Você está na página 1de 148

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

ESCOLA DE ENFERMAGEM

TEREZA CRISTINA PEIXOTO

A DINMICA DA GESTO DE PESSOAS EM UMA UNIDADE DE


INTERNAO PEDITRICA

BELO HORIZONTE
2011

TEREZA CRISTINA PEIXOTO

A DINMICA DA GESTO DE PESSOAS EM UMA UNIDADE DE


INTERNAO PEDITRICA

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da


Escola de Enfermagem da Universidade Federal de
Minas Gerais, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Sade e Enfermagem.
rea de concentrao: Sade e Enfermagem.
Linha de Pesquisa: Planejamento, organizao e gesto
dos servios de sade e enfermagem.
Orientadora: Profa. Dra. Maria Jos Menezes Brito.

BELO HORIZONTE
2011

Dedicatria

Dedico este estudo aos profissionais da sade cujo ofcio o lidar com vidas em sua
abundncia, ganhos, perdas, nascimento e morte. A complexidade envolvida neste trabalho
requer cuidado com esses profissionais para que no sejam vidas se desgastando em prol de
outras vidas, mas sim vidas se produzindo a partir da reconstruo de outras vidas.

AGRADECIMENTOS

A elaborao deste estudo proporcionou-me uma riqueza de conhecimentos no s


acadmicos, mas com relao aposta nos valores dos seres humanos, como a solidariedade,
a tica e a amizade. Refiro-me ao que encontrei nesta caminhada com as pessoas que
contriburam para a realizao deste trabalho, tanto me acalentando em momentos de
frustrao e quanto me incentivando nos momentos de insegurana. Agradeo seu carinho,
sua contribuio e sua amizade:
A meus filhos que do sentido a minha vida e me impulsionam a construir novas formas de
ser, de existir e de me engajar na construo de um mundo melhor;
a meu marido, pelo apoio, pacincia e incentivo;
a minha famlia, alicerce em minha formao, que sempre apostou em mim e me apoiou;
a minha orientadora, Prof. Dr Maria Jos Menezes Brito, pelo fortalecimento do aprendizado
do trabalho coletivo, da tica e da criatividade na pesquisa cientfica;
amiga Cludia Tavares Amaral que me apoiou e contribuiu com sua experincia e
sabedoria;
amiga e professora Ftima Ferreira Roquete, pela participao e compartilhamento de
conhecimentos e experincias fundamentais na finalizao deste trabalho,
Escola de Enfermagem da UFMG e a seus professores comprometidos com a tica e a
produo de conhecimentos voltados para a construo de uma sociedade inclusiva e com
sade, obrigada por me receberem no mestrado e parabns por efetivamente trabalharem a
interdisciplinaridade imprescindvel para a integralidade da assistncia dos cidados;
a meus colegas de mestrado, pelo companheirismo nesta caminhada;
e, finalmente,
aos profissionais do Hospital que possibilitaram a realizao desta pesquisa.
Agradeo a Deus por vocs existirem e por possibilitar nosso encontro na realizao deste
projeto.

RESUMO

A gesto de pessoas na atualidade tem sido preconizada como estratgica na inovao dos
modelos de gesto em prol da eficcia dos servios prestados e da competitividade nas
organizaes. O presente estudo teve como objetivo analisar as prticas de gesto de pessoas
na viso de profissionais de sade, considerando as dimenses prescritas no planejamento do
hospital e o real do cotidiano do trabalho. Para tanto, foi adotada a metodologia qualitativa,
uma vez que o objeto de estudo envolve a compreenso de aspectos dinmicos e subjetivos e
com carter descritivo. O cenrio de estudo foi uma unidade de internao peditrica de um
hospital com modelo de gesto colegiada. Foram eleitos sujeitos da pesquisa 21 profissionais
que atuavam na pediatria, ou seja, um gerente e trs coordenadores da Unidade Funcional
(coordenador mdico, coordenador de enfermagem e coordenador administrativo) e um grupo
heterogneo composto por 16 profissionais, quais sejam, psiclogo, assistente social,
terapeuta ocupacional, enfermeiro, tcnico de enfermagem, mdico, fisioterapeuta,
nutricionista e fonoaudilogo e um profissional auxiliar administrativo da rouparia;
totalizando 21 entrevistados. O critrio de incluso foi aleatrio dentre cada categoria
profissional nos horrios diurno e noturno e nos horrios de planto no final de semana. Para
a coleta de dados foram utilizados dados primrios e dados secundrios. Os dados secundrios
foram obtidos por meio de documentos relativos gesto de pessoas apresentados pelo setor
de Recursos Humanos do hospital. Os dados primrios foram coletados mediante a realizao
de entrevistas com roteiro semiestruturado. Para a anlise dos dados procedeu-se anlise de
contedo proposta por Bardin (2009). Por meio da anlise foram obtidas quatro categorias
temticas: Trabalho em Hospital Universitrio- lcus privilegiado de atualizao; Gesto
colegiada Avanos e retrocessos; Cuidar de crianas gravemente enfermas- Singularidades
no trabalho na pediatria; e A imagem (ao) do prescrito ao real das prticas de gesto de
pessoas. Os resultados apontaram para a existncia do distanciamento entre o prescrito e o
real no que concerne a gesto de pessoas. Tal distanciamento caracterizado pela falta de
participao efetiva dos trabalhadores nas prticas de gesto de pessoas, pela existncia de
diversos vnculos profissionais, tais como contratos temporrios e contratos com a Fundao
de Apoio Universitrio, com diferenas salariais e de direitos trabalhistas. Tambm foi
identificada a carncia de prticas na gesto que levem em considerao a complexidade do
trabalho na unidade peditrica, especialmente no que tange sade mental dos trabalhadores.
Outro aspecto mencionado pelos sujeitos da pesquisa foi o corporativismo profissional, o qual
dificulta a integrao da equipe e os processos de trabalho. Como consideraes finais
destacam-se a necessidade de ampliao da participao dos trabalhadores nas prticas de
gesto de pessoas e o desenvolvimento de estratgias que levem em conta as particularidades
do trabalho em setores especficos, a exemplo da unidade peditrica pesquisada.

Palavras-chave: Recursos Humanos


Administrao de Recursos Humanos.

em

sade;

Recursos

humanos

no hospital;

ABSTRACT

People management nowadays is considered strategic in the innovation of management


models focused on the efficiency of services and competitiveness of the organizations. The
goal of this study is to analyze the vision of health professionals regarding people
management practices in a pediatric unit considering formal elements that characterize the
work. To do so, qualitative approach was used, once the study object involves the
understanding of dynamic and subjective aspects, as well as the description of the reality. The
study was settled at a pediatric unit at a hospital that adopts the participative management
model. The subjects of the study was the management of the unit, composed of the manager
and three coordinators of the Functional Unit (medical coordinator, nursing coordinator, and
administrative coordinator) and a heterogeneous group formed by 16 health professionals of
the following fields: Psychology, Social Service, Occupational Therapy, Nursing, Medicine,
Physiotherapy, Nutrition, and Hearing and Speech Therapy, and an assistant professional,
coming to a total of 21 people. Data collection happened two ways: first, secondary data
analysis using the documents related to people management presented by human recourses
and, for primary data analysis; interviews with semi-structured script were done. Data
analysis was based on Bardin (2009). In this analysis, four categories were created: Work at a
University hospital privileged locus; Shared management advances and retreats; Care of
gravely ill children uniqueness of pediatric work; and finally Image (action) of people
management practices. As final consideration, it is concluded that, in the perspective of the
employees, there is a distance between the prescribed and the reality regarding people
management. There is a lack of actual participation of the employees in people management
practices. This is due to the existence of many professional links besides the ones of the
University, such as temporary contracts and contracts with the institution, with salary and
work laws discrepancies. Besides the lack of management practices that consider the
complexity involved with the work object in the pediatric unit, especially concerning the
mental health of employees and need of strategies to promote consolidation of an
organizational culture that is democratic and integrated. Professional corporatism is other
factor that makes the work processes, employees union and daily communication more
difficult.
Key words: Human resources in health; Human Resources at the hospital, Human Resources
Administration.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH Administrao de Recursos Humanos


CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CCQ Comisso de Controle da Qualidade
COEP Comisso de Ensino e Pesquisa
CTI Centro de Terapia Intensiva
EUA Estados Unidos da Amrica
GESQUALIS - Gesto pela Qualidade na Sade
GQT Grupo de Qualidade Total
IQG- Instituto Qualiza de Gesto
LAPA Laboratrio de Planejamento e Administrao
MEC Ministrio da Educao e Cultura
MERCOSUL Mercado Sul Americano
MS Ministrio da Sade
NOB/RH-SUS Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos do Sistema nico de
Sade
UF Unidade Funcional
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
ONA Organizao Nacional de Acreditao
OPAS Organizao Pan-Americana de Sade
PROFIQ Programa de Formao Integrada e Qualidade de Vida na Gesto de Pessoas
PRO-HOSP- Programa de Fortalecimento e Qualidade dos Hospitais
PNHAH- Programa Nacional de Humanizao da Assistncia Hospitalar
PNH Poltica Nacional de Humanizao
RPA - Recibo de Pagamento Autnomo
RH Recursos Humanos
SAST/CEDRH Servio de Assistncia Sade do Trabalhador da Coordenao e
Desenvolvimento de Recursos Humanos
SES/MG - Secretaria Estadual de Sade de Minas Gerais
SESMT Servio de Segurana e Medicina do Trabalho
SGTES/MS Secretaria de Gesto do Trabalho e da Educao em Sade do Ministrio da
Sade
SST Servio de Segurana do Trabalhador
SUS Sistema nico de Sade
VDTE Vice Diretoria Tcnica de Enfermagem

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Os cinco processos bsicos na ARH...................................................28

QUADRO 2 - Elementos constituintes da gesto de RH no Hospital.........................51

QUADRO 3 Perfil dos sujeitos entrevistados..........................................................58

SUMRIO
1

INTRODUO ............................................................................

11

2
2.1

OBJETIVO ..................................................................................
Objetivos Especficos ...............................................................

16
16

3
3.1
3.2
3.3
3.3.1

REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................


Do Departamento de Pessoal Gesto de Pessoas ..............
Gesto de Pessoas a questo da subjetividade...................
Gesto de Pessoas na sade ...................................................
Gesto de Pessoas no hospital ...............................................

17
18
32
38
46

4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

METODOLGIA .........................................................................
Tipo de estudo ...........................................................................
Cenrio do estudo .......................................................................
Sujeitos da Pesquisa................................................................
Coleta de dados .........................................................................
Anlise dos dados .....................................................................

54
54
55
57
59
61

5
5.1
5.2

63
63

5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..........


A gesto de pessoas no hospital: dimenso prescrita ........
Trabalho em hospital universitrio Lcus privilegiado de
aprendizado e atualizao .......................................................
Os desafios da gesto colegiada avanos e retrocessos...
Corporativismos profissionais .................................................
Conquistas e dificuldades no trabalho na unidade peditrica
....................................................................................
Cuidar de crianas gravemente enfermas singularidades do
trabalho na pediatria ...........................................................
A imagem (ao) do prescrito ao real viso dos trabalhadores
sobre prticas de gesto de pessoas ...........
Seleo ......................................................................................
Capacitaes ............................................................................
Plano de Carreira ......................................................................
Avaliao de desempenho ......................................................

109
110
115
122
126

CONSIDERAES FINAIS .......................................................

132

REFERNCIAS ..........................................................................
APNDICES ...............................................................................
ANEXO ........................................................................................

135
144
147

5.3
5.3.1
5.3.2
5.4
5.5

70
74
88
94
99

11

1 INTRODUO

As mudanas no cenrio scio-poltico-econmico caracterizam novas demandas para


as organizaes na atualidade, exigindo inovaes no modelo de gesto com vistas eficcia
e competitividade organizacional.
As teorias administrativas enfatizam que a Gesto de Pessoas, neste momento,
representa fator crtico de sucesso para as organizaes (TEIXEIRA, 2005). Para tal, a gesto
de pessoas tem considerado a complexidade da dimenso subjetiva dos trabalhadores e se
interessado em conhecer seus desejos, interesses e motivaes, dentre outros aspectos. A esse
respeito, Fischer (2002) ressalta que o saber, a intuio e a criatividade dos trabalhadores so
a garantia da diferenciao nos servios, da eficcia e da competitividade das organizaes.
Para tanto, o envolvimento dos trabalhadores nas propostas de gesto fundamental.
A necessidade de envolvimento e de participao dos trabalhadores influenciou a
transformao do enfoque da antiga Administrao de Recursos Humanos para a atual Gesto
de Pessoas. Segundo Fischer (2002), o enfoque anterior considerava os trabalhadores como
mquinas ou como recursos para a organizao e o atual amplia essa concepo a partir do
reconhecimento de que so as pessoas que utilizam os recursos e conferem qualidade aos
servios prestados. Corroborando com essa afirmao, Dutra (2009) enfatiza que a Gesto de
Pessoas, deve estar comprometida com o desenvolvimento conjunto das pessoas e da
organizao. Assim a gesto de pessoas deve estimular o desenvolvimento dos profissionais
para que possam agregar valor organizao buscando a convergncia e a conciliao dos
interesses pessoais e organizacionais. No entanto, essa conciliao de interesses tem sido um
dos pontos frgeis do planejamento em gesto de pessoas (DUTRA, 2009).
A esse respeito, cabe salientar que as prticas de Gesto de Pessoas, alm de
favorecerem a adeso e o comprometimento dos trabalhadores, representam o padro cultural
da organizao, desempenhando assim papel importante na construo da identidade
organizacional. Dessa forma, os padres culturais podem ser decifrados e interpretados
mediante suas polticas explcitas e implcitas (FLEURY, 2009).
Segundo Pags (1987), as organizaes apresentam um sistema de mediaes como
ofertas, benefcios materiais de Poltica de Recursos Humanos aos trabalhadores; ou
ideolgicos que favorecem a ocultao de conflitos e a criao de um imaginrio de segurana
e proteo. Faria (2007) reitera essa afirmao argumentando que a instrumentalizao
estritamente tcnica da gesto contribui para o fortalecimento de mecanismos enganosos de

12

manipulao do trabalhador. Esses mecanismos estimulam um imaginrio de valorizao da


participao ao mesmo tempo em que camuflam mecanismos de opresso e explorao.
Na perspectiva de Chanlat (1995), em relao aos modelos de gesto, h um
distanciamento entre o prescrito e o real nas organizaes. Significa dizer que o que est
prescrito no necessariamente o que ocorre no dia a dia do trabalho.

Todos os modos de gesto possuem dois componentes: um componente abstrato,


prescrito, formal e esttico, o que eu chamo de modo de gesto prescrito, e um
componente concreto, real, informal e dinmico, o que qualifico de modo de gesto
real. realmente da relao entre esses dois componentes e notadamente da
dinmica entre os principais agentes internos (administrao, empregados,
sindicato), at externos (representantes pblicos, governantes, etc.), que nascer uma
tenso mais ou menos intensa entre o pessoal da organizao concernente, que
repercutir em nvel de Sade e Segurana do Trabalho e, por meio de
conseqncias, sobre os resultados materiais (CHANLAT, 1995, p.119).

Segundo Ferreira (2004), o distanciamento entre o prescrito e o real do trabalho


apresenta um objeto privilegiado para a anlise de prticas, valores, crenas que representam
confrontos entre os modelos de gesto do trabalho e os modos de fazer e pensar dos
trabalhadores. O enfoque terico-metodolgico do autor situa-se no campo da Ergonomia da
Atividade, abordagem de natureza antropocntrica fundamentada em conhecimentos
interdisciplinares das cincias humanas.
Em suas anlises sobre o distanciamento entre a dimenso do trabalho prescrito e a do
trabalho real, o autor enfatiza ainda que essa discrepncia pode produzir efeitos negativos
sobre a sade dos seres humanos. A sade no trabalho compreendida como um equilbrio
entre essas dimenses e esse equilbrio deve ser buscado permanentemente pelos gestores do
trabalho. Para tal, deve-se operar com o pressuposto de que o prescrito deve nascer e ser
compatvel com as caractersticas das situaes de trabalho e, sobretudo, de suas
especificidades.
Dessa forma, apesar da importncia conferida Gesto de Pessoas no mundo atual e
da necessidade de se considerar a subjetividade dos trabalhadores, existem inconsistncias
entre os discursos e suas prticas, como tambm falta de estratgias para lidar com a cultura
organizacional e as relaes de poder (S; AZEVEDO; BRAGA NETO, 2002).
Na esfera pblica brasileira, Pierantoni (2001) constata, ao analisar a Reforma do
Estado e o SUS, que essas propostas de mudanas so incompatveis com o conservadorismo
histrico em Recursos Humanos no sistema. Assevera que essa contradio semelhante aos
avanos e retrocessos no processo de construo do SUS e na trajetria de implantao das
polticas setoriais.

13

Segundo a Poltica Nacional de Humanizao do Ministrio da Sade (PNH/MS)


(BRASIL, 2008) e autores da Sade Coletiva as organizaes de sade apresentam
especificidades e complexidade na gesto. Uma dessas especificidades refere-se ao objeto de
trabalho que a sade de seres humanos. Trabalhar com a sade envolve um lidar contnuo
com dimenses ticas, subjetivas, culturais, polticas, espirituais e estticas envolvidas na vida
humana a fim de proporcionar atendimento humanizado e integral. Considerando essa
complexidade, para um atendimento integral, necessrio um trabalho em equipe com
profissionais de vrias categorias e especialidades, assim como aes intersetoriais
envolvendo outras organizaes como ao social e, educao, dentre outras. Para lidar com
esses aspectos e especificidades, os profissionais necessitam desenvolver habilidades tcnicas,
cientficas e tambm de inter-relacionamentos.
Em contrapartida, historicamente, a formao dos profissionais da rea da sade no
os prepara para lidar com as subjetividades e a interdisciplinaridade, o que decorre do
predomnio das cincias positivistas, bem como do modelo de ateno sade organicista,
intervencionista direcionado principalmente para a prtica mdica curativa. `
Cabe salientar que, nas organizaes de sade, a Gesto de Pessoas deve considerar as
singularidades do trabalho e criar estratgias que favoream a formao dos profissionais em
uma cultura humanizada. Segundo Campos (2000), o trabalho na sade necessita de um
projeto tico e poltico, para tal a organizao deve estar comprometida no s com a
produo de bens ou servios, mas com a produo de sujeitos.
Nos hospitais, alm da valorizao dos aspectos subjetivos, observa-se a necessidade
de sustentabilidade financeira e de integrao do hospital rede dos servios de sade. O
hospital pblico, foco deste estudo, deve administrar, alm desses fatores, as presses de
polticas pblicas do Estado pela qualidade da assistncia, cumprindo as pactuaes e os
acordos de resultados, alm de presses de usurios cada vez mais informados e da existncia
de mecanismos incrementados de defesa do consumidor (PIERANTONI, 2001).
Nesse contexto, os hospitais tm buscado o aprimoramento do modelo de gesto e o
reconhecimento por meio de Acreditadoras Hospitalares, como a Organizao Nacional de
Acreditao Hospitalar (ONA) e a Joint Comission, organizao internacional de acreditao
hospitalar. Em busca da qualidade da assistncia sade e da resolubilidade, as instncias
gestoras do Sistema nico de Sade (SUS), Secretaria Estadual de Sade de Minas Gerais
(SES/MG) e Ministrio da Sade (MS) vm propondo contratos de gesto com hospitais
mediante pactuao de metas com alguns hospitais. Essas metas esto contidas em Termos de

14

Compromisso e seu cumprimento assegura repasse financeiro por parte dessas instncias aos
hospitais.
Com as novas exigncias e pactuaes a gesto dos hospitais tem se profissionalizado
e implantado transformaes nos modelos de gesto (FRANA, 2010). Para tal, a gesto
participativa tem sido estimulada e considerada necessria para a integrao e o envolvimento
dos trabalhadores nos modelos de ateno destinados integralidade da assistncia no SUS
(CAMPOS, 2000). No entanto, as contradies na Gesto de Pessoas tambm so frequentes
no setor da sade e a manuteno de formas de controle sobre os trabalhadores.
Com objetivo de reverter as contradies na gesto, Ceclio, (2000) enfatiza que
importante considerar as singularidades dos processos de trabalho e as relaes de poder nas
equipes de profissionais da sade nos processos de mudana na gesto do hospital. Dessa
forma, qualquer processo de gesto deve ser dialgico e considerar as pessoas. H que se
elaborar estratgias especficas direcionadas para criar um consenso mnimo em torno do
projeto de mudana ou inovao pretendido para o hospital. Essas estratgias devem
considerar a dinmica da vida do hospital. Ainda segundo esse autor, necessrio ainda, criar
aes para lidar com o distanciamento entre o prescrito, planejado e o real do dia a dia do
trabalho, composto pelos conflitos de interesses e disputas de poder. O dinamismo da vida
cotidiana da organizao deve ser considerado e investigado para a elaborao do
planejamento da gesto de pessoas com vistas assertividade na gesto do trabalho.
O interesse por esta pesquisa nasceu da vivncia da autora em seu trabalho na
Secretaria de Estado da Sade de Minas Gerais (SES/MG) onde atuou como referncia da
Poltica Nacional de Humanizao pela SES/MG para os hospitais do PRO-HOSP (Programa
da SES/MG para o fortalecimento e qualidade dos hospitais). Esse programa contempla
hospitais pblicos e filantrpicos que prestam servios para o SUS distribudos por todo
estado (MINAS GERAIS, 2007). Na experincia da autora foi observado que h preocupao
e interesse dos gestores dos hospitais com a qualidade da assistncia, mas os interesses ainda
so frgeis no que tange s polticas de gesto de pessoas. A gesto de pessoas muitas vezes
no sistematizada e no apresenta prticas construdas considerando os aspectos subjetivos e
culturais da organizao.
Dessa forma, observa-se que, apesar da atual nfase na gesto de pessoas como
diferencial no mbito organizacional, as organizaes no tm adotado estratgias que
considerem a cultura organizacional, os conflitos e as relaes de poder. Ademais, no
levada em considerao a conciliao de interesses pessoais e organizacionais para sua
efetividade.

15

No entanto, as pactuaes das instncias gestoras com os hospitais, a regulao da


gesto do trabalho pelo Ministrio da Sade por meio da Secretaria de Gesto do Trabalho e
da Educao em Sade (SGTES/MS) e as exigncias dos processos de Acreditao Hospitalar
sobre melhorias na Gesto de Pessoas demandam que os gestores dos hospitais aprimorem
suas estratgias e busquem a eficcia na gesto do trabalho. Nesse sentido, este estudo pode
favorecer reflexes que contribuam para a elaborao de prticas e Polticas de Gesto de
Pessoas mais eficazes, como tambm estimular novos estudos para o aprofundamento do tema
ou de outros correlatos.
Tendo em vista as consideraes apresentadas, esta pesquisa tem como objeto a
anlise da viso de profissionais de sade, considerando a dimenso prescrita no
planejamento do hospital e a dimenso real presente nas prticas cotidianas dos profissionais
que atuam na unidade peditrica.

16

2 OBJETIVO GERAL

Analisar as prticas de gesto de pessoas na viso de profissionais de sade,


considerando as dimenses prescritas no planejamento do hospital e o real do cotidiano do
trabalho.

2.1 Objetivos Especficos

Identificar as prticas de gesto de pessoas prescritas no plano diretor do hospital ou em


outros documentos apresentados pelos gestores;
Conhecer a viso dos trabalhadores sobre as prticas de gesto de pessoas adotadas;
Conhecer as estratgias informais de gesto de pessoas no cotidiano do trabalho na
unidade.

17

3 REVISO BIBLIOGRFICA

Neste captulo o tema gesto de pessoas ser abordado utilizando-se referenciais


tericos da administrao, da psicossociologia, da ergologia e da sade coletiva.
As abordagens da psicossociologia, psicodinmica do trabalho, clnica da atividade,
ergologia e ergonomia sero utilizadas para enfocar a dinmica que envolve o trabalho real no
cotidiano da organizao. Essas concepes apresentam estudos sobre os processos subjetivos
envolvidos na gesto do trabalho.
A psicossociologia concebida de forma transdisciplinar, abarcando vrias disciplinas
e pode ser considerada como perspectiva clnica de pesquisa e interveno. Essa abordagem
interessa-se pelos indivduos em seu contexto, sem separar o individual do coletivo, o afetivo
do institucional, os processos inconscientes e sociais (S; AZEVEDO, 2010).
A Psicologia do Trabalho dividida nas teorias da Psicodinmica do Trabalho e da
Clnica da Atividade (dos ergologistas) e que tambm consideram a dimenso da
subjetividade na gesto do trabalho. A Psicodinmica do Trabalho, liderada por Dejours,
aborda a relao do trabalho com o prazer e o sofrimento psquico, bem como as estratgias
de defesa dos trabalhadores contra o sofrimento (DEJOURS, 1994). A Clnica da Atividade,
representada por Clot e Schwartz, aborda a inseparabilidade entre o trabalho e a subjetividade.
Esses autores propem o dispositivo da Comunidade Ampliada de Pesquisa, que uma
proposta de estmulo ao envolvimento afetivo do coletivo de trabalhadores, mediante a coanlise dos processos de trabalho. Esse dispositivo proporciona a ampliao da capacidade de
ao dos coletivos e para a produo de sade no trabalho (CLOT, 2006).
Outra abordagem que contribui com a viso ampliada do trabalho e da gesto a
ergonomia; esta distingue o trabalho prescrito do trabalho real e a tarefa da atividade.
Esta reviso bibliogrfica abordar, inicialmente, os aspectos histricos da gesto de
pessoas, desde o incio do desenvolvimento industrial at o momento atual, com visvel
ampliao da atuao e do enfoque desse campo. As mudanas no enfoque e na atuao da
gesto de pessoas esto relacionadas s Influncias de natureza scio-poltico-econmica que
impactam o mundo do trabalho com novas demandas de produtos e servios para as
organizaes em diferentes setores da economia.
Em seguida, ser abordada a gesto de pessoas na sade, ressaltando-se a
especificidade da gesto do trabalho, em que seres humanos cuidam da sade de outros seres
humanos com toda complexidade envolvida. Sero apresentadas tambm as principais

18

presses enfrentadas na gesto; por um lado, das polticas pblicas; por outro, pela
necessidade de sustentabilidade financeira e pelo volume da demanda. Finalmente, ser
apresentada a gesto de pessoas em hospitais, com suas singularidades.

3.1 Do departamento de pessoal gesto de pessoas

Antes de abordar a trajetria histrica e contextual dos modos ou modelos de gesto de


pessoas ao longo das ltimas dcadas, faz-se necessria a compreenso do que modo ou
modelo de gesto. Segundo Chanlat (1995), modo ou modelo de gesto um conjunto de
prticas administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os
objetivos que ela tenha fixado. (CHANLAT,1995, p.119). Compreende, assim:
[...] as condies de trabalho, organizao do trabalho, a natureza das relaes
hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e
controle dos resultados, as polticas em matria de gesto do pessoal, os objetivos,
os valores e a filosofia da gesto que o inspiram. (CHANLAT,1995,p.119).

Todo modo de gesto influenciado por fatores internos (estratgia, recursos, perfil do
pessoal, tecnologia, cultura, tradio, personalidade dos dirigentes, etc.) e por fatores externos
(contexto econmico, concorrncia, poltica, legislao, papel do Estado, etc.). Os modos de
gesto possuem dois componentes: um prescrito, que formal, esttico e um componente
concreto, real, informal e dinmico, definido como modo de gesto real (CHANLAT, 1995).
Essa constatao frequentemente desprezada pelos responsveis pela gesto de pessoas
impactando na efetividade e eficcia do planejamento no dia a dia das organizaes.
Os modelos de gesto visam atender s necessidades de determinado contexto poltico
e econmico e so caracterizados conforme os momentos scio-histricos. Portanto, a
evoluo dos modelos de gesto acompanha a evoluo da sociedade. Assim, o percurso
histrico dos modelos de gesto e suas respectivas formas de administrao de pessoas podem
ser melhor compreendidos por meio da anlise dos contextos scio-poltico-econmicos em
que esto inseridos.
O incio do sc. XX foi caracterizado como perodo de grandes transformaes
tecnolgicas, econmicas e sociais, com expressiva preocupao dos proprietrios das
indstrias pelo aumento da produtividade e eficincia dos processos de fabricao

19

(MONTEIRO, 2009). A partir das demandas no mundo do trabalho, muitos estudos e modelos
de gesto organizacional surgiram, compondo a Escola Clssica de Administrao. Os
primeiros estudos foram os do engenheiro Frederick Taylor, que desenvolveu sistemticas
para a organizao do trabalho parcelado, especializado, com incentivo por produo, visando
o aumento da produtividade e dos ganhos financeiros das organizaes. A especializao do
trabalho desenvolvida por Taylor originou-se de estudos sobre a Lei da Fadiga, que era a
relao inversa entre o peso da carga levantada pelo trabalhador e o tempo em que ela pode
ser mantida suspensa. (GONALVES, 1987).
Na sequncia desses estudos, Frank Gilbret, utilizando a teoria da Lei da Fadiga de
Taylor, estudou sobre a economia dos movimentos dos trabalhadores, a fim de descobrir a
melhor sequncia de movimentos no trabalho e maximizar os resultados da energia aplicada,
sendo conhecido como estudo dos movimentos, utilizado na organizao de alguns
processos de trabalho como, por exemplo, na preparao do instrumental para cirurgias
(GONALVES, 1987).
Contemporaneamente a esses autores, Henri Fayol estudou o papel da gerncia nas
organizaes e foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista
como funo separada das demais da empresa e com atribuies especficas de planejamento,
organizao, direo, coordenao e controle (MONTEIRO, 2009).
Nesse mesmo perodo, ocorreu o crescimento da indstria automobilstica norteamericana e, em 1913, Henry Ford aplicou, pela primeira vez, os princpios da linha de
montagem na indstria Ford Motor Company. Esses princpios tm como base a ideia de
esteira rolante, com funcionamento ininterrupto combinando com os trabalhos extremamente
parcelados propostos no taylorismo, que constituem a base do taylorismo-fordismo
(BERNARDES, 2007).
Paralelamente a esses estudos, o cientista social alemo Max Weber desenvolveu a
teoria sobre as burocracias. Segundo Chanlat (1995), o modelo burocrtico analisado por
Weber manifestou-se na esfera estatal, muito embora tenha se estendido a outras organizaes
posteriormente e chama-se Modelo Tecno-burocrtico. Suas principais caractersticas so:
hierarquia, diviso do trabalho, priorizao da regulamentao escrita, importncia aos
especialistas e tcnicos, controles sofisticados dos processos de trabalho, comunicao difcil,
centralizao do poder, autonomia relativamente fraca para os nveis inferiores, limitao do
direito de expresso do trabalhador. Os trabalhadores so submetidos ao imprio da norma e a
seus limites no exerccio das atividades. O objetivo da gesto era incrementar o controle e

20

evitar o arbitrrio, encarando a organizao como mquina e os trabalhadores como seres


racionais e desprovidos de paixo (CHANLAT, 1995).
Ainda segundo esse autor, semelhante ao modelo tecno-burocrtico de gesto, no
taylorismo, a preocupao principal era com a padronizao das tarefas a fim de reduzir
custos e aumentar lucros. No taylorismo, os trabalhadores eram concebidos como mquinas,
com interesses meramente financeiros.
Em concordncia com essas anlises, Davel e Vergara (2001) enfatizam que a
constituio do campo terico e da prtica social da administrao de recursos humanos
(ARH), no incio do sc.XX, fundamenta-se em uma viso racional e normativa dos
indivduos, considerando-os como recursos para a produo de bens e servios. O tratamento
dispensado aos seres humanos era desprovido de contedo tico, filosfico e autorreflexivo.
Um fato poltico importante que surgiu a partir do taylorismo foi a criao de
sindicatos. Segundo Bernardes (2007), apesar de o modo de gesto taylorista individualizar e
massificar o trabalhador, dificultando sua manifestao, paradoxalmente favoreceu a
organizao de coletivos de trabalhadores e a formao de sindicatos. Isso porque o modelo se
sustentava em controles sofisticados sobre o trabalho, provocando resistncias dos
trabalhadores. Por outro lado, apoiava-se em polticas de ganhos por produo, que acabaram
subsidiando reinvindicaes trabalhistas.
O taylorismo e o fordismo foram criticados por no enfocarem as pessoas nas
organizaes e sim a produo e seus resultados financeiros. Nesse contexto, ganhou fora a
Escola de Relaes Humanas, com seu representante George Elton Mayo. Esse pesquisador
descobriu que o trabalho uma atividade grupal, sendo a colaborao entre os trabalhadores
determinada mais pela organizao informal do que pela formal. Ademais, os incentivos
materiais possuem importncia relativa e a organizao deve produzir bens ou servios, mas
tambm se comprometer com as condies de satisfao dos trabalhadores (GONALVES,
1987).
Enriquz (1997) reala a importncia de Elton Mayo nos estudos organizacionais, uma
vez que seu enfoque contribuiu para o nascimento da psicossociologia, embora outros o
tenham precedido, como Cooley, Le Bon e Freud.

Ressalta, ainda, que seus estudos

representavam a humanizao do sistema tayloriano ou de engenharia humana.


Com tantas resistncias e crticas, o modelo taylorista-fordista entra em crise, apesar
de muitos de seus postulados permanecerem na administrao at nossos dias. Essa crise
tambm foi desencadeada por esse modelo no atender s necessidades da reproduo do
capital e pela insatisfao que provocava nos trabalhadores (BERNARDES, 2007).

21

Frana (2010) analisa esse contexto de resistncias dos trabalhadores e a necessidade


de aumento da produtividade, ressaltando que no perodo de 1930-a 1950, deu-se o advento
da legislao trabalhista no Brasil e surgiram os primeiros departamentos de pessoal para a
realizao das atividades rotineiras de verificao de frequncia, pontualidade, absentesmo,
registro de ponto e pagamento de salrios.
Em meio s crises do capitalismo, segundo Chiavenato (2007), aps a segunda guerra
mundial, o mundo comeou a mudar rapidamente, de forma intensa e pouco previsvel. As
transaes comerciais passaram dos mbitos locais para regionais e depois para o mbito
internacional, aumentando a competitividade entre as organizaes. Nesse momento, a velha
concepo de Relaes Industriais e a posterior Administrao do Pessoal foram substitudas
pela nova viso de Administrao de Recursos Humanos. Nessa viso, as pessoas comeam a
ser vistas como recursos vivos.
Relaes Industriais era uma concepo originada do forte impacto da Revoluo
Industrial e era uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, como um rgo
que interpretava as exigncias da organizao aos empregados e de suas reivindicaes
organizao. Logo esse conceito mudou e, na dcada de 1950, passou a ser denominado
Administrao de Pessoal e suas atividades no eram mais restritas mediao entre a
organizao e as pessoas para reduzir conflitos, mas, sobretudo, destinavam-se a administrar
as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente alm de administrar os conflitos que
sempre surgiam (CHIAVENATO, 2007).
Com a expanso do mercado e a emergncia de um novo contexto econmico e suas
respectivas demandas por aumento de produtividade e qualidade, a partir da dcada de 1970,
esse conceito mudou novamente de Administrao de Pessoal para Administrao de
Recursos Humanos. Na Administrao de Recursos Humanos, as pessoas eram vistas como
participantes da organizao onde desempenhavam determinados papis. Nesse contexto, era
enfatizado que as organizaes dependiam das pessoas para atingir seus objetivos e para
cumprir sua misso e que as pessoas, por sua vez, necessitavam do trabalho nas organizaes
para alcanarem seus objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2007). Nesse perodo,
intensificaram-se os estudos sobre as organizaes e a dinmica dos grupos, surgindo diversos
enfoques tericos para inovar os modelos de gesto.
Um desses enfoques tericos foi o estruturalismo, que atribui importncia ao
relacionamento das partes com o todo, sem excluir os conjuntos formados. A Escola
Estruturalista compreendeu uma sntese da Escola Clssica e da Escola de Relaes Humanas,

22

embora criticasse a atitude paternalista e manipuladora desta ltima no que concerne real
participao dos trabalhadores na gesto dos servios (GONALVES, 1987).
Outro enfoque terico foi o behaviorismo, considerado continuador da Escola de
Relaes Humanas. Sua principal contribuio foi a criao dos instrumentos e mtodos de
avaliao e desenvolvimento das pessoas, com os trabalhos da psicologia e psicometria
aplicadas. Em 1930, Abraham Maslow rompe com essa escola para iniciar o perodo da
psicologia humanista na teoria organizacional. Os autores vinculados a essa corrente so
Herzberg, Argyris e McGregor (FISCHER, 2002).
Segundo Monteiro (2009), outra teoria, desse perodo, que contribuiu para a
administrao organizacional, foi a teoria de sistemas. Nessa teoria, a administrao de
pessoas vista como um sistema inserido em um sistema maior com o qual interage. O
Enfoque da Abordagem Sistmica permitiu a compreenso das empresas como formadas por
diversos subsistemas: o de produo (insumos so transformados em produtos); o de suporte
(relaciona com outros sistemas do ambiente); o de adaptao; o de manuteno (liga pessoas
organizao por meio de recompensas e punies) e o de gerenciamento, responsvel pela
direo organizacional (GONALVES, 1987).
Os conhecimentos das Cincias Sociais contriburam para o pensamento
administrativo, principalmente pela Psicologia e pela Sociologia. Alm disso, incluem-se
estudos pragmticos e propostas conceituais da denominada Escola Neoclssica, com seus
principais representantes; Alfred Sloan, que enfatizou o

planejamento micro e

macroeconmico ao lado da formulao de polticas para os departamentos especializados e


Peter Drucker, que desenvolveu a administrao por objetivos valorizando as estruturas
formais (GONALVES, 1987).
Ao final da dcada de 1970, a Administrao de Recursos Humanos (ARH) deixa de
considerar pessoas unicamente como fatores de custos e passa a v-las como recursos
disposio da empresa. Segundo Davel e Vergara (2001), dentre as transformaes
subsequentes que a ARH sofreu, destacam-se trs principais abordagens: a funcionalista, a
estratgica e a poltica.
A abordagem funcionalista corresponde ao desenvolvimento do campo terico da
ARH, que se constituiu em torno de tcnicas e procedimentos, com intervenes em prticas
funcionais de seleo, treinamento, remunerao e avaliao do desempenho, alm de focar
nos objetivos de anlise do ambiente, planejamento da ARH, melhorias das condies e
relaes de trabalho. A ARH, nessa abordagem, tem como objetivo o aumento da
produtividade mediante a satisfao do trabalhador (DAVEL; VERGARA, 2001).

23

De acordo com os mesmos autores, a abordagem estratgica (final dos anos 1970 e
incio dos anos 1980) objetivou alinhar as funes tradicionais da ARH aos objetivos
estratgicos da empresa, a fim de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas s
mudanas organizacionais. As principais mudanas nas prticas da ARH referem-se
integrao da administrao de pessoas aos objetivos estratgicos organizacionais:
descentralizao da responsabilidade da gesto das pessoas aos gerentes de linha, exaltao do
comprometimento e iniciativa dos trabalhadores, atuao dos gerentes como lderes de
equipes. No plano das negociaes trabalhistas, estas saem do mbito coletivo (sindicatos)
para o individual, negociaes realizadas diretamente com os trabalhadores.
A outra abordagem da ARH apresentada por Davel e Vergara (2001) a poltica.
Diferentemente das anteriores, essa abordagem considera zonas de convergncia entre os
indivduos e a organizao e suas dimenses polticas, como tambm as divergncias entre os
interesses das pessoas. Dessa forma, considera que as decises devem ser obtidas por meio do
compartilhamento do poder e por uma forma gerencial racional e tica (DAVEL; VERGARA,
2001).
Seguindo a trajetria histrica, aps os anos 1980, Chanlat (1995), afirma que surgem
outros modelos de gesto organizacional com seus modos de ARH, como o modelo de gesto
baseado na excelncia (gesto japonesa) e o modelo de gesto participativo. O modelo de
gesto baseado na excelncia caracterizado pelo primado do xito, canalizao da energia
individual nas atividades coletivas, autonomia no trabalho, recompensas individualizadas,
flexibilidade e polivalncia da mo de obra. Tem como objetivo a mobilizao do indivduo a
favor da organizao, exigindo adeso apaixonada dos trabalhadores pela organizao. O
modelo de gesto participativa parte do princpio de que o ser humano uma pessoa
responsvel qual se deve conceder toda autonomia necessria para a realizao da tarefa
para, na verdade, integr-la na gesto mais global da empresa. (CHANLAT, 1995, p.121).
Concebe o modelo de gesto como uma construo social.
A partir dos anos 1990, surgem outras mudanas impulsionadas pelo desenvolvimento
tecnolgico que transformou o mundo em uma aldeia global com o advento da tecnologia da
informao. A economia globalizada e o capital passa a migrar rapidamente entre os
continentes procura de novas oportunidades de investimentos. A competitividade entre as
organizaes acirrada influenciando a implantao de mudanas organizacionais para
atender s novas demandas do mercado e dos clientes, agora com hbitos mutveis e mais
exigentes (CHIAVENATO, 2007).

24

As mudanas que se implantaram para que as organizaes se adequassem a esse novo


contexto focaram prioritariamente os processos de trabalho e no os departamentos ou rgos.
Com isso, os departamentos passaram a ser provisrios, assim como cargos e funes
constantemente redefinidos. As pessoas, seus conhecimentos e habilidades formam-se a
principal base das organizaes (CHIAVENATO, 2007).
Analisando esse cenrio, Teixeira et al.(2005) destacam que a gesto de pessoas deve
envolver as dimenses externas e internas, como o mundo de negcios, o mundo do trabalho,
assim como a cultura e o clima organizacionais. Na dimenso mundo de negcios, segundo os
autores, emergem a sociedade do conhecimento e a sociedade da informao, uma vez que o
conhecimento se torna um forte diferencial competitivo entre as organizaes, valor que se
sobressai a partir das pessoas. A nfase na sociedade da informao evidenciada pela
utilizao crescente de meios digitais e tecnologias de rede que agilizam e otimizam os
servios para seus clientes: gerentes e trabalhadores.
A dimenso mundo do trabalho tem sido caracterizada por profundas transformaes
em sua natureza e nas relaes entre as empresas e seus trabalhadores, com fortes implicaes
para a gesto de pessoas. H mudanas nas formas de contratao, com a entrada de formas
de flexibilizao do trabalho, com contratos provisrios, sem direitos trabalhistas, alm do
emprego clssico (com direitos trabalhistas). A esse respeito co-existem defesas divergentes
entre autores, uns criticando essa precariedade de formas de contratao pelo fato de
contrariarem grande parte das conquistas dos trabalhadores e outros, pelo contrrio,
defendendo a flexibilidade de contratos na medida em que possibilitam a adaptabilidade, a
competitividade das organizaes e a gerao de empregos (TEIXEIRA et al., 2005).
Esses mesmos autores afirmam ainda que, principalmente para os cargos que exigem
menores qualificaes, a precariedade e o trabalho temporrio podem representar certo grau
de perversidade e at mesmo o trabalho terceirizado pode ser uma forma predatria. Esta
perversidade pode ocorrer quando empregadores deturpam o sentido dessa forma de
contratao provisria e utilizam-na como instrumento de supresso dos direitos trabalhistas
dos empregados.
Outra mudana observada no mundo do trabalho a desconfigurao do cargo em sua
forma tradicional, emergindo um novo tipo de cargo com caractersticas de classificao
genrica. Nesse contexto, os cargos so desenhados com especificaes de tarefas transitrias
e diversificadas, que devem ser desempenhadas numa perspectiva de interdependncia e
multifuncionalidade. Cada vez mais se acentua a necessidade de trabalho em equipe,

25

compartilhado e realizado interdisciplinarmente ou interprofissionalmente (TEIXEIRA et al.,


2005).
A dimenso cultural e o clima organizacional ganham nfase nesse cenrio de
mudanas organizacionais pela crescente necessidade da adeso e da participao das pessoas
nos projetos organizacionais. Segundo Fleury (2009), necessrio politizar o conceito de
cultura organizacional, entendendo que a cultura um conjunto de valores e pressupostos
bsicos expressos em elementos simblicos, com capacidade de ordenar e atribuir
significados, constituindo assim, a identidade organizacional. Dessa forma, a utilizao de
mecanismos de apreenso da cultura e do clima organizacional na gesto pode servir, tanto
como elemento de comunicao organizacional e fortalecimento da participao dos
trabalhadores, quanto como meios para ocultao e instrumentalizao das relaes de
dominao.
Segundo Fleury e Fischer (2009), as pesquisas de clima organizacional so tentativas
de apreender os padres e fenmenos da dinmica organizacional. No entanto, so
superficiais, porque pretendem apreender os padres culturais organizacionais pela somatria
de opinies e percepes de seus membros. Segundo essas autoras, para a compreenso da
cultura organizacional, necessria uma pesquisa multidisciplinar, com unicidade tcnica e
metodolgica, fundamentada em uma tica que considere os processos culturais e as
consequncias provenientes da interferncia nesse campo.
A dimenso cultural passa a configurar a gesto estratgica de pessoas, uma vez que o
planejamento deve considerar os valores e os comportamentos das pessoas na organizao.
Segundo Dutra (2009), os novos planejamentos e prticas de gesto devem considerar a
cultura organizacional e buscar a conciliao entre os interesses individuais e organizacionais,
uma vez que impactam profundamente na gesto de pessoas.
Essa nfase nas pessoas pela gesto organizacional denota que as pessoas deixaram de
ser simples recursos para serem abordadas como seres dotados de inteligncia,
conhecimentos, habilidades, aspiraes, interesses, etc. Essa nova forma de conceber as
pessoas na organizao justifica a mudana da antiga expresso Administrao de Recursos
Humanos por Gesto de Pessoas (CHIAVENATO, 2007).
Nessa mesma direo, Fischer (2002) defende ainda que a nfase atribuda s pessoas
na gesto organizacional no utopia ou modismo, mas uma necessidade das organizaes
em face das exigncias no mundo dos negcios. A viso atual que as pessoas do vida
organizao fazendo a diferena no trabalho. O autor afirma, ainda, que a gesto de pessoas
a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano

26

no trabalho, definindo princpios, estratgias, polticas e prticas para essa finalidade. Um dos
principais papis desse modelo de gesto de pessoas reforar e reproduzir os pressupostos
organizacionais, diferenciando e moldando padres de comportamento.
No entender de Dutra (2009) a Gesto de Pessoas deve estar comprometida com a
ideia de mtuo desenvolvimento, uma vez que a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as
pessoas e vice-versa. Esse (...) foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de
sua relao com a empresa e de seu desenvolvimento e carreira (DUTRA, 2009, p. 17).
Segundo esse autor, a gesto de pessoas definida por seus processos e prticas. Os processos
so interaes de elementos com objetivo comum e dentro de parmetros previamente
definidos e as (...) prticas de gesto so conjuntos de procedimentos, mtodos e tcnicas
utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao
e em sua relao com o ambiente externo (DUTRA, 2009, p. 55-56). Cabe salientar que a
categorizao dos processos definida de forma diferente entre os autores. Dutra (2009)
prope a classificao da gesto de pessoas quanto natureza de seus objetivos nos seguintes
processos: movimentao; desenvolvimento e valorizao, cada um com suas prticas
respectivas para o alcance de seus objetivos.
O processo de movimentao tem como objetivo oferecer suporte a toda ao de
movimento da pessoa, independente de seu vnculo empregatcio. Compreende as seguintes
prticas: captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao e recolocao. As
prticas de captao correspondem a todas as aes da empresa na busca e seleo de pessoas
para trabalhar na organizao; as prticas de internalizao so aes que permitem pessoa
atuar na empresa com aes de socializao da cultura organizacional, condies para assumir
atribuies e responsabilidades e para adaptao ao trabalho; as prticas de transferncias so
movimentos das pessoas no interior da organizao que envolvem mudana de local de
trabalho e/ou mudana de trabalho; as prticas de expatriao so as que envolvem mudana
de pas em que a pessoa deve trabalhar, normalmente em tempo superior a seis meses e, por
ltimo, as prticas de recolocao so movimentos das pessoas para fora da empresa,
decorrentes da deciso das pessoas e/ou da organizao (DUTRA, 2002).
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condies para o
desenvolvimento das pessoas e da organizao; suas prticas so capacitao, carreira e
desempenho.
As aes de desenvolvimento correspondentes capacitao esto divididas em duas
categorias: aes de desenvolvimento formais e aes de desenvolvimento no formais. As
primeiras so aes estruturadas como, por exemplo, cursos, ciclo de palestras, seminrios,

27

programas de cultura compartilhada e orientao. As aes no formais so estruturadas por


meio de atuaes do prprio profissional; por exemplo, coordenao ou participao em
projetos interdepartamentais ou interinstitucionais, trabalhos filantrpicos, visitas, estgios,
etc (DUTRA, 2002).
A carreira deve ser definida e apresentada de forma clara pela organizao para as
pessoas e deve contar com a participao destas em seu planejamento a fim de proporcionar o
desenvolvimento das pessoas e a conciliao de interesses. A carreira apresenta trs
momentos bem definidos com relao gesto do desenvolvimento: o incio, que a entrada
na carreira; o crescimento, que o desenvolvimento do trabalhador e o final que corresponde
sada da organizao ou mudana de carreira ou, ainda, a expatriao ou a montagem do
prprio negcio. As carreiras apresentam vrios desenhos e podem ter diferentes naturezas.
Podem ser categorizadas em operacionais, profissionais e gerenciais. As operacionais so
carreiras vinculadas s atividades-fim da organizao, exigem fora corporal do trabalhador e
alto grau de estruturao das tarefas; as profissionais so relacionadas a atividades especficas
e exigem formao profissional e as gerenciais so ligadas s atividades de gesto da
organizao (DUTRA, 2002).
O desempenho pode ser compreendido como o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a organizao. Divide-se em trs dimenses que interagem entre si e
devem ser avaliadas de formas diferentes. So elas: o desenvolvimento que pode ser medido
pela prpria pessoa, pela chefia imediata e pela mediata (dois nveis acima do avaliado); outra
dimenso o esforo da pessoa e est relacionado a sua motivao e a condies favorveis
oferecidas pela organizao ou mercado; h tendncia ao uso de remunerao varivel para o
esforo; a terceira dimenso do desempenho o comportamento em que se recomenda um
sistema de avaliao por mltiplas fontes como o sistema 360. Nesse sistema de avaliao,
todas as pessoas envolvidas no trabalho, que rodeiam o trabalhador avaliam-no, como
superiores, colegas de trabalho e clientes, alm da avaliao do prprio trabalhador. A
avaliao 360 favorece a minimizao da subjetividade na avaliao. H uma tendncia das
organizaes atriburem mais importncia ao esforo e ao comportamento do que ao
desenvolvimento. Dessa forma, orientam-se para o curto prazo. Por outro lado, as
organizaes que valorizam o desenvolvimento esto orientadas para o mdio e o longo prazo
(DUTRA, 2002).
O processo de valorizao na gesto de pessoas so recompensas recebidas pelas
pessoas por parte das organizaes. Podem ser econmicas, de crescimento pessoal e
profissional, de segurana, de projeo social, de reconhecimento, de possibilidade de

28

expressar-se em trabalho, etc. Fazem parte desse processo as prticas de remunerao e os


benefcios (DUTRA, 2002).
O autor apresenta, ainda, como componentes do processo de gesto, as bases
estruturais e os processos de apoio. As bases estruturais correspondem a um conjunto de
compromissos mtuos entre a organizao e as pessoas, agrupados no contrato psicolgico
estabelecido, o clima organizacional, as dinmicas interpessoais e intergrupais. Fazem parte
tambm das bases estruturais os compromissos ligados preservao biopsicossocial (sade,
segurana no trabalho e ergonomia) e os compromissos com a qualidade de vida, ambiente e
participao nos processos decisrios. Os processos de apoio compreendem interaes no
ligadas unicamente gesto de pessoas, mas que a influenciam e que so imprescindveis para
sua efetividade, como as informaes, a comunicao, as relaes sindicais e as relaes com
a comunidade.
Em uma classificao diferente, Chiavenato (2007) define cinco processos bsicos na
gesto de pessoas: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas.
Esses processos so apresentados no quadro a seguir com seus respectivos objetivos e
atividades envolvidas.
QUADRO 1
OS CINCO PROCESSOS BSICOS NA ARH
PROCESSO
Proviso

OBJETIVO
Quem ir trabalhar
na organizao

Aplicao

O que as pessoas
faro na organizao

Manuteno

Como manter as pessoas


trabalhando na organizao

Desenvolvimento

Como preparar e
desenvolver
as pessoas
Como saber o que so e o
que fazem as pessoas

Monitorao

ATIVIDADES ENVOLVIDAS
-Pesquisa de mercado de RH
-Recrutamento de pessoas
-Seleo de pessoas
-Integrao de pessoas
-Desenho de cargos
-Descrio e anlise de cargos
-Avaliao de desempenho
-Remunerao e compensao
-Benefcios e servios sociais
-Higiene e segurana do trabalho
-Relaes sindicais
-Treinamento
-Desenvolvimento organizacional
-Banco de dados/Sistemas de informaoControles- Frequncia Produtividade Balano
social.

Fonte : CHIAVENATO, 2007, p. 221

O quadro apresentado categoriza os processos de modo diferente de Dutra (2009).


Chiavenato (2007) ressalta que esses processos so subsistemas que se inter-relacionam
dentro de um sistema maior, de acordo com uma abordagem sistmica. Esses subsistemas no

29

se relacionam de uma nica e especfica maneira, uma vez que so contingentes ou


situacionais e variam de acordo com a organizao e com os fatores ambientais, humanos,
tecnolgicos, etc.
O autor apresenta como principal tarefa da administrao de recursos humanos:

(...) basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais muitas vezes


cooperativos, outras vezes conflitivos tais como pessoas, materiais, dinheiro,
tempo e espao, etc., em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz e
eficiente quanto possvel. Os recursos so a base de operao de qualquer
organizao. So os meios utilizados para alcanar objetivos. A administrao
procura aplic-los de maneira mais adequada e inteligente, de acordo com a situao
(CHIAVENATO, 2007, P. 179).

Nessa afirmao, o autor considera as pessoas como recursos administrveis e teis


para atender aos objetivos organizacionais o que diverge dos enfoques atuais de gesto de
pessoas nos quais se enfatizam a subjetividade das pessoas, seus interesses e desejos.
Atualmente se destaca que as caractersticas humanas no trabalho como o saber, a intuio e a
criatividade so fatores que proporcionam o diferencial entre as organizaes e garantem a
competitividade, uma vez que as novas demandas do mercado exigem inovao e qualidade.
Sendo assim, para que as organizaes obtenham vantagem competitiva e enfrentem
os novos desafios no mundo do trabalho, buscam-se aprimoramentos e inovaes na gesto de
pessoas, o que justifica, inclusive, o resgate do modelo de gesto de pessoas por
competncias, que surgiu inicialmente na dcada de 1960 nos EUA e no Canad (CARBONE
et al., 2005). Nessa tica, a gesto de pessoas tem como objetivo alinhar e desenvolver as
competncias dos trabalhadores de acordo com as competncias necessrias na organizao,
definidas a partir de seus objetivos estratgicos.
O termo competncia foi tratado desde o fim da Idade Mdia quando pertencia
linguagem jurdica (como a faculdade atribuda a algum para apreciar e julgar certas
questes). Foi incorporado linguagem organizacional a partir da revoluo industrial e, com
o advento do taylorismo, utilizado como forma de qualificar as pessoas para desempenharem
eficientemente determinado papel. Proposto de forma estruturada, pela primeira vez em 1973,
por David McClelland, apresentava a finalidade de alcanar mtodos mais efetivos nos
processos de escolha de pessoas para as organizaes (CARBONE et al., 2005).
Concretamente a gesto de pessoas por competncias surge nos EUA e no Canad, na dcada
de 1970. A partir dos anos 1980, as empresas comeam a desenvolver um novo conceito de
remunerao, capaz de alinhar as estratgias organizacionais s polticas de recompensas pelo
desempenho profissional (DUTRA, 2009).

30

No Brasil, esse conceito somente foi discutido em universidades a partir dos anos 1990
e ainda est em crescimento (RUTHES; CUNHA, 2007). Alm de ser estudado em
universidades, nessa mesma dcada comea a ser empregado em trabalhos de interveno nas
empresas brasileiras. Fleury e Fleury (2007) iniciaram esses trabalhos a partir da verificao
da interao do intento estratgico das competncias organizacionais e das competncias
individuais (DUTRA, 2009).
Pode-se observar que h tambm uma diversidade de conceitos e de formas de
implantao da gesto de pessoas por competncia. Essa diversidade pode ser aglutinada em
duas grandes correntes tericas, conforme afirma Dutra (2009). Uma, com forte influncia
norte-americana, representada pelos autores McClelland, Boyatzis que entendem competncia
como o conjunto das qualificaes, de conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas
exercem no trabalho. Outra concepo, influenciada por autores franceses como Le Boterf e
Zarifian por exemplo, que associam a competncia s realizaes da pessoa em determinado
contexto, ou seja, o que ela produz ou realiza no trabalho, agregando valor organizao e
capacidade de entrega do profissional a determinado contexto de trabalho, independente do
cargo.
Os conceitos existentes atualmente se relacionam, ora a uma dessas duas grandes
correntes tericas, ora englobando as duas ao mesmo tempo. Nesse sentido, alguns autores
que consideram as duas correntes tericas, como Carbone et al. (2005), definem competncia
a partir da juno dessas duas principais abordagens, entendendo-a como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade,
expresso pelo desempenho da pessoa em um determinado contexto e que agrega valor a
pessoas e organizaes.
Dutra (2009) segue o conceito de gesto por competncia utilizado por Fleury e Fleury
(2007) e o define: Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo (DUTRA, 2009, p. 24). Esse mesmo autor analisa
que a necessidade contnua de conciliao dos interesses pessoais e os da empresa tem sido o
calcanhar-de-Aquiles na gesto de pessoas. Isso porque pesquisas evidenciam que, na
prtica da gesto de carreiras, frequentemente h inadequao nessa conciliao de
expectativas. Alm disso, o ritmo de apropriao da gesto de pessoas por competncias
lento, mesmo com treinamentos e informaes.
A esse respeito, Davel e Vergara (2001) relatam que uma das crticas aos novos
modelos e tcnicas de gesto de pessoas na atualidade refere-se incerteza, ambiguidade e

31

s contradies em suas funes. Constata-se a existncia de contradies com as demandas


simultneas feitas aos trabalhadores como, por exemplo, ao mesmo tempo em que devem ter
atitudes individualistas, competitivas, ter flexibilidade e adaptabilidade, devem trabalhar
coletivamente, compartilhar, se comprometer e aderir cultura. Alm disso, existem
incoerncias entre o discurso e a realidade das prticas de gesto de pessoas, entre o prescrito
e o vivido no trabalho. Um exemplo a implantao dos programas de qualidade que
enfatizam o empoderamento dos trabalhadores e sua autonomia mas, na realidade, as
organizaes mantm o controle centralizado.
Na presente pesquisa, a abordagem de Dutra (2009) ser o eixo norteador para a
anlise dos processos e prticas de gesto de pessoas, uma vez que enfatiza a importncia de
conciliao dos interesses pessoais com os organizacionais e a possibilidade do
desenvolvimento tanto da organizao quanto dos profissionais. Utilizar-se- tambm a
nomenclatura especfica de gesto de pessoas adotada pelo autor.
Dutra (2002) conceitua gesto de pessoas como Um conjunto de polticas e prticas
que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo (DUTRA, 2002, p. 17).
Para melhor compreender essa definio, o termo polticas refere-se a princpios e
diretrizes que balizam decises e comportamentos da relao das pessoas com a organizao e
as prticas como diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados nas decises
da organizao, norteando assim suas aes em sua relao com o ambiente externo. A
conciliao de expectativas est relacionada ao compartilhamento de responsabilidades da
organizao e das pessoas.
Segundo Dutra (2002), as premissas conceituais do modelo de gesto de pessoas so:
foco no desenvolvimento em vez de foco no controle como principal forma de obteno do
comprometimento das pessoas, pressupe as ideias de desenvolvimento e satisfao de ambas
(pessoas e organizao) e a consistncia no tempo de gesto de pessoas; foco no processo em
vez de foco nos instrumentos, mais importante do que procedimentos e instrumentos
utilizados na gesto de pessoas o processo pelo qual so definidos e elaborados; no
processo, constri-se uma viso comum da realidade, a ideia de processo tambm traz a noo
de transio, de continuidade, produzindo mudana de cultura, de relaes e de concepes;
foco na busca do interesse conciliado entre as pessoas e a organizao em vez de foco no
interesse da organizao e, por ltimo, foco no modelo integrado e estratgico em vez de foco
no modelo constitudo por partes desarticuladas entre si. Dessa forma, no deve haver uma

32

separao entre as prticas de gesto de pessoas, essas prticas devem estar articuladas e
integradas s estratgias organizacionais.
Para uma concepo mais aprofundada da gesto de pessoas, necessria uma reviso
dos conceitos de subjetividade utilizados nesses novos modelos que influenciam prticas de
gesto, enfatizando sua complexidade e as relaes contraditrias operadas na gesto com
mecanismos persuasivos a favor somente dos interesses organizacionais.

3.2 Gesto de pessoas a questo da subjetividade

A concepo de subjetividade, que tem predominado nas teorias da administrao ao


longo do tempo, oriunda da cincia positivista. Essa cincia possui enfoque reducionista
sobre a subjetividade, na medida em que aborda somente o sujeito racional. uma concepo
hegemnica na cincia e entranhou-se em nossa sociedade por meio das instituies
modelando formas de subjetividade, quer dizer, formas de relacionamento das pessoas
consigo mesmas e com os outros (GUATTARRI; ROLNIK, 1996).
A abertura para novos enfoques sobre a subjetividade nas organizaes foi provocada
pelas mudanas no mundo do trabalho e no mundo dos negcios. Nesse contexto, o interesse
atual das organizaes passa do controle da conscincia ou comportamento observvel das
pessoas, como na poca do taylorismo, para processos de produo de subjetividades
(BERNARDES, 2007). Dessa forma, se na poca de Taylor o controle era sobre os ritmos dos
corpos dos trabalhadores; agora o controle recai sobre a alma dos trabalhadores, sobre sua
subjetividade, sobre seus relacionamentos.
Davel e Vergara (2001) entendem que a subjetividade deve ser concebida como um
fenmeno posicional e contingente sendo produzida a partir das relaes imediatas que as
pessoas estabelecem entre si. Observam que , ao mesmo tempo, uma fora atuante e uma
causa, sendo reconhecida no somente no eu, mas na intersubjetividade, quer dizer, nas
relaes com as outras pessoas.
Com relao noo de sujeito no mbito do trabalho na sade, Ayres (2001)
apresenta contribuies destacando que:

(...) a concepo de sujeito predominante no pensamento sanitrio no est em


sintonia com os principais valores e pressupostos que o orientam hegemonicamente
na atualidade. Dois ncleos de significao implcitos nessa concepo de sujeito

33

parecem-nos problemticos, nesse sentido. O primeiro a idia de permanncia, de


mesmidade, que reside no mago desse sujeito-identidade, esse que igual a si
mesmo atravs dos tempos, que "faz a si mesmo a partir de uma natureza dada",
moldada por um "devir voluntrio", uma "conquista pessoal". O segundo a idia
de produo em que se apia o sujeito-agente da histria. O ser histrico o ser
produtor, aquele que introduz ou melhora coisas ou idias para o progresso da vida
humana (AYRES, 2001, P.4).

Assim, observa-se que os pressupostos sobre subjetividade presentes nos servios


pblicos de sade, no correspondem aos esperados no pensamento sanitrio. A concepo de
subjetividade no pensamento sanitrio oriunda da abordagem hegel-marxista que considera
os sujeitos constitudos scio-histricamente. No entanto, os pressupostos que prevalecem no
servio pblico de sade esto relacionados influncia do modelo organicista e biologizante
predominante ainda hoje na gesto do trabalho em sade. O enfoque organicista enfatiza a
tcnica (prtica do trabalho) em detrimento da prxis do trabalho, entendendo prxis como a
prtica ampliada do trabalho, em que o trabalhador se envolve com a ao e sua finalidade.
Tal perspectiva exige reflexo crtica e trabalho em equipe (CEMBRANELLI, 2010).
Ao discutir a concepo de subjetividade articulada noo de prxis do trabalho,
Ayres (2001) afirma, ainda, que o conceito deve considerar a reconstruo identitria
contnua. Significa dizer que as pessoas no esto terminadas, se transformam, influenciam e
so influenciadas pelo meio em que vivem e nos inter-relacionamentos. O autor acrescenta
que a transformao da concepo tradicional racionalista de subjetividade para uma noo
mais ampla favorece a idia do trabalho como produtor do sucesso prtico (prxis), produtor
de novas formas de construo de ser e de existir. Dessa forma, o objetivo do trabalho no
est relacionado somente produo de bens, mas produo de sujeitos.
Para que ocorra mudana da concepo de subjetividade, Ayres (2001) ressalta que
necessria, antes de tudo, a superao de pressupostos fundamentalistas e generalistas.
Depende que pensemos mais em intersubjetividade, considerando o carter relacional e
contingente de nossas identidades e historicidades como indivduos e grupos. Essa mudana
de paradigma permite uma reviso na forma de implementao de novos modelos de gesto,
uma vez que a concepo de sujeito nortear a forma como as aes sero implementadas.
Partindo da concepo de sujeito como constitudo scio-histricamente e habitado
pelo inconsciente, os estudos de Enriquez (1997), com base no aporte terico da sociologia
das organizaes e da psicossociologia, favorecem anlises ampliadas sobre as organizaes.
O autor destaca que as organizaes so formadas pelo sistema cultural, simblico e
imaginrio, onde se manifestam ou esto latentes os fantasmas (imaginrio), os desejos

34

individuais e coletivos e os projetos conscientes. Tal concepo exige o entendimento da


organizao como tecido vivo, em constante transformao.
O sistema cultural oferece a estrutura de valores e normas que influenciam as pessoas
em sua forma de pensar, de compreender o mundo e de se relacionar com outras pessoas; o
sistema simblico contempla os mitos unificadores existentes na organizao, seus rituais,
seus heris (oriundos dos fundadores reais ou imaginrios da organizao). Esse sistema
permite um controle afetivo e intelectual de seus membros; o nvel imaginrio composto
pelo imaginrio motor (que impulsiona ao e inovao) e o imaginrio enganador (que
idealizador, rico em fantasias de onipotncia). Essas duas formas de imaginrios coexistem na
organizao e so necessrias nos processos de mudanas. O imaginrio enganador favorece
sonhos e desejos de mudana onipotentes e imaturos por parte dos trabalhadores e o
imaginrio motor impulsiona-os para aes concretas de mudana. (ENRIQUEZ, 1997).
Pags (1987) analisa a subjetividade e as relaes de poder no mbito das
organizaes entendendo que h um sistema scio-mental em sua dinmica e, neste sentido,
as polticas de recursos humanos no so apenas procedimentos descritivos da organizao
mas, antes de mais nada, uma forma operacional de produo ideolgica. Os dispositivos
operacionais das prticas de recursos humanos esto interligados e apresentam a funo de
fazer interiorizar as condutas das pessoas na organizao e os princpios que as legitimam. A
prtica ideolgica o registro que d sentido aos outros registros das prticas da organizao,
do econmico, poltico, psicolgico com os quais se articula.
Pags (1987) argumenta, ainda, que as organizaes apresentam um sistema de
mediao que representa uma aliana entre as restries da empresa e os privilgios que
oferece aos indivduos. Esses privilgios podem ser de ordem econmica, poltica, ideolgica,
psicolgica.
A organizao apresenta um dinamismo subjetivo em seus dispositivos operacionais
de gesto do trabalho que favorece a produo de subjetividades dos trabalhadores, a fim de
alinhar os valores e comportamentos das pessoas aos princpios organizacionais (PAGS,
1987).
Nesse mesmo sentido, Fischer (2009) destaca que um dos principais papis do modelo
de gesto de pessoas reforar e reproduzir os pressupostos organizacionais, moldando os
comportamentos. Fleury (2009) enfatiza que as polticas de recursos humanos pertencem ao
processo de constituio da identidade organizacional e fazem parte de sua cultura.
Por esse motivo que, em muitos estudos sobre o comportamento organizacional,
observa-se a ocultao ou a ausncia de dimenses humanas como a cognitiva, a da

35

linguagem, a espao-temporal, a psquica, a afetiva, a simblica, a da psicopatologia e a da


alteridade. Esse isolamento na produo intelectual fruto dos aspectos econmicos,
quantitativos, e do fato de o pensamento crtico representar ameaa ordem organizacional.
Muitos enfoques utilizados na administrao so de orientao tecnocrtica e preocupados
somente com o aumento da produtividade, da eficcia e com as tcnicas e controle dos
trabalhadores (CHANLAT, 1996).
Davel e Vergara (2001) fazem referncia a trs principais enfoques que tratam da
dimenso da subjetividade, constitudas pela intersubjetividade nos recentes estudos das
teorias da administrao. So o conhecimento-poder, da teoria de Michel Foucault; o do
construtivismo e o do estruturacionismo de Anthony Giddens.
O enfoque do conhecimento-poder representado pela corrente foucaultiana e aborda
as prticas de gesto de pessoas tendo como foco central a relao entre saber e poder.
Analisa como as prticas de gesto estruturam as relaes sociais na organizao e parte da
concepo de que o sujeito construdo pelas relaes sociais, discursos e prticas,
principalmente pela relao conhecimento-saber (DAVEL; VERGARA, 2001).
O construtivismo, segundo os mesmos autores, compreende que a gesto de pessoas
depende da influncia das transformaes ambientais em suas prticas, discursos, etc. Isto ,
as tcnicas para a gesto de pessoas so construdas em determinados contextos sciohistricos. Essa abordagem revela que a gesto de pessoas resulta da assimilao parcial das
teorias organizacionais para evitar conflitos em face dos objetivos organizacionais e para
ordenamento dos poderes.
O ltimo enfoque citado por esses autores o da perspectiva estruturacionista que
permite ampliar a compreenso sobre a relao entre sociedade e sujeito, vistos como
antagonistas nas teorias tradicionais. Essa noo contempla uma relao dialtica que
ultrapassa essa dualidade, sociedade e sujeito so vistos como faces de uma mesma realidade
social.
O enfoque da gesto organizacional e suas prticas de gesto do trabalho impactam
no s na qualidade e na eficcia dos servios, mas tambm na sade dos trabalhadores.
Segundo Chanlat (1995), os modos de gesto organizacional influenciam a gesto da Sade e
Segurana no Trabalho (SST) e, por sua vez, a sade dos trabalhadores. Descreve os trs
principais modos de gesto: o modo de gesto tayloriano, o modo de gesto tecnoburocrtico,
o modo de gesto da excelncia, o modo de gesto participativo e seus impactos na sade do
trabalhador.

36

Nessa perspectiva de anlise, o autor ressalta que o modo de gesto tayloriano


apresenta um carter patognico por suas caractersticas de trabalho repetitivo, montono,
com presso do tempo, carga fsica e mental penosa, ausncia de autonomia e trabalho extra,
sendo os principais responsveis por uma srie de doenas, tais como problemas na sade
fsica (fadiga crnica, insnia, lceras, doenas cardiovasculares, musculares e sseas) e de
sade mental (neuroses, depresso, fadiga nervosa, etc) (CHANLAT, 1995).
O modo de gesto tecnoburocrtico responsvel por problemas de sade dos
trabalhadores principalmente nos servios pblicos, tendo em vista a caracterstica de reduo
das tarefas e a consequente reduo da autonomia, assim como a rigidez normativa, as
presses oramentrias, a desvalorizao e o isolamento de determinadas categorias
profissionais. Os profissionais, no exerccio do trabalho, acabam tendo que transgredir regras
para conseguir execut-lo melhor, como (...) fazer bem o que se tem que fazer ainda que
impedido de faz-lo (CHANLAT, 1995, P.124). Os problemas de sade mais frequentes
nesse contexto so: o esgotamento profissional, determinados problemas cardiovasculares, a
fadiga crnica, a insnia e lceras, que parecem resultar do conflito entre o modo de gesto
prescrito e o modo de gesto real, isso quando o trabalhador pressionado a seguir o
prescrito, com restries em sua capacidade de atuao no cotidiano do trabalho (CHANLAT,
1995).
O modo de gesto pela excelncia apresenta alguns aspectos positivos para os
trabalhadores como valorizao e reconhecimento; no entanto, pode ocasionar uma grande
fonte de tenso, pelas permanentes exigncias por respostas s demandas externas. Os
principais problemas identificados so esgotamento, doenas cardiovasculares, lceras,
insnias, enxaquecas e at mesmo suicdios. Tais problemas podem intensificar-se pela
identificao total dos trabalhadores com a empresa, o que, por sua vez, alimenta um
imaginrio de poder e invulnerabilidade que favorece a negao dos riscos e dos acidentes no
trabalho (CHANLAT, 1995). A esse respeito Pges (1987) observa que a organizao
estimula o processo de deificao, que um imaginrio de poder absoluto em que a
organizao vista como capaz de oferecer proteo total aos trabalhadores.
Outro modo de gesto analisado por Chanlat (1995) o da gesto participativa; este
identificado como o mais salutar para os trabalhadores, mesmo sem eliminar os riscos e
problemas de sade. Isso porque a participao dos trabalhadores favorece seu
reconhecimento, sua valorizao e um bom clima de trabalho.
Outra contribuio importante no entendimento sobre a subjetividade na gesto do
trabalho apresentada por Scherer et al. (2009) em um estudo sobre o trabalho coletivo em

37

sade a partir da ergologia e dos processos de trabalho. Nesse enfoque, a gesto definida
como fenmeno universal que ultrapassa a macro-poltica, pois h uma relao dialtica entre
o visvel e o invisvel na gesto do trabalho, entre o global e o local. Os autores afirmam que,
na realizao do trabalho, existe uma prescrio, que contempla objetivos definidos, regras e
procedimentos construdos pela sociedade, pela instituio e pelos prprios trabalhadores.

A ergologia no negligencia as determinaes e constrangimentos macro polticos e


econmicos, mas acrescenta que, no exerccio das atividades cotidianas os
trabalhadores fazem a gesto de si mesmos e de sua relao com os outros
participantes de coletivos de trabalho. Levam em considerao as normas prescritas
e tecem, entre a trama e a urdidura, permanentes renormalizaes (SCHERER et al.,
2009, p. 1).

Os trabalhadores aprendem consigo mesmos e se redescobrem pelo processo de


trabalho, o que leva a um distanciamento entre o prescrito e o real do trabalho. Alm disso,
toda organizao permeada por relaes de poder, sendo a tica da responsabilidade 1
fundamental na orientao de aes e na construo de coletivos. Esses coletivos se integram
mediante estabilidade e tempo necessrios para o estabelecimento de laos de confiana e
cooperao.
A atividade de trabalho " sempre uma dramtica do uso de si." Nessa dialtica de
uso de si, o trabalhador faz uso de si mesmo em funo do que os outros lhe
demandam e do que ele prprio se demanda, e faz uso dos demais. Esse jogo
expressa o coletivo de trabalho (SCHERER et al., 2009, p.2).

Na perspectiva da ergologia francesa, toda gesto deve considerar a participao de


todos, uma vez que o exerccio do trabalho fundamentalmente exerccio da gesto do
trabalho. Schwartz (1994) entende que o trabalhador sempre vai imprimir sua subjetividade e
resistir aos mecanismos opressores de mecanizao do trabalho, mesmo que a resistncia se
d de forma inconsciente, por meio de adoecimento. O autor assevera que qualquer gesto s
existe no encontro e nas disputas de interesses entre gestores, sendo que todos os atores em
uma organizao so gestores, cada um em seu mbito de governabilidade (SCHWARTZ,
1994).
Alm da complexidade envolvida na gesto de (com) pessoas, a gesto de pessoas no
campo da sade vai ampliar a necessidade da considerao da subjetividade no trabalho, uma
1

O conceito tica da responsabilidade foi desenvolvido por Weber, diferenciando-a da tica da convico que
pautada em condutas normativas sociais a partir de valores morais. A tica da responsabilidade reflexiva,
favorece laos sociais, envolve o agente da ao com a finalidade desta. Valoriza a alteridade, pressupondo
anlise crtica dos valores morais (CEMBRANELLI, 2010).

38

vez que a eficcia do trabalho em sade est relacionada ao grau de autonomia dos
trabalhadores no lidar contnuo com imprevistos, situaes inusitadas e relacionamentos entre
sujeitos (CAMPOS, 1997). Dessa forma, necessrio que os trabalhadores estejam
comprometidos com um projeto tico e poltico do trabalho com a sade dos seres humanos.
Alm disso, o trabalho em sade pode propiciar enriquecimento subjetivo, pela gama de
experincias que possibilitam aprendizados.
O trabalho em sade , portanto, caracterizado por especificidades que demandam
estratgias e prticas especficas de gesto de pessoas, conforme apresentado a seguir.

3.3 Gesto de Pessoas na Sade

Para abordar o tema gesto de pessoas na sade necessrio tomar como ponto de
partida a especificidade do processo de trabalho em sade e os modelos de ateno que
influenciam e influenciaram esse trabalho.
O trabalho em sade, como enfoca Merhy (2002, p.47), diferentemente do trabalho do
arteso de sapatos e das indstrias, centrado em trabalho vivo em ato permanente, um
pouco semelhante ao trabalho da educao. Entende-se por trabalho vivo aquele que
produzido em ato, quer dizer o produto do trabalho realizado na hora em que est sendo
executado. Alm disso, o trabalho em sade no pode ser capturado pela lgica do trabalho
morto (quer dizer daquele produto j acabado, concretizado), expresso nos equipamentos e
saberes tecnolgicos estruturados, pois seu objeto a sade humana. Esse trabalho no
plenamente estruturado e suas tecnologias2 de ao mais importantes so processos de
interveno em ato, por meio de tecnologias de relaes, de encontros, de subjetividades, para
alm dos saberes tecnolgicos estruturados, com um grau importante de liberdade de escolha
no modo de fazer o trabalho.
As tecnologias envolvidas no trabalho em sade podem ser classificadas como:

Leves (como no caso das tecnologias das relaes do tipo produo de vnculo,
autonomizao, acolhimento, gesto como forma de governar processos de
trabalho), leve-duras (como no caso de saberes bem estruturados que operam no
processo de trabalho em sade, como a clnica mdica, a clnica psicanaltica, a
epidemiologia, o taylorismo, o fayolismo) e duras (como no caso de equipamentos
2

Tecnologia, aqui, tem definio ampla; inclui, na utilizao feita por Merhy, as tecnologias como certos
saberes, at mesmo pela dimenso humana (MERHY, 2002).

39

tecnolgicos do tipo mquinas, normas, estruturas organizacionais) (MERHY, 2002,


P. 49).

O mesmo autor observa que o trabalho em sade sempre coletivo e produzido em


ato, sendo o usurio ao mesmo tempo objeto e co-partcipe do trabalho.
Considerando que o objeto de trabalho nesse campo a sade, necessrio
compreender o conceito de sade que influencia o modelo de trabalho e, consequentemente,
sua organizao, tendo em vista que o modelo de gesto inseparvel do modelo de ateno
(BRASIL, 2008). O modelo de ateno, segundo Paim (2002), a forma de organizao das
relaes entre profissionais e usurios, mediadas pelas tecnologias (materiais ou no)
utilizadas no trabalho em sade para intervir sobre os problemas e necessidades de sade
historicamente definidas.
O conceito de sade da Organizao Mundial de Sade (OMS) o completo bem-estar
fsico e mental dos seres humanos. Esse conceito enfrenta crticas, uma vez que
inconcebvel um completo bem estar fsico e mental dos seres humanos, alm de transmitir
uma concepo de completa adaptao do sujeito ao social (SEGRE; FERRAZ, 1997). A
despeito dos questionamentos apresentados, esse modelo ampliou a noo de sade para alm
da simples cura das doenas, que corresponde ao modelo organicista na sade.
Logo aps a divulgao da definio de sade da OMS decorrente de movimentos
democrticos e de cidadania, ocorreu, em 1978, a Conferncia Internacional de Alma Ata, na
Repblica do Kasaquisto. Nessa Conferncia, foi acordado entre os pases participantes, o
compromisso de sade para todos no ano 2000, com foco prioritrio na ateno primria
dentro do sistema de sade, com suas aes de preveno e promoo, alm do foco na
ampliao do acesso aos servios de sade (OLIVEIRA, 2009).
Essas concepes influenciaram o movimento pela reforma sanitria no Brasil, que
culminou com a institucionalizao do Sistema nico de Sade (SUS), num momento de
crises econmicas e polticas do pas que fortaleceram movimentos de resistncia ditadura
militar da poca e organizaes coletivas. Aps a VIII Conferncia Nacional de Sade com
ampla participao da sociedade e de intelectuais, em 1988, foi promulgada a nova
Constituio Federal e o SUS, com garantia de acesso universal sade a todos os cidados,
enfatizando que a sade direito dos cidados e dever do Estado. O conceito de sade do
SUS norteia a organizao do sistema de sade em nveis de ateno diferenciados e
articulados entre si. Esse conceito foi construdo pela Reforma Sanitria e compreende que a
sade definida no contexto histrico de determinada sociedade, devendo ser conquistada

40

pela populao. Alm disso, a sade resultante das condies de acesso aos servios de
sade (BRASIL, 1987).
Esse um conceito amplo e complexo e requer aes intersetoriais e trabalho
multiprofissional. Para tal, a organizao do sistema de sade compreende a articulao entre
os nveis de ateno primria, secundria e terciria, constituindo uma rede de ateno
sade.
A ateno primria realizada nos postos de sade e estratgias de sade da famlia,
locais onde os cuidados so voltados para a preveno e a promoo, alm de contemplar
aes curativas de menor complexidade. A ateno secundria ou de mdia complexidade
realizada nas unidades de atendimentos intermedirios ou unidades de pronto atendimento,
onde os cuidados sade necessitam de infraestrutura e equipamentos para interveno em
urgncia e emergncia. O terceiro nvel ou de alta complexidade realizado nos hospitais,
com aes mais intervencionistas e curativas, necessitando de equipamentos de alta
tecnologia e infraestrutura mais complexa para o atendimento (OLIVEIRA, 2009).
Essa complexa organizao requer a racionalizao do sistema, o planejamento
adequado com base em dados epidemiolgicos e demogrficos para o atendimento das
necessidades de sade da populao. Acima de tudo, exige uma cultura que possibilite a
integrao no s entre diferentes nveis de ateno, mas sobretudo entre as equipes de sade
e os usurios. Enfim, uma cultura tica e poltica de envolvimento, participao e
solidariedade entre todos os atores envolvidos (trabalhadores, usurios e gestores) (CAMPOS,
1997).
H que se chamar a ateno para o fato de a gesto de pessoas nos servios de sade
ainda ser fortemente influenciada pelo modelo flexneriano, que preponderou, desde 1910. Tal
modelo foi criado por Abraham Flexner nas escolas americanas de formao mdica e baseiase no paradigma biolgico, mecanicista, individualizado e especializado, com foco no
curativismo e devoo tecnologia. Esse modelo reforou o hospital como lugar de
tratamento curativo de doenas j existente no pensamento mdico ocidental do sc. XVIII
(SCHERER et al., 2005).
O enfoque organicista e medicalizante oriundo de escolas mdicas influenciou a
formao de outras categorias de profissionais da sade e a organizao da assistncia antes
da instituio do SUS. Contudo, sofreu alteraes devido ineficcia na ateno sade e em
decorrncia de presses dos movimentos sociais por uma sociedade democrtica e
participativa (CAMPOS, 1994).

41

Na perspectiva da ampliao do conceito de sade o modelo de ateno do SUS


enfatiza que a ateno primria deve ser central e organizadora do sistema. O desafio a
formao de uma nova cultura no trabalho para novas posturas profissionais e valores que
sustentem os princpios do SUS. Para tanto, demanda-se a construo de uma cultura que
sustente relacionamentos pautados em relaes estabelecidas por meio de dilogo,
solidariedade, envolvimento, vinculao social, autonomia e reflexividade. Esta cultura
contra-hegemnica em uma sociedade capitalista, que se reproduz pelos comportamentos
individualistas, competitivos e pela desigualdade social (ENRIQUEZ, 2006).
Campos (1994) destaca que a configurao de um modelo de ateno no cotidiano do
trabalho em sade deve ser um compromisso tico-poltico radical na defesa da vida das
pessoas e dos coletivos. Acrescenta, ainda, que qualquer projeto de mudana deve buscar a
transformao das pessoas e da dinmica das organizaes de sade, cabendo construir outra
forma de administrar essas organizaes, (...) superando o eixo central de todas as escolas de
administrao que buscam, de diferentes maneiras, reduzir sujeitos humanos condio de
instrumentos dceis e submetidos aos objetivos da empresa, transformando-os em insumos ou
em objetos (CAMPOS, 1994, P. 31). Segundo o autor, o desafio de nossa poca governar
para produzir sujeitos!
Para favorecer um processo de mudana cultural e de comportamentos nos servios
pblicos de sade, com a incluso de todos os atores (gestores, trabalhadores e usurios) foi
criado, em 2000, o Programa Nacional de Humanizao da Assistncia Hospitalar, pelo
Ministrio da Sade. Posteriormente, com a mudana do governo federal, em 2003, esse
Programa passa a ser denominado Poltica Nacional de Humanizao da Ateno e Gesto em
Sade (PNH) - Humaniza/SUS. Essa Poltica objetiva a mudana da cultura existente nos
servios a favor do SUS, bem como favorece a produo de novas formas de subjetividade
que fortaleam a democracia e a cidadania. Para tanto, apresenta dispositivos como Visita
Aberta com Direito a Acompanhante; Valorizao do Trabalhador; Acolhimento e outros que
devem ser implantados coletivamente mediante discusses e processos autoanalticos e
autogestores nos coletivos das organizaes (BRASIL, 2008). Os processos autoanalticos e
autogestores so definidos pela Anlise Institucional e podem ser compreendidos como
anlises das vivncias dos coletivos realizadas pelos prprios trabalhadores sem interferncias
ou somente com o apoio dos especialistas (experts) e elaborao de propostas construdas
mediante

discusses

(BAREMBLITT, 1992).

dessas

anlises,

ampliando

protagonismo

dos

coletivos

42

A PNH defende, ainda, que a gesto dos servios de sade deve ser concebida de
forma ampla, considerando que todos os atores na organizao so gestores (responsveis
pela gesto, trabalhadores e usurios). Cada um em seu mbito de governabilidade exerce
aes administrativas e decisrias na produo do trabalho em sade. Dessa forma, todos
devem participar dos processos de planejamento, devendo considerar e administrar as disputas
de interesses e poder inerentes aos grupos de trabalho (BRASIL, 2008).
A concepo de trabalho defendida por Campos (1994) semelhante enfocada na
PNH. O autor considera que os seres humanos necessitam se reconhecer no trabalho,
descobrir novos potenciais e novas formas de ser e de existir. O trabalho visto como labor,
produo, favorece o enriquecimento subjetivo e proporciona sade. dessa forma que os
sujeitos se vinculam e se responsabilizam com a gesto do trabalho.
Com a finalidade da formao dessa nova cultura no trabalho em sade, o Ministrio
da Sade implementou a Poltica Nacional de Educao Permanente que tem somado esforos
com a PNH. Essa Poltica vem se organizando democraticamente a partir de instncias
coletivas regionalizadas em todo o territrio nacional, com ampla representao de
trabalhadores, instituies de ensino, instncias gestoras e comunidade usuria, discutindo
temas e cursos a serem implementados para a formao dos profissionais (BRASIL, 2004).
A esse respeito, Ceccim (2005) destaca que a Educao Permanente em Sade ganhou
estatuto de poltica pblica na sade, pela difuso da Organizao Pan-Americana da Sade
da credibilidade de que essa vertente pedaggica proporciona aprendizado significativo para
novas prticas e posturas no trabalho em sade (CECCIM, 2005).
Esse autor defende uma proposta para a construo da educao permanente no
cotidiano dos servios de sade destacando que:

Para produzir mudanas de prticas de gesto e de ateno, fundamental que


sejamos capazes de dialogar com as prticas e concepes vigentes, que sejamos
capazes de problematiz-las no em abstrato, mas no concreto do trabalho de cada
equipe e de construir novos pactos de convivncia e prticas, que aproximem os
servios de sade dos conceitos da ateno integral, humanizada e de qualidade, da
eqidade e dos demais marcos dos processos de reforma do sistema brasileiro de
sade, pelo menos no nosso caso (CECCIM, 2005, p.165).

Analisando os contextos histricos e suas influncias polticoeconmicas nas reformas


na rea da sade, Pierantoni (2001) destaca dois momentos. O que o da institucionalizao
do SUS na dcada de 1980 e o da definio macropoltica da Reforma do Estado na dcada de
1990. Tais reformas conservam velhos problemas e introduzem alguns novos no mbito da
gesto de pessoas. O primeiro momento tem como foco o trabalho em sade voltado para a

43

multiplicidade de processos e atores envolvidos, com diversas qualificaes e a reorganizao


dos pactos federativos pela descentralizao da gesto. O segundo momento marcado pelo
desenvolvimento da ideologia capitalista no Pas, com crescimento das empresas e indstrias.
Nesse cenrio, so alteradas as formas de alocao de recursos financeiros aliada s propostas
de flexibilizao do Estado. Essas propostas de flexibilizao propiciam a entrada de novas
relaes de trabalho nos servios pblicos, mediante contratos precrios de trabalho e
terceirizaes.
A Reforma do Estado faz parte de um movimento mundial intensificado na dcada de
1990 no Brasil e se refere a um conjunto amplo de modificaes que vm ocorrendo no
mbito estatal, em diversos pases do mundo. Essas modificaes referem-se mudana do
papel do Estado, envolvendo suas relaes com a sociedade e com o mercado. Esse
movimento ganhou fora num momento de crise econmica do pas e implicava a necessidade
de reformar e reconstruir o Estado, redefinindo suas funes devido globalizao da
economia. A proposta apoiava-se na necessidade de aumentar a governana do Estado
(ROQUETE, 2002).
No Brasil, o processo de Reforma do Estado teve duas fases, a primeira nos governos
de Jos Sarney, Fernando Collor de Mello e Itamar Franco em que predominava a ideia de
reduo do Estado e a agenda governamental era ocupada pelos temas: desestatizao,
reinsero no sistema internacional, abertura da economia, desregulamentao e
privatizaes. A segunda fase corresponde ao perodo do governo de Fernando Henrique
Cardoso, por meio do Plano Diretor da Reforma do Estado. Enfatizou-se a funo desse Plano
como indutor e regulador do desenvolvimento do pas por meio da agilidade, da inovao e da
democracia na gesto. Essa fase considerada Reforma Regulatria (ROQUETE, 2002).
Em movimento pela democracia e pela seguridade social, encontra-se a defesa do
SUS. Sabe-se a importncia e a necessidade de formao dos profissionais desse sistema para
o exerccio de prticas que efetivem seus princpios doutrinrios de universalidade,
integralidade e equidade. No entanto, evidente a dvida do Estado com relao s Polticas
de Recursos Humanos, apesar de a valorizao dos servidores ser exigida desde a
regulamentao do SUS pelas leis orgnicas da sade 8080 e 8142 de 1990 (BRASIL, 1990).
No compromisso com a reverso da dvida do Estado com relao aos servidores
pblicos da sade, o Conselho Nacional de Sade (CNS) organizou oficinas de Recursos
Humanos para o SUS sistematizando produes e experincias dos rgos gestores e das
instncias de controle social para definir mecanismos e instrumentos mais adequados para a
gesto do trabalho no SUS (BRASIL, 2003). Foram gerados a partir destas oficinas a Portaria

44

GM n 830, de 20 de junho de 1990, do M.S., que constituiu Comisso Especial para Planos
de Carreira, Cargos e Salrios para o SUS; a Resoluo n 12, aprovada em outubro de 1991,
do Conselho Nacional de Sade, que estabeleceu Orientaes Gerais para o Plano de Carreira,
Cargos e Salrios para os Estados, Municpios e Distrito Federal; os relatrios das
Conferncias Nacionais de Sade e de Recursos Humanos para o SUS; os trabalhos
desenvolvidos pela Comisso Intersetorial de Recursos Humanos e pela Mesa Nacional de
Negociao do SUS. Esses instrumentos influenciaram somente iniciativas isoladas de
Polticas de Recursos Humanos e no uma Poltica nacional para a gesto do trabalho no SUS
(BRASIL, 2003).
Com base nessa constatao, foram elaborados os Princpios e Diretrizes para uma
Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos para o SUS (BRASIL, 2003, p.10) de
forma participativa em Conferncias Nacionais de Sade (10 em 1996 e na11 em 2000),
reunies do Conselho Nacional de Sade e em oficinas realizadas em alguns estados do pas.

Os Princpios e Diretrizes para a Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos


para o SUS (NOB/RH-SUS) constitui-se em mais um dos instrumentos produzidos a
partir da participao da sociedade organizada para a consolidao do Sistema
nico de Sade, recolocando a importncia do trabalho, a necessidade da
valorizao dos profissionais na implantao dos modelos assistenciais e a regulao
das relaes de trabalho no setor Sade. Conferncia Nacional de Sade (BRASIL,
2003,p.09)

Esses princpios e diretrizes tm por finalidade o estabelecimento de parmetros gerais


para a Gesto do Trabalho no SUS, compatibilizando-os com as diferentes realidades dos
estados e municpios. O documento apresenta tambm a definio das atribuies das
instncias gestoras com a Poltica de Recursos Humanos no SUS.
Alm disso, o Ministrio da Sade (M.S.) criou, em 2003, a Secretaria da Gesto do
Trabalho e da Educao em Sade (SGTES/MS) para formular polticas orientadoras da
gesto, qualificao e regulao dos trabalhadores da sade no Brasil. A SGTES/MS
desenvolve suas aes por meio de polticas nos seguintes eixos: Gesto da Educao, Gesto
do Trabalho, Desenvolvimento Gerencial e Rede Observatrio de Recursos Humanos. Esta
ltima uma iniciativa do Ministrio da Sade em parceria com o Programa de Cooperao
Tcnica da Representao da Organizao Pan Americana de Sade (OPAS) para o
desenvolvimento de pesquisas e projetos para interveno nos recursos humanos do SUS
(BRASIL, 2011).
A Gesto do Trabalho do M.S. apresenta polticas e programas voltados para a
desprecarizao do trabalho; articulao do MERCOSUL e Amrica Latina; Mesa de

45

Negociao do SUS; Regulao do Trabalho; a qualificao da gesto e os sistemas de


informaes sobre o mercado de trabalho em sade (BRASIL, 2011). Assim, evidencia-se que
a gesto de pessoas em sade crucial e deve envolver vrias estratgias para sua eficcia.
Deve se comprometer com a formao e o desenvolvimento dos trabalhadores para a
transformao das prticas do trabalho com foco na ateno integral e humanizada na sade.
Nesse sentido, a administrao pblica federal tambm est estimulando a implantao
da gesto de pessoas por competncias e define-a como conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios ao desempenho dos servidores para alcanar os objetivos da instituio (BRASIL,
2006a). Potencializando o emprego dessa nova concepo em gesto de pessoas, o Conselho
Nacional de Educao tambm inseriu a gesto de pessoas por competncia nas Diretrizes
Curriculares Nacionais para a Educao Profissional. Esse documento define-a como a
capacidade dos trabalhadores em mobilizar, articular e colocar os valores, conhecimentos e
habilidades necessrios ao desempenho eficaz em ao no trabalho (BRASIL, 1998).
Outra organizao importante, principalmente para a administrao hospitalar no
Brasil, que tem enfatizado a importncia da gesto de pessoas por competncia a
Organizao Nacional de Acreditao Hospitalar. A gesto de pessoas por competncia foi
inserida no Manual da ONA de 2010. Este Manual especifica as exigncias para o
reconhecimento da qualidade dos hospitais por essa organizao social. A implementao da
gesto de pessoas por competncia deve ser realizada de maneira sistmica e holstica a partir
da organizao como um todo, articulado com a misso, viso, valores e estratgia
organizacionais (RUTHES, 2007).
Atualmente, um grande nmero de organizaes tem trabalhado com gesto de
pessoas por competncia, mas de formas diferenciadas. A gesto de pessoas nas organizaes
hospitalares deve identificar, manter e renovar as opes e aes de desenvolvimento de
competncias, levando em conta a relevncia para cada caso ou equipe de trabalho. Desse
modo, a formao de competncias deve ser um processo contnuo (RUTHES, 2007).
No cenrio hospitalar, a gesto de pessoas apresenta caractersticas singulares e
complexas. Trata-se de um espao onde se lida com alta tecnologia, diversidade de categorias
profissionais e de especialistas e seres humanos que se encontram em uma situao
fragilizada. Alm disso, uma organizao que apresenta caractersticas histricas de
corporativismo profissional, principalmente dos mdicos, tratando-se assim de um espao no
qual a gesto de pessoas torna-se singular.

46

3.3.1 Gesto de Pessoas no hospital

A administrao dos hospitais deve estar articulada Reforma da Ateno Hospitalar


(BRASIL, 2004). Alm de buscar sua sustentabilidade financeira, a qualidade, a humanizao
e a eficcia nos servios prestados, os hospitais integram-se rede de sade e atendem s
necessidades de sade da populao. Os principais eixos norteadores da Reforma da Ateno
Hospitalar so: garantia de acesso aos servios, humanizao na ateno e gesto,
democratizao da gesto, criao de contratos de servios com estabelecimento de metas
pactuadas, descentralizao e regionalizao (BRASIL, 2004).
No cenrio da Reforma da Ateno Hospitalar, os hospitais universitrios, segundo
Mdici (2001), esto sendo reestruturados para atender s novas demandas na sade e para a
profissionalizao da administrao com vistas racionalizao da gesto para o enfretamento
de seus altos gastos.
Os Hospitais Universitrios tm se caracterizado como complexos hospitalares
voltados para o atendimento em alta e mdia complexidade, com alta tecnologia, existncia de
muitas especialidades mdicas e boa estrutura assistencial (MDICI, 2001). Nesse contexto,
segundo Jorge (2002), h alguns anos os interesses de ensino nesses hospitais predominavam
sobre os assistenciais, o que favorece a compreenso de que os temas da superespecializao,
da incorporao de tecnologias e definio do perfil da clientela do hospital eram realizados
pelos professores das escolas.
Mdici (2001) afirma que atualmente vivemos outra realidade no campo da sade,
diferente de pocas com nfases na assistncia hospitalar. Ressalta-se o fortalecimento de
polticas pblicas da sade e a centralidade da ateno primria, o que demanda integrao
dos hospitais na rede de sade. O autor cita os principais fatores relacionados nfase na
ateno primria, quais sejam mudanas no perfil demogrfico, tais como o envelhecimento
da populao e aumento do controle sobre a taxa de natalidade e consequente alterao no
perfil epidemiolgico. Atualmente se evidencia o aumento das doenas crnico-degenerativas.
O trabalho em sade, nesse cenrio, requer aes de promoo e preveno sade com
prticas de estmulo mudana dos hbitos de vida, etc. Outro fator que favorece o foco na
ateno primria est relacionado ampliao do processo democrtico na sade e incluso
social, alm do incremento de mecanismos de defesa do consumidor e do aparato judicial. Por
fim, outro fator apresentado por Mdici (2001) est relacionado necessidade crescente do
controle das prticas mdicas pelos planos de sade.

47

A Reforma da Ateno Hospitalar, dessa forma, demanda que os hospitais de ensino


estejam integrados Rede de Sade e com as comunidades em que esto inseridos, a fim de
definir formas de assistncia domiciliar e aumento do atendimento ambulatorial, etc
(MDICI, 2001). Nessa perspectiva, a gesto do hospital universitrio deve atender aos
compromissos, pactuaes e convnios assumidos com as instituies a que est vinculado,
tais como o Ministrio da Sade, o Ministrio da Educao, a Secretaria Estadual de Sade e
a Secretaria Municipal de Sade.
Para a melhor compreenso da misso do hospital universitrio, Machado e
Kuchenbeker (2007) afirmam que os hospitais de ensino foram definidos efetivamente a partir
da criao em 1991 do Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa
Universitria. Nessa definio, so reconhecidos pelo Ministrio da Educao (MEC) os
hospitais de ensino que apresentam funcionamento regular h pelo menos cinco anos e
caracterizam-se como centro de referncia nacional no Sistema Integrado de Procedimentos
de Alta Complexidade (MACHADO; KUCHENBEKER, 2007).
Recentemente, o MEC, por meio das Portarias 1000, 1005 e 1006 no ano de 2004,
estabeleceu a certificao dos hospitais de ensino como instituies que servem de campo
para prtica de atividades curriculares na rea da sade, sejam hospitais gerais ou
especializados, de instituies de Ensino Superior, pblicos ou privados, ou ainda,
conveniados com Instituio de Ensino Superior (MACHADO; KUCHENBEKER, 2007).
Dessa forma, os hospitais universitrios (...) tm sido implicados de modo crescente na
traduo do conhecimento cientfico em prticas capazes de incidir sobre a sade das
populaes (MACHADO; KUCHENBEKER, 2007, P. 874)
Com relao gesto dos hospitais universitrios, um dos principais problemas
enfrentados est relacionado forma de captao e contratao dos trabalhadores. Na
ausncia de concursos pblicos em anos anteriores, muitos hospitais recorreram contratao
dos trabalhadores por meio de Fundaes de Apoio, empresas fornecedoras de mo de obra
licitadas, cooperativas de trabalho contratadas, pagamento de servios contra-recibo, dentre
outras solues (BRASIL, 2004).
Na dcada de 1990, os atravessamentos mercantilistas se intensificaram no mbito da
sade pblica e iniciou-se a entrada no setor pblico de servios terceirizados, inclusive com
contratos temporrios, o que implicou na precarizao do trabalho, assim como na reduo
dos ganhos trabalhistas pela falta de aumentos salariais e de pagamentos por desempenho
profissional (PIERANTONI, 2001).

48

A partir da flexibilizao do trabalho deu-se a entrada de prestadores de servios, sem


vnculo profissional e com permanncia temporria nas organizaes. Essa categoria de
trabalhadores uma realidade no mundo do trabalho, assim como a generalizao dos
mecanismos de terceirizao da fora de trabalho, incluindo os servios profissionais e as
cooperativas mdicas. O grau de flexibilizao alcanado em diferentes pases tem variado em
funo da evoluo do sistema sanitrio e do nvel de participao nas decises na poltica do
setor sade. Um dos riscos mais importantes da flexibilizao trabalhista a precariedade das
condies do trabalho e as fragilidades dos sindicatos nesse contexto (BRASIL, 2004).
A flexibilizao na gesto refere-se tambm remunerao flexvel, implementao
de polticas de terceirizao da administrao pblica a empresas ou fundaes privadas. Os
objetivos desses mecanismos de flexibilizao na gesto so maior autonomia,
sustentabilidade organizacional e regulao prpria para compras e contratao de servios
nas organizaes pblicas. As flexibilizaes so polmicas e tm sofrido resistncias por
parte dos sindicatos, do ministrio pblico e de especialistas em direito administrativo
(COSTA et al., 2000).
Outro desafio apontado por esses autores a situao que as organizaes hospitalares
pblicas esto enfrentando para atender s exigncias contratuais de qualidade da assistncia
que tem assumido com as instncias gestoras do SUS. Isso tem estimulado alterao na
misso organizacional e exigido novas estratgias com o aparelho do Estado, mobilizando o
hospital para inovaes.
Essas novas exigncias do SUS fazem parte de um conjunto de medidas implantