ohno foi que a necessidade de
reposio era determinada de maneira visual, e qualquer pessoa teria
condies de abastecer o estoque, e assim isto deixava de ser tarefa destinada
a especialistas.
d) Informaes necessrias em um carto: Mesmo nos dias atuais, com o
advento do cdigo de barras, cada lugar nas prateleiras do supermercado
identificado com um carto contendo apenas as informaes que interessam
ao consumidor que praticamente constituda pela identificao do produto e
seu preo. Este carto identifica que aquele local destinado a um

28

determinado artigo mesmo que este se encontre vazio. Em suma, cada lugar
na prateleira tem seu local e espao definido de forma visual.
Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de
abastecimento utilizado no supermercado nas linhas de produo da Toyota. Como
ele prprio relata em seu livro:
Um supermercado onde um cliente pode obter (1) o que
necessrio, (2) no momento necessrio, (3) na quantidade
necessria. s vezes, claro, o cliente pode comprar mais do que ele
ou ela precisa. Em princpio, entretanto, o supermercado um lugar
onde compramos conforme a necessidade. Os operadores dos
supermercados, portanto, devem garantir que os clientes possam
comprar o que precisam em qualquer momento (OHNO, 1996).

Por esta analogia, os prprios funcionrios da produo atuariam como


consumidores da matria-prima buscando-as num supermercado dentro da empresa.
Desta forma o material somente seria reposto de acordo com a necessidade apontada
pelos espaos vazios deste local.
O sistema foi implantado na empresa e, de forma gradativa, foi passado para
seus fornecedores. O novo sistema de gerenciamento de estoques deu certo, porm,
foi preciso muita fora de vontade e determinao, alm do envolvimento da alta
administrao, para implantar um sistema pioneiro. De acordo com Ohno (1996), ...
durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente colocava em prtica
tinham a inteno de melhorar o velho e conservador sistema de produo, e elas
podem ter parecido arbitrrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em
silncio, e eu admiro a posio que eles adotaram.
O primeiro instrumento de gesto Enxuta usado por Ohno para atingir o JIT foi
o kanban, palavra japonesa que significa carto, cuja funo principal estabelecer
um sistema de controle visual de abastecimento de estoque, que na prtica pode ser
feito de diversas formas como: Sinal luminoso com uso de lmpadas coloridas, os
prprios contentores vazios, sinal sonoro, faixas pintadas no cho, prateleiras
abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente etc.
Para elaborao de um produto necessria uma seqncia de produo
formada por vrias fases de montagem. Durante estas fases, os materiais que iro
formar o produto acabado passam sucessivamente de um processo anterior para um
processo posterior. No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o
processo anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no
poder produzir mais peas que o processo posterior possa consumir, e o processo

29

posterior no dever adquirir, ou seja, apanhar mais peas do processo anterior que o
necessrio para sua produo. Em resumo:
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban
proibida.
Qualquer produo do fornecedor, clula ou linha de montagem anterior sem um
carto kanban proibida. Taiichi Ohno determinou seis regras bsicas para o sistema
kanban:
Sob as suas primeira e segunda regras, o kanban serve como um
pedido de retirada, um pedido de transporte ou entrega, como uma
ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire
qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um
kanban. A regra quatro requer que um kanban seja fixado s
mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de
defeitos. A regra seis pede a reduo do nmero de kanbans.
Quando estas regras so praticadas o papel do kanban se expande
(OHNO, 1996).

Estas seis caractersticas do sistema kanban sero explanadas com mais


detalhes nos prximos captulos, por ora vale observar que o kanban indica o valor
mximo do estoque por meio de um controle visual.
A relao antagnica entre a produo empurrada, de lote em lote e a
produo Enxuta, puxada por meio do Kanban, ilustrada na Figura 2, demonstrando
as redues de estoques em processos e de Lead Time.

30
PROCESSO DE PRODUO POR LOTE

PROCESSO A

PROCESSO B

PROCESSO C

10 MINUTOS

10 MINUTOS

10 MINUTOS

1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
Escala de minutos
11-12-13-14-15-16-17-18-19-20 21-22-23-24-25-26-27-28-29-30

1-2-3-4-5-6-7-8-9-10

TEMPO TOTAL DO LOTE= 30MINUTOS - 1 PEA PRONTA AOS 21 MINUTOS

FLUXO CONTNUO ENXUTO - "FAZ UM MOVE UM"

PROCESSO
A

PROCESSO
B

PROCESSO
C

1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9-10-11-12
TEMPO TOTAL DO LOTE= 12MINUTOS - 1 PEA PRONTA AOS 3 MINUTOS

Figura 2: Produo em Massa x Produo Enxuta, adaptado de Lean Summit, (2004).

2.2.2 Mtodo Kanban


No sistema kanban o reabastecimento dos estoques controlado de forma
visual, e, na maioria dos casos, este sinal visual feito via cartes kanban e seus
painis ou quadros porta kanban, porm outras maneiras de sinalizao podem ser
adotadas. Para se explicar o funcionamento do sistema, ser utilizada a forma de
cartes, que de acordo com Tubino (1997), classifica-se em dois grupos, dependendo
da funo que exercem, produo ou movimentao. A Figura 3 ilustra as subdivises
do Kanban e apresenta a sugesto de layout dos cartes de produo e requisio
interna.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou
montagem de determinado lote de itens. Os cartes kanban de
requisio autorizam a movimentao de lotes entre o cliente e o
fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez serem
cartes kanban de requisio interna ou serem cartes kanban de
requisio externa empresa ou de fornecedores (TUBINO, 1997).

31

KANBAN DE
PRODUO
KANBAN

KANBAN DE REQ.
INTERNA
KANBAN DE
REQUISIO
KANBAN DE REQ.
EXTERNA

Processo:

Centro de trabalho:
Local estocagem:

N do item:
Descrio:
Capc.
Mat. Necessrios
Cdigo
Locao Contenedor

N
de Tipo Contenedor:
emisso

Carto Kanban de produo


Centro de trabalho
precedente:

N do item:
Descrio:
Capc.
Contenedor

Local estocagem:
N
de
emisso

Tipo Contenedor
Centro de trabalho
subseqente:
Local estocagem:

Carto Kanban de requisio

Figura 3: Subdivises do Carto Kanban (TUBINO, 1997)

Toda responsabilidade pela comunicao do sistema do carto kanban. O


estoque dividido e colocado em contentores com a mesma quantidade de peas em
cada um deles. Desta forma todo o estoque do item em kanban passa a ter um
nmero mximo e fixo de contentores com a mesma quantidade de peas cada. Para
cada um dos contentores existe um carto correspondente que o representa, como
se cada carto fosse um contentor do material. Em cada carto esto escritas as
informaes necessrias tais como o cdigo e descrio da pea, a quantidade de
peas por contentor, o nome do fornecedor externo ou do setor interno de fabricao e
outras informaes que porventura possam ajudar no controle. Predominantemente,
usam-se duas formas na montagem do sistema: com um ou dois cartes.

32

2.2.2.1 Sistema com Um Carto

Este sistema utiliza apenas um carto e um quadro Kanban para orientar tanto
o produtor quanto o consumidor do item, a Figura 4, ilustra sua operacionalizao em
cada uma de suas fases.
1

Quadro Kanban

Produtor

Produo

Quadro Kanban

Quadro Kanban
Produo

Produtor

Produo

Consumidor leva peas

Produtor

Quadro Kanban

Produtor

Produo

Produtor faz peas

Figura 4: Mecanismo de Operao com um Carto Kanban (TUBINO, 1997)

A leitura a ser feita na seqncia da figura acima a seguinte:


1 Fase: O quadro kanban est vazio, ou seja, sem cartes e o contentor est
abastecido com peas, neste caso o carto permanece fixado no contentor.
2 Fase: A rea consumidora do item, quando precisar do mesmo, retira o carto do
contentor, coloca-o no quadro e passa a consumir as peas que estavam naquele
contentor.
3 Fase: A rea produtora do item verifica que existe um carto no quadro, e como se
este fosse uma ordem de fabricao passa a produzir mais um contentor da pea.
Quando o contentor estiver abastecido, a rea produtora retira o carto do quadro e o
coloca no contentor novamente.
4 Fase: O quadro kanban est vazio e o contentor cheio, com o carto fixado nele,
assim retornou-se situao inicial e o ciclo se repete.
Pode-se observar que a metodologia simples, quanto mais cartes o quadro
conter, menos peas tem-se em estoque. Quanto menos cartes o quadro conter,
mais peas existem em estoque.
2.2.2.2 Sistema com Dois Cartes Kanban
Neste sistema utilizam-se dois tipos de cartes e dois quadros kanban, um
quadro fica localizado na rea produtora e outro quadro permanece na rea
consumidora; o carto de movimentao (M) usado para requisitar e transitar
materiais e o carto de produo (P) para ordenar a produo de um novo lote. A

33

Figura 5 ilustra este mecanismo, cuja seqncia operacional pode ser descrita da
seguinte forma para facilitar o entendimento de cada fase:

1 Fase: Ambos os quadros kanban esto vazios, ou seja, sem carto e os


contentores, tanto do consumidor, como do fornecedor esto abastecidos. Assim, cada
carto permanece fixado no seu respectivo contentor.
2 Fase: A rea consumidora do item, quando precisar do mesmo, retira o carto de
movimentao do contentor de sua rea, coloca-o no quadro e passa a consumir as
peas que estavam naquele contentor.
3 Fase: O transportador, ao verificar que existe um carto de movimentao no
quadro da rea consumidora, o que equivale a uma requisio de material, leva-o para
a rea fornecedora. A rea fornecedora pode ser um fornecedor interno ou externo
empresa.
4 Fase: O transportador, chegando ao fornecedor, retira o carto de produo do
contentor cheio e o coloca no quadro kanban do fornecedor. O carto de
movimentao colocado neste contentor cheio. Feito isto o transportador envia o
contentor cheio com o carto de movimentao para a rea consumidora.
5 Fase: A rea produtora do item verifica que existe um carto no quadro e, como se
este fosse uma ordem de fabricao, produz mais um contentor da pea. Enquanto a
rea produtora estiver fabricando o lote, o carto permanece no quadro de Kanbans
virados ao contrrio, isto , com o lado da identificao do item escondido. Quando o
contentor estiver completo, a rea produtora retira o carto do quadro e o coloca no
contentor novamente.
6 Fase: Ambos os quadros kanban esto vazios e os contentores cheios com os
respectivos cartes fixados neles. Retornou-se situao inicial e o ciclo se repete.
O sistema kanban com dois cartes pode ser utilizado quando existe uma nica rea
fornecedora para abastecer mais de uma rea consumidora. Nestes casos quando se
utiliza o sistema kanban com apenas um carto acontece, com freqncia, de uma
determinada rea consumidora apanhar mais contentores que o necessrio da rea
fornecedora e assim acaba faltando peas para outra rea consumidora.
Este sistema com o uso de dois cartes, tambm pode ser utilizado quando se
tratar de fornecedor externo.

34

Quadro Kanban

Produtor

Produo

Quadro Kanban

Consumidor

Requisio

Quadro Kanban

Produtor

Produo

Quadro Kanban

Requisio

Quadro Kanban

consumidor leva peas

Produtor

Produo

Quadro Kanban

Consumidor

Requisio

Consumidor

Quadro Kanban

Produo

Produtor

Quadro Kanban

Consumidor

Requisio

Quadro Kanban
Produo

Produtor

Quadro Kanban

Consumidor

Requisio

Quadro Kanban
Produo

Produtor

Produtor faz peas

Quadro Kanban

Consumidor

Requisio

Figura 5: Mecanismo de Operao com dois Cartes Kanban (TUBINO, 1997)

2.2.3 Operao do Quadro Kanban


O sistema kanban utiliza painis ou quadros de sinalizao, junto aos pontos
de armazenagem distribudos pela produo. Trata-se de uma representao visual do
estoque, pois, por meio dele, possvel avaliar como esto seus nveis. Se os quadros
kanban forem monitorados corretamente, muitos benefcios podero ser obtidos para a
otimizao dos estoques. O funcionamento do quadro apresentado nos captulos
seguintes.

35

2.2.3.1 Projeto do Quadro Kanban

O projeto de um quadro Kanban segue o modelo representado pela Figura 6.


Este quadro serve para controlar seis itens de estoque. O nome dos itens est descrito
na primeira linha sobre cada uma das seis colunas, neste exemplo, so as letras de
A a F. A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares
representados pelo fundo azul, um lugar para cada um dos cinco cartes que formam
o estoque deste item; os dois lugares no final da coluna no so utilizados neste caso.
Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa um contentor do item
A. A coluna do item B possui sete locais, portanto contm sete cartes e sete
contentores do item no circuito. Assim sucessivamente o item C tem seis cartes, o
item D tem quatro cartes, o item E apenas trs e o item F tem cinco cartes.
Como o dimensionamento do nmero de cartes kanban no sistema um processo
dinmico, os espaos vazios sob as colunas dos itens a, c, d, e, f no so utilizados.

Figura 6: Quadro Kanban (MOURA 1996, TUBINO, 1997)

2.2.3.2 Priorizao da Seqncia de Produo


Sempre que um funcionrio pretender iniciar a produo de um item, ele deve
basear-se no quadro Kanban, e optar pelo que tem menos estoque. Tomando a Figura
7 como referncia para decidir o que fabricar, feita a seguinte leitura:
Item A com dois cartes no quadro; item B com quatro cartes no quadro; item C
sem nenhum carto no quadro; item D com um carto no quadro; item E com dois

36

cartes no quadro e item F sem carto no quadro. Num primeiro instante pode-se
pensar que se deve optar pelo item que possui o maior nmero de cartes no quadro,
ou seja, o item B que apresenta quatro cartes. Por outro lado, o nmero total de
contentores do item B sete e o nmero total de contentores do item E trs, isto
o torna mais crtico, pois o quadro est indicando que todos eles esto vazios. Assim
sendo, o item E deve ser o primeiro a se produzir para a situao exemplificada.

Figura 7: Quadro Kanban com Cartes Parciais (MOURA 1996, TUBINO, 1997)

2.2.3.3 O Controle Visual pelo Quadro Kanban

Como abordado anteriormente, sempre se deve iniciar a produo pelo item


que tiver a necessidade mais crtica. Para facilitar a identificao deste item pelo
operador, o quadro kanban utiliza as trs tradicionais cores de alerta: verde, amarelo e
vermelho, conforme ilustrado na Figura 8.
Cada linha das colunas desses painis pintada com uma cor para
facilitar a visualizao da urgncia em se requisitar ou produzir este
item. Normalmente, emprega-se a cor verde para indicar condies
normais de requisio ou produo, a cor amarela para indicar
ateno com este item, e a cor vermelha para sinalizar urgncia na
requisio ou produo deste item (TUBINO, 1997)

37

A regra sempre fazer o que se encontra mais crtico, porm, se existir mais de um
item com a mesma prioridade ento se deve optar em produzir o item que for mais
fcil e conveniente de se fabricar.

Figura 8: Padro de Cor para Quadro Kanban (MOURA 1996, TUBINO, 1997)

Alm da importncia de se perceber a criticidade dos itens, o quadro Kanban,


fornece informaes visuais sobre que itens esto em produo e permite identificar
problemas em sua organizao. Os funcionrios que operam um sistema gerenciado
pelo quadro Kanban devem ser orientados a no produzir quando o quadro estiver
vazio, embora segundo Tubino (1997) ainda prevalea em muitas organizaes a idia
de gerentes e supervisores que os funcionrios devam estar sempre produzindo,
mesmo sabendo que o prejuzo de se ter estoque desnecessrio seja muito maior.
Com relao melhor situao entre manter ou no o quadro sem cartes,
embora primeira vista possa parecer estranho, no se deve esforar em esvazi-lo,
pois o Kanban especifica o estoque mximo e no o mnimo, e se o quadro estiver
vazio porque os contentores esto cheios de peas, portanto estoque no mximo.
O quadro kanban deve sempre ser monitorado sob dois aspectos: itens que
nunca ficam crticos e itens que ficam crticos com freqncia. Tanto o primeiro como o
segundo caso merecem ateno. Se o item nunca fica crtico provavelmente est
trabalhando com estoque alm do necessrio, portanto pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico deve-se trabalhar nas causas que provocam o problema para
elimin-las. A respeito de superproduo, Ohno (1996) descreve que freqentemente

38

se refere histria da tartaruga e da lebre. Em uma fbrica onde as quantidades


necessrias realmente ditam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm
consistente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel que a rpida
lebre, que corre frente e ento pra ocasionalmente para tirar uma soneca. O
sistema Toyota de produo s pode ser realidade quando todos os trabalhadores se
tornarem tartarugas.
O sistema kanban, de certa forma, prega no faa hoje o que se pode deixar
para amanh, pois o uso de recurso antecipadamente perda e deve ser evitada.
Para auxiliar no controle dos estoques, a quantidade de contentores necessria
no circuito do sistema para o kanban um aspecto importante, e merece ateno
quando do seu processo de implantao. Supondo que uma empresa v implantar um
sistema kanban idntico ao da Figura 8, como se pode observar, so utilizados trinta
cartes no circuito. Admitindo que todos os contentores so padronizados, pode-se
deduzir que seja necessrio que a empresa tenha estes trinta contentores disponveis
para utilizao no circuito kanban, o que no correto, porque no sistema kanban,
sempre devero existir cartes no quadro, ou seja, o quadro nunca dever ficar vazio,
assim no ser necessrio que haja trinta contentores para a implementao deste
sistema kanban.
O quadro tambm deve indicar quais peas esto sendo produzidas em
determinado momento, pois alm de ser uma informao importante para indicao da
posio de estoques, tambm serve para impedir a eventual possibilidade de duas
pessoas produzirem o mesmo item. A maneira usual de se indicar qual pea se
encontra em produo deixar os cartes destas peas virados ao contrrio em
seus lugares no prprio quadro. Em outras palavras, o operador responsvel pela
produo, aps decidir qual pea deve produzir, vira ao contrrio os cartes
correspondentes no quadro, desta forma qualquer pessoa que observar o quadro ter
a informao do que est sendo produzido naquele momento.
2.2.3.4 A Coexistncia MRP x KANBAN

Tanto o MRP quanto o JIT tm suas particulares reas de vantagem. Na


produo repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz
melhores resultados para ambientes de fabricao sob encomenda ou em pequenos
lotes, em que a produo, por natureza no repetitiva. (MARTINS e LAUGENI,
1998)
Apesar de as filosofias do MRP e do kanban parecerem ser fundamentalmente
opostas, uma vez que o kanban incentiva um sistema de planejamento e controle

39

puxados, enquanto o MRP um sistema empurrado, as duas abordagens podem


coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam
preservadas.

Ambos

os

sistemas

apresentam

vantagens

desvantagens.

Dependendo do volume e variao da demanda pode ser interessante usar o mtodo


kanban ou o MRP.
O melhor aproveitar as vantagens que cada mtodo apresenta, para isso deve-se
identificar com clareza quando utilizar o sistema kanban ou o MRP para determinado
item de material.

Demanda Alta

Zona B

Zona D

Flutuao Alta
Demanda Baixa

Flutuao Baixa

Zona A

Zona C

Figura 9: Quadrantes das Caractersticas Kanban x MRP

A anlise do ambiente em que melhor se adapta o Kanban e o MRP, baseia-se


na variao quantitativa da demanda e na flutuao desta demanda. Baseando-se na
Figura 9, itens que se enquadram na zona A, possuem demanda alta que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, porm possuem alta flutuao que uma
caracterstica favorvel ao sistema MRP.
Assim sendo, tem-se que os itens deste quadrante devem ser estudados caso
a caso para se definir qual seria o melhor sistema de abastecimento. Os itens que se
enquadram na zona B tm como caractersticas bsicas uma alta demanda e baixa
flutuao desta demanda, em outras palavras, um item que se utiliza muito e
sempre. Para esses casos, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban
deve ser utilizado em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes
pequenos, no mnimo uma vez por dia.
Na zona C, encontram-se os itens que possuem demanda baixa e flutuao
alta, em outras palavras, trata-se de um item que se usa pouco e de vez em quando.
Para esses casos o sistema recomendado o tradicional MRP, e na zona D
encontram-se os itens que possuem demanda baixa que uma caracterstica

40

favorvel ao sistema MRP, porm tambm possuem baixa flutuao que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban. Assim, conclui-se tambm que se deve
estudar, para cada caso, qual dever ser o sistema de abastecimento recomendado.
Quando se pretende implementar um sistema kanban em uma empresa, devese iniciar com poucos itens, que devem ser os mais fceis e com maior probabilidade
de darem certo. Deve-se iniciar o kanban em itens da zona B. Quando os primeiros
itens passarem a funcionar com sucesso, isso reverter em motivao e aprendizado
para se prosseguir a implementao.
2.2.3.5 Clculo de Kanbans

A implementao do kanban para um determinado item, segundo Tubino


(1997), inicia-se com o clculo da quantidade de peas necessria para o sistema e,
em seguida, a definio do tipo de contentor e a quantidade de peas a ser colocada
nos mesmos, levando-se em considerao aspectos prticos como a velocidade de
consumo e a configurao fsica do item, tal como peso, tamanho e forma.
Matematicamente o clculo do kanban consiste em determinar a quantidade de
peas e de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar. Para um
mesmo item no sistema kanban, o tipo, tamanho e quantidade de peas em cada
contentor devem ser padronizados, no se podendo utilizar contentores de tamanhos
ou quantidades diferentes para um mesmo item. Uma vez estabelecido o tamanho do
lote por contentor, calcula-se o nmero de Kanbans para produo (1) e para
movimentao (2) com uso das respectivas frmulas:

Nprod = * Tprod * (1 + S )
Q

(1)

Nmov = * Tmov * (1 + S )
Q

(2)

sendo: Nprod = nmero total de cartes kanban de produo


Nmov = nmero total de cartes kanban de movimentao
D = demanda mdia diria do item (itens/dia)
Q = tamanho do lote por contentor ou carto (itens/carto)
Tprod. = tempo total para um carto kanban de produo completar um
ciclo produtivo, em percentual do dia, na estao de trabalho (%)
Tmov. = tempo total para um carto kanban de movimentao
completar um circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do
produtor e do consumidor (%)

41

S = fator de segurana, em percentual do dia (%).


Nota: O nmero total de Kanbans utilizado no fluxo dado pela soma dos
Kanbans de movimentao com os de produo.

2.2.3.6 Clculo do Tamanho do Lote de Fabricao

Na metodologia Lean busca-se teoricamente trabalhar com lotes unitrios,


usando tcnicas de setup de mnimos custos, ou pela implantao de clulas de
produo para uma melhor focalizao da produo, pois os estoques circulantes no
sistema produtivos so considerados uma fonte potencial de problemas. Porm, por
presses de custos e de disponibilidade de recursos, a produo em quantidades
superiores ao lote ideal torna-se muitas vezes uma realidade. De acordo com Dias
(1993),0 existem dois componentes de custos associados reposio e armazenagem
dos itens de fabricao interna:
a) Custo total de preparao - so os custos referentes ao processo para
reposio dos itens fabricados. Compem estes custos: mo-de-obra para
emisso e processamento das ordens, materiais e equipamentos utilizados na
elaborao das ordens, custos indiretos dos departamentos de almoxarifado e
PCP para confeco das ordens (luz, telefone, aluguis, etc), custos de
preparao dos equipamentos produtivos (setup) separao e entrega da
matria-prima e componentes pelo almoxarifado, transporte, etc.
O custo unitrio de preparao de ordens um dado monetrio e requer
manutenes peridicas, pois, medida que se interfere no processo, seu
valor se altera. Para seu estabelecimento, dividido o total de custos das reas
envolvidas no processo de emisso de ordens em um dado perodo,
(normalmente disponvel na contabilidade de custos), pelo nmero de ordens
emitidas neste perodo, e somados os custos diretos unitrios dos setups, que
so calculados com dados extrados do documento de processos.
O custo total com preparaes proporcional ao custo de uma preparao
vezes o total de ordens do perodo (3).

CP =

D
*A
Q

sendo: CP= Custo total de preparao do perodo


D= Demanda do item no perodo
Q= Tamanho do lote de reposio
A= Custo unitrio de preparao de ordem fabricao

(3)

42

b)

Custo de armazenagem - so custos decorrentes da atividade de guarda,


manuteno e movimentao do estoque. Os principais componentes destes
custos

so:

mo-de-obra,

aluguel,

luz,

seguro,

telefone,

sistemas

computacionais, equipamentos, deteriorao, obsolescncias, custo do capital


investido, etc. A soma dos custos mencionados acima, para um dado perodo,
pode ser conseguida via registros contbeis e, em relao ao valor do estoque
mdio neste mesmo perodo, fornece a taxa de armazenagem, que um ndice
percentual utilizado para medir e monitorar financeiramente a armazenagem. A
maioria dos custos proporcional quantidade armazenada, sugerindo que a
taxa de armazenagem altera-se medida que se altera o processo de
armazenagem, portanto seu valor requer manuteno. A seguinte formulao
utilizada no monitoramento deste custo:

CM = Q m * C * I

(4)

sendo: CM = Custo total de armazenagem do perodo

Q m = Estoque mdio durante o perodo


C = Custo direto unitrio (Mo-de-obra direta + Matria-prima)
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
Nota: A taxa de armazenagem expressa em termos percentuais.

medida que se altera o nmero de ordens emitidas no perodo, o custo total


de preparao das ordens e o custo total de armazenagem aumentam ou reduzem-se
num comportamento inverso. O motivo que, quanto mais ordens so emitidas em um
dado intervalo de tempo, menos quantidade solicitada para fabricao em cada
ordem ou vice-versa.
Reduzindo a quantidade fabricada por lote, menor ser a quantidade do
estoque mdio. Com estoque mdio menor, a conseqncia custo de manuteno
de estoque (CM) menor, porm o custo total com preparao (CP) maior, pois tero
sido emitidas mais ordens de fabricao. A Figura 10 ilustra graficamente este
comportamento e indica que existe um ponto de mnimo custo total, que a soma do
custo total de preparao com o custo total de armazenagem.
O momento em que a curva de custos totais mnimo, perpendicular
quantidade em que os custos totais de preparao das ordens igualam-se aos custos
totais de armazenagem (as duas linhas se cruzam) indicando o Lote Econmico de
Fabricao. Estes comportamentos de custos indicam que o objetivo de lote unitrio
da metodologia Lean para ser atingido, requer a melhoria de todo o processo de

43

preparao e liberao de ordens visando eliminar ou reduzir ao mnimo os custos que


o compe.
Para os itens com lote de fabricao unitrio no preciso reduzir custo de
armazenagem, pois no h o que armazenar, isto base para o sistema enxuto.

100
90
80

Custo
Total

Custos ($)

70
60

Custo Total de
Armazenagem

50
40

Custo Total de Preparao

30
20
10
10

20

30

40

50

60

70

80

Lote Econmico

90 100
Quantidade por lote

Figura 10: Lote Econmico, Custos de Preparao x Estocagem (DIAS, 1993)

A quantidade econmica ou tamanho do lote de fabricao conseguida pela


deduo matemtica do ponto de mnimo custo, e dada pela seguinte frmula:

Q=

2*D* A
d

C * I * 1
m

(5)

sendo: Q= Lote Econmico de Fabricao


D= Demanda do Perodo
A= Custo para preparar uma ordem de fabricao
C= Custo direto unitrio (Matria-prima + Mo-de-obra)
I = Taxa de encargos Financeiros sobre estoque
d= Razo de consumo (indicada a capacidade de consumo do item pelo
departamento usurio, por perodo)
m= Razo de fornecimento (indica a capacidade do fornecedor na mesma
unidade de tempo usada para d)
A produo de lotes diferentes do unitrio tambm motivada por outro
principio Lean, que orienta a fabricao de todos os tipos de itens todos os dias.

44

Para isto Shingo (1996) orienta que se calcule o tamanho do lote (Q) pela
disponibilidade de horas para os setup, por exemplo: se a produo de cinco produtos
diferentes em um certo recurso requer 6 horas de trabalho de uma jornada de oito
horas, sobram duas horas para setup.
Admitindo-se que o total dos tempos de setup para os cinco itens seja de 30
minutos, o tamanho de cada lote ser de da demanda, pois existe tempo disponvel
para 4 conjuntos de setup diariamente, ou seja, 30 minutos divido por 120 minutos
(duas horas). Esse procedimento tambm apresentado por Shingo como princpio de
balanceamento entre carga e capacidade, pois sempre que se melhora a processo de
preparao (setup), reduzindo seu tempo, sem que haja aumento de demanda, h
sobra de capacidade, o que permite aumentar o nmero de setup reduzindo o
tamanho do lote e promovendo o ciclo virtuoso de melhorias rumo ao lote unitrio.
Shingo (1996), utilizando o grfico de serra apresenta os benefcios da reduo
do lote com a conseqente reduo no valor do estoque mdio, reduo do estoque
mximo e aumento do giro de estoque, atribuindo estes benefcios a aes de:
sincronizaes entre processos, melhorias nas trocas de ferramentas, melhorias no
layout, envolvimento dos funcionrios, manuteno produtiva total, melhoria da
qualidade, melhores previses de demanda, e Kaizen constante realimentando o
processo. A Figura 11 ilustra esse princpio, demonstrando com dados hipotticos, que
melhorias no processo permitiram reduzir o tamanho do lote de 5000 (Q1) unidades
para 500 (Q7), o estoque de segurana de 500 unidades para zero, o estoque mdio
de 3000 unidades (Q/2+ES) para 250 e o TC (tempo de ciclo) para aproximadamente
um dcimo do tempo.
6000
Emx
5000
4000
3000
PP

TC

Q1

2000
Q7

1000
1

2
3
4 5 6 7
Processos em melhoria ao longo do tempo

Figura 11: Grfico de Serra (SHINGO, 1996)


Emx- Estoque Mximo, PP- Ponto de Pedido, TC- Tempo de Ciclo

45

2.2.4 Tipos de Layout

A crena de que as operaes de fluxo poderiam ser usadas apenas em linha


de montagem, contestada por Shingo (1996) em seu estudo sobre o Sistema Toyota
de Produo. A necessidade de reduzir os ciclos de produo exige a ligao de todas
as reas em um sistema de operaes de fluxo integrado com peas unitrias,
inclusive montagem, usinagem, prensagem, forjaria e fundio, atividades at ento
consideradas inviveis para este tipo de organizao.
Para

Shingo

algumas

medidas

como

equalizao

dos

processos

consecutivos e sua sincronizao, e o aperfeioamento do layout, usando onde for


necessrio, correias transportadoras ou outros meios suplementares de transporte,
so suficientes para iniciar a produo de fluxo integrado.
Na Parker esta teoria foi experimentada na fase inicial do programa Lean, e
abordada no estudo de caso. As vantagens advindas das melhorias de layout so a
economia nos custos de movimentao, a eliminao das esperas interprocessos com
sua conseqente reduo de custos de mo-de-obra com essas paradas, a reduo
do inventrio de produtos acabados, a melhoria na produtividade, um melhor
atendimento ao cliente (prazo) e menos espao ocupado. Assim o STP tem como prcondio para o estabelecimento do fluxo de peas unitrias a melhoria do layout.
Existem quatro formas bsicas para a organizao de processos, cada uma
com suas respectivas vantagens e desvantagens, o que requer uma anlise prvia das
caractersticas de cada organizao para a seleo daquela que possui mais
afinidades com seu ambiente, ou daquelas, uma vez que a utilizao de estratgias
mistas tambm usual. Torres (2001), baseando-se em trabalhos de Slack et al. 1997;
Olivrio, 1985; Konz, 1985; Tompkins e White, 1984, organizou um quadro de
vantagens e desvantagens enumeradas por estes autores, Figura 12.

46

Layout

Vantagens

Posicional -Flexibilidade de mix e produto muito alta


-Produto ou cliente no movido ou
perturbado
-Alta variedade de tarefas para a mo-deobra
-Permite que os operrios conheam o
trabalho como um todo
-Identificao maior entre trabalhador e o
produto, aumentando sua responsabilidade
por ele
-Investimento mnimo na planta
Processo - -Alta flexibilidade de mix e de produtos
-Relativamente robusto em caso de
interrupo de etapas
-Superviso de equipamentos e instalaes
relativamente fcil
-Pouca duplicao de equipamentos,

Desvantagens
-Custos unitrios muito altos
-Programao de espao ou
atividades pode ser complexa
-Pode implicar muita movimentao
de equipamentos e mo-de-obra

-Baixa utilizao de recursos


-Pode ter alto estoque em processo
ou filas de clientes
-Fluxo complexo pode ser difcil de
controlar

implicando em reduo de custos

Produto

-Possibilidade do operrio auferir prmios


por produo como incentivo
-Melhor controle de processos complexos ou
precisos
-Baixos custos unitrios para altos volumes
-D oportunidades para especializao de
equipamento
-Movimentao conveniente de clientes e
materiais
-Menor tempo total de produo
-Menor quantidade de material em processo
-Possibilidade de motivar grupos de
operrios por meio de prmios de
produtividade por linha
-Menor rea por unidade de produo
-Maior simplicidade de controle, com menos
registros necessrios.
-Possibilidade de focar a produo de parte

-Pode ter baixa flexibilidade de mix


de produtos
-No muito robusto contra
interrupes
-Trabalho pode ser repetitivo

-Exige superviso geral


-Exige maior capacitao dos
da planta
operadores
-Exige balanceamento de fluxo
-Dedicao de vrias mquinas por operador entre as clulas e dentro delas
-Trabalho em equipe com aumento de
comunicao
-Minimizao da movimentao
-Tratamento rpido de retrabalhos
-Reduo de barreiras movimentao
-Pode resultar em maior utilizao dos
equipamentos
-Fluxo simplificado
-Encoraja a considerao de equipamentos
de propsito geral
Figura12: Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Arranjo Fsico (TORRES, 2001)
Celular

47

Layout Posicional ou por Posio Fixa Neste tipo de arranjo o produto ou


material a ser trabalhado permanece relativamente fixo enquanto os
executores, os materiais e as ferramentas movimentam-se, Figura 13. Isso
ocorre em situaes em que todo o processo produtivo se desenvolve em uma
rea restrita, como no caso de produo artesanal, construo de navios,
avies e equipamentos de grande porte.

Mq.

Mq.

Mq. 3

Insumos:
Mo de Obra,
M.Prima, informaes, etc

Produto
acabado

Mq.

Mq.

Mq.

Figura 13: Layout Posicional ou por Posio Fixa. Adaptado de Martins e Laugeni (1998)

Layout por Processo, Funcional ou Departamental, representado pela


Figura 14, requer que todos os processos e equipamentos de mesmos tipos ou
tecnologias sejam organizados na mesma rea e tambm operaes ou
montagens semelhantes sejam assim agrupadas. O material se move por meio
dos diversos processos at se obter o produto final. MARTINS e LAUGENI
(1998)

Tornos

Plainas

Estoque
de
Insumos
Retficas

Soldas

sada do
produto

Prensas

Figura 14: Layout por Processo, Funcional, Departamental (MARTINS e LAUGENI, 1998).

48

Layout em Linha, por Fluxo ou por Produto neste tipo, Figura 15, os
equipamentos so dispostos de acordo com a seqncia de fabricao do
produto, situando-se um imediatamente aps o outro, o que facilita o controle
do processo, minimiza o manuseio de materiais e movimentao de pessoas,
uma vez que o material percorre um caminho previamente definido.

Mq. 2

Mq. 1

Mq.1

Mq. 2
Mq
2

Mq. 3

Produto Acabado

Depsito de insumos

Mq. 1

Mq 3

Figura 15: Layout em Linha, por Fluxo ou por Produto (MARTINS e LAUGENI, 1998)

Layout Celular Neste tipo de arranjo, o material em processo, ao chegar


para operao, direcionado para uma determinada rea da planta (clula)
onde ocorrero as vrias etapas de seu processamento. A clula concentra
todos os recursos necessrios para isso e pode ter os seus equipamentos
organizados por produto ou por processo.
Com a clula, procura-se confinar os fluxos (movimentao de materiais) a
uma regio especfica da planta, reduzindo-se os efeitos negativos de fluxos
intensos por longas distncias. As clulas so normalmente organizadas em
forma de U, o que as torna mais eficientes em termos de movimentao dos
materiais e pessoas que se posicionam em seu interior e manipulao das
ferramentas.
Os conceitos de manufatura celular decorrem da teoria da tecnologia de
Grupos, originria da Rssia, que permite identificar as similaridades bsicas
entre peas e processos de fabricao a partir de sua classificao e
codificao estruturada.
Com a codificao, torna-se possvel determinar o roteiro de fabricao,
pois os passos ficam claros em funo do cdigo. A padronizao viabilizada
com a reduo de partes, pois facilitada a identificao para utilizao nos
novos projetos, itens j existentes, e as peas similares podem ser agrupadas
em famlias e fabricadas numa mesma mquina, ferramental ou conjunto de
mquinas e ferramentais. Essa forma de arranjo a clula de produo
(MARTINS e LAUGENI 1998). A Figura 16 ilustra quatro famlias de peas que
so processadas em quatro tipos de mquinas e a reorganizao em clula de

49

produo que promover a melhora do processo, e a Figura 17, ilustra uma


clula em U, que normalmente utilizada para produzir um ou mais produtos.

Figura 16: Tecnologia de Grupo para Clula de Produo (MARTINS e LAUGENI, 1998)

T e s te s
M o n ta gem B

m o n ta gem A

P re p a ra o

O
p
e
r
a
d
o
r
e
s

A ju s ta gens

Acabam e n to

Embala g e m

Figura 17: Clula de Produo em U (MARTINS e LAUGENI, 1998)

2.2.5 Melhoramentos Contnuos e o PDCA


A filosofia oriental, de acordo com Imai (1992), prega que nenhum dia deve
passar sem que algum tipo de melhoria tenha sido implementado no sistema, e esta

50

crena de que nada atingiu a perfeio deve estimular a busca constante pela
perfeio. Na metodologia Lean dada preferncia aos pequenos e constantes
incrementos de melhoria, pois estes so mais facilmente absorvidos e padronizados
pelos colaboradores e em longo prazo produzem maiores benefcios que as grandes e
radicais melhorias.
A preocupao com a contnua melhoria no ocidente ficou evidente com a
verso 2000 da Norma ISO2000. Ballestero (2001), comenta que entre as
modificaes desta nova srie da norma, destaca-se o princpio da melhoria contnua
do desempenho global da empresa, com o objetivo de fazer crescer a satisfao dos
clientes, destacando que estes so a principal razo da existncia da organizao,
sem deixar de focalizar as demais partes interessadas e envolvidas com a empresa
(funcionrios, fornecedores, investidores, entre outros).
Para a adoo do processo de melhoria contnua, necessrio treinar e
envolver todos os colaboradores neste processo, pois nesta cultura o uso das
ferramentas de identificao anlise e soluo de problemas faze-se necessrio.
A dinmica do processo incremental de melhorias foi disseminado por W.
Edwards Deming, que, no ps-guerra, desempenhou atividades de consultoria e
treinamento para empresas japonesas, e a quem atribudo parte do sucesso no
desempenho e recuperao daquela economia.
O mtodo denominado ciclo PDCA ou Roda de Deming foi originalmente
concebido por Walter A. Shewhart, porm foi Deming quem comprovou sua eficincia,
aplicando-o nas empresas japonesas a partir dos anos de 1950.
O mtodo segue de forma estruturada, o princpio de que sempre possvel se
atingir uma condio melhor, e cada letra de sua sigla equivale a uma fase do
processo de melhoria. O P a inicial de Plan, Planejar, quando se define as metas
e os mtodos, para atingi-las.
Na fase de planejamento, recomendado o uso de ferramentas como
Fluxogramas, Folhas de Verificao, Brainstorming, Tcnica Nominal de Grupo,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Carta de Tendncia, Estratificao,
Matriz GUT (Gravidade Urgncia e Tendncia), Histograma, Diagrama de Disperso,
Cartas de Controle, Anlise do campo de foras, Cronograma, PERT/CPM, 5W1H
(What, Why, Who, When, Where, How), os 5 porqus, entre outras, como forma de se
identificar e analisar oportunidades de melhorias e o planejamento de suas
implementaes.
O D a inicial de Do, Fazer, esta a fase de colocar em prtica o planejado,
necessrio educar e treinar os colaboradores para a execuo das tarefas e do
plano.

51

O C a inicial de Check, Verificar, fase de verificao dos resultados


obtidos com as mudanas implementadas.
necessrio definir indicadores de desempenho que permitam comparar os
novos resultados com os registros anteriores. O A inicial de Action, Atuar, para
corrigir o que for necessrio ou documentar o que deu certo para tornar padro o novo
processo melhorado. A Figura 18 ilustra o mecanismo do PDCA e sua dinmica de
pequenas e constantes modificaes.

Definir as metas.
Definir
os Planos para
atingir as metas

Ac
ti

on
k

Chec

Pl
an

Atuar de forma corretiva ou de


padronizao

Do
Educar e treinar

Verificar/medir os resultados
com a execuo do plano

Executar as
tarefas planejadas

Figura 18: Ciclo PDCA, adaptado de Ballestero (2001)

2.3 ESPECIFICANDO O VALOR


Este o ponto de partida para o Pensamento Enxuto e de importncia crucial.
Embora o valor seja algo definido pelo cliente, como sendo a capacidade do produto
(bem ou servio) de atender suas necessidades ao preo e no momento especfico, o
produtor que em ltima instncia cria este valor, conforme Womack e Jones (2004),
para isso que o produtor existe na perspectiva do cliente.
Imai (1992), chama a ateno para o fato de que o consumidor quem faz o
julgamento final de todas os esforos da administrao de uma organizao, pois ele,
o consumidor, quem faz as exigncias em termos de qualidade, preo e
principalmente programao (prazo).
A compreenso e especificao do que valor para o cliente uma tarefa que
requer treinamento e cuidado, para comear o questionamento a partir do ponto
correto. O processo inicia-se no projeto e desenvolvimento do produto que deve ter
uma equipe formada por colaboradores das diversas reas de conhecimento e
liderados por um elemento com poder e status de deciso, que no Sistema Toyota de

52

Produo recebeu a denominao de Shusa. A equipe de projeto deve estabelecer


uma comunicao com o cliente para identificar o que realmente representa valor para
ele.
Nas empresas Enxutas, ao contrrio das empresas de produo em massa, a
equipe de projeto e desenvolvimento de um novo produto mais numerosa no incio
do projeto, pois quando se requer mais interaes e discusses de problemas que
devem ter suas solues timas j nesta fase com o uso da Engenharia Simultnea.
Um produto novo, pela abordagem enxuta, deve ter sua especificao de valor
conduzida por equipes de habilidades diversas, como em projeto geral, em engenharia
detalhada, em compras, em equipamentos, em planejamento da produo, etc e
normalmente reunidas em um mesmo espao, pois requer anlises de mercado,
custos, processos, logstica entre outras, que requerem dados interativos.
Uma metodologia de trabalho de comprovada eficincia na definio de valor
para o cliente e que reduz o tempo desta atividade o QFD (Quality Function
Deployment), desdobramento da funo qualidade, que promove a padronizao do
trabalho de desenvolvimento fazendo com que a equipe siga uma mesma filosofia.
O mtodo foi originalmente proposto por Yoji Akao e a traduo para o ingls
dos seguintes termos japons: Hin Shitsu (qualidades, atributos, caractersticas); Ki No
(funo, mecanizao); e Tem Kai (desdobramento, difuso, desenvolvimento,
evoluo). A Toyota utiliza o QFD desde 1977, com resultados significativos, segundo
a empresa (AMATO, 2001).
Entre Janeiro de 1977 e Abril de 1984, a Toyota lanou quatro novos veculos
tipo van no mercado, e tomando 1977 como base, os custos de incio de produo em
1979 sofreram uma reduo de 20%, em 1982 uma reduo de 38% e em abril de
1984 a reduo j era de 61%. Durante esse perodo o tempo de desenvolvimento do
produto foi reduzido em um tero, melhorou a qualidade pela reduo do nmero de
revises de engenharia, alm do aumento de satisfao do cliente, melhor
desempenho do produto, reduo de chamados de garantia, promoo da transmisso
dos conhecimentos adquiridos, melhoria na documentao e melhoria da comunicao
entre departamentos, (AMATO, 2001).
Comparativamente ao tradicional mtodo da produo em massa, com uma
equipe dedicada ao projeto usando rigorosamente o QFD, o tempo e o esforo para o
lanamento de um produto so reduzidos metade, o ndice de sucesso
correspondente s necessidade dos clientes muito mais alto, e o projeto se
desenvolve continuamente at entrar em produo, com poucos retrabalhos e
retrofluxos (WOMACK e JONES, 2004).

53

O QFD, como sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar
caractersticas dos produtos e atividades que no representam valor para o cliente,
consagrou-se inicialmente na Bridgestone Tire Coporation e na Mitsubishi Heavy
Industries em fins dos anos 60. A aplicao do QFD exige listar todas as
caractersticas que sejam possveis expectativas dos clientes e estas, por sua vez,
devem ser desdobradas em detalhes cada vez mais especficos e contemplados no
projeto do produto (como o exemplo do fabricante de sabonetes que perfumou a
embalagem quando percebeu, via filmes de um circuito interno de supermercado, que,
para a deciso de compra, os clientes antes cheiram cada tipo de sabonete).
O principal objetivo identificar oportunidades de melhorias, portanto o
processo de QFD deve ser repetido at que o cliente no mais consiga identificar
caractersticas que possam ser melhoradas (GAITHER e FRAZIER, 2001).

2.4 IDENTIFICANDO O FLUXO DE VALOR

De acordo com Rother e Shook (2002) um fluxo de valor toda a ao


(agregando valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos
essenciais, na prtica existem aquelas atividades que agregam valor ao produto e
aquelas que no agregam valor, mas so necessrias e indispensveis ao fluxo.
Seguindo o fluxo de valor, desde a partcula mais bsica da natureza at o
produto no consumidor, percorre-se um longo caminho entre as diversas empresas e
unidades produtivas, o que extrapola os objetivos deste trabalho. Para o propsito
deste trabalho, a meta abordar a importncia de se identificar o fluxo de valor da
matria-prima at o produto entregue ao consumidor, que o fluxo de produo, e o
fluxo da concepo ao lanamento de um produto, que o fluxo do projeto do produto,
pois so estas as reas onde mais se busca a implementao dos mtodos enxutos, e
esto mais aderentes realidade da empresa estudada. Sob a perspectiva do fluxo de
valor, a empresa deve buscar a melhoria do todo, no s otimizar partes, adotando
uma viso ampla ao invs de focar processos individuais. A Figura 19 ilustra a
abordagem de fluxo de valor total e a pretendida por este estudo.

FLUXO TOTAL DE VALOR

FORNECEDORES

A EMPRESA

DISTRIBUIDOR/
USURIO FINAL

Figura 19: Fluxo de Valor, adaptado de Rother e Shook (2002)

54

2.4.1 Como, Porque, o que Mapear no Fluxo de Valor

No mapeamento do fluxo de valor, a simplicidade e concentrao, que so


caractersticas intrnsecas cultura oriental, assumem especial importncia, pois
poucos recursos tecnolgicos so requeridos, apenas lpis e papel, para representar o
fluxo de valor no modelo atual, e entender o fluxo de material e de informao na
medida em que o produto caminha, isto , segue-se o caminho da produo de um
produto do consumidor ao fornecedor de insumos, passando pelo fluxo interno, que
constitui o principal interesse, representando com um desenho cada processo deste
fluxo.
Feita a representao da situao atual, formula-se um fluxo em resposta s
questes de melhoria, isto , o mapa do estado futuro representando como o valor
deveria fluir.
Rother e Shook (2002) justificam a importncia do mapeamento do fluxo de
valor, por ser ele uma ajuda na visualizao real do fluxo como um todo, ao invs de
processos individuais; por permitir identificar as fontes de desperdcios, para eliminlas; por padronizar a linguagem, tornando visveis as decises sobre o fluxo e
permitindo sua discusso; por reunir em uma nica ferramenta conceitos e tcnicas
enxutas; por formar a base de um plano de ao, mostrar o que nenhuma outra
ferramenta mostra: a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material, e por
ser uma ferramenta qualitativa, que representa etapas que agregam valor, Lead Time,
distncia percorrida, quantidade de estoque entre outros, detalhando como a unidade
produtiva deveria operar para criar valor real. O mapeamento de valor descreve como
a empresa atingir os nmeros que ela estabeleceu como metas.
Embora o que se percebe mais nitidamente no fluxo de produo seja o
movimento de materiais, por ser fsico, no mapa do fluxo de valor, para o Pensamento
Enxuto, a informao merece um tratamento no mesmo nvel de importncia, pois
ela o meio de comunicao, quem garante que um processo somente ser acionado
quando o processo seguinte solicitar.
Recomenda-se que, para o desenho do fluxo de valor, seja focalizada uma
famlia de produtos, isto , um grupo de produtos que tm processos e etapas
semelhantes, ao invs de tratar todos os produtos concomitantemente. Uma forma de
identificar famlias de produtos montar uma matriz relacionando produtos e
processos, o que indicar os produtos cujos processos possuem mais afinidades. A
Figura 20 ilustra este processo, formando as famlias de produtos: A,B,C, D,E e
F,G.

PRODUTOS

55

A
B
C
D
E
F
G

ETAPAS DE MONTAGEM & EQUIPAMENTOS


2
3
4
5
6
7
8
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1
X
X
X

Figura 20: Matriz de Identificao de Famlias (ROTHER e SHOOK, 2002)

2.4.2 Gerenciando o Fluxo de Valor

O fluxo de valor para uma famlia de produtos extrapola os limites de um


departamento, e s vezes da unidade fabril. Para organizar e articular o fluxo faz-se
necessrio atribuir esta responsabilidade a uma pessoa, um gerente de fluxo, que
coordenar e promover as melhorias no fluxo de cada famlia de produtos.
O gerente do fluxo de valor deve reportar-se maior autoridade produtiva, pois,
conforme Rother e Shook (2002), ele deve fazer acontecer todas as mudanas de
melhorias, enxergar alm das fronteiras dos fluxos de valor, a gerncia fazendo
Kaizen. As melhorias no fluxo de valor so denominadas Kaizen de Fluxo, as
melhorias com reduo de desperdcio no cho de fbrica so denominados Kaizen de
Processos, ambos so importantes, diferenciam-se pelo fato de o primeiro centrar-se
no fluxo de material e informao e o segundo no fluxo das pessoas e dos processos,
a melhoria em um promove melhoria no outro, e a responsabilidade por suas
implementaes so atribudas a staff diferentes. Conforme ilustrado na Figura 21, o
kaizen de fluxo mais dependente da alta administrao, enquanto o de processos
geralmente atribuio da mdia administrao linha de frente.

alta adm.

linha de
frente

KAIZEN DO FLUXO
(Melhoria do fluxo de valor)

KAIZEN DO PROCESSO
(Eliminao de desperdcio)
foco

Figura 21: Tipos de Kaizen (ROTHER e SHOOK, 2002)

56

2.4.3 Instrumentos de Mapeamento

Para a preparao do mapeamento do fluxo de valor, deve-se seguir as etapas


mostradas na Figura 22, sendo que o principal foco o desenho do estado futuro, com
as melhorias planejadas implementadas e as tarefas indesejadas eliminadas.
Rother e Shook (2002) demonstram que no mapeamento do fluxo de valor
atual se visualizam com maior facilidade as oportunidades de melhorias, sendo
inclusive nesse instrumento identificados, com a simbologia adequada, os processos
onde devem ser feitos Kaizen, para que o fluxo futuro seja melhor que o atual.
Famlia de produtos

Desenho do estado atual

Desenho do estado futuro

Plano de trabalho e
implementao
Figura 22: Etapas do Mapeamento do Fluxo (ROTHER e SHOOK, 2002)

O mapa do fluxo de valor, como j mencionado, segue uma simbologia (cones)


prpria, para representar o fluxo de material e o fluxo de informao, alm dos cones
gerais, cujas principais funes so: dar uma boa informao visual e permitir o
mapeamento com recursos manuais mnimos. Para o mapeamento do fluxo usam-se
os seguintes cones e suas respectivas definies (ROTHER e SHOOK,2002):

cones de Materiais
montagem

Empresa
ABC

Processo de Produo: equivale a uma rea do fluxo.


Todos os processos devem ser identificados. Pode
representar tambm um departamento.

Contatos Externos: representa fornecedores, clientes e


processos de produo externo.

57
mx. 20 peas

FIFO

T/C=45 s
T/R= 30 min

2 turnos
2% refugo

Dispositivo para limitar quantidades e garantir o fluxo


entre dois processos, garantindo o consumo "primeiro
que entra primeiro que sai". Indicar quantidade mxima.

Caixa de Dados: registra informaes relativas a um


processo de manufatura, departamento ou cliente.

Movimento de produtos acabados para o cliente e


matria prima do fornecedor.

Produo Empurrada: O item produzido e enviado


operao seguinte sem que esta tenha solicitado,
normalmente seguindo uma programao.

Segunda
+ Quarta

Entrega por caminho: Anota-se a freqncia das


entregas.

Estoque: a quantidade mdia estocada e o tempo de


cobertura devem ser anotados.

300 peas- 1 dia

Supermercado: um estoque controlado de peas em um


processo anterior, com dificuldade de nivelamento.

Retirada: Indica a puxada de materiais, geralmente de


um supermercado.

cones de Informao

Fluxo de informao manual. Uma programao de


entrega por exemplo.

Fluxo de informao eletrnica.

58

programao

Informao: descreve um fluxo de informao.

semanal

20

Kanban de Produo: um carto que avisa a um


processo quanto e o que deve ser produzido. Usa-se um
por container e as linha pontilhadas indicam a rota do
Kanban.

Kanban de Retirada: Carto ou dispositivo usado para


solicitar a movimentao de materiais de um
supermercado ou processo anterior para o processo
consumidor.
Bola para puxada sequenciada: instrui a produo
imediata de uma quantidade e tipo prdeterminado,
geralmente de uma unidade, sem usar o supermercado.

Kanban de Sinalizao: Usa-se um por lote, indica


quando o ponto de reposio atingido e novo lote deve
ser produzido. Usado em processos com setup longo
(produz em lote).

OXOX

Nivelamento de carga: Ferramenta para nivelar o volume


e mix de produo.

Posto de Kanban : Local para manter e coletar o Kanban


para transferncia.

Kanban chegando em lotes.

Programao da produo "v ver": ajusta a produo


verificando os nveis de estoque.

cones Gerais

Setup

Necessidade de Kaizen : indica os processos que


precisam ser melhorados para se atingir o fluxo de valor
ideal.

59

Estoque de Segurana ou Pulmo. A quantidade deve


ser anotada.

Operador: representa uma pessoa vista de cima.

2.4.3.1 O Mapa do Fluxo de Valor

Nas pginas seguintes ilustrado, com a utilizao dos cones anteriormente


citados, nas Figuras 23 e 24, os mapas do fluxo de valor atual e futuro de uma
empresa fictcia, objetivando um melhor entendimento pelo leitor.
Rother e Shook (2002), chamam a ateno quanto importncia de se
identificar precisamente o que valor em um produto a partir da tica do consumidor,
para que no se corra o risco de melhorar o fluxo de valor e fornecer eficientemente ao
consumidor final o que ele no deseja, por isso o mapeamento tem como primeiro
objetivo otimizar o atendimento das necessidades do cliente.

Figura 23: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual (ROTHER e SHOOK, 2002)

60

Figura 24: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro (ROTHER e SHOOK, 2002)

61

62

2.5 ORGANIZANDO PARA O FLUXO DE VALOR FLUIR

Ter um mapa do estado futuro de nada adianta se no for atingida a situao


futura desejada. De acordo com Womack e Jones (2004), estando especificado com
preciso o valor, o seu fluxo devidamente mapeado na situao atual e as etapas que
geram desperdcio ou que no agregam valor para o cliente identificadas para serem
eliminadas no mapa futuro, deve-se dar o prximo passo, que fazer com que o valor
realmente flua.
Esta etapa requer mudanas profundas na forma de entender a organizao e
no comportamento gerencial. Justifica-se esta preocupao pelo fato de em todo o
mundo ter se desenvolvido e ainda se praticar uma cultura de departamentos, lotes e
filas, o que contrrio Mentalidade Enxuta, que exige um fluxo contnuo de valor, do
projeto ao pedido at a fabricao do produto. na organizao e otimizao deste
processo de gerao de valor que o gerente do fluxo tem a oportunidade de utilizao
das principais ferramentas enxutas, pois as mudanas exigem Kaizen, pequenas e
constantes melhorias para viabilizar o atingimento do fluxo desejado ou o kaikaku que
so as mudanas grandes e radicais. preciso transformar os departamentos e lotes
em equipes e fluxo, que por si s promovem segundo Womack e Jones (2004), uma
grande reduo no tempo decorrido da concepo ao lanamento, da venda
entrega, da matria-prima ao cliente.
Com a introduo do fluxo enxuto, os projetos que levavam anos passam para
meses de execuo, o processamento de pedidos cai de dias para horas, o tempo de
passagem pela produo (throughput) de semanas ou meses reduz-se a minutos.
Com a adoo da Mentalidade Enxuta em todo o fluxo, redefinido o trabalho das
funes permitindo a contribuio de forma positiva das pessoas na criao do valor,
incentivando-as a falar de suas reais necessidade em cada ponto do fluxo, exigindo
um fluxo enxuto para cada produto ou famlia e o repensar da empresa, funes e
carreiras convencionais. As ferramentas que devem ser utilizadas para a implantao
do fluxo enxuto so apresentadas mais detalhadamente em pargrafos frente.
Ohno (1996), enfatiza que um fluxo enxuto, ou produo Just-in-time significa
ter reduzido ao mnimo o tempo entre a emisso do pedido pelo cliente e o seu efetivo
atendimento pela entrega do produto nas condies por ele especificadas, o que no
simples, pois requer o conhecimento e a aplicao das diversas ferramentas enxutas.
A implementao deste processo pode ocorrer em segundos para algumas fases e
demorar anos em outras.

63

O passo mais importante a definio do Takt Time, que representa o intervalo


de tempo entre a produo de um produto e outro, e que calculado dividindo-se o
tempo disponvel em um perodo de trabalho pela demanda do cliente neste perodo,
por exemplo, em um setor de usinagem que trabalha 7 horas dirias produzindo um
item cuja demanda de 500 unidades por dia o Takt Time deve ser 420 minutos
dividido por 500 unidades, resultando em Takt de 0,84 minutos ou 50,4 segundos por
unidade. a partir do Takt Time que se inicia o estudo da capacidade de atendimento
demanda pela capacidade instalada, pois o sistema deve produzir apenas o que,
quanto e quando o cliente desejar. Algumas das ferramentas cuja aplicao promovem
o atingimento dos objetivos Lean so as seguintes:
a) Reduo do tempo de Setup, definidas como as atividades necessrias
para a troca da ferramenta ou equipamento em uso por outra ferramenta ou
equipamento para realizar um trabalho diferente. Shingo (1996), classifica o
Setup em Internos, aquelas atividades necessrias s trocas que s podem

ser executadas com as mquinas paradas, como a remoo de um molde e


a colocao do outro, e os Externos, que so as atividades que devem ser
executadas enquanto a mquina est funcionando, como a movimentao
do molde do estoque para a mquina.
b) Kanban, que significa literalmente carto, na prtica significa contentores e
s vezes um simples sinal eletrnico, considerado por Ohno (1996) como
um dos pilares para o JIT (Just-in-time), e ele o define como uma etiqueta
para manuseio e garantia da produo.
c) Clulas de Produo, sistema de organizao (layout) dos equipamentos
de produo que executam uma srie de atividades diferentes em um
mesmo local reduzindo o volume de movimentao de materiais e estoques
em processo. De acordo com Womack e Jones (2004), Ohno teve este
insight, transferir as mquinas de ilhas de processo para clulas em forma

de ferradura e colocadas na seqncia exata para a fabricao da pea,


com isto Ohno focalizou no fluxo de valor, aperfeioando o conceito de fluxo
contnuo

de

uma

pea,

eliminando

necessidade

de

ligar

departamentos e ilhas de processos dentro da fbrica para o JIT, alm de


promover uma situao de fcil controle da capacidade, bastando colocar
ou retirar funcionrios das clulas e assim alterar sua capacidade para mais
ou para menos.
d) Reduo do lote fabricao, segundo Ohno (1996) a reduo do tamanho
do lote, se possvel a uma unidade a condio bsica para o nivelamento

64

da produo, uma vez que a eliminao do estoque expe todos os


problemas do fluxo, indicando sua localizao e obrigando sua soluo.
e) Kaizen, melhoria contnua da qualidade em todas as atividades produtivas.
Estas melhorias tm carter incremental e constante, ou seja, ocorrem
gradualmente, ao contrrio das inovaes radicais. Ohno (1996) afirma que
realizar melhoria contnua consiste em reduzir o espao de tempo entre a
colocao do pedido pelo cliente e o atendimento a este pedido, eliminando
todas as atividades que representam desperdcios. Demers (2002) cita o
Kaizen como sendo a ferramenta mais aderente ao Lean, pois requer trs

funes simultneas e indissociveis Mentalidade Enxuta: manuteno,


inovao e melhoria. Manuteno dos procedimentos e padres existentes,
inovao em tecnologia e melhoria contnua, focalizada em eliminar
desperdcios em todos sistemas e processos. A implementao desta
estratgia de responsabilidade da mdia administrao e demais
colaboradores, encorajados pela alta administrao.
f)

Manuteno preventiva, atividade que opera em paralelo com a produo


para assegurar que os equipamentos estejam em boas condies de uso e
segurana. Em um sistema enxuto esta atividade assume uma importncia
ainda maior pelo fato de os estoques serem muito reduzidos, fazendo com
que uma parada de mquina imprevista provoque um grande problema
para todo o processo. Sobre isto Womack e Jones (2004) mencionam a
necessidade de os operrios e mquinas serem totalmente capazes para
garantir a continuidade do fluxo, requerendo da equipe de produo
mltiplas habilidades em todas as tarefas inclusive na manuteno das
mquinas 100% disponveis por meio das tcnicas de Manuteno
Produtiva Total (TPM- Total Productive Maintenance).

g) Soluo de problemas, inclui a formao de uma equipe para identificao


das causas de problemas e a aplicao de mtodos para sua soluo. Um
mtodo muito utilizado o dos cinco porqus. Ao se repetir a pergunta
vrias vezes, so revelados os reais motivos do problema. Imai (1992), cita
o exemplo dado por Taiichi Ohno para descobrir a causa de paradas de
uma mquina com a seguinte seqncia: P1- por que a mquina parou?
R1- porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga, P2- por que houve
sobrecarga? R2- porque a lubrificao do rolamento foi inadequada, P3- por
que a lubrificao foi inadequada? R3- porque a bomba de lubrificao no
funcionou direito, P4- por que a bomba de lubrificao no funcionou
direito? R4- Porque o eixo da bomba estava gasto, P5- por que ele estava

65

gasto? R5- porque entrou sujeira. Assim foi possvel identificar a verdadeira
causa das paradas da mquina e a soluo com a colocao de filtro na
bomba de lubrificao.

h) Cinco S (Housekeeping), uma metodologia que visa melhorar aspectos


comportamentais onde cada S equivale a uma palavra em japons, (Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) que servem para definir a importncia

dos conceitos de organizao do local de trabalho, sugerindo organizao,


limpeza, livrar-se do que no tem utilidade, padronizao e manuteno do
local de trabalho, criar o hbito de fazer o certo.
A Figura 25 apresenta os reflexos dos cinco S na produtividade da
empresa. Ballestero inclui o sexto S que sugere o hbito pelo correto.
SEIRI
Separar e
organizar os
necessrios,
eliminar os
desnecessrios.

SEITON
Manter os
necessrios,
controlar
visualmente.

SEISO
Tornar limpo o
ambiente e os
objetos
necessrios

Reduzir: defeitos, retrabalhos, falhas, anormalidades, reclamaes.

Conquistar:
baixo
estoque, baixas perdas,
baixo
consumo
de
recursos, alta eficincia,
alta taxa de operao de
mquinas.

Respeitar: prazos d3e


execuo e de entregas,
quantidades
exatas
necessrias.

Qualidade no
produto

Qualidade nos
Custos

Qualidade na
quantidade e
no prazo

SEIKETSU
Manter a higiene
e a segurana.

SHITSUKE
Aprender as
coisas certas,
seguir as regras
SHUKAN
Habituar-se s
coisas corretas
aprendidas

Proporcionar: ambiente
acolhedor,
agradvel,
limpo, seguir as regras,
tica.

Ambiente
motivador.

Procurar: no poluir, no
sujar,
no
provocar
acidentes.

Segurana

Figura 25: O 6S e seu Reflexo na Produtividade (BALLESTERO, 2001)

E
M
P
R
E
S
A
L
U
C
R
A
T

I
V
A

66

i)

Plano de produo nivelado, para Ohno (1996) uma fonte de desperdcio


so as flutuaes nos nveis de quantidade, pois o sistema deve estar
preparado para atender ao pico de demanda, e quando o volume alto a
flexibilidade requerida aumenta.

j) Crculos de Controle de Qualidade, CCQ, equipes multifuncionais de


trabalho que se renem regularmente para identificar, resolver, e s vezes
implementar solues de problemas relacionados ao processo produtivo.
k) Fornecedores nicos, desenvolver uma poltica de relacionamento com
fornecedores visando criao de uma parceria na qual o preo no seja a
maior

varivel

considerada

para

tomada

de

decises,

com

estabelecimento de relaes de longo prazo com um fornecedor para cada


item, Womack, Jones e Roos (1992) alertam que para o enfoque enxuto
funcionar preciso que o fornecedor compartilhe uma parte substancial de
suas informaes sobre custos e tcnicas de produo, para que ambos,
fornecedor e cliente, possam utilizar tcnicas de anlise de valor, e assim
decompor os custos e reduz-los. Wanke (2004), apresenta novas formas
de relacionamento entre clientes e fornecedores desenvolvidas nos ltimos
dez anos, quando diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar
seu fluxo de produtos, e conseqentemente as operaes de produo e de
distribuio, utilizando um maior compartilhamento de informaes. Ele
destaca as metodologias denominadas Programas de Resposta Rpida,
PRRs, que so, segundo ele, servios logsticos alicerados na cooperao
e no compartilhamento das informaes da demanda do cliente com seu
fornecedor. Existem atualmente vrios modalidades de PRRs, cada qual
atendendo por uma sigla, e normalmente so implementados entre
fabricante-varejista, mas podem tambm ser utilizados ou entendidos como
aplicaes no mbito fabricante-fornecedor, isso depende da perspectiva
do analista, pois na cadeia de valor ora se cliente ora se fornecedor.
Wanke (2004) resume os principais elementos dos programas de resposta
rpida conforme Figura 26.

67

Figura 26: Principais PRRs (WANKE, 2004)

O compartilhamento de informaes entre fornecedor e cliente


possibilita a tomada de deciso mais eficiente, podendo o fornecedor utiliz-la de duas
maneiras: (a) para o aprimoramento da previso e da programao em polticas
empurradas de gesto de estoques, sobretudo na produo, o que est fora do
escopo deste estudo, e (b) para a operacionalizao dos princpios da melhoria
contnua de processos, nos moldes do STP (Sistema Toyota de Produo) na
distribuio, levando ao ressupri-mento freqente de pequenas quantidades no
momento exato, ou seja, enxuto.
Para o compartilhamento de informao indispensvel a adoo de sistemas
como o EDI (Electronic Data Interchange) Intercmbio Eletrnico de Dados, XML
Extensible Markup Language, protocolo de comunicao utilizado pela Internet e a
prpria Internet, para a transferncia de dados. Resumidamente, pode-se definir os
elementos de PRRs da seguinte forma: CRP Continuous Replenishment Program,
Programa de Reposio Contnua, tambm chamado de resposta rpida, teve como
usurios pioneiros deste sistema a Procter&Gamble e a Wal Mart

para gerir o

ressuprimento das fraldas descartveis Pampers.


Nele os fornecedores recebem os dados do ponto de venda para preparar
carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuao do estoque no cliente
entre determinados nveis mximo e mnimo. Esses nveis de estoque podem variar
em funo de padres sazonais de demanda, de promoes e de mudana no gosto
do consumidor, permite uma gesto Enxuta dos estoques pelo fornecedor e pelo
cliente, promovendo um ritmo de produo nivelado, sem os picos tradicionais do
sistema de aquisio peridico; (ECR) Efficient Consumer Response, Resposta

68

Eficiente ao consumidor, estratgia desenvolvida pelo setor de alimentos nos EUA,


onde Fabricantes e supermercadistas se comprometem a cooperar em cinco reas
principais: o compartilhamento de informaes em tempo real, o gerenciamento de
categorias, a reposio contnua, o custeio baseado em atividades e a padronizao.
A reposio contnua permite gerenciar os estoques do modo "Just-in-time",
pr-requisito para a Mentalidade Enxuta. Assim como no QR (discutido a seguir), no
ECR os produtos no so mais estocados em centros de distribuio, mas sim
movimentados rapidamente por instalaes de cross-docking, que so sistemas de
distribuio nos quais produtos recebidos no depsito ou no centro de distribuio
(CD) no so armazenados, mas sim preparados para serem enviados aos pontos de
venda de destino.
O compartilhamento de informaes assegura a seqncia mais apropriada
para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com
mesmas caractersticas mercadolgicas, a fim de coordenar a definio de metas de
vendas, de polticas de preos e anlise do fluxo de valor, requisito discutido no item
2.4.1 na abordagem da identificao de famlias de produtos. Uma diferena chave do
ECR para o QR, que por meio do gerenciamento de categorias, fornecedores e
clientes deixam de utilizar intensivamente estratgias promocionais. sabido que
essas estratgias provocam movimentos especulativos de antecipao de compras no
varejo, criando estoques excessivos na cadeia de valor, o que corresponde segundo
Ohno (1996) ao maior bloqueio ao Pensamento Enxuto, pois os estoques escondem
as ineficincias.
Finalmente, a padronizao busca estabelecer normas e rotinas para a
operacionalizao do fluxo de produtos e de informaes, via uniformizao dos meios
de transporte, dos procedimentos para liberao e recepo de veculos e da troca
eletrnica de dados.
O ABC, custeio baseado em atividades, indicado como estratgia que
permite quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR j que definida por
Nakagawa (2001), como sendo uma metodologia facilitadora da anlise estratgica de
custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recurso de
uma empresa, constituindo seu objetivo; entender a quantidade, relao de causa e
efeito, a eficincia e eficcia com que os recursos so consumidos; (CPFR)
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, Planejamento, Previso e

Reposio Cooperativo, O CPFR uma evoluo do CRP/ECR, desenvolvida pela


Nabisco, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de
previso de vendas, objetivando principalmente identificar qual empresa (ponto de

69

venda) gera previses de vendas mais precisas para um determinado SKU (Stock
Keeping Unit ou Unidade de Manuteno de Estoque), numa determinada regio

geogrfica, num determinado horizonte de planejamento.


O SKU de uma empresa indica a quantidade de itens diferentes com que a
empresa trabalha (cdigos de produtos diferentes). Maior ser a complexidade de
armazenagem quanto maior for a quantidade de SKUs gerenciados numa determinada
regio geogrfica, num determinado horizonte de planejamento; (VMI) Vendor
Managed Inventory, Estoques Gerenciados pelo Fornecedor, com esta tecnologia

permite-se que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes


de programar melhor suas operaes, motivados por elevados custos de oportunidade
de manter estoques ou porque suas operaes de produo e de distribuio so
intensivas em custos fixos, aqueles que ocorrem independente do volume produzido.
A rotina do VMI envolve:

Monitorar o estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

Acompanhar a disponibilidade por SKU em estoque no fabricante, em funo


de ordens de produo liberadas anteriormente e defasadas do tempo de
resposta;

Projetar as necessidades lquidas de estoque por SKU por loja da cadeia


varejista, NL = previso de vendas - (estoque em mos + recebimentos
programados e no recebidos) = previso de vendas - posio estoque;

Checar se as necessidades lquidas projetadas esto abaixo dos nveis de


estoque de segurana;

Programar os embarques por SKU por loja para os prximos perodos.


Deve ser destacado que no VMI so projetadas as necessidades lquidas

futuras por um controle centralizado, at uma prxima reviso e no so simplesmente


geradas previses de vendas.
(QR) Quick Response, Resposta Rpida - nesta estratgia, os fornecedores
recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa
informao para sincronizar suas operaes de produo e seus estoques com as
vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma
individual, mas os dados do ponto de venda so utilizados pelo fornecedor para
aprimorar sua previso e sua programao, promovendo assim o nivelamento da
produo. Desenvolvido pelo setor txtil e de confeces nos EUA, alm da produo,
o QR tambm interfere nas operaes de distribuio, eliminando armazenagens em
centros de distribuio, viabilizando movimentaes por meio de instalaes de cross-

70

docking. Nesse novo arranjo operacional os produtos podem ser embarcados pr-

etiquetados e colocados em cabides.


Todas essas aes visam reduo no tempo de resposta do fluxo de
produtos, e permitindo a reduo nos nveis de estoque. (JIT II) Just-in-time II,
equivale lgica do regime de produo JIT, s que para fora da empresa. No JIT II o
fornecedor disponibiliza um funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio
conhecido como in-plant, ou residente, e toma decises relacionadas programao
de produo e aquisio de insumos, alm de dedicar parte do seu tempo a projetos
de engenharia simultnea. O in-plant substitui as funes do comprador e do
planejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor, desenvolvido pela Bose
Corporation (fabricante de equipamentos acsticos) para aproximar comprador e

vendedor, reduz desperdcios e esforos redundantes, alm de melhorar a capacidade


de resposta do fornecedor.

2.6 O PRINCPIO PUXAR

Os sistemas enxutos podem fabricar qualquer produto em produo


atualmente, acomodando as flutuaes da demanda. Com o uso desse sistema,
melhora-se o fluxo de caixa devido reduo de estoques e acelera o retorno do
investimento pela maior velocidade na transformao de insumos em produtos finais.
Com a capacidade e flexibilidade para projetar, programar e fabricar o que o
cliente quer, quando o cliente quer, a Empresa Enxuta, torna-se menos dependente da
projeo de vendas para antecipar a produo, ou seja, a empresa deixa que o cliente
puxe o produto quando necessrio ao invs de empurrar produtos indesejados. Alm
disto, como os clientes sabem que tero o que querem imediatamente, a demanda
torna-se muito mais estvel.
Um exemplo de desperdcio pela no adoo ao princpio do pensamento
enxuto Puxar, da editora que imprime milhares de exemplares de um novo livro e
envia para as livrarias com inteno de aproveitar o auge do interesse do leitor, j que
o tempo da impresso entrega nas livrarias longo e no se consegue prever com
preciso a demanda.
O que muitas vezes ocorre a sobra de muitos exemplares que so devolvidos
e destrudos. A soluo a grfica aprender a imprimir e repor o estoque das livrarias
em curto espao de tempo, (WOMACK e JONES, 2004). Muito importante na
formatao e implantao do estado futuro, conforme Rother e Shook (2002),
visualizar este novo estado, puxado, como uma srie de fluxos conectados por loops

71

do fluxo de valor. Cada loop um ponto de puxada e inclui o fluxo de material e o de


informao entre o cliente e o fornecedor, interno ou externo.

2.7 O PRINCPIO DA PERFEIO

O quinto conceito do pensamento enxuto uma orientao para a retomada do


primeiro princpio, pois o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e
erros infinito, e a aproximao do produto ao que o cliente realmente quer fica
sempre maior. Isso ocorre pela grande interao entre os princpios de valor,
identificao do fluxo de valor, organizao do fluxo e sistema de puxar, pois medida
que o valor flui mais rapidamente, os desperdcios ficam mais visveis, quanto mais
puxar, mais aparecero os obstculos, permitindo sua eliminao. Um estreito contato
com os clientes, externos ou internos, permitir identificar e especificar valor com mais
preciso e melhorar o fluxo e a puxada.
s vezes, a eliminao de desperdcios alcanada via novas tecnologias de
processo e novos produtos apesar de em geral ser de extrema simplicidade na
empresa Enxuta. Outro estmulo perfeio atribudo transparncia requerida por
esta metodologia de gesto, isto : subcontratados, fornecedores, integradores,
distribuidores, clientes, funcionrios, que podem ver tudo e descobrir as oportunidades
de melhoria para criao de valor. Alm disso h um feedback, Figura 27, instantneo
e positivo que transforma este processo em um ciclo virtuoso de melhorias que
promove o aumento da satisfao do cliente, da competitividade e do crescimento da
organizao.

1- Especificar o Valor
2- Identificar o Fluxo de Valor
3- Organizar, Fazer Fluir o Valor

4- Puxar o Valor
5- Perfeio
Figura 27: Princpios da Mentalidade Enxuta e suas Interaes

72

3 DELINEAMENTO METODOLGICO

3.1 CARACTERIZAO DO TRABALHO

Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso sobre a implantao da


metodologia Mentalidade Enxuta em uma Clula de Produo.
A estratgia para o desenvolvimento do trabalho consistiu em primeiramente
definir a rea a ser estudada, recaindo na de gesto da produo por sua importncia
estratgica na gerao e agregao de valor, uma vez que, para a existncia de todo
produto, seja ele bem ou servio requerido um processo de produo. Em seguida,
buscou-se a metodologia de gesto da produo mais aderente s linhas de pesquisa
do curso de mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional.
Motivado por sua comprovada eficcia como alavanca da competitividade de
empresas, regies e pas, a Mentalidade Enxuta surgiu como a ideal, e a viabilidade
do estudo de caso decorreu de uma pesquisa emprica com pessoas do convvio do
pesquisador, que conduziram Parker Hannifin Ind. Com. Ltda.
O desenvolvimento do trabalho teve caractersticas de pesquisa Documental,
pois conforme Marconi e Lakatos (1990) aquela em que a coleta de dados feita por
meio de documentos, escritos ou no e no momento em que o fato ocorreu ou depois,
podendo ser estes dados contemporneos ou retrospectivos. O acesso aos dados foi
conseguido em reunies e visitas peridicas empresa onde ocorreram observaes
e entrevistas com o Lean Lder e outros colaboradores por ele indicados, sendo as
entrevistas s vezes estruturadas, dependendo da complexidade do assunto. Outra
forma de acesso aos dados e informaes foi a comunicao por meio do correio
eletrnico.
A anlise dos resultados feita com base na reviso de literatura, nos objetivos
de produtividade da empresa, e em bases comparativas com ndices histricos da
empresa. De acordo com Marconi e Lakatos (1990), este modelo de pesquisa
definido como um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo
cientfico, pois busca respostas para problemas, mediante o emprego de
procedimentos cientficos e por meio da comprovao de hipteses que, por sua vez,
so pontes entre a observao da realidade e a teoria cientfica, que buscam explicar
a realidade.

73

3.2 BUSCA PELA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO

Foi feita uma pesquisa emprica sobre empresas da regio de So Jos dos
Campos e Jacare que utilizam o Lean Thinking como metodologia de gesto.
A opo de limitar a busca pela empresa nestas duas cidades deveu-se ao fato
de serem importantes centros industriais da regio do vale do Paraba e por ser onde
o pesquisador mora e exerce suas atividades profissionais.
Para identificar as empresas com ambiente Lean foram contatados: o
representante do CIESP (Centro das Indstrias do Estado de So Paulo) de Jacare,
profissionais do crculo de amizade do pesquisador, professores do curso de mestrado
e alunos dos dois ltimos anos de uma faculdade de Administrao de Empresa, da
cidade de Jacare.

3.3 A ESCOLHA DA EMPRESA

A opo pela empresa Parker Hannifin Ind. Com. Ltda, uma lder global em
tecnologias de controle de movimentos deveu-se ao fato de a mesma possuir um
programa Lean de abrangncia global em plena fase de implementao, e no
desdobramento deste programa encontrar-se a implantao e organizao dos fluxos
de valor e suas Clulas de produo.
Outros motivadores do estudo nesta empresa foram: a disponibilizao de
informaes, dados e registros referentes ao plano de implantao e evoluo do
programa, a boa acessibilidade empresa, a seus colaboradores, a importncia
atribuda ao programa Lean e evidenciada em seu plano estratgico.
O envolvimento dos funcionrios com o programa e o ambiente mercadolgico
em que a empresa atua, com grandes interferncias de sazonalidade, diversidade de
produtos, forte concorrncia, e constantes mudanas tecnolgicas, que exigem alto
grau de flexibilidade, rapidez, qualidade, custos e confiabilidade do sistema
complementam a atratividade desta organizao.

3.4 ORGANIZAO DO ESTUDO DE CASO

O estudo est organizado de forma a apresentar ao leitor a metodologia


utilizada pela Parker, para a justificativa estratgica do Lean Thinking.
Apresenta-se o cronograma de implementao do programa Lean, o processo
de capacitao dos colaboradores, procedimentos para definio do fluxo de valor,

74

organizao das clulas de produo, metodologias e ferramentas Lean utilizadas na


estruturao das clulas, indicadores de desempenho do fluxo enxuto, metodologia
para padronizao do que foi melhorado e para busca da perfeio, avaliao dos
resultados atingidos com a metodologia Lean, por meio dos indicadores de
desempenho da empresa em relao aos Targets do sistema de gesto anterior em
um dos fluxos de Valor, denominado T&B.

3.4.1 Justificativas Estratgicas

Um Programa voltado ao Lean Thinking uma deciso estratgica, pois requer


mudanas na cultura organizacional, o realinhamento em relao aos objetivos globais
e investimento.
Neste captulo descreve-se as justificativas estratgicas para a implantao do
programa

Mentalidade

Enxuta

Corporativo,

Lean

Enterprise,

as

vantagens

competitivas que a empresa busca alcanar com esta metodologia, a importncia da


metodologia para o plano estratgico, denominado pela empresa como Estratgia
Win da Parker, que pode ser traduzido como Estratgia de Sucesso Parker.

3.4.2 Capacitao para o Lean

Neste captulo apresenta-se a forma de organizao administrativa Global,


regional e local, adotada pela empresa para viabilizar seu programa Lean. Quais
habilidades foram desenvolvidas nos gestores do programa, quais as funes e
atividades

atribudas

aos

profissionais

dedicados

ao

programa,

como

so

desenvolvidas as habilidades dos gestores, como feito o envolvimento dos


colaboradores, que tipo e quais consultorias externas so necessrias e por quanto
tempo.
Esta anlise assume especial importncia uma vez que a declarao pblica
da empresa,
o Lean uma parte importante da Estratgia Win da Parker e um
propulsor-chave

do

desempenho

financeiro,

conquistado

por

empregados com poder de deciso que administram de perto o fluxo


de trabalho com um enfoque preciso na eliminao de desperdcios,
(PARKER, 2001).

75

3.4.3 Processo de Implantao do Programa

Trata-se da apresentao do plano estratgico para a implantao, o


desenvolvimento do projeto, as ferramentas de gesto do projeto (cronogramas, redes,
etc), os riscos, a comunicao e o controle. O objetivo especfico deste estudo o
fluxo de valor dedicado a uma famlia de produtos denominada de Fluxo de Valor
T&B (Truck end Bus), e uma de suas clulas de produo voltada integrao de
componentes para caminhes Ford, demonstrando e discutindo as ferramentas Lean
aplicadas em sua organizao, os resultados atingidos, os indicadores de
desempenho utilizados, sempre sob a gide da reviso de literatura.
Porm, como o objetivo estratgico da empresa corporativo apresenta-se o
plano macro do programa, e, breves abordagens para contextualizar as interfaces
entre os diversos nveis: Global, Regional, Local.

3.4.4 Escolha do Fluxo de Valor e da Clula de Produo

A seleo da clula de produo dos componentes para os caminhes Ford,


Fluxo de Valor T&B, seguiu o critrio de excelncia em termo de utilizao das
ferramentas Lean e disponibilidade dos registros histricos relacionados implantao
do programa, o acompanhamento e controle dos indicadores de resultados, o que faz
da mesma Benchmarking para a empresa na organizao de novas clulas e
treinamento dos colaboradores. A escolha da clula foi feita pela prpria empresa.

3.4.5 O Processo de Organizao do Fluxo de Valor e Clulas

Trata-se de captulos destinados apresentao do processo de organizao


dos produtos em famlias, o conceito de afinidade adotado pela empresa, os roteiros
de fabricao, a anlise do fluxo de Valor, os mapeamentos do fluxo no estado atual e
futuro o projeto de capacitao da clula de produo, os planos de aes, as
definies dos indicadores de performance, o layout, os sistemas de comunicao, a
capacitao da mo-de-obra, a operacionalizao e monitoramento da clula.

3.4.6 Fatores Crticos de Implantao

Em um projeto, existem situaes de risco representadas por condies


incertas, que, se ocorrerem, tero um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto,
e devem ser previstos no planejamento do mesmo, PMI, (2000).

76

Para se prevenir das ameaas e potencializar as oportunidades, os fatores


considerados como dificuldades, relatadas em depoimentos dos envolvidos na
implantao do programa Lean e no previstas como fatores de risco so avaliados.
Busca-se identificar quais foram as estratgias adotadas pela empresa para
superar estas dificuldades e evitar suas reincidncia, como so feitos os registros das
lies aprendidas e sua comunicao.

3.4.7 Indicadores de Desempenho, Implantao de Melhorias.

Apresentam-se captulos com os indicadores de desempenho, a estratgia da


empresa para a manuteno, medida e melhoria da produtividade da clula de
produo, as ferramentas de planejamento das melhorias, bem como sua elaborao
implementao e reavaliao dos resultados.

3.4.8 Discusso dos Resultados

Este captulo destina-se anlise dos indicadores e das estratgias adotadas


pela empresa na gesto de seu programa Lean, destacando os pontos positivos,
negativos ou indicando oportunidades de melhoria luz dos dados manipulados e da
literatura estudada. feita uma abordagem analtica, demonstrando a relao dos
objetivos estratgicos corporativos, com o atingimento dos objetivos do fluxo de valor e
da clula de produo.

3.4.9 Concluso e Identificao de Oportunidades para outros Estudos

Este captulo apresenta uma reflexo luz da anlise bibliogrfica, quanto aos
benefcios e contribuies deste estudo para o pesquisador, empresa, universidade e
estudiosos do assunto, apresentando eventuais oportunidades para novas pesquisas e
aprofundamentos.

3.4.10 Divulgao do Trabalho

A divulgao, sempre com a prvia aprovao da empresa, dever ocorrer nos


eventos com objetivos acadmicos em universidades, em seminrios e congressos
cientficos, bem como sua disponibilizao nas bibliotecas da empresa (Parker),
UNITAU, FMA entre outros.

77

4 ORGANIZAO LEAN

4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Parker Hannifin foi fundada em 1918 por Arthur L. Parker em Cleveland, Ohio
com o nome de Parker Appliance Company. Em 1970, a Parker fortaleceu sua
capacidade aeroespacial envolvendo-se no programa Apollo.
Alguns dos principais nmeros que caracterizam a Parker, globalmente, so
apresentados a seguir, e servem como indicativos de complexidade do ambiente em
que os processos de gesto esto inseridos.

US$ 6,5 Bilhes de Vendas anuais

8 Grupos de Produtos

122 Divises

218 Fbricas em 44 pases

2.600 Linhas de Produtos

7.500 Distribuidores no Mundo

46.000 Funcionrios

400.000 Clientes

A distribuio global de suas 218 fbricas a seguinte:

Amrica do Norte 141

Europa

Amrica Latina

sia

57
7
13

Para a gesto deste empreendimento a Parker se estrutura organizacionalmente de acordo com a Figura 28 e est certificada desde 13/05/1994 na ISO 9001 pelo
ABS - Quality Evaluations, e, em 1999, teve seu certificado graduado para a norma
automotiva QS9000.

78

Assemblia de Acionistas

Chief Executive Officer


(CEO)- Presidente
Vice-Presidente de
Lean e Qualidade

Chief Operating Officer


(COO)- Vice Presidente

Grupo
Automao

Grupo
Fluid Connectors

Grupo
Aerospacial

Grupo
Climatizao
& Controles Industriais

Grupo
Filtros

Grupo
Instrumentao

Grupo
Hidrulica

Grupo
Seals

Asia Pacific Group

Latin American Group


LAG

Argentina

Jacare
Filtros

Brasil

Jacare
Fluid connector,
Automao

Pan American

So Paulo
Seal

Venezuela

Para cada
grupo a
Parker tem
um "Gerente
Lean
do Grupo"

Em cada
planta (site)
um
"Lean Leader"

Cachoeirinha
Hidrulica

Unidades de
negcio:
Truck&Bus
Fluxos de Valor
Clulas de
Produo

Figura 28 - Organizao do Lean Enterprise, adaptado de Parker, (2004)

Nesta forma de estruturao percebida a preocupao em manter uma


grande similaridade com o processo organizacional definido no STP (Sistema Toyota
de Produo) tal como citado por Womack, Jones (2004), orientando a implantao do
programa Lean no estilo Top Down. O envolvimento de todos os colaboradores e a
quebra de resistncias so condies obrigatrias para o atingimento dos objetivos
enxutos. A adoo do gerente responsvel pela estratgia Lean em cada grupo, a
utilizao de um lder Lean em cada unidade fabril (site) para fomentar a cultura Lean,
formar os multiplicadores e principalmente garantir a implementao de processos e
medidores padro para alicerar o programa estratgico corporativo, outra
similaridade com a organizao no STP.
No Brasil, a Parker possui quatro unidades fabris, ilustradas pela Figura 29, com
seus respectivos grupos de produtos. A comercializao dos grupos de produtos que
no so produzidos no pas feita pela unidade de So Paulo que os importa e
distribui.

79

So Paulo - Seal
Jacare
So Paulo

Jacare - Filtros

Cachoeirinha

Brazil

Cachoeirinha
Hidrulica

Jacare - Automao , Fluid Connectors


Figura 29: Unidades Parker no Brasil (PARKER, 2004)

4.2 DIVERSIDADE DE PRODUTOS E CLIENTES

Parker

produz

comercializa

grupos

de

produtos

totalizando

aproximadamente 2.600 linhas. De acordo com Fleury (2000) o grau de flexibilidade,


caracterstica importante da mentalidade enxuta, fortemente influenciada pelo
nmero de SKU - Stock Keeping Unit ou Unidade de Manuteno de Estoque, que
designa os diferentes itens de um estoque.
O que se busca na metodologia Lean a execuo das atividades de produo
aps a colocao dos pedidos pelos clientes, isto , produzir de acordo com a puxada
do cliente, que no caso da Parker so da ordem de 400.000 em todo o mundo. Estes
nmeros sugerem uma grande dificuldade em se concatenar todas as atividades de
forma enxuta. Alm disso, a maioria de seus clientes; indstria automobilstica,
aeroespacial, agrcola e bens de capital, se caracterizam por seus contnuos avanos
tecnolgicos, exigindo grande flexibilidade de processos para atender o aumento da
demanda por novos produtos.
No Apndice II ilustram-se os oito grupos de produtos da empresa estudada.

80

4.3 JUSTIFICATIVAS ESTRATGICAS


Na atualizao de seu planejamento estratgico, em 2002, a Parker
estabeleceu o seguinte modelo de gesto, denominado de Estratgia Win, alicerado
na viso de se tornar a primeira no mundo em seu segmento.
O objetivo maior da organizao ser a empresa nmero um em tecnologia de
Controle de Movimentos, transformando-se de uma boa para uma excelente
empresa, evoluir dos US$6 bilhes de vendas anuais para US$10 bilhes, aumentar
sua participao no mercado de14% para 20% onde atua. A excelncia vir como
resultado de um Servio impecvel ao Cliente, do bom desempenho financeiro e do
crescimento lucrativo. Com isso, as aes da Parker em relao ao seu lucro anual se
alteraro dos atuais 12 e 15 vezes, para um preo 20 vezes maior ao serem
comercializadas na bolsa de Nova Iorque.
Para o atingimento dos objetivos visionrios, foram estabelecidas supermetas
com suas respectivas estratgias operacionais, e indicadores de performances para
seu monitoramento. O detalhamento das metas apresentado a seguir.
Metas a atingir:
Excelncia no Servio ao Cliente; Essa a meta considerada mais importante
pela empresa. Equivale criao do diferencial ante concorrncia quando
se fala em Servio ao Cliente.

Usando estratgias de entregas de produtos de qualidade no prazo,


servios de valor agregado, por ser nossa razo de existir, nossos clientes
merecem servios que agreguem valor, e que excedam suas expectativas.
Nesse aspecto, devemos antecipar suas necessidades e servir-lhes da
melhor maneira possvel. Assim, aos seus olhos, seremos melhores que a
concorrncia,

melhores

sistemas

de

comunicao

com

clientes

denominado de Parker Hannifin Connect (Phconnect), Phconnect a


arquitetura para Internet: funcionrios, fornecedores, clientes e distribuidores
tm acesso global Parker. Assim, as transaes so otimizadas, reduzindose o volume de impresses, faxes e chamadas telefnicas.

Desempenho Financeiro, diz respeito ao fluxo financeiro, para garantir a


perenizao da empresa, seu atingimento est alicerado nas trs bases
estratgicas vistas a seguir e representadas pela Figura 30.

Relativo a Fornecedores (Stratgic Procurement) - desenvolvendo

parcerias com os fornecedores por meio de contratos por toda a vida

81

propiciando relaes ganha-ganha substanciais entre a Parker e seus


fornecedores.
Relativo a Clientes (Strategic Price) - Cobrar dos clientes o preo justo pelos produtos
e servios, numa relao ganha-ganha.
Relativo a Operaes (LEAN) - Propulsor-chave do desempenho financeiro, uma vez
que promove a principal agregao de valor aos produtos ofertados pela empresa.
conquistado por empregados com poder de deciso que administram de perto o fluxo
de trabalho com um enfoque preciso na eliminao de desperdcios, enfocando a
melhoria contnua no Servio ao Cliente, Reduo de Inventrio, Aumento de
Produtividade e da Qualidade do Produto. Com relao a mercados, deve ser dado
foco forte na busca por melhorias do desempenho operacional (logstica e
produtividade) das divises Parker na Europa.

Crescimento lucrativo - essa meta garantir maior participao no mercado, e


com rentabilidade. Com o uso de estratgias de aquisies, fazendo valer a
fora financeira da Parker na aquisio de outras empresas, com aes
internas, buscando interao entre novos produtos e novos mercados,
operaes globais, indo onde o cliente estiver. Produtos inovadores traro
maiores lucros e exclusividade, permitindo ser nicos e lderes de mercado.
Solues em sistemas; a gama de produtos faz da Parker a nica empresa
em seu segmento capaz de fornecer um sistema completo, (conjuntos) e
poltica de distribuio forte; o objetivo da Parker vender 50% de seus
produtos via distribuidores e 50% diretamente.

Como j mencionado, os funcionrios so os maiores responsveis pela


realizao dos objetivos visionrios nesta empresa, e, com a atrao, capacitao e
reteno destes colaboradores a empresa dedica boa parte de seus recursos.
cultura Lean atribuda grande importncia para o atingimento dos objetivos
estratgicos, e mais fortemente quanto ao desempenho financeiro. As trs bases
estratgicas de crescimento so apresentadas na Figura 30. A empresa com esta
modelagem apenas estabelece a forma e parmetros de monitoramento e
implementao do plano estratgico em sua organizao, pois nas trs bases existe
essencialmente o componente Lean, embora ele seja explicitado apenas para
sustentar as operaes.
Alm da estrutura organizacional, representada pelo organograma (item 4.1,
Figura 28) que demonstra a importncia do Lean, todos os conceitos abordados na
reviso de literatura, a definio de cultura Lean na Parker, item 4.4, e os prprios

82

delineamentos de aes sugeridas no plano estratgico, Figura 30, para Procurement


(Compras) e Pricing (Preos) indicam que a estratgia usar ferramentas Lean.
Percebem-se os conceitos Lean em planos de ao como: contratos por toda vida com
fornecedores, reduo do nmero de fornecedores, seguimentao do mercado
(conhecimento dos clientes e suas necessidades) preos at o limite dos clientes (de
acordo com Womack, (1992) a Toyota o praticou, elevando seus preos quando o
governo americano estipulou na dcada de 70 cotas para importao de carros
japoneses, conseguindo aumentar sua lucratividade mesmo com reduo do volume),
portanto, as bases representadas por compras e preos tero seus resultados
diretamente influenciados pelas operaes, pois quem na prtica agrega valor para o
cliente, representado no plano pelo programa Lean.

VISO: ser primeira no seu


segmento
- Desempenho Financeiro
- Excelncia no Servio ao Cliente
- Crescimento lucrativo

Indicador:
Salrios com
benefcios/
Vendas
Lean Enterprise:
Servio ao cliente,
melhoria da produtividade, melhoria da
qualidade do produto, reduzir desperdcio.

Operaes
(Lean)

Indicador:
Despesas/
Vendas
Stratgic
Procurement:
Contratos por toda
vida, reduo do n de
fornecedores, comisso de commodities.

Procuremet
(Compras)

Indicador:
Margem
Bruta
Stratgic Pricing:
Phconnect, Programa Bad Factor, segmentao dos clientes, pros at o limite do cliente.

Pricing
(Preos)

Figura 30: Bases de Sustentao Estratgica, adaptao da estratgia da Parker (2004)

Para a consolidao dos indicadores que norteiam as decises corporativas,


usada a modelagem grfica ilustrada pela Figura 31, que indica a relao entre os

83

Ativos lquidos/vendas, e condio da Margem Operacional. A meta da empresa


estar sempre acima da linha NxNO, (Norte x Noroeste), atingindo uma Margem
Operacional de pelo menos 15%, produzindo sempre com melhor custo, e ser uma
empresa de primeira classe, o que significa para a Parker ter garantido um retorno
sobre os ativos (RONA) superior a 21,4% (para cada R$ 1000,00 em ativos, deve-se
ter R$ 214,00 de lucro operacional). Para isso, o lucro operacional sobre vendas
(ROS) deve ser de 15% (cada R$ 1000,00 vendidos devem resultar num lucro de R$

Meta corporativa
18%
14%
10%

0,40

0,50

0,60

Margem Operacional

150,00).

0,70

Ativos liquidos/vendas
Figura 31: Target Lean (PARKER, 2004)

4.4 A CULTURA LEAN

A Parker, durante aproximadamente 15 anos, fez uso das tcnicas de gesto


denominadas Good Practices, que, de acordo com Kanter (1996) o caminho para a
empresa se tornar Classe Mundial (world class).
Para ter sucesso na economia global, voltada para o cliente, empresas de todo
porte independente de querer ou no se expandir internacionalmente, precisam
obedecer os padres a que ela chama de Best-in-World (BIW).
Monitorando por Targets, e focada em cinco indicadores: Produtividade,
qualidade, Throughput, servios ao cliente e reduo de custo, a Parker desenvolveu
capacidades em seu capital humano, o que lhe garantiu impactos positivos nos
indicadores sustentando o bom desempenho financeiro da corporao. Entretanto, a
concorrncia global continuou a exigir esforos ainda maiores para a sustentao da
competitividade e a manuteno da posio de lder no mercado de movimentao e
controle.
Os treinamentos recebidos pela administrao combinados com as iniciativas
dos Targets resultaram em uma mudana cultural que conduziu ao processo

84

denominado Lean Enterprise, que na Parker definiu-se como uma maneira


sistematizada e organizada de executar mudanas rpidas, por meio da eliminao de
desperdcios.
A parker estabelece em seu programa Lean uma lista de vinte definies com o
propsito de fixar em todos os nveis hierrquicos os principais conceitos do Sistema
Toyota de Produo, divulgado sob a denominao Os conceitos estruturais de
uma cultura Lean Enterprise, que so:
A. Lean significa 100% de Servio ao Cliente:

Fazer certo

Fazer em dia

Fazer melhor

B. Lean um dos trs elementos-chave propulsores do Desempenho Financeiro


(Lean, Network Procurement e Strategic Pricing). Os princpios Lean de contabilidade
provem indicadores que incentivam o comportamento Lean.
C. Objetivo Lean: uma metodologia sistematizada para implementar mudanas
rpidas via eliminao de desperdcios. Raciocnio Lean, orientao para trabalho em
equipe e pessoas flexveis e multifuncionais so os elementos fundamentais para a
obteno de melhores resultados.
D. Os indicadores-chave para o Lean Enterprise esto includos na Tabela de
Pontuao Win, sendo eles: Servio ao Cliente, Inventrio, Produtividade, Qualidade
e Reduo do Desperdcio (Custos).
E. Monitorar a eficincia Lean dos Grupos e das Divises e premiar anualmente com
base nos indicadores da Tabela de Pontuao Win.
F. Os eventos Lean duram normalmente 5 dias (de segunda a sexta-feira), e tm a
participao de uma ou mais equipes Kaizen. Os projetos Kaizen normalmente exigem
Mapas de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) previamente elaborados para a
mxima eliminao de desperdcios.
G. Todos os funcionrios mensalistas da Parker devem participar anualmente de, no
mnimo, um evento Kaizen de 5 dias (incluindo os Grupos e a Corporao). At o final
de 2003, todos os funcionrios horistas devero participar.
H. Cada Diviso da Parker deve ter um Lean Leader em tempo integral (recomendase um Facilitador Lean para cada 200 funcionrios e um Comit de Diretrizes da
Diviso).
I. Cada Grupo da Parker (incluindo a Corporao) deve ter um Coordenador Lean,
reportando ao Presidente do Grupo (recomenda-se um Comit de Diretrizes do
Grupo).

85

J. A utilizao de um Sensei certificado pela Corporao parte integral do


Programa Lean da Diviso.
K. Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) necessrio para requisies de
capital para fbrica, mquinas e equipamentos acima de US$250,000,00.

Ferramenta visual essencial da Parker que ilustra o fluxo de valor para


identificar e atacar desperdcios.

L. Objetivos tpicos de Eventos Kaizen (5 dias):

Reduo significativa de inventrio Melhoria no Servio ao Cliente

Melhoria da Produtividade - Eliminao de Desperdcio

Reduo no custo da baixa qualidade (Os participantes devem esperar no


mnimo 30% de melhoria em cada categoria)

M. Todos os eventos Lean (produo, escritrio, engenharia, etc.) empregam um


conjunto de ferramentas de implementao e metodologias comuns.
N. Regras bsicas do Lean:

Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

Produo em fluxo contnuo

Controles visuais

Kaizen

Kanban interno

Estruturas das equipes

Engenharia simultnea

Implantao de 5S

O. Diretrizes para Eventos Lean:

Programar 10 projetos Kaizen por ano para cada grupo de100 funcionrios por
diviso (incluindo escritrio e fbrica)

Programar 2 eventos Lean por ano para cada 200 funcionrios, liderados por
um Sensei certificado pela Corporao

P. Relatrio de Resumo do Evento Kaizen (Formato Padro para toda a Companhia)

Utilizao do resumo de uma pgina do evento (Home Page POL), relacionado


com a Tabela de Pontuao Win, para atualizao mensal da posio da
Diviso e do Grupo.

Q. Gerenciamento Visual:

Indicadores dirios facilmente visveis utilizados em todos os lugares das reas


de trabalho (escritrio e fbrica).

R. Envolvimento da Cadeia de Suprimento:

86

A cadeia de suprimento inteira precisa ser incorporada como uma conexo vital
para a total eficincia do Lean (provendo recursos aos clientes e aos
fornecedores).

S. Capital Intelectual:

Funcionrios comprometidos e com poder de deciso, cruciais para o sucesso


do Lean. O Lean comea e termina com a responsabilidade individual. O
comprometimento de toda a Corporao necessrio, e no existe espao
para medo ou resistncia s mudanas.

T. Numa anlise final, as mudanas no iro ocorrer at que o lema Lean a maneira
como fazemos as coisas torne-se a cultura Parker. Dando poder de deciso a todos
os funcionrios para eliminar desperdcios do processo (os processos tm de 60% a
90% de desperdcio) com a participao Kaizen (meta de participao de 100%) e de
controles visuais.

4.5 O PLANEJAMENTO DO SITE PARA O LEAN

De acordo com Womack (2004), para comear um programa rumo


Mentalidade Enxuta, necessrio quebrar a inrcia a que as pessoas esto
acostumadas, e evitar resistncias. Isto conseguido via Top Down, e preferencialmente em momentos de crise.
Em certas situaes sugerido que a conduo das mudanas para um
ambiente enxuto seja feita por algum externo organizao, pois o que se busca na
maioria das vezes transformar uma estrutura hierarquizada em uma igualitria e
totalmente aberta, j que este um princpio fundamental do Lean.
O agente da mudana segundo Womack (2004) deve romper todas as regras
tradicionais para impor esta nova metodologia, sendo necessrio s vezes introduzir
uma situao de crise. Na empresa estudada, o momento de crise teve seu pice em
fevereiro de 2004.
Aps dois anos do lanamento do programa Lean corporativo, o Site
Automation, unidade produtora de componentes para automao, no havia
implementado a metodologia e no existia um planejamento detalhado para faz-lo. O
envolvimento pessoal do COO, exigindo o engajamento da unidade ao programa,
sob risco de uma completa reestruturao administrativa, provocou a crise necessria
ao incio das mudanas que conduziram a uma postura de Mentalidade Enxuta.
A partir dessa diretriz, um plano de metas foi desenvolvido, Figura 32, para
nortear as atividades de cada rea da empresa rumo ao Lean. Apresenta-se, nos
captulos subseqentes, de forma especfica, o estudo e anlise do processo de

87

implantao do Lean Thinking e os resultados nos indicadores de desempenho do


Fluxo de Valor Truck & Bus. O item 2.2 do plano corresponde ao fluxo estudado,
entretanto no se pretende deixar de contextualizar a importncia do Lean em cada
setor para o alcance das metas corporativas.
Ahlstro (1998), em estudo realizado junto a fabricantes ingleses de mquina,
avaliou como sendo uma boa seqncia de aes necessrias implantao da
Mentalidade Enxuta; primeiramente o treinamento para melhorar a competncia dos
colaboradores atribuindo-lhes habilidade para decidir, flexibilidade e capacidade para
sugerir melhorias.
A segunda a descentralizao das responsabilidades, reduzindo os nveis
hierrquicos, delegando-as aos colaboradores e motivando-os a assumirem a
responsabilidade pelas melhorias e o atingimento das metas globais, o que requer um
sistema de comunicao, segundo ele, verticalizado, permitindo trmite gil e direto
entre os diversos nveis da organizao.
A terceira ao trata-se da organizao do layout, sempre que possvel deve
ser orientado pelo princpio celular para fazer uso dos benefcios com a proximidade
dos

trabalhadores,

que

tm

neste

tipo

de

organizao

melhorada

sua

multifuncionalidade, com o conseqente aumento de sugestes de melhorias,


aproximando a qualidade e o valor do produto ao desejo do cliente.
Na modelagem do Programa Win, da Parker, percebe-se grande coerncia
com as aes e seqncia citada. Durante a evoluo do trabalho constatei que a
capacitao do pessoal e a estruturao do sistema de comunicao (Phconnect)
precederam a organizao dos processos, e so importantes pilares do programa.
Cabe ressaltar que o plano de implantao apresenta-se de forma ampla, como
diretriz de uso geral. O desdobramento de cada fase (item) feito por meio de planos
de aes que chegam delegao e atribuio de detalhes, como padronizao de
roteiros de fabricao.
Para elaborao dos planos de melhoria, admite-se uma janela de
planejamento no mximo de seis meses. Portanto, aes que requeiram mais tempo
para implantao dependem de aprovaes especiais. O acompanhamento do
programa obedece a um cdigo de cores: verde, amarelo ou vermelho no intervalo de
tempo da escala equivalente a cada atividade, indicando o seu status, no prazo,
possvel atraso, ou atrasado, respectivamente.

88

Figura 32 (1/5): Planejamento do Programa Lean no site (PARKER, 2004)

89

Figura 32 (2/5): Planejamento do Programa Lean no site (PARKER, 2004)

90

Figura 32 (3/5): Planejamento do Programa Lean no site (PARKER, 2004)

91

Figura 32 (4/5): Planejamento do Programa Lean no site (PARKER, 2004)

92

Figura 32 (5/5): Planejamento do Programa Lean no site (PARKER, 2004)

93

4.5.1 Capacitao Geral para o Lean

De acordo com Marion e Santos (2004), capacitar e envolver os funcionrios


uma etapa de mxima importncia em um programa Lean, pois, conforme j foi
abordado, a Mentalidade Enxuta exige uma completa mudana comportamental.
Neste processo, o envolvimento dos colaboradores passa por etapas distintas
que vai do grau de ignorncia total sobre o assunto, quando o conhecimento de
qualquer informao sobre o tema inexistente e o comprometimento inexistente
gerando resistncias mudana, ao grau de comprometimento total, que equivale a
assumir o programa como seu. Para cada estgio em que se encontram os indivduos
so exigidos aes e planos de treinamento e conscientizao especficos para o
atingimento da Mentalidade Enxuta. A Figura 33 ilustra este processo relacionando
cada estgio com o nvel de comprometimento.

Nvel de Comprometimento

Internalizao

COMPROMETIMENTO
Institucionalizao
Adoo
Percepo

ACEITAO

Positiva
Entendimento
Noo

NOO

Contato

Ignorncia

Confuso

Aprofundamento

Percepo

deciso de

negativa

no apoiar a

Conformi- Exelncia
dade

mudana

Tempo

Figura 33: Evoluo do Envolvimento de Colaboradores (MARION, SANTOS, 2004)

A fim de tornar-se uma empresa Lean, a Parker desenvolveu um programa de


treinamento visando capacitar todos os funcionrios, mo-de-obra direta e indireta.
A capacitao ferramenta indispensvel ao bom desempenho de um plano
estratgico. Costa (2004) afirma ser necessrio um programa para continuamente
acompanhar e verificar os resultados da empresa e identificar as necessidades de
novas capacitaes que alavanquem o conjunto de conhecimentos da organizao e
seus processos a um novo patamar competitivo.
A falta de capacitao em tpicos-chave pode gerar problemas
insuperveis com os clientes, com os colaboradores, com o pblico-

94
alvo, com fornecedores, levando a organizao a situaes muito
difceis! (COSTA, 2004)

Na Parker, os treinamentos, de acordo com a necessidade, so tambm


aplicados aos novos contratados, dos quais so exigidos habilidades, competncias e
conhecimentos prvios, que os credenciem a absorverem a metodologia Lean. A
Figura 34 refere-se aos treinamentos e nmero de horas dedicadas a este fim pela
empresa estudada e o percentual do quadro de funcionrios j capacitados no
programa.
Os treinamentos obrigatrios para todos funcionrios, so de responsabilidade
do Lean Lder, que deve elabor-los e coordenar sua aplicao, os treinamentos
requeridos para a MOD so feitos no prprio local de trabalho pelos lderes do setor, e
os especficos, que normalmente exigem assessorias especiais, so dedicados s
funes

tcnicas

aos

operadores

de

equipamentos

que

requeiram

desenvolvimento de habilidades especficas em manuteno e Setup.


Durao

%
Treinados

Total de
Horas

Estratgia Win e orientao Lean

01:00

100

700

6S (5S + Segurana)

01:30

100

1000

Indicadores estratgicos e Gerenciamento

01:00

100

700

Resoluo de Problemas

01:30

50

500

Trabalho Padronizado

01:00

100

150

Kanban

01:00

50

100

Reduo de Set UP

01:00

100

120

MPT, Manuteno Produtiva Total

01:00

100

120

Treinamentos para todos (MOD,MOI)

Treinamentos para MOD (On Job )

Treinamentos Especficos

Total Geral

3390

Figura 34: Quadro da Carga de Treinamento, adaptado de Parker

Grtter et al (2002), constatou, estudando empresas Sul-africanas, a


importncia do treinamento e organizao dos colaboradores em times de trabalho
para a elevao do grau de competitividade. As empresas identificaram nas reunies
para treinar, discutir soluo de problemas e fazer Kaizen, uma oportunidade de
socializao, pois reduzem as barreiras scias e raciais desenvolvidas durante os
muitos anos do Apartaid, aproximando brancos e negros, e funcionrios do cho-defbrica aos demais nveis da organizao. No trabalho de Grtter et al (2002), so
elencadas prticas de treinamento em qualidade, 5S, manuteno, setup, tcnicas de
soluo de problemas, medidores de produtividade, relaes com cliente, entre outras,

95

indicando grande similaridades com as prticas em programas Lean nas empresas


nacionais, apesar do longo perodo de isolamento comercial daquele pas com o resto
do mundo.
Grtter et al (2002), baseia-se em trs casos, cujas iniciativas de
implementaes ocorreram de formas diferentes, em uma empresa de bebidas os
administradores desenvolveram o programa de melhoria e capacitaram os
colaboradores, alcanando comprovada melhoria de produtividade.
Em uma empresa montadora de automveis o treinamento seguiu o modelo
corporativo, orientado pela matriz, baseado nas melhorias registradas por suas plantas
e disponvel na rede de comunicao mundial da empresa. Foi aplicado a todos os
colaboradores, promovendo expressivos ganhos financeiros, e numa empresa
fabricante de autopeas, apenas uma diviso, conduzida por um lder carismtico
implementou a capacitao do time de colaboradores, com ganhos de produtividade e
alcanando no quesito qualidade 0,029% de ndice de no-conformidade com as
especificaes, contra o ndice histrico de 0,406%.
O trabalho de Grtter et al (2002), conclui que alm de alguns ganhos
mensurados, as empresas ganharam principalmente em reduo de Lead Time,
aumento da confiabilidade no sistema pela melhoria da qualidade e manuteno dos
equipamentos, reduo do tempo de projeto e lanamento de produtos, aumento da
proatividade e a institucionalizao positiva de processos de melhoria contnua
sustentando ganhos de produtividade.
4.5.2 Capacitao dos Gestores Lean

Para a conduo do programa Lean a Parker adota um Lean Manager para


cada grupo da corporao, que subordinado ao vice-presidente de Lean e
Qualidade. Este profissional responsvel pela organizao estratgica, conduo e
manuteno do Lean Thinking globalmente, em todas as unidades de um grupo de
produto. um profissional de slidos conhecimentos tericos e prticos sobre o
sistema

Enxuto

com

treinamentos

em

organizaes

instituies

que

comprovadamente aplicam e dominam todo conjunto de ferramentas do STP. o


representante credenciado pela empresa para liderar o programa Lean e recebe a
denominao de Sensei.
Cada unidade de negcio, tambm denominada de Site, tem um especialista
na metodologia Lean, ocupando o cargo de Lean Leader, com a responsabilidade de
treinar e desenvolver capacidades internas nos diversos nveis hierrquicos para
conduo e manuteno da Mentalidade Enxuta. Como este profissional tem a funo

96

de promover a capacidade da organizao em ser Lean, seu cargo de carter


transitrio. A Parker prev que to logo os conceitos Lean faam parte da cultura de
uma unidade o Lean Leader deixar de ter demandas por seu assessoramento,
podendo ento assumir outras responsabilidades.
importante ressaltar que na Parker, como em outras empresas que ilustram
as literaturas sobre o Lean, a estabilidade no emprego uma proposta real. Os
funcionrios cujas atividades deixam de existir ou so reduzidas por um evento de
Kaizen, tm seu reaproveitamento previsto. O procedimento para realocao do
funcionrio estabelece a transferncia, primeiro para outra atividade do setor, no
existindo necessidade transfere para outro setor, no existindo necessidades so
buscadas oportunidades em outras unidades, e finalmente se no for possvel
transferir para outra unidade o funcionrio aproveitado nas atividades de gesto do
programa Lean. A demisso para funcionrios participativos no contemplada na
sistemtica da empresa.
4.5.3 Identificao do Fluxo de Valor T&B

O planejamento de implementao do programa Lean para a unidade estudada


destaca no item 2.2 do cronograma apresentado no captulo 4.5, as atividades macros
para o fluxo de valor referente a Truck & Bus. Esse fluxo de valor refere-se a uma
composio de famlias de produtos finais para oito clientes dos setores
automobilsticos e implementos agrcolas. grande a similaridade nas estruturas de
seus produtos, nos processos de fabricao de seus componentes e na integrao
final. Pequenas diferenas so atribudas basicamente a caractersticas qualitativas,
como tenso, ajustes de presso e comprimento de cabo, o que permite a utilizao
de mesmas tecnologias de fabricao, mesma capacitao da mo-de-obra e
matrias-primas. A representao analtica da estrutura de um produto desta famlia e
sua ilustrao fotogrfica dada pelas Figuras 35 e 36. A identificao e
caracterizao destes produtos, de acordo com a metodologia Lean, como Famlia,
no requereram a elaborao da matriz de identificao por serem evidentes suas
similaridades, de acordo com depoimentos dos gestores da empresa. A similaridade
dos produtos e seus processos so condies bsicas para a organizao de um fluxo
enxuto de acordo com Womack (2004).

Figura 36: Foto de Produto T&B (PARKER, 2004)

Figura 35: Estrutura Analtica de Produto, Adaptado de Parker (2004)

97

98

4.5.3.1 A Adaptao do Layout

O programa corporativo para o Lean anterior ao efetivo envolvimento da


unidade estudada, porm, quando isso ocorreu, algumas ferramentas Lean j haviam
sido implementadas e assumiram importante papel na efetivao do programa.
O 5S, que na Parker recebeu um sexto S para expressar a preocupao com
segurana, uma destas ferramentas, e ela tem parte do mrito pela modificao do
layout, do T&B, que, aproximando as atividades que possuam afinidades de
tecnologia e de relaes do tipo cliente-fornecedor, promoveu os primeiros benefcios
de um ambiente enxuto, reduzindo movimento de pessoas e transporte de materiais,
com a conseqente reduo de custos, riscos e tempos associados a estas atividades,
alm de melhorias na comunicao.
Embora a empresa no adote o Grfico Espaguete como ferramenta de
processo, nas Figuras 37 e 38, fiz seu uso para ilustrar a intensidade de
movimentaes e distncias antes e aps a reorganizao, que serviu de ponto de
partida para a estratgia Win da Parker neste Site, e que j introduzia a definio de
famlia de produtos T&B.

Layout anterior ao Lean Thinking organizado por processo, gerido por Ordens de Servio

Almoxarifado, estocagem de todos

Setor de todas atividades

os modelos de Solenoides

mecnicas dos

Montagens
diversas de

Arquivos, rea da

Solenoides:Tornos,

Superviso,

Furadeiras, Centro de

Equipamentos de

Usinagem, Retificas,

para

informtica, Setor

Prensas, ajustagens de

almoxarifado

de testes

bancada, etc

todos o modelos
de solenoides

Montagem final de
vlvulas e cilindros

200 m

Almoxarifado/produtos

Expedio

Montagem de Bobinas, Rcebimento, almoxarifado de Matria Prima e


componentes. Localizado em outro Prdio distante aproximadamente 300
mts.

Figura 37: Layout para Produo Empurrada

Desengraxe

99
Layout para o Lean Thinking , organizado em Clulas e Gesto com Kanban

Clula
montagem/ingeo/
teste bobinas

Clula de usinagens
p/ solenoides, corpo.
(70% T&B)

Clula
Bobinadeiras

Supermercado p/
integrao

distribuio de MP

ajustes,

FORD

Fios

Preparao,

Clula

desengraxe

Supermercado
componentes e
subconjuntos
Supermercado
para bobinas

Recebimento,

Mecnicos
Clulas
montagem
produtos T&B
(8 X)

supermercado
clula
subconjuntos
Mecnicos

Expedio
Figura 38: Layout para Produo Puxada

4.5.4 O Primeiro Mapeamento


A Parker desenvolve a cultura de ouvir e valorizar seus clientes h dcadas,
pois a maioria de seus produtos comercializada diretamente com os usurios, o que
viabiliza um constante feedback dos mesmos. O princpio de ouvir o cliente, promoveu
a evoluo da qualidade na empresa, que culminou com a certificao ISO 9001 em
1994, e desenvolveu a capacidade de identificar o que o cliente valoriza. No fluxo de
valor de T&B, as necessidades dos clientes ficam mais evidentes por serem clientes
corporativos que as comunicam em termos contratuais ou de especificaes tcnicas
para cada produto, condies comerciais como prazos, demandas, preos, ndices de
aceitao de qualidade entre outros so normalmente explcitas.
Como a identificao do valor percebido pelo cliente j ocorrera na empresa,
em conseqncia principalmente dos treinamentos e capacitaes requeridas pelos
programas de qualidade, foi dado o segundo passo do Pensamento Enxuto: o
mapeamento do fluxo de valor demonstrando a condio atual Figura 39 e projetando
o estado futuro, Figura 40. Vale ressaltar que o mapeamento atribudo ao fluxo de
produtos da Ford por este representar o maior faturamento entre os clientes do fluxo e
pela similaridade dos processos entre os diversos produtos, tornando-o referncia
para os demais.
A empresa considerou como benefcios desta primeira evoluo a substituio
da metodologia empurrada pela puxada com os ganhos advindos da mesma. No

100

processo representado pelo MFV Atual, mapa do fluxo de valor atual, o PCP, emite
as ordens de servios (WO) de cada parte do produto, montagens de subconjuntos e
integrao final segundo as sugestes do MRP (Manufacturing Resource Planning),
que segue as parametrizaes baseadas em lotes, o que caracterstica do sistema
empurrado. Isto gera estoques intermedirios das partes do produto e na maioria das
vezes desbalanceados, em relao quantidade necessria de produtos finais,
promovendo as perdas conceituadas por Ohno (1996) como superproduo, estoques
e esperas.
No processo representado pelo MFV Futuro, mapa do fluxo de valor futuro, o
valor passa a ser puxado a partir da montagem final. So criados supermercados de
abastecimento para a clula de montagem final e a de montagem de solenides, so
substitudas as ordens de fabricao pelos cartes Kanban.
Nesta nova forma de gesto, o PCP recebe a informao de demanda do
cliente, que emite e controla pelo MRP apenas a ordem de fabricao do produto
acabado, com a qual aciona a clula de montagem final, que por onde se inicia a
puxada da produo por todo o fluxo de valor.
Os ganhos especficos atribudos pela empresa nesta fase e que so apenas
citados pela perspectiva qualitativa neste estudo, por falta de registro organizado dos
dados, tanto quantitativa quanto cronologicamente, devido ao pequeno intervalo entre
as duas fases foram a implantao do sistema de fluxos, a reduo dos estoques, o
fluxo de produo unitrio, a capacitao para organizar clulas, a aproximao entre
clientes e fornecedores internos, as melhorias na qualidade de produto e ambiente de
trabalho, o aprendizado em mapeamento e o incio da introduo da cultura Lean.

Figura 39: 1 Mapeamento, Fluxo de Valor Estado Atual (PARKER, 2004)

10s

Turnos= 3
*Ciclo 4 p

Turnos= 3
Disp: 90%

7s

C/T= 10s
C/O= 0

BROCHA

42 dias

11591 P

C/T= 11s
C/O=8 h

MULTIFUSO

20s

Turnos= 2

Turnos= 3
Disp: 90%

22 s

C/T= 20 s
C/O= 0

DECAPAGEM

C/T= 22 s
C/O= 8 h

MULTIFUSO

10s

Turnos= 1

14 s

C/T= 10 s
C/O= 0

DESENGR

Turnos= 3
Disp: 90%

C/T= 14 s
C/O= 8 h

MULTIFUSO

261,1 dias

M021202015
5492,6 kg

28,2 dias

M04002056
1131 kg

162,8 dias

M021100325
6324 kg

FORNECEDOR

PIRELLI

10s

Turnos= 1

C/T= 10s
C/O= 0

DESENGR

1610-0011
6677 P
20,4 dias

1610-0003-CC
5150 P
29 dias

10 dias

7600-035-7001
290,85 kg

COMPRAS

1610-0013

BOBINA

79s

10 s

6s

Turnos= 1

Turnos= 1
Turnos= 1

12s

C/T= 6 s
C/O= 0

PRENSA

1650-2007
386 P
1,4 dias

11s

Turnos= 1

Turnos= 1

13 s

C/T= 11 s
C/O= 0

C/T= 13 s
C/O= 0

0,13 dias

1650-2004-CC
711 P
MONTAGEM
I

Possibilidade de
melhoria

7600-035-21TH
1078 P
30,8 dias

8s

32s

5s

Turnos: 1

C/T= 10 s
C/O= 0

TESTE

C/T= 5 s
C/O= 0

PRENSA

PRE MONT

44 s

C/T= 44 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%

INJETORA

C/T= 12s
C/O= 0

0,6 dias

156 P

19 s

*Ciclo 4 p

C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%

REBARBAR

41,8 dias

M06010227
447,2 kg

6s

3s

Turnos= 2

Turnos= 1
Disp: 85%

Turnos= 1
Disp: 95%

Turnos= 2
Disp: 90%

Turnos= 1
Disp: 95%

DESENGR

C/T= 8s
C/O= 0

TRANSFER

C/T= 32s
C/O= 30

FURADEIRA

C/T= 3 s
C/O= 10 min

WO

C/T= 79 s
C/O= 1 h

COSMOS

8,1 dias

1094 P

VENDAS

C/T= 6 s
C/O= 3 min

SERRA

MRP

PCP

MFV ATUAL - T&B

7600-035-3006
93 P
0,5 dias

7600-035-0003
99 P
0,6 dias

34 s

Turnos= 1

C/T= 34 s
C/O= 0

MONTAGEM

Possibilidade de
melhoria

167 P
6,2 dias

EXPEDIO
F/R 840/ms

FORD

101

28,2 dias

M04002056
1131 kg

30 dias

M021100325

20s

Turnos= 2

Turnos= 3
Disp: 90%

22 s

C/T= 20 s
C/O= 0

Figura 40: 1 Mapeamento, Fluxo de Valor Estado Futuro (PARKER, 2004)


30 dias

M021202015

DECAPAGEM

FIFO

10s

C/T= 22 s
C/O= 8 h

MULTIFUSO

14 s

Turnos= 1

Turnos= 3
Disp: 90%

DESENGR

C/T= 10 s
C/O= 0

FIFO

1X
SEMANA

C/T= 14 s
C/O= 8 h

MULTIFUSO

FORNECEDOR

PIRELLI

10s

30 dias

Turnos= 1

1610-0013

19 s

*Ciclo 4 p

C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%

DESENGR

Turnos= 3
Disp: 90%

FIFO

41,8 dias

M06010227
447,2 kg

BOBINA
FIFO

44 s

C/T= 44 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%

INJETORA
FIFO

Turnos= 1

C/T= 8 s
C/O= 0

Clula Mont. Solenide

5s

Turnos: 1

C/T= 5 s
C/O= 0

TESTE

32s

8s

Disp: 90%

Disp: 95%
3s

Turnos= 1
Disp: 95%

Turnos= 2

Turnos= 1

79s

Turnos= 2

Turnos= 1
Disp: 85%

6s

1
C/T= 8s
C/O= 0

DESENGR

FIFO

C/T= 32s
C/O= 30

TRANSFER

C/T= 10s
C/O= 0

7s

I
FIFO

C/T= 3 s
C/O= 10 min

FURADEIRA

I
FIFO

C/T= 79 s
C/O= 1 h

COSMOS

VENDAS

I
FIFO

MRP

C/T= 6 s
C/O= 3 min

SERRA

C/T= 11s
C/O=8 h

MULTIFUSO

10 dias

7600-035-7001
290,85 kg

COMPRAS

PCP

MFV FUTURO - T&B

WO

34 s

Turnos= 1

C/T= 34 s
C/O= 0

MONTAGEM

167 P
6,2 dias

EXPEDIO
F/R 840/ms

FORD

102

103

4.5.5 Tornando-se Enxuta 2 Mapeamento

Com o aprendizado de mapeamentos anteriores, em fevereiro de 2004 foi


desenvolvido um novo mapeamento do fluxo de valor objetivando desenvolver uma
proposta de estado futuro com o mximo de benefcios. O resultado deste novo
mapeamento a representao do estado atual, Figura 41 e estado futuro, Figura 42.
Para a elaborao dos mapas e desenvolvimento do plano de melhorias a
empresa aplica os procedimentos sugeridos pelo mtodo do PDCA, envolvendo os
representantes das reas que se relacionam com as atividades a serem melhoradas,
em reunies de discusses que promovem o Brainstorming. Os produtos destes
grupos de trabalho so sugestes de melhorias cujas implantaes so priorizadas
segundo sua importncia, normalmente aliceradas nos princpios da matriz GUT.
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los
levando em conta a Gravidade, a Urgncia e a Tendncia, de cada problema ou
oportunidade de melhoria.
Por definio, a Gravidade est relacionada com o impacto do problema sobre
coisas, pessoas, resultados, processos ou organizao e os efeitos que surgiro a
longo prazo, caso o problema no seja resolvido, ou o processo melhorado, a
Urgncia

relacionada com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o

problema ou melhorar o processo, e Tendncia refere-se ao potencial de crescimento


do problema, ou retorno esperado com as melhorias. De acordo com Campos (1996),
este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhorias com os donos do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao das aes, e esta a prtica da
empresa estudada.
Uma anlise comparativa, com base nas oportunidades de Kaizen, destacadas
no mapa do estado atual, Figura 41, sugere uma melhoria de fluxo no abastecimento
de matria-prima, (MMF-Making Material Flow), cinco oportunidades de organizar o
layout em clulas e uma oportunidade de melhoria do fluxo unitrio de produo. Para
a viabilizao e atingimento do estado futuro, elaborado um plano de ao com os
objetivos finais, Figura 43, que so desmembrados em planos de aes operacionais,
atribuindo as tarefas e seus respectivos prazos aos responsveis por sua execuo,
que neste trabalho ilustrado pela Figura 44, representando o detalhamento dos itens
7, 8, 9 e 10 do plano Global. O acompanhamento da implantao destes planos de
aes torna-se responsabilidade de todos pela inter-relao das atividades.

Figura 41: Mapa do Estado Atual com Indicao de Kaizen, adaptado de Parker (2004)

11s

10s

FIFO

10s

C/T= 10s
C/O= 0
Turnos= 1

DESENGR
FIFO

12s

C/T= 12s
C/O= 0
Turnos= 1

I
FIFO

I
FIFO

C/O= 0

1,36dias

Turnos= 1

29 s

Clula Mont.
Solenide

5s

C/T= 5 s
C/O= 0
Turnos: 1

32s

I
FIFO

8s

C/T= 8s
C/O= 0
Turnos= 2

DESENGR

VENDAS

Criar clula

C/T= 32s
C/O= 30
Turnos= 1
Disp: 85%

TRANSFER

TESTE

FIFO

Implementar montagem
Fluxo Contnuo C/T=29 s

38 s

C/T= 38 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%

3s

C/T= 3 s
C/O= 10 min
Turnos= 1
Disp: 95%

FURADEIRA

INJETORA

FIFO

Criar clula

Tempo
de Espera
em
Estoque =13,3
13,3 dias
Total
deAcumulado
tempo
de estoques
em
processos=
Lead Time
= 2,7+1,0+1,92+2,4+3,45+1,36+0,50=13,33
DIAS dias

1610-0013

19 s

C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
*Ciclo 4 p

REBARBAR

1,0 dias

M06010227
447,2 kg

BOBINA

79s

6s

1
C/T= 79 s
C/O= 1 h
Turnos= 2
Disp: 90%

COSMOS

FIFO

MRP

PCP

MFV ATUAL - T&B

C/T= 6 s
C/O= 3 min
Turnos= 1
Disp: 95%

Criar clula

2,7dias

7600-035-7001
290,85 kg

SERRA

Total de tempos
agregando
Valor=342s
SOMATRIO
DE TODOS
OS TEMPOS=
342 S

C/T= 10s
C/O= 0
Turnos= 3
*Ciclo 4 p

C/T= 11s
C/O=8 h
Turnos= 3
Disp: 90%

FRESA

FIFO

20s

MULTIFUSO

22 s

C/T= 20 s
C/O= 0
Turnos= 2

C/T= 22 s
C/O= 8 h
Turnos= 3
Disp: 90%

COMPRAS

Contato com
fornecedores p/
viabilizar MMF
I

DECAPAGEM

FIFO

Criar clula

10s

MULTIFUSO

14 s

1
C/T= 10 s
C/O= 0
Turnos= 1

DESENGR

FIFO

Criar clula

1X
SEMANA

C/T= 14 s
C/O= 8 h
Turnos= 3
Disp: 90%

MULTIFUSO

3,45 dias

M021202015
5492,6 kg

2,4 dias

M04002056
1131 kg

1,92 dias

M021100325

FORNECEDOR

PIRELLI

WO

Tempo de agregao de
VALOR
Valor
= 342 s 342 s
AGREGADO

DIAS

45 s

Tempo
de
TempoAcumulado
de
espera
emem
estoque =
Estoque
LEAD TIME DE
13,3
13,3
dias
Produo
PRODUO

0,5 dias

C/T= 45 s
C/O= 0
Turnos= 1

MONTAGEM

167 P
6,2 dias

7600-035-2TH

EXPEDIO
F/R 840/ms

FORD

104

Figura 42: Mapa do Estado Futuro, adaptado de Parker (2004)

1,85 dias

14 s

11s

C/T= 11s
C/O=3,5 h
Turnos= 3
Disp: 90%

MULTIFUSO

22 s

C/T=22 seg
C/O= 3,5h
Turnos= 3
Disp: 90%

FIFO

MULTIFUSO/DESEN

M021202015
5492,6 kg

1,25 dias

M04002056
1131 kg

1,12 dias

MULTIFUSO/DESEN

C/T=14 seg
C/O= 3,5h
Turnos= 3
Disp: 90%

M021100325

FORNECEDOR

PIRELLI

C/T=12 s
C/O= 0
Turnos= 1

12 s

FRESA/DESENG/REB

1610-0011

1610-0003-CC

1X
SEMANA

SERRA

19 s

C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
*Ciclo 4 p

I
FIFO

79s

C/T= 79S
C/O= 0,5 h
Turnos= 3
Disp: 95%

BOBINA

FIFO

38 s

C/T= 38 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%

INJETORA

COSMOS/FURAD

MRP

Total
de temposDE
Agregando
Valor == 311
SOMATRIO
TODOS TEMPOS
311 ss

1,0 dias

M06010227

6s

C/T= 6 s
C/O= 3 min
Turnos= 1
Disp: 95%

1610-0013

2,5dias

7600-035-7001
290,85 kg

COMPRAS

PCP

MFV FUTURO - T&B

C/T=29 s
C/O= 0
Turnos= 1

29 s

WO

7600-035-0003

7600-035-3006

7600-035-21TH/TF

Cl. Mont. Solenide

5s

C/T= 5 s
C/O= 0
Turnos: 1

TESTE

32 s

C/T=32 s
C/O= 0,5 h
Turnos= 1
Disp: 85%

Tempo
Esperaem
emProcesso
Estoque ==9,58
9,6 dias
dias
Total
deAcumulado
tempos
dede
estoque
9,6
Lead Time
= 2,5+1,12+1,25+1,85+1,36+1,00+0,50=
dias

1,36
dias

FIFO

FIFO

TRANSFER/DESENG

VENDAS

AGREGADO

311 s

34 s

Tempo Acumulado de
espera em estoque =
Tempo de
9,6 dias
Estoque
em
LEAD
TIME
DE 9,6 DIAS
Processo
PRODUO
Tempo de agregao de
ValorVALOR
= 311 s

0,5 dias

C/T= 34 s
C/O= 0
Turnos= 1

MONTAGEM

167 P
6,2 dias

7600-035-2TH

EXPEDIo
F/R 840/ms

FORD

105

106

Os planos de aes so documentos de acesso irrestrito, de cunho informativo,


e so expostos nos quadros de comunicao disponibilizados pela empresa,
permitindo seu acompanhamento e uma viso futura do processo. O plano Global,
Figura 43, detalhado em novos planos de ao, Figura 44, atingindo o nvel
operacional da organizao.

Figura 43: Plano de Ao Global (PARKER, 2004)

Figura 44: Plano de Ao Detalhado (PARKER, 2004)

107

Os ganhos diretos, promovidos pela implementao das melhorias, Kaizen, so


medidos diretamente pela comparao dos mapas de fluxo de valor atual e futuro
representados pelas Figuras 45 e 46 acima, e, so demonstrados e discutidos no
captulo dedicado aos resultados.
O acompanhamento do processo de implantao das melhorias contempladas
nos planos de ao, embora sejam do conhecimento de todos, ficam sob a
responsabilidade do lder do fluxo de valor. A empresa considera a participao dos
funcionrios indispensvel ao processo de transformao e manuteno do sistema
Lean, por isso trata as informaes e sua divulgao de forma transparente.
Em todas clulas de produo e fluxos de valores, existe um local destinado
aos painis e quadros de avisos onde so mantidas cpias atualizadas de informaes
como indicadores de desempenho, mapas do estado atual e futuro, projetos de
melhorias, planos de mudanas de layout, quadro de capacitao dos colaboradores
indicando suas multifuncionalidades, documento de trabalho padro e os planos de
aes atualizados com o status de cada atividade.
Na Figura 45, apresentado o conjunto de painis de informaes do fluxo de
valor T&B. A Figura 46 destaca a divulgao dos mapas de fluxo de valor e o controle
dos planos de aes para se atingir a situao futura. A Figura 47 destaca a
divulgao das aes que promoveram melhorias, inclusive de outros fluxos de valor
do site. O objetivo que se desenvolva o hbito pelo kaizen. Neste quadro, a nfase
maior pelas melhorias de setup, tcnicas de manuteno produtiva total (MPT), e
resultados do 6S.
Em aluso ao 6S existe uma rea de aproximadamente 3mx3m com painis,
expondo os escores de cada setor da empresa com relao aos 6S destacando aes
e resultados, avaliados por grupos de auditoria que ocorrem regularmente.

Figura 45: Conjunto de Painis Informativos do Fluxo T&B (PARKER, 2004)

108

Figura 46: Quadro com Planos de Melhorias do T&B (PARKER, 2004)

Figura 47: Quadro de Divulgao de Melhorias (PARKER, 2004)

109

4.5.6 Organizao das Clulas de Produo

O fluxo de valor T&B composto por uma seqncia de atividades organizadas


em clulas de produo. Para fabricao de itens mecnicos, essas clulas so
organizadas por critrio de afinidades tecnolgicas, por existirem equipamentos de
aplicao exclusiva e com capacidade para atender demandas de outros fluxos de
valor. As atividades mais bsicas ocorrem na clula de preparao e corte de
matrias-primas localizada na rea de armazenagem, que solicitada via Kanban e
abastece as operaes de usinagem, que por sua vez suprem o supermercado das
clulas de montagem de subconjuntos solenides e de bobinas.
A utilizao dos supermercados neste ponto do fluxo se faz necessria devido
ao mix de produtos ser grande e em volumes que no suportam economicamente a
implementao de fluxo unitrio.
As clulas de trabalhos mecnicos (usinagem, furadeira, fresas, desengraxes,
entre outros), orientam suas atividades guiando-se pelo quadro Kanban que lhes do
indicativos de urgncia e prioridades, seguindo os padres de cor e o nmero de
cartes l colocados, sempre atentando para que a faixa vermelha no fique
completamente ocupada por cartes de requisio.
A Figura 48 apresenta o quadro Kanban da clula de usinagem para
solenides. Uma clula pode ser fornecedora de uma grande variedade de itens, e no
quadro h a identificao dos locais para colocar todos os cartes de cada cdigo com
as respectivas faixas nas cores verde amarelo e vermelho nas quantidades
previamente calculadas.

Figura 48: Quadro Kanban (PARKER, 2004)

110

Os supermercados de componentes, subconjuntos de vlvulas e solenides


seguem o sistema FIFO de gesto, e quando um contentor retirado do estoque, seu
carto (Kanban) enviado clula que o produz para que esta prepare a reposio.
Na Figura 49 so ilustradas algumas formas de armazenagem nos supermercados do
fluxo de Valor T&B para componentes e subconjuntos, bem como a aplicao do
sistema FIFO usando prateleiras inclinadas que so abastecidas por trs e usam a
gravidade para mover os contentores para frente quando feita uma retirada.

Figura 49: Supermercado de Peas e Subconjuntos (PARKER, 2004)

Para o atendimento desta grande variedade de tipos de itens, um rigoroso


controle dos tempos de setup e uma busca constante por sua reduo parte do
cotidiano nas atividades da engenharia de processos. Vale ressaltar que tempos
gastos com setup perda, pois os equipamentos e as pessoas deixam de criar valor
neste intervalo. Sabe-se que, medida que se reduz o tempo de setup, o nmero de
Kanbans reduzido, conforme detalhamento nos prximos itens deste trabalho,
refletindo diretamente no estoque mdio e redundando em menor imobilizao de
capital em estoque.
O fluxo de Valor T&B possui quatro clulas de trabalho mecnico que atendem
demanda de muitos clientes internos . suas denominaes originam-se das marcas
das mquinas. So elas: Cadet, Centur, Cosmos, Wotan. O acompanhamento dos
setup feito individualmente e no conjunto de clulas. A medida do tempo de setup
feita em minutos, e representa o intervalo de tempo entre a produo da ltima pea
boa de um certo item e a produo da primeira pea boa do prximo item. As figuras a
seguir ilustram graficamente e oferecem o entendimento do exposto acima. A Figura
50 mostra que na clula com equipamentos Cadet e Centur que possuem similaridade

111

no padro de operaes o setup est ocorrendo com estabilidade de tempos desde


maro de 2004, sendo que na Centur ele tem se mantido aproximadamente 25%
positivamente abaixo do mximo permitido.
Reduo de Set-up - Acom panham ento Mensal - CADET II / CENTUR 30RV

50
45
40
35,0

30,0

30,0

30

29,8
28,0

25

28,0

29,2

28,6

22,8

22,5

Out'04

34,0

Set'04

minutos

35

26,8
25,0

23,1

20

23,0
21,4

21,0
18,0

Atingido CADET II

Meta CADET II

Atingido CENTUR 30RV

Jun'05

Mai'05

Abr'05

Mar'05

Fev'05

Jan'05

Dez'04

Nov'04

Ago'04

Jul'04

Jun'04

Mai'04

Abr'04

Mar'04

15

Meta CENTUR 30RV

Figura 50: Controle de Setup, Cadet e Centur (PARKER, 2004)

Para identificao e controle das causas que interferem e prejudicam o setup,


feito um relatrio mensal de ocorrncias para cada clula, que serve de base para os
planos de aes que visam eliminar a reincidncia dessas causa. A Figura 51 ilustra
as ocorrncias do ms de outubro para a clula acima.
OCORRENCIA
Calibrador enviado errado
Falta de pina
Usinagem c/ M.P. opcional

CADET

CENTUR
1
1
1

% CADET % CENTUR % TOTAL

TOTAL

1
1
1

33%
33%
33%

0%
0%
0%

100%

0%

33%
33%
33%
0%
0%
0%
0%
100%

Figura 51: Relatrio de Ocorrncia em Setup (PARKER, 2004)

A Figura 52 apresenta o monitoramento do indicador de setup na clula Wotan,


onde se observa uma evoluo da melhoria desde maro de 2004. O ganho
conseguido de maro para abril conseqncia da definio de procedimentos de
ajustes e movimentao da matria-prima e ferramenta da nova pea para a clula,
momentos antes de parar a mquina, e treinamento dos funcionrios para seguirem os
procedimentos padro.

112

Reduo de Set-up - Acom panham ento Mensal - WOTAN II


100

94,0

95
90
85
80
75

minutos

70
65
60

51,0

55
50

51,1

48,5

46,0

45,0

45,0

45
40

42,0

41,1

35,8

Atingido WOTAN II

Jun'05

Mai'05

Abr'05

Mar'05

Fev'05

Jan'05

Dez'04

Nov'04

Out'04

Set'04

Ago'04

Jul'04

Jun'04

Mai'04

Abr'04

Mar'04

35

Meta WOTAN II

Figura 52: Controle Setup Wotan (PARKER, 2004)

A clula Cosmos apresenta ganhos no incio do programa de acompanhamento, atribudos aos mesmos motivos relatados para a clula Wotan e manteve-se
estvel por quatro meses. Em agosto, por necessidade de treinamento de novos
funcionrios na atividade de setup, ocorreu um aumento no tempo e, em outubro, o
aumento do tempo atribudo ao acerto do programa (software) da mquina para
adequao aos novos projetos, (Figura 53).
Reduo de Set-up - Acom panham ento Mensal - COSMOS 10G
50
45

41,0
38,0

40

minutos

35
30,0

30,0

35,3

30
30,0

29,6 29,6

30,1

28,0

25
20

Atingido COSMOS 10G

Figura 53: Controle Setup Cosmos (PARKER, 2004)

Meta COSMOS 10G

Jun'05

Mai'05

Abr'05

Mar'05

Fev'05

Jan'05

Dez'04

Nov'04

Out'04

Set'04

Ago'04

Jul'04

Jun'04

Mai'04

Abr'04

Mar'04

15

113

Em termos de mdia, os tempos de setup so monitorados sob a denominao


de acompanhamento mensal de Solenide, por este produto representar a maior
demanda pelos recursos de equipamentos de usinagens mecnicas. O que se observa
na Figura 54 que os tempos mdios tm-se mantido abaixo do mximo definido
como meta corporativa, indicando pela linha de tendncia um sentido de declnio.
60

Reduo de Set-up - Acompanhamento Mensal - SOLENIDE

55

minutos

50

47,0

45

40

35

33,8

33,8
34,4

30

33,0
31,3

31,1

33,7

30,6

30,8

Atingido SOLENIDE

Meta SOLENIDE

JUN'05

MAI'05

ABR'05

MAR'05

FEV'05

JAN'05

DEZ'04

NOV'04

OUT'04

SET'04

AGO'04

JUL'04

JUN'04

MAI'04

ABR'04

MAR'04

25

Linear (Atingido SOLENIDE)

Figura 54: Acompanhamento Setup Mdio na Usinagem (PARKER, 2004)

4.5.6.1 Parametrizao do Kanban

Os clientes da Parker em geral no operam em ambiente Lean, o que resulta,


na maioria das vezes, em informaes de demanda por lotes. Para o gerenciamento
dos pedidos, a empresa usa o MRP. O carregamento dos pedidos no sistema ocorre
manualmente para os recebidos por meios tradicionais (correspondncias impressas,
e-mail, fax) ou eletronicamente para os clientes que comunicam suas demandas via
EDI (Electronic Data Interchange).
Para a operacionalizao da metodologia Lean, os itens de demanda
independente, produtos finais, tm sua fabricao solicitada via ordens de produo
encaminhadas s clulas de montagem final. As matrias-primas tm sua demanda
calculada pelo MRP segundo a estrutura de produtos (BOM, Bill Of Material),
parmetros de Lead Time, tamanho de lote e poltica de estoque, e gerenciada pelo
setor de suprimentos que procede a aquisio, aprovisionando o supermercado destes

114

materiais. Os itens de demanda dependente fabricados internamente, componentes e


subconjuntos, tm sua produo puxada via Kanban pelos supermercados quando
estes tm seus estoques consumidos e o ponto de reposio atingido. A empresa se
baseia no princpio de que, se a Montagem no consumir um determinado item, sua
produo no ocorrer, mesmo que isto contrarie a previso de vendas. A definio
do nmero de Kanbans parte do princpio de que existem trs dimenses a se
considerar, e que na metodologia Lean so orientadas pelos cdigos de cores que
estabelecem suas definies, Figura 55.

Faixa Vermelha: a segurana necessria para


que os clientes no parem de produzir
Faixa Amarela: tempo de fabricao de um lote

Faixa Verde: define a necessidade da produo

Figura 55: Definio de Cores no Quadro Kanban, adaptado de Parker (2004)

medida que os cartes vo chegando clula produtora do item, eles vo


sendo colocados primeiro na faixa verde depois amarela e por fim vermelha. Quando
eles completam a faixa verde, deve-se iniciar a produo do novo lote, caso contrrio
poder ocorrer a falta do item.
Para o clculo do nmero de Kanbans em cada faixa, a empresa baseia-se na
mdia da demanda histrica de cada item, na classificao ABC, seguindo o critrio da
distribuio que considera itens A os que equivalem a 80% do investimento em
estoque, itens B 15% e itens C 5% do investimento. Outro balizamento da regra da
Parker para o clculo de Kanbans e de condio mandatria que o custo de setup
no deve ultrapassar 15% do custo do item, denominada pela Parker de QCC
(Quantidade de Custo Contbil) equivalente ao Lote Econmico descrito na reviso
de literatura. Este parmetro de responsabilidade da Engenharia de processos, que
o utiliza para priorizar trabalhos de melhoria do Setup, uma vez que quanto mais
rpido ele for, menor ser o tamanho do lote e o nmero de kanbans.
A faixa verde equivale quantidade de um lote, calculado com base na
classificao ABC, e no inferior ao QCC. Para os itens Classe A, o lote deve ser
equivalente a 20 dias de cobertura e os das classes B e C 30 dias, no mximo.
Para ilustrar estes clculos tomamos como exemplo o caso real de um item da
classe A cuja demanda mdia dos ltimos seis meses foi de 1058 unidades, possui um

115

QCC de 300 unidades, lote de segurana de 175 unidades e Lead Time de 7dias. As
quantidades do lote e de Kanbans so assim calculadas:

Faixa Verde
1058 22 dias teis = 48 peas por dia
48 x 14 dias = 672 peas por usinagem
Lote = 672 peas (consumo de 20 dias)

Faixa amarela
Equivale quantidade consumida durante o tempo (lead time) de fabricao de
um lote.
48 peas por dia x 7 dias = 336 peas

Faixa Vermelha
Equivale ao estoque de segurana. Para este exemplo resultou em 175 peas,
e o procedimento de clculo apresentado frente.

Quantidade Total de Kanban:


Quantidade na faixa verde=

672 + 336 + 175


7
175

672 175 = 3,84 4

Quantidade na faixa Amarela= 336 175 = 1,92 2


Quantidade na faixa vermelha= 175 175 = 11
Como a faixa Verde possui 4 cartes, totalizando 700 unidades, o parmetro de
Quantidade de Custo Contbil (QCC) est satisfeito uma vez que este item possui
como lote mnimo de fabricao 300 unidades.
A representao da dinmica de estocagem e movimentao deste item pelo
grfico de serra est ilustrada na Figura 56.

116
Inventrio
Estoque

875

700

0,0

175

14,6

175

525

525

1225
525

14,6

175

525

525

21,6

175

525

189

539

21,6

175

525

889

539

29,2

175

525

525

539

525

29,2

175

525

525

539

36,2

175

525

189

539

eess
rrtt
ccaa

1050

Dicas de Uso

Dados do Grfico

44

1225

539
525
44539cartes
== 700
cartes
700 ps
ps
539
0

1. Acrescente os

2. Ajuste a esca

525

3. Ajuste as unid

350

4. Ajuste o valor

22 cartes
cartes
175

5.Mude o cdigo

1 carto
0
0

10

Faixa Vermelha
Inventrio Mdio

15

20

25

30

35

40

45

Faixa Amarela
Primeiro Acionamento

50

55

Inventrio
Segundo Acionamento

Figura 56: Grfico de Serra com cartes Kanban, adaptado de Parker (2004)

4.5.6.1.1 Dimensionamento da Faixa Vermelha (Segurana)

Como visto anteriormente, a definio das faixas verde e amarela segue uma
metodologia com poucas variveis. A faixa vermelha do quadro Kanban equivale ao
estoque de segurana, que tem por objetivo melhorar o grau de atendimento
demanda e possui uma metodologia de clculo bem especfica.
Tomando a Figura 57 como referncia, vamos detalhar o mtodo adotado pela
empresa estudada, na parametrizao deste valor: o Desvio Padro definido em
percentual conseguido pela diviso do desvio padro (funo do Excel DESVPAD)
pela mdia de consumo e multiplicado por 100. A Mdia de consumo a soma das
demandas dividida pelo nmero de perodos considerados.
A Segurana do desvio o Desvio Padro percentual multiplicado pela Mdia
de consumo. O Atraso Mdio medido pela mdia histrica de atrasos identificados
pela comparao das datas de encerramento das Ordens de Fabricao (WO) e as
datas de trmino programadas, que multiplicado pelo consumo mdio dirio define a
quantidade necessria cobertura do atraso mdio das ordens.
O estoque de Segurana, faixa vermelha, a soma das quantidades
equivalentes segurana do desvio da demanda com a segurana do atraso mdio
das ordens. A empresa faz a manuteno constante deste valor, pois ele se altera
medida que as condies de demanda, Setup, Lead Time, e demais parmetros
mudam.

117

Demanda
10
11
12
15
2
3

Desvio
Mdia de Segurana
Padro
consumo do desvio
58,79%
9
5

9 : 22 dias= 0,409

Ms
Jan
Fev
Mar

Atraso
mdio Atraso
em WO (Dias) Mdio
6
4
2
5

1/2 pea por dia

1/2 pea dia x 4 dias = 2 peas

Estoque de Segurana: 5 + 2 = 7 peas


Figura 57: Dimensionamento da Faixa Kanban Vermelha, adaptado de Parker (2004)

4.5.6.2 Nivelamento de Produo na Clula

Para que o princpio da produo de toda pea todo dia seja alcanado, o
lder de Fluxo de Valor semanalmente ajusta os recursos necessrios s clulas de
produo de acordo com a demanda sinalizada pelo Plano Mestre de Produo que
mantido e atualizado pelo planejamento no mdulo MRP. Com auxlio de uma planilha
em Excel, Figura 58, o lder do fluxo de valor calcula o Takt Time e o nmero de
funcionrios necessrios ao seu atendimento. Toda clula de produo capacitada
de forma independente com seus equipamentos, instrues de trabalho padro e
balanceada considerando o nmero de funcionrios que promove a mxima eficincia.
A demanda diversificada em tipos de produtos e quantidades por semana,
refletindo diretamente na carga de trabalho. Para no onerar o sistema de produo
com Mo-de-obra ociosa nos momentos de baixa demanda, a empresa opera o
conjunto de clulas com uma quantidade de funcionrios menor que a soma da mode-obra considerada no balanceamento, promovendo a rotatividade dos mesmos de
acordo com a demanda de cada clula.
Para viabilizar este processo, a empresa promove e acompanha a capacitao
dos funcionrios, com uma sistemtica que apresentada frente. Em poca de pico
de demanda em todas as clulas, tem-se a opo de fazer horas extras, requisitar
funcionrios de outro fluxo de valor, criar novos turnos ou contratar funcionrios e
aloc-los primeiramente nas atividades mais simples enquanto os que possuem
treinamento multitarefa funcionam como instrutores dos novatos. O acompanhamento
da dinmica da demanda condio bsica para a manuteno do ambiente Lean, j
que permite garantir a ocupao da mo-de-obra, que segundo Ohno (1996) mais
onerosa que a ociosidade das mquinas.

118

PROGRAMAO SEMANAL DA CLULA 4


Itens

18/out 19/out 20/out 21/out 22/out Total

7600-204-TH

150

7600-145-TF

75

7600-145ATH

110

7600-145-TH

85

7600M145-TH

77

80

250

300

Ciclo
Nm . Meta
com 1 TC
Func. Mdio Func. Diria

Tempo TAKT
Disp.
TIME

700 135000

193

150

42

140

75 135000

1800

150

15

540

650 135000

208

150

39

130

300

465 135000

290

150

28

93

160

237 135000

570

150

14

47

40

40 135000

3375

150

7600M145-TF
7600-076-TH

210

210 135000

643

150

13

42

7600-077-TH

14

14 135000

9643

150

7600-077-TF

40

40 135000

3375

150

150

7600-040-TH

37

37 135000

3649

150

7600-075-TH

17

17 135000

7941

150

2485 135000

54

150 2,761

497

7600-040-TF

0 135000 #DIV/0!

SOMA TOTAL
Tempo disponvel em segundos=
7,5 hs x 5dis x 3600 segundos

TaktTime

Tempo Disp
Total Demanda

Tempo de Ciclo para uma


unidade trabalhando com
um funcionrio, dado de
processo.

Tempo de Ciclo Mdio Para o Item,


mostrado linha a linha=
Total do Item

Ciclo com 1 func .


Soma dos totais
A soma igual ao TC do processo

O n de Funcionrios
mostrado em cada linha a
quantidade em condio
ideal de balanceamento,
produzindo um nico modelo.
O n necessrio ao atendimento da Demanda Semanal obtido pela diviso
do TC Mdio pelo Takt
Time
Meta Diria resultado da diviso
da demanda total pelo n de dias
da semana

Figura 58: Nivelamento, Clculo do Takt Time e de Operrios, adaptado de Parker (2004)

4.5.6.3 Gesto da Multifuncionalidade

Periodicamente os funcionrios do fluxo de Valor T&B trocam de atividades


pelo principio do Job Rotation, isto , a rotatividade planejada segundo a necessidade
das clulas do fluxo, e no estilo on-the-job, que, segundo Daft (1999), constitui-se no
mtodo mais comum de treinamento e menos oneroso uma vez que executado no
prprio local de trabalho, sem um instrutor externo, pois os prprios trabalhadores,
mais antigos e experientes, exercem esta funo.
Para que os funcionrios se orientem quanto s suas carncias e
competncias, e os lderes do fluxo de valor tenham uma referncia para orientarem
os planos de treinamento e o nivelamento semanal das clulas, mantido no quadro
de comunicao do fluxo e das clulas o Quadro de Versatilidade, Figura 59,
identificando cada funcionrio por nome e foto, e indicando seu nvel de capacitao
com o uso de simbologias associadas a cada atividade da clula.

119

Clula FORD/VOLKS
NOME 1

Quadro de Versatilidade
BU TRUCK&BUS
NOME 2

NOME 3

NOME 4

NOME 5

FOTO

FOTO

Pessoas

FOTO

FOTO

FOTO

Atividades

Mont. Bobina

Mont. Vlvula
Teste Vlvula
Mont. Final
Etiq/Embalagem

Legenda

treinamento Apto
EmEm
treinamento

Apto

Experiente/Instrutor

Figura 59: Quadro de Versatilidade (PARKER, 2004)

Uma eficiente prtica de Kaizen est diretamente associada ao treinamento e


desenvolvimento dos colaboradores, alm do engajamento da alta administrao nos
programas Lean.
A capacidade de desempenhar corretamente as atividades e de ter uma
compreenso geral dos processos, de acordo com Sanchez e Perez (2001),
caracterstica do funcionrio multitarefa, que capaz de decidir e sugerir modificaes
que melhoram o fluxo de valor.
Embora a empresa estudada tenha um programa de treinamento e
acompanhamento da multifuncionalidade, no se faz uso de medidores que indiquem
o desempenho desta caracterstica citada por Sanchez e Perez (2001) como sendo
das mais reveladoras de Mentalidade Enxuta.
So normalmente citados em diversas literaturas os indicadores de nmero de
sugestes por funcionrio e nmero de sugestes por nmero de sugestes
implementadas para avaliar o envolvimento dos colaboradores com as melhorias
contnuas.
Ahlstrom (1998) e Crute et al (2003) so enfticos com relao s melhorias
contnuas (Kaizen), sugerindo que o uso de indicadores que demonstrem o grau de

120

comprometimento dos funcionrios com as melhorias subsidiam decises quanto s


necessidades de treinamento e envolvimento do pessoal.
4.5.6.4 Uma Clula de Montagem Final e Atendimento ao Cliente

As clulas de montagem final, em um total de oito no fluxo de T&B esto


organizadas em formato U, capacitadas em termos de equipamentos de acordo com
sua demanda mdia e a mo-de-obra alocada com base na demanda indicada pelo
Plano Mestre de Produo cadastrado no sistema integrado de informao da
empresa (MRP), como tratado anteriormente. O Takt Time calculado semanalmente
e os recursos de mo-de-obra necessrios ao seu atendimento so ento alocados.
A Figura 60 trata da clula destinada montagem final dos produtos para o
cliente Ford. Assim como todas as demais est equipada com o sistema de
comunicao visual eletrnico, Andon, que segue o padro universal de cores,
vermelho, verde, amarelo e branco para indicar paradas, andamento normal, Setup e
problemas de qualidade respectivamente.
Cada clula possui, alm do Andon, um dispositivo eletrnico de comunicao
que deve ser acionado pelo funcionrio imediatamente aps a ocorrncia do fato que
gerou a condio de Parada, para requisitar a ajuda necessria recolocao da
clula em operao. Trata-se de um dispositivo equipado com uma chave rotativa de
quatro posies, que ao ser acionado, emite o alarme, um sinal luminoso e sonoro no
painel do departamento de apoio requisitado, que ento visualiza a clula requisitante
do apoio e o providencia imediatamente.
As reas de apoio que possuem ligao direta com as clulas so a
Engenharia de Produtos, Controle de Qualidade, Engenharia de Processo e
Engenharia de Manuteno.

Como destacado na Figura 60, duas vezes por dia

funcionrios do setor de transporte retiram o pallet com os produtos acabados e o


conduzem expedio. Essa atividade organizada no estilo Milk Run, isto , em
horrios pr-definidos, quando um transportador faz o percurso entregando e
recolhendo materiais e documentos. Situaes especiais so comunicadas ao setor de
transporte que providencia as retiradas em intervalos diferentes do previamente
estabelecido.

121

Andon:

Vermelho - Parado
Verde - Tudo normal
Amarelo Em Setup
Branco - Problema de Qualidade

Quadro de comunicao
da Clula
Arquivo do trabalho
Padro
Os Pallet com produtos
acabados so retirados
duas vezes por dia
Abastecimento da clula
contentores requisitados
via Kanban
Resultado do 6S:
Limpeza e Organizao
Figura 60: Clula de Montagem Final, adaptado de Parker (2004)

Molleman et al (2002), cujo estudo baseia-se em empresas de tecnologia


mecnica, portanto similar empresa estudada, sugere em seu trabalho, que o
sistema de produo celular especialmente instvel em mercados dinmicos e em
ambientes de produo com rpidos avanos tecnolgicos. Isto insinua que a
organizao celular ser mais durvel e lucrativa em mercados relativamente estveis
com ambientes menos dominado por sistemas de tecnologia avanados.
Sua concluso est alicerada na premissa de que equipamentos e sistemas
com grande contedo tecnolgico executam muitas atividades autonomamente, se
adaptando rapidamente s alteraes nos projetos dos clientes, conferindo grande
flexibilidade ao sistema, alm da consistncia quanto reprodutibilidade, o que
garante padro e qualidade ao produto.
A organizao celular baseia-se no principio da simplicidade e da autonomia,
muitas vezes duplicando recursos em relao a outras clulas, formando
trabalhadores multitarefa, para que nelas possam ser realizadas todas as atividades
necessrias gerao do produto.

122

A evoluo tecnolgica requer trabalhadores mais especializados e maiores


investimento em equipamentos. Esta situao exige uma maior utilizao dos
equipamentos, criando em muitos casos as oportunidades de se criar mais turnos de
trabalho para melhorar o seu nvel de utilizao.
Fundir clulas quando so feitos investimentos em novas tecnologias que
substituem e absorvem trabalhos de duas ou mais clulas, uma estratgia aplicvel.
Apesar de alertar sobre alguns cuidados e restries ao sistema celular,
Molleman et al (2002) destaca os ganhos de 79% no Tempo de Ciclo, 9,5% na taxa de
reclamao dos clientes e 75% no tempo de resposta aos clientes, alcanados pela
empresa estudada, atribuindo-os organizao em clulas de produo. O autor,
conclui que as empresas devem estar atentas ao mercado, s tendncias e
necessidades tecnolgicas ao adequarem suas clulas de produo.

4.5.6.4.1 Trabalho Padro

Para a execuo de qualquer tarefa relacionada obteno do produto numa


clula de produo, requerido o seguimento da instruo de trabalho padro. Cada
clula tem seu layout de trabalho padro, como mencionado anteriormente, levando
em considerao a condio tima de balanceamento para a produo de
determinado produto ou famlia de Produtos.
O Layout do Trabalho Padro, Figura 61, o documento norteador das aes
do lder de Fluxo de Valor. Ele indica a distribuio dos postos de trabalho, o
seqenciamento das atividades, o nmero ideal de funcionrios para operar a clula,
nmero de peas por lote, indicao das atividades de operao, inspeo, riscos
segurana, manuseio e movimentao, capacidade de produo, e informa as
operaes e sua seqncia na Folha de Montagem Figura 62.
A Folha de Montagem um documento que tem sua emisso e controle de
revises sob a responsabilidade da engenharia de processos. Ele detalha e ilustra
cada operao necessria obteno do produto, fornecendo um roteiro completo e
de fcil interpretao pelos operadores da clula.
medida que as oportunidades de Kaizen so avaliadas, implementadas e os
novos resultados considerados melhores que os anteriores, a Folha de Montagem
alterada para se transformar no novo padro a ser seguido. Isso, alm de proporcionar
o melhoramento contnuo do processo, promove a padronizao do produto com a
repetibilidade do processo, melhoria de produtividade pela evoluo da habilidade do

123

operador, pela manuteno e melhora da qualidade (ausncia de defeitos e erros) e


reduo em nveis mnimos da atividade de superviso.

Layout do Trabalho Padro


Clula: Montagem Vlvulas 7600-145-XX

Produtos

Feito por: Andr Assuno

Seo: G0

Data: 14/05/04

Rev.: 0

Aprovado Por: Pedro Romagnol Ass.:

Ass.:

7600-145-TH / TF

7600M145-TH / TF

7600-145ATH

BANCADA MONTAGEM

BANCADA MONTAGEM

BANCADA
MONTAGEM

PALLET

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Sequncia de Trabalho
Operaes 000 at 110
Operaes 120 at 150
Operaes 160 at 180

N de Operadores

10

Segurana

Nmero mximo de peas em processo ( qdo no


estabelecido este valor , dever ser considerado como fluxo
de uma pea)

Peas em Processo

Inspeo
NOTA 1 : Sequncia de Trabalho , conforme
Folha de Montagem do produto 7600-145-TAB;
7600-145ATH; 7600M145TAB

Manuseio

Movimentao

Tempo de ciclo (s)


50

Produo (ps/h)
72

Figura 61: Layout do Trabalho Padro (PARKER, 2004)

124

Folha de Montagem
7600-145-TAB ( Ver Nota 1 ) Rev. Des.: A Descr.:
Vlvula Solenide 3 / 2V NF
Produto:
Seo: G0
Aes Corretivas ver:
Tratamento de No Conformidade ver:
Controle com CEP ver:
PN2-8.5.2-00
PN2-8.3-00
PQ2-8.1.1-00
Preparado por:
Ass.:
Aprovado por:
Ass.:
Data:
Rev. Doc.: Pgina:
Andr Assuno
Pedro Romagnol
27/09/2004
4
1/5
Descrio da
Acessrios
Oper
Ilustrao
Operao
Cdigo
Descrio

NOTA 1 : Este documento aplicvel para os seguintes produtos :


7600-145-TF ; 7600-145-TH ;

000 Apanhar 1 conjunto camisa e


aplicar
Trava qumica
010 Montar conjunto camisa no
corpo

020 Posicionar conjunto montado no


bero de fixao e aplicar torque
de 18.0 a 22.0 N.m

030 Posicionar conj. corpo / camisa


no dispositivo de teste e testar
conforme
ET- 251 e retirar.

M09900080

Loctite 566 /
Threebond ou
Similar .

A4-3267

Bero de
Fixao

E01201083

Apertadeira
Angular

Y11503010

Dispositivo de
Teste

ET251

Especificao
de Teste

Figura 62: Folha de Montagem (PARKER, 2004)

125

5 RESULTADOS E DISCUSSO

A empresa utiliza diversos indicadores de resultados em mbito corporativo e


de site, no sendo os mesmos aplicados rotineiramente no monitoramento e avaliao
dos Fluxos de Valor e Clulas de produo, o que tornou este captulo do trabalho
particularmente difcil, uma vez que os dados nem sempre estavam disponveis e
consolidados.
Antes de apresentar os indicadores de monitorao dos resultados, cabe-nos
apresentar e analisar os ganhos obtidos pela implementao do estado futuro
representado pela Figura 42 em relao ao ento estado atual, Figura 41,
apresentadas no item 4.5.5. A Tabela 1 demonstra de maneira inequvoca ganhos
relacionados reduo de mo-de-obra, Lead Time, tempos de setup e de agregao
de valor, o que contribui diretamente para atingimento dos objetivos estratgicos
corporativos.

Tabela 1 - Ganhos com as melhorias no Fluxo

Parmetro de
avaliao
Mo de obra (Qde)
Lead Time (dias)
Tempo Total de
Setup (Min.)
Tempo Agregado (s)

Fluxo de

Fluxo de

Valor atual

Valor futuro

29

23

20,69%

13,3

9,58

27,97%

1636

786

51,96%

342

311

9,06%

Ganho %

Os resultados obtidos com a implementao do novo estado apresentam


expressivos ganhos em termos percentuais, porm, em valores absolutos ainda
requerem melhorias, pois o Lead Time de 9,58 dias longo, gerando grande estoque
de materiais em processo.
Uma abordagem oportuna, relacionada ao mtodo adotado pela empresa na
consolidao do Lead Time, que feita com o somatrio dos Lead Time de todas as
clulas linearmente, ao invs de usar o princpio do caminho critico. Como algumas
clulas atuam em paralelo poder-se-ia computar apenas as maiores duraes, o que
resultaria em um menor tempo.

126

Os resultados alcanados com um programa de melhorias na fbrica de


motores da Toyota em Kentucky (USA), estudados por Spear (2004), indicam
percentuais de ganhos anlogos ao conseguido pela Parker. Os ganhos identificados
por Spear foram de 21,5% no nmero de operrios, 2,9% na durao do ciclo e
25,11% no tempo de agregao de valor. Cabe-nos ressaltar que a fbrica da Toyota
j operava no conceito enxuto quando este novo patamar de resultados foi alcanado,
o que sugere que na Parker, por se tratar de um processo de mudana relativamente
novo, muitas oportunidades de melhorias ainda existam.
Demers (2002) defende que a reduo do tempo de ciclo deva ser orientada
pela meta do mnimo possvel, combinada com o quanto os clientes esto dispostos
a esperar pelo produto e com a reduo do inventrio, se possvel a zero.

5.1 PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA

A produtividade da mo-de-obra uma medida monetria, definida como valor


de faturamento atribudo por funcionrio, e dado pela diviso do faturamento do ms
pelo nmero mdio de funcionrios que trabalharam no fluxo de valor, incluindo a
mo-de-obra direta e indireta.

PMO =

F
N

(6)

sendo: PMO = Produtividade da mo-de-obra


F = Faturamento do ms
N = Nmero mdio de funcionrios alocados no fluxo de valor
A empresa estabelece uma meta de produtividade mensal baseada na
demanda histrica, fatores de sazonalidade e metas de crescimento. Vale ressaltar
que no fluxo de valor, objeto deste estudo, existem clientes do segmento de
agronegcios, que, em virtude dos resultados positivos verificados neste setor nos
ltimos anos, refletiu positivamente no volume de produo da empresa. Os valores da
produtividade e seu comportamento, esperado e ocorrido, esto representados pelo
grfico da Figura 63.
Uma abordagem considerada oportuna a aparente inconsistncia entre o
objetivo de nivelamento de produo com uma ocupao mxima da mo-de-obra e
as oscilaes do indicador de produtividade, j que a formulao do indicador (6)
sugere que ele tenha uma tendncia de correlao, com o aumento ou reduo da
mo-de-obra proporcionalmente alterao da demanda.
A justificativa para a oscilao deste indicador per capta dada pela
possibilidade de ampliao da jornada de trabalho a ttulo de horas extras para os

127

trabalhadores diretos. Como o programa Lean promoveu o perfil multitarefa nos


funcionrios, possvel programar o aumento da jornada em um esquema de
rotatividade da mo-de-obra, sem sobrecarregar um ou poucos funcionrios, j que a
maioria est capacitada para executar vrias tarefas.
Tambm em funo do desenvolvimento da mo-de-obra, as tradicionais reas
de apoio como: qualidade, manuteno e a prpria superviso so menos solicitadas
para estes incrementos, tornando economicamente vivel a utilizao desta estratgia
para aumento de capacidade. Os resultados demonstram que a meta foi amplamente
alcanada a partir do perodo que se dispe de registros dos dados, sendo inclusive
superada em vrios pontos percentuais conforme ilustra a linha de diferena %.
Os gestores da empresa atribuem estes resultados positivos capacitao dos
funcionrios e organizao do arranjo fsico em clulas de produo.

Produtividade da Mo- de- Obra


40%

8000

30%

6000

20%
4000

10%

2000

0%

0
4
/04
o/0
ju l
ag

Diferena em %

Venda por Funcionrio - US$

10000

04
et/

4
4
4
t/0
v /0
z /0
ou
no
de

5
/05
r/0
fev
ma

/05
ja n

5
r/0
ab

5
i /0
ma

/05
ju n

Perodo
Alcanado

Meta

Var %

Figura 63: Produtividade da Mo-de-obra, adaptado de Parker (2004)

Como a Parker produz um grande mix de produto e a demanda sofre forte


efeito sazonal, um indicador de desempenho que poderia ser til nas tomadas de
decises o da Disponibilidade Operacional, que mede a equivalncia entre o tempo
de operao padro e o tempo efetivamente usado por mquina. Por exemplo, se uma
pea requer oito minutos de tempo padro para sua produo, mas devido a
emperramentos e outras interrupes gastou-se efetivamente dez minutos, a
Disponibilidade Operacional seria de 80%. Segundo Spear (2004), idealmente este
indicador deveria ser 100%, porm, a prpria Toyota admite 95%.

128

5.2 REDUO DE ESTOQUE

A anlise da meta de reduo de estoque relacionada ao fluxo de valor T&B,


utilizou-se dos indicadores de DSI (Days of Supply Inventory) Dias de Abastecimento
do Inventrio e do valor absoluto do inventrio. A empresa valoriza em US$ o seu
imobilizado em estoque de componentes, matria-prima, material em processos (WIP,
Work in Process) e produtos acabados (FG, Finish Goods), compondo assim seu
inventrio, que, dividido pela demanda de componentes e matria-prima tambm
dolarizada, fornece o indicador de dias de suprimentos (DSI).
A empresa define corporativamente a meta com relao ao estoque baseada
no histrico de demanda, e implementando objetivos de reduo lentos e contnuos,
norteados pela evoluo da implementao da cultura Lean na organizao. Melhorias
na logstica de suprimentos, como sistemas de comunicao com os fornecedores
(Internet, EDI, Electronic Data Interchange), transferncia das experincias Lean aos
fornecedores, contratos de parceria que garantam a qualidade na fonte fornecedora,
melhorias do sistema de gesto da demanda, estabelecendo uma comunicao
constante com os clientes, nos mesmos moldes dos fornecedores, para que estes
forneam seu Forecast e dados de mercado que permitam empresa elaborar uma
previso de demanda com bom grau de segurana, so algumas das aes que
refletem em uma reduo do inventrio e balizam as projees.
A Figura 64 apresenta graficamente o comportamento do indicador do nmero
de dias de cobertura da demanda pelo estoque, isto , o nmero de dias de demanda
possvel de ser atendida com o estoque disponvel em fbrica. Esse indicador deve ser
analisado pela perspectiva do quanto menor, melhor.
A interpretao dada ao grfico que em julho ocorreu um sbito aumento do
indicador, o que s poderia ser explicado pelo aumento do estoque ou pela reduo da
demanda. A investigao dos motivos que levaram a este desvio culminou com a
identificao do recebimento de dois tipos de matrias-primas importadas (ao inox
especiais), que, por falha do funcionrio do setor de suprimentos, autorizou o
embarque de quantidades superiores s da necessidade de consumo. Por se tratar de
materiais especiais, importados, que no tm risco de obsolescncia e cujo consumo
garantido, optou-se por mant-los no estoque ao invs de descart-los. A deciso
demonstrou-se adequada, pois, em outubro, os indicadores j tendem para a meta.

129

Controle do DSI
50
39

38

40

36

35

37

35

30

37

44

37

35

34

36

29

30

30

abr

34

34

34

32

mar

32

fev

n de dias

39

38

20
10

DSI

nov

out

set

ago

jul

jun

mai

jan

0
Perodo

PLANO(total)

Figura 64: Dias de Suprimento do Inventrio, adaptado de Parker (2004)

A Figura 65 corresponde ao controle dos inventrios de produtos em processos


e matrias-primas. Como foi dito anteriormente, a valorizao feita em dlares
americanos. A interpretao dada a este grfico deve ser baseada no grfico anterior
sobre DSI, pois a explicao exatamente a mesma, sobre a compra equivocada,
tanto que o grande impacto representado pela curva correspondente ao valor do
inventrio de matria-prima, enquanto o valor do WIP (Work in Process) mantm-se
estvel.

Controle de Estoques
600
459

286

441

316

34

45

54

57

abr

mai

jun

54

mar

51

fev

112

83

71

73

out

238

set

252

289

200
100

479

ago

300

463

369

400

jan

Valores (x1000 US$)

500

Inventrio

WIP

Figura 65: Comportamento do Inventrio, adaptado de Parker (2004)

nov

jul

Perodo

130

5.3 PRODUTIVIDADE NA CLULA

A medida de produtividade na clula monitorada com periodicidade mensal, e


uma medida fsica, dada como a relao entre o volume de produo e o total de
horas trabalhadas no ms.
Como j foi apresentado detalhadamente, no item referente ao trabalho padro,
cada clula balanceada considerando um nmero ideal de funcionrios, e este
nmero alterado em funo da demanda real. A clula de montagem Ford, no
perodo analisado estava organizada com trs funcionrios objetivando uma produo
mdia de 20 unidades por hora.
O grfico representado pela Figura 66 demonstra que a meta foi plenamente
atingida, com uma tendncia de crescimento a partir de outubro, explicada por aes
de Kaizen no sistema de abastecimento, que substituiu o funcionrio da clula por
funcionrio do setor de transporte na atividade de movimentao dos suprimentos do
supermercado para a clula.
Produtividade na Clula - Ford
25

Peas/hora

20

15

10

jul

ago

set

out

nov

dez

Meta

20

20

20

20

20

20

Realizado

20

20

20

22

22

Meta

Realizado

Meses

Figura 66: Produtividade na Clula, adaptado de Parker (2004)

5.4 QUALIDADE NA CLULA

A metodologia adotada para definir o indicador de qualidade e seu


monitoramento tem como princpio a cultura do fazer certo da primeira vez e utiliza
como unidade o PPM, Parte Por Milho, isto , a quantidade de itens com defeitos a
cada um milho de itens produzidos. A explicao para adoo deste critrio o
impacto psicolgico sobre as pessoas uma vez que a transformao do nmero de

131

defeitos para este padro resulta em um valor absoluto imensamente maior. Para a
converso de um valor em PPM usa-se a formulao (7)

PPM =

N
1.000.000
Q

(7)

sendo: PPM = Parte Por Milho


N = Quantidade de defeitos ocorridos no ms
Q = Quantidade de peas produzidas no mesmo ms

O grfico de controle e acompanhamento deste indicador ilustrado na Figura


67, onde se verifica que o limite mximo estabelecido pela empresa est sendo
obedecido. Apesar de apresentar resultados melhores que a meta estabelecida pela
empresa, uma tendncia crescente de problema surgiu a partir de setembro, o que
exigiu a elaborao de um plano de ao para eliminar as causas do problema.
A causa das rejeies foi um vazamento na camisa de um dos modelos de
vlvulas, e os responsveis pelo processo, engenharia do produto, produo e
qualidade esto trabalhando conjuntamente na identificao da causa original do
problema.
O processo de melhoria est seguindo a estratgia dos cinco porqus e,
baseando-se no diagrama de Ishikawa, que a empresa incentiva a utilizao
disponibilizando um modelo padro (Apndice I) em sua intranet. O esforo de
melhoria promoveu efeito positivo em novembro quando j se observa a reduo do
nmero de problemas.

Qualidade - Clula Ford


25000

Partes Por Milho

PPM

20000
15000
10000
5000
0
PPM
Meta (Mx)
PPM

Jul

Ago

Set

Out

Nov

5068

9574

2723

15000

15000

15000

15000

15000

Meta (Mx)

Figura 67: Indicador de Qualidade na Clula, adaptado de Parker (2004)

Dez

15000
Meses

132

5.5 DESEMPENHO FINANCEIRO

Na modelagem do plano estratgico, discutido no capitulo 4 item 4.2, a


empresa define os indicadores de Margem Operacional e Ativos Lquidos/Vendas para
o monitoramento de seu desempenho financeiro.
Estes indicadores so consolidados para cada unidade (site) e para a
corporao mensalmente. A divulgao dos resultados faz uso do grfico N x NO,
denominao que sugere a melhor condio quando os indicadores crescem na
direo Norte x Noroeste.
A Parker, bem como a maioria das empresas globais, faz sua gesto de
resultados com a adoo do ano fiscal diferente do ano calendrio, avaliando seus
resultados trimestralmente. O ano fiscal da Parker inicia-se em Julho, e a cada
trimestre (quartil), seus resultados so amplamente divulgados.
A Figura 68 indica que os resultados esto sendo favorveis organizao, j
que os indicadores de margem operacional se situam acima da linha de meta
corporativa (Corp. Goal), demonstrando tendncia de crescimento quando se compara
o planejado para o ano fiscal 2005 (AF5-Planejado), 21,7% e o ms corrente (atual)
com 24,5% indicando crescimento de 2,8 pontos percentuais ou 12,9% em relao ao
planejado. Usando o acumulado do 1 trimestre do ano fiscal 2005 em relao ao
planejado, o resultado ainda mais expressivo, indicando crescimento de 3,3 pontos
percentuais ou 15,21%. Os indicadores de Ativos Lquidos/Vendas, so igualmente
favorveis, com uma melhora de 7 pontos percentuais no trimestre e 6 pontos
percentuais no ms em relao ao planejado. Estes ndices sugerem que a empresa
est no rumo certo.

Margem Operacional

N x NO
30%
25%
20%
15%

Meta corp.
CORP. GOAL

25,0% / (0,30)
24,5% / (0,31)

AF4
- VrActual
Atual
FY04

FY05
AF5- Plan
AF5-Planejado

21,7% / (0,37)
20,9% / (0,36)

FY05Q1
AF5-1 Trim

10%

Current
Month
Ms atual.

5%
0%
0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Ativos Lquidos/Vendas

Figura 68: Grfico de Indicadores Financeiros, adaptado de Parker (2004)

133

6 CONCLUSES

Ao longo deste trabalho buscou-se descrever o processo de implantao do


programa Lean em um fluxo de valor numa empresa global. A complexidade dos
processos, com produtos de grande diversidade e demanda com alta sazonalidade,
atribuem a esta empresa uma potencial fonte de oportunidades de estudo.
Constatou-se que a soma dos benefcios auferidos em cada fluxo de valor da
organizao

promove

um

benefcio

sinrgico

para

corporao,

pois

os

conhecimentos e as experincias adquiridas em ambiente Lean se propagam e


multiplicam criando um ciclo virtuoso de melhorias contnuas.
Com o uso do grfico N x NO, a empresa mantm uma constante vigilncia
sobre seus resultados financeiros, e o programa Lean considerado a base de
sustentao do crescimento corporativo.
A utilizao do grfico N x NO, convalida o princpio da sinergia entre as
diversas ferramentas da Mentalidade Enxuta, porm, imperativo que se estabelea
um monitoramento mais detalhado, por meio de indicadores Lean mais especficos.
Sanchez e Perez (2001) buscando identificar indicadores Lean e atividades que
no agregam valor ao produto estudaram empresas espanholas, chegando a trinta e
seis indicadores caracterizadores da Mentalidade Enxuta.
Entre os medidores comuns, de maior percentual de utilizao, nas empresas
espanholas pesquisadas (em 80% das empresas) esto tempo mdio requerido para
setup, percentual de procedimentos padronizados e o valor (custo) dos defeitos em
relao a vendas. Os dois ltimos no so usados pela empresa estudada, sua
adoo poderia dar maior sustentabilidade ao programa.
Os indicadores do grau de envolvimento dos funcionrios com as melhorias
poderiam ser estratificados e elaborados por fluxo de valor, subsidiando os
responsveis pelos programas de melhoria e orientando-lhes quanto s potenciais
oportunidades e nas tomadas de decises quanto s necessidades de treinamento e
envolvimento dos colaboradores.
Como o autor no participou ativamente dos experimentos durante as fases de
desenvolvimento do programa, muitas lies aprendidas no foram aqui apresentadas,
j que muitos dos funcionrios que as vivenciaram no foram contatados durante o
perodo de levantamento de dados.
A viabilidade deste trabalho deveu-se, em grande, parte ao prprio princpio
Lean, que desenvolve pessoas multitarefa, pois, durante o perodo da pesquisa,

134

aproximadamente 15 pessoas da empresa foram contatadas e subsidiaram o autor


com os dados aqui utilizados.
Como resultado da aplicao da metodologia, obteve-se um documento que
serve de guia orientativo na implantao de programas Lean, e na definio de
indicadores, em ambientes industriais que apresentem similaridades com o estudado.
Podemos destacar como aspectos importantes da organizao estudada:

Fluxo da demanda por produtos intermitente;

Grande variedade de produtos;

Utilizao de equipamentos de grande valor agregado para produzir vrios


produtos diferentes, exigindo seu compartilhamento;

Gargalos de produo que flutuam em funo do mix de demanda;

Produtos compostos de estrutura complexa (muitos itens diferentes);

Fornecedores de mbito global;

Clientes em mbito continental.


A Mentalidade Enxuta requer uma viso holstica em extenso e contedo

segundo Crute et al (2003), e bons resultados podem ser alcanados mais


rapidamente quando se busca a implementao de melhorias focalizando uma parte
da organizao, ou um fluxo de valor, ao invs de uma grande rea funcional, com
muitos produtos e processos compartilhados.
Esta uma constatao que credencia este estudo de caso como referncia
acadmica, pois a empresa modelou a implantao de seu programa envolvendo
sequenciadamente cada setor da empresa.

6.1 RECOMENDAES NA UTILIZAO DO TRABALHO

Como este trabalho desenvolveu-se sob a perspectiva do pesquisador,


entrevistando, solicitando e interpretando dados junto a poucos funcionrios, um
cuidado especial deve ser tomado na replicao das ferramentas e mtodos aqui
apresentados, pois aspectos humanos como os comportamentais, emocionais,
motivacionais, entre outros no foram sistmica e devidamente abordados mesmo
porque no fazia parte do objetivo especfico do trabalho.
Sugere-se que os coordenadores da implantao de programas Lean renam
conhecimentos prticos e tericos profundos a respeito do assunto para o seu bom
desempenho, alm do comprometimento irrestrito da alta administrao com o Lean.

135

6.2 SUGESTES PARA OUTROS TRABALHOS

A empresa estudada est vivendo uma verdadeira revoluo em sua forma de


gesto. Este estudo enfoca uma parte da organizao que j assumiu a nova
metodologia, porm outras reas produtivas e administrativas esto iniciando sua
caminhada para o Lean.
reas como o setor de Suprimentos que est comeando a envolver os
fornecedores, o setor comercial com a implantao de novas tecnologias de
comunicao com o cliente e de identificao da demanda, a engenharia de produo
com os programas de Manuteno Produtiva Total e Troca Rpida de Ferramenta, os
demais setores administrativos que j se engajaram ao Lean Office (Escritrio Enxuto),
oferecem grandes oportunidades para estudos e anlise de resultados pela
implementao da metodologia.
Outra oportunidade de estudo percebida na prpria rea objeto deste
trabalho, fluxo T&B. Como a prtica de Kaizen parte integrante do processo Lean, e
todos os planos de melhoria na Parker so desenvolvidos para serem implementados
em no mximo seis meses, na poca do encerramento deste trabalho, vrios planos
de mudana do estado futuro j estavam aprovados e colocados em andamento.
A instalao de esteiras na clula de bobinas, processo Milk Run para
abastecer as clulas de montagem final, programa Desta mquina cuido eu, entre
outros so ferramentas em implantao. Seria uma oportunidade mpar poder
comparar os resultados deste trabalho aos de um outro em momento futuro.
A empresa tem pouco domnio sobre a demanda, um trabalho de identificao
e estabelecimento de processos puxados junto a seus principais clientes parece ser
oportuno.
Estudos sobre a implantao e influncia nos indicadores de desempenho, de
ferramentas Lean como TPM (Manuteno Produtiva Total), TQM (Gerenciamento
Total da Qualidade), 5S, Reduo de Fornecedores, entre outras, so fontes de
oportunidades para aquisio e desenvolvimento de conhecimentos Lean.

136

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139

GLOSSRIO LEAN
Anlise Retroativa Anlise do fluxo de um produto atravs de um conjunto de
operaes de produo a fim de verificar com que freqncia o produto volta para
retrabalho e sucata.
Autonomao

Transferncia

da

inteligncia

humana

para

equipamentos

automatizados de modo a permitir que as mquinas detectem a produo de uma


nica pea defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se
solicita ajuda. Esse conceito, conhecido tambm como jidoka, teve como pioneiro
Sakichi Toyoda, no incio do sculo XX, quando ele inventou as mquinas de fiao
automticas que paravam instantaneamente quando uma linha se rompia. Isso
permitia que um operador supervisionasse muitas mquinas sem risco de produzir
grandes quantidades de tecido defeituoso.

Carregamento Consolidado Encaminhamento de um veculo de fornecimento ou


entrega para diversas entregas ou carregamentos em locais diferentes.

Clulas Layout de diferentes tipos de equipamentos que executam operaes


diferentes em uma seqncia rgida, em geral em forma de U, a fim de permitir o fluxo
contnuo e o emprego flexvel do esforo humano por meio do trabalho polivalente.
Comparar com ilhas de processo.

Chaku-Chaku Mtodo de realizao do fluxo contnuo no qual o operador procede de

mquina em mquina, pegando uma pea da operao anterior e carregando-a na


prxima mquina, para em seguida pegar a pea que acaba de retirar da mquina e
carreg-la na prxima mquina, etc. Em japons, significa literalmente "carga-carga".

Cinco porqus, Prtica introduzida por Taiichi Ohno, de perguntar "por que" cinco
vezes toda vez que nos encontramos diante de um problema, a fim de identificar sua
causa bsica, para que possa desenvolver e implementar contra - medidas eficazes.

Cinco Ss Cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de
trabalho adequado ao controle visual e produo enxuta. Seiri significa seleo,
classificao: trata-se de separar as ferramentas, peas e instrues desnecessrias
das que so necessrias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis
para aquele ambiente. Seiton significa arrumar e identificar peas e ferramentas,

140

tendo como objetivo a facilidade de uso. Seiso significa limpeza, zelo: trata-se de
eliminar a sujeira, inspecionando para descoberta e eliminao das fontes de
problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de
reconhecimento do ambiente. Seiketsu significa asseio, higiene: fazer o asseio
conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de seleo, ordem e
limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado por meio de padronizao
de hbitos, normas e procedimentos. Shitsuke significa autodisciplina, autocontrole:
ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo
grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo.

Comakership, Estratgia dirigida ao envolvimento solidrio dos fornecedores no

complexo empresarial do cliente. Realiza-se por meio do just in time e free pass,
podendo alcanar inclusive uma integrao estratgica de processos e negcios.

Controle Visual Colocao, em um lugar de total visibilidade, de ferramentas, peas,


atividades de produo e indicadores do desempenho do sistema de produo para
que todos os envolvidos possam entender de imediato as condies do sistema.
Usado como sinnimo de transparncia

Custeio baseado na atividade Sistema de Contabilidade gerencial que atribui custos


a produtos com base no volume de recursos utilizado (incluindo espao no cho-defbrica, horas de utilizao de mquina e esforo humano) a fim de projetar, pedir ou
fabricar um produto. Comparar com custeio padro.

Custeio Padro Sistema de contabilidade gerencial que aloca custos a produtos com
base no nmero de horas-mquina e horas-homem disponveis em um departamento
de produo durante um determinado perodo de tempo. Os sistemas de custeio
padro estimulam os gerentes a fabricar produtos desnecessrios ou o mix de
produtos errado a fim de minimizar o custo por produto maximizando a utilizao de
mquinas e mo-de-obra. Comparar com custeio baseado na atividade.

Custo-alvo Custo de desenvolvimento e produo que o produto no pode exceder


caso se deseje que o cliente fique satisfeito com o valor do produto enquanto o
fabricante obtm um retorno aceitvel de seu investimento.

Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Procedimento decisrio visual para


equipes de projeto com habilidades mltiplas que desenvolve uma compreenso

141

comum da voz do cliente e um consenso sobre as especificaes finais de engenharia


do produto com o compromisso da equipe inteira. O QFD integra as perspectivas dos
membros da equipe de diferentes disciplinas, garante que seus esforos focalizem a
resoluo de trade-offs importantes de forma consistente em relao a alvos de
desempenhos mensurveis para o produto e desdobra essas decises por meio de
nveis sucessivos de detalhes. O uso de QFD elimina dispendiosos retrofluxos e
retrabalhos prximos ao lanamento dos projetos.

Desdobramento da poltica Ver hoshin kanri.

Estoque em processo Prtica de produo em massa por meio da qual se produzem


grandes lotes de uma pea e, em seguida, envia-se o lote para uma fila de espera,
antes da prxima operao no processo de produo. Comparar com fluxo contnuo.

Fbrica nova Novo projeto ou fbrica onde os mtodos enxutos, da melhor prtica,
podem ser implementados desde o incio. Comparar com fbrica velha.

Fbrica velha Projeto estabelecido ou fbrica que opera com mtodos de produo
em massa e sistema de organizao social. Comparar com fbrica nova.

Famlia de produtos Grupo de produtos relacionados que podem ser produzidos de


forma intercambivel em uma clula de produo. O termo muitas vezes anlogo a
"plataformas".

Ferramenta do tamanho certo Dispositivo de projeto, planejamento ou produo


capaz de se encaixar diretamente no fluxo de produtos dentro de uma famlia de
produtos, de modo que a produo no exija mais transporte e esperas
desnecessrios. Comparar com monumento.

Fluxo Realizao progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um


produto passe da concepo ao lanamento, do pedido entrega e da matria-prima
s mos do cliente sem interrupes, refugos ou retrofluxos.

Fluxo Contnuo Situao na qual os produtos passam, um produto completo de cada


vez, por vrias operaes no projeto, recebimento de pedidos e produo, sem
interrupes, retrofluxos ou refugo. Comparar com estoque em processo.

142

Free Pass, Autorizao para que o produto do fornecedor certificado chegue

diretamente linha, eliminando a inspeo de recebimento.

Gerncia com livros abertos Situao na qual todas as informaes financeiras


relevantes s tarefas de projeto, planejamento e produo so compartilhadas entre
todos os funcionrios da empresa, e entre fornecedores e distribuidores, acima e
abaixo, na cadeia de valor.

Grfico Espaguete Mapa do caminho seguido por um produto especfico ao percorrer


a cadeia de valor em uma organizao de produo em massa, chamado assim
porque a rota de produto em geral lembra um prato de espaguete.

Hanedashi, Palavra japonesa que designa o dispositivo que permite que uma

mquina automaticamente descarregue uma pea sem precisar esperar pelo


operador.

Heijunka Criao de um "cronograma nivelado" por meio do seqenciamento dos

pedidos em um padro repetitivo e eliminao das variaes cotidianas nos pedidos


totais, de modo a corresponder demanda de longo prazo. Por exemplo, se o cliente
durante uma semana pedir 200 unidades do Produto A, 200 do Produto B e 400 do
Produto C em lotes de 200, 200 e 400 respectivamente, o cronograma nivelado
seqenciaria seu processamento na progresso A, C, B, C, A, C, B, C, A, C... Da
mesma forma, se pedidos dos clientes totalizando 1.000 produtos por semana
chegassem em lotes de 200 produtos no dia um, 400 no dia dois, zero no dia trs, 100
no dia quatro e 100 no dia cinco, o cronograma nivelado produziria 100 por dia e na
seqncia A, C, A, B, ... Algum tipo de cronograma nivelado inevitvel em todos os
produtos, de massa ou enxuto, a no ser que a empresa e todos os produtos, de
massa tenham capacidade infinita e tempo de troca de mquina zero. No entanto, com
o tempo os adeptos da produo enxuta tendem a criar excesso de capacidade,
medida que liberam recursos e a trabalhar constantemente na reduo do tempo de
troca de mquina, para que a discrepncia de curto prazo entre o cronograma heijunka
e a demanda real seja uniformemente diminuda, com a ajuda das vendas niveladas.

Hoshin Kanri Ferramenta para tomada de decises estratgicas para a equipe de

executivos de uma empresa que localiza recursos nas iniciativas crticas necessrias
para concretizar os objetivos de negcios da empresa. Usando diagramas matriciais
semelhantes aos empregados no desdobramento da funo qualidade, selecionam-

143

se trs a cinco objetivos-chave e desselecionam-se todos os outros. Os objetivos


selecionados so traduzidos em projetos especficos e desdobrados at o nvel de
implementao na empresa. Hoshin kanri unifica e alinha os recursos e estabelece
alvos claramente mensurveis em relao aos quais os objetivos-chave so medidos
regularmente. Chamado tambm de desdobramento da poltica.

HPWO (High Performance Work Organizations), Organizaes de Trabalho de Alto


Desempenho.

HSM (High Speed Machining) - Usinagem em Alta Velocidade.

Ilhas de processo Prtica de agrupar mquinas ou atividades segundo o tipo de


operao realizado; por exemplo, mquinas de moagem ou entrada de pedidos.
Comparar com clulas.

IMVP (International Motor Vehicle Program) Programa Internacional de Veculos a


Motor.

IPD (Integrated Product Development) Desenvolvimento Integrado do Produto.

IPPD (Integrated Product and Process Development) Desenvolvimento Integrado de


Produto e Processo.

IPT (Integrated Product Team) Time de Desenvolvimento Integrado do Produto.

Jidoka Ver Autonomao.

Just-in-time Sistema de produo e entrega das mercadorias certas no momento

certo e na quantidade certa. O just-in-time aproxima-se do just-on-time quando as


atividades em etapas anteriores ocorrem minutos ou segundos antes das atividades
posteriores, possibilitando assim o fluxo contnuo. Os elementos-chave do just-in-time
so fluxo, puxar, trabalho padro (com estoques padro em processo) e tempo
takt.

Just-on-time Sistema que elimina o armazenamento prvio. No Just-on-time tem-se o

abastecimento unitrio (lote unitrio) no exato momento de sua necessidade. (Ver


Just-in-time).

144

Kaikaku Melhoria radical de uma atividade a fim de eliminar muda, por exemplo,

reorganizando as operaes de processamento para um produto de modo que, em


vez de viajar de e para "ilhas de processo", o produto proceda pelas operaes em um
fluxo contnuo e em um curto espao de tempo. Chamado tambm de kaizen
revolucionrio, kaizen do fluxo e kaizen do sistema.

Kaizen Melhoria contnua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor

com menos muda. Chamado tambm de kaizen do ponto e kaizen do processo.

Kanban Pequeno carto pendurado em caixas de peas que regulam o puxar no

Sistema de Produo Toyota sinalizando a produo e a entrega em etapas


anteriores.

Keiretsu Agrupamento de empresas japonesas por meio de associaes histricas e

patrimoniais nas quais cada empresa mantm sua independncia operacional, mas
estabelece relaes permanentes com outras empresas do seu grupo. Alguns
keiretsu, como a Sumimoto e a Mitsui, so horizontais, envolvendo empresas de

diferentes setores. Outros, como Grupo Toyota, so verticais, envolvendo empresas


responsveis por etapas anteriores e posteriores empresa "integradora do sistema"
que, normalmente, quem realiza a montagem final.

Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) Utilizao de uma quantidade mnima de

recursos totais, pessoal, materiais, dinheiro, mquinas etc., para fabricar/gerar um


produto, com o mximo rendimento, e entreg-lo pontualmente.

LEI (Lean Enterprise Institute) Instituto da Empresa Enxuta.

LEM (Lean Enterprise Model) Modelo de Empresa Enxuta.

Manuteno Produtiva Total (TPM - Total Productive Maitenance) Srie de


mtodos, cujo pioneiro foi Nippondenso (membro do Grupo Toyota), destinados a
garantir que cada mquina em um processo de produo seja sempre capaz de
realizar as tarefas necessrias para que a produo jamais seja interrompida.

Mapeamento do fluxo de valor Identificao de todas as atividades especficas que


ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou famlia de produtos.

145

Meister Lder do grupo de produo em uma indstria alem.

Mittelstand Indstrias alems de mdio porte, controladas pela famlia, que

constituem a espinha dorsal da economia de exportao do ps-guerra.

Monitor andon Dispositivo de controle visual em uma rea de produo, em geral um


monitor com iluminao superior, que apresenta as condies atuais do sistema de
produo, e alerta os membros da equipe quanto aos problemas que surgem.

Monumento Qualquer tecnologia de projeto, planejamento ou produo com


exigncias de escala que necessite que projeto, pedidos e produtos sejam levados at
a fila de espera de uma mquina para serem processados. Comparar com ferramenta
do tamanho certo.

Muda Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro

dessa categoria geral, til distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades
que no podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem
ser rapidamente eliminadas por kaizen.

Mura Falta de regularidade em uma operao, como os altos e baixos na

programao causados no pela demanda do cliente final mas, em verdade, pelo


sistema de produo, ou um ritmo de trabalho irregular em uma operao, fazendo
com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de
espera.

Muri Palavra japonesa que se traduz por irracionalidade. Sobrecarga intensa dos

equipamentos ou dos operadores, exigindo-se que operem em um ritmo mais intenso


ou acelerado, empregando mais fora ou esforo, por um perodo maior de tempo do
que aquele que o equipamento pode suportar ou o que permite um gerenciamento
adequado do pessoal.

OJT On-the-job Training ou treinamento durante o trabalho.

Operao Atividade ou atividades realizadas em um produto por uma nica mquina.


Comparar com processo.

146

Operaes Standard A melhor combinao do operador e da mquina, utilizando a


menor quantidade de mo-de-obra, espao, estoque e equipamento.

Pacemaker (Marcador de Ritmo, marca-passo) Tcnica usada para deixar um

processo em ritmo de tempo takt.

Perfeio Eliminao total de muda para que todas as atividades ao longo de um


fluxo de valor criem valor.

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Sistema computadorizado que


determina a quantidade e as necessidades de materiais utilizados em uma operao
de produo. Os sistemas MRP utilizam um cronograma-mestre de produo, uma
lista de materiais que apresenta todos os itens necessrios para cada produto a ser
fabricado e informaes sobre os estoques atuais desses itens a fim de programar a
produo e entrega dos itens necessrios. O Planejamento dos Recursos de
Manufatura (chamado muitas vezes de MRP II) expande o conceito de MRP, incluindo

as ferramentas de planejamento da capacidade, uma interface financeira destinada a


traduzir operaes em termos financeiros e uma ferramenta de simulao para avaliar
planos de produo alternativos.

Poka-yoke Dispositivo ou procedimento prova de erros destinados a impedir a

ocorrncia de defeitos durante o recebimento de pedidos ou a fabricao de produtos.


Um exemplo no recebimento de pedidos uma tela para a entrada do pedido
desenvolvida a partir de padres tradicionais de registro de pedidos que questiona os
pedidos que no esto dentro do padro. Os pedidos suspeitos so ento
examinados, o que muitas vezes leva descoberta de erros de entrada ou compra
com base na interpretao incorreta de informaes. Um exemplo na fabricao um
conjunto de fotoclulas em containeres de peas ao longo de uma linha de montagem
que impedem que componentes com peas faltando passem para a prxima etapa.
Poka - yoke nesse caso destina - se a suspender a transferncia do componente para

a prxima estao se o feixe de luz no tiver sido interrompido pela mo do operador


em cada compartimento que contm uma pea para o produto em montagem no
momento. s vezes chamado tambm de baka-yoke.

Ponto de Pedido (PP) Quantidade de peas em estoque, que indica ao administrador


de materiais o momento de fazer nova encomenda.

147

Processo Srie de operaes individuais necessrias para criar um projeto, pedido ou


produto.

Puxar Sistema de produo e instrues de entrega das atividades posteriores para


as atividades anteriores na qual nada produzido pelo fornecedor anterior sem que o
cliente sinalize uma necessidade. Oposto de empurrar. Ver tambm kanban.

Sensei Professor particular com domnio em uma rea de conhecimentos, neste livro,

pensamento enxuto e tcnicas enxutas

Sete muda Enumerao original de Taiichi Ohno dos desperdcios encontrados


comumente na produo fsica. So eles: o excesso de produo antes da demanda,
a espera pela prxima etapa de processamento, o transporte desnecessrio de
materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou fbricas), o excesso de
processamento de peas devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
estoques acima do mnimo absoluto; movimento desnecessrio dos funcionrios
durante o curso do trabalho (em busca de peas, ferramentas, ajuda etc.) e produo
de pea defeituosas.

Setup Externo Atividades de preparao das ferramentas que podem ser executadas

com segurana enquanto a mquina estiver funcionando.

Setup Interno Atividades de preparao das ferramentas que devem ocorrer

enquanto a mquina estiver parada.

Shusa Forte lder de equipe no sistema de desenvolvimento de produtos da Toyota.

(Literalmente, porm, equivale a um nvel de supervisor, como katcho ou honcho).


Sistema Nagara Executar duas ou mais atividades com um nico movimento.

Sistema Toyota de Produo (STP) Baseado em alguns dos princpios iniciais de


Henry Ford, o sistema descreve a filosofia de uma das mais bem sucedidas empresas
do mundo. A fundamentao do STP o nivelamento da produo, os suportes do
Just-in-Time e o Jidoka.

Supermercado Local no cho de fbrica junto linha de produo onde as peas so


classificadas e ficam prontas para disponibilizao aos operadores.

148

Tempo de ciclo Tempo necessrio para se completar o ciclo de uma operao. Se o


tempo de ciclo de uma operao em um processo completo puder ser reduzido a um
tempo takt igual, os produtos podem ser produzidos em fluxo contnuo.

Tempo de fila Tempo que um produto leva na fila esperando o prximo projeto,
processamento de pedido ou etapa de fabricao.

Tempo de processamento Tempo durante o qual realmente se trabalha no projeto ou


na produo de um produto ou tempo durante o qual um pedido realmente est sendo
processado. Em geral, o tempo de processamento uma pequena frao do tempo
de throughput e do lead time.

Tempo de throughput Tempo necessrio para que um produto evolua da concepo


ao lanamento, do pedido entrega ou da matria-prima s mos do cliente. Inclui o
tempo de processamento e o tempo de fila. Comparar com tempo de processamento
e lead time.

Tempo takt Tempo de produo disponvel dividido pelo ndice da demanda do


cliente. Por exemplo, se o cliente demanda 240 peas por dia e a fbrica opera 480
minutos por dia, o tempo takt ser de dois minutos; se o cliente quiser que sejam
projetados dois novos produtos por ms, o tempo takt ser de duas semanas. O
tempo takt define o ritmo de produo de acordo com o ndice de demanda do cliente,

tornando-se a pulsao de qualquer sistema enxuto.

Trabalho padro Descrio precisa de cada atividade de trabalho que especifica o


tempo de ciclo, tempo takt, a seqncia de trabalho de tarefas especficas e o

estoque mnimo de peas disponveis necessrio para realizar a atividade.

Trabalho multifuncional Treinamento de operrios para operar e manter diferentes


tipos de equipamentos de produo. O trabalho multifuncional essencial criao de
clulas de produo nas quais cada trabalhador utiliza muitas mquinas.

Transparncia Ver controle visual.

Troca de mquina Instalao de um novo tipo de ferramenta em mquinas que


operam com metal, uma tinta diferente em um sistema de pintura, uma nova resina
plstica em um novo molde em um equipamento de moldes por injeo, novos

149

softwares em computadores e assim por diante. O termo aplica-se sempre que se


aloca um dispositivo de produo realizao de uma operao diferente.

Troca instantnea de ferramentas Srie de tcnicas para a mudana das


especificaes de equipamentos de produo em menos de dez minutos nas quais
Shigeo Shingo foi pioneiro. Preparao de mquinas quase instantnea o termo
utilizado quando a mudana nas especificaes de mquina exige menos de um
minuto. Obviamente, o objetivo de longo prazo sempre tempo de preparao de
mquina zero, no qual a mudana nas especificaes instantnea e no interfere no

fluxo contnuo.

Uniformizao da produo Ver heijunka.

Valor Capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preo adequado,


conforme definido pelo cliente.

Vendas alavancadas Sistema de relacionamentos com o cliente que tenta eliminar os


surtos de demanda causados pelo prprio sistema de vendas (por exemplo, devido
aos alvos de vendas trimestrais ou mensais) e criar relacionamentos de longo prazo
com o cliente, permitindo a previso das compras futuras pelo sistema de produo.

WBS

(Work

Breakdown

Structure)

Estrutura

de

Desdobramento

(ou

Desmembramento) do Trabalho. Vastamente utilizado no desenvolvimento de


projetos.

WIP (Work in Process ou Work in Progress) termo que designa o trabalho em


andamento. Este termo tambm pode ser utilizado para designar a quantidade de
material que se encontra em processamento, constituindo-se no estoque de peas que
esto efetivamente sendo processadas, o que, ocasionalmente, pode ser chamado de
estoque intermedirio.

150

APNDICE I DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

151

APNDICE II PRODUTOS PARKER


Grupo de Conectores para Fluidos - Figura (A), Produtos: mangueiras de borracha
e termoplsticas, conexes para tubos, adaptadores, tubos e conexes termoplsticas,
conexes e vlvulas de lato, engates rpidos, vlvulas de esfera, agulha e reteno,
produtos para diagnstico, conexes, adaptadores especiais.
Grupo de Hidrulicas Figura (B) Produtos: cilindros, atuadores rotativos,
acumuladores, motores, bombas de pistes, bombas de palhetas, bombas de
engrenagens, bombas de dosagem, comandos direcionais mtiplos, direes
hidrostticas, unidades hidrulicas, vlvulas proporcionais, direcionais, vazo,
presso, reteno, cartucho e elementos lgicos.

Grupo de Automatizao Figura (C), Produtos: cilindros pneumticos, guias


lineares, atuadores rotativos, componentes para vcuo, vlvulas direcionais, terminais
de vlvulas com FieldBus e comunicao paralela, conjuntos de preparao para ar
comprimido e acessrios, tubos termoplsticos e conexes instantneas, servomotores, motores de passo e drivers, cilindros eltricos, manipuladores e garras,
vlvulas solenide para processo, furadeiras e rosqueadeiras automticas, mesas de
indexagem, perfis estruturais de alumnio e IHM baseada em PC.
Grupo de Climatizao e Controles Industrial Figura (D), Produtos: mangueiras e
conjuntos montados de mangueiras, tubulaes, vlvulas de expanso termosttica e
eletrnica, vlvulas solenide para refrigerao e uso geral, distribuidores e medidores
de vazo, reguladores de presso, filtros secadores, acumuladores e reservatrios,
silenciadores, produtos conformados em cobre e alumnio, vlvulas de alta presso
para vapor e rotores, ncleos filtrantes, carcaas recarregveis, separadores de leo,
vlvulas de reteno, visores de lquido e vlvulas shut-off.

152

Grupo de Vedao Figura (E), Produtos: Anis ORing e peas moldadas, vedaes
e gaxetas para sistemas hidrulicos e pneumticos, vedaes de preciso usinadas e
extrudadas, vedaes metal/borracha, vedaes em PTFE, blindagem de interferncia
eletromagntica (EMI) e materiais para controle trmico para clientes industriais e
aeroespaciais.
Grupo de Filtrao Figura (F), Produtos: filtros hidrulicos e de fluidos refrigerantes,
filtros para indstria de processos e microfiltrao, filtros para ar comprimido e
purificao de gases, filtros para ar, leos combustveis, lubrificantes, filtros do
combustvel separadores de gua para aplicaes mveis e ambientais.

F
E

Grupo Aeroespacial Figura 33 (G), Produtos: acionamentos de controles de vo e


reversor de empuxo, servo-vlvulas eletrohidrulicas, sistemas hidrulicos, bombas,
sistemas de combustvel e componentes, controles pneumticos, trocadores de calor,
medidores de vazo e componentes para atomizao de fluidos, rodas e freios.
Clientes: aviao comercial e militar.
Grupo de Instrumentao Figura (H), Produtos: conexes de simples e dupla
anilha, conexes para ultra-alta-pureza, vlvulas de esfera, plug e agulha, vlvulas de
preciso e reguladores, conexes e vlvulas de PTFE, acessrios em PTFE, vlvulas
solenide miniatura e manifolds.
G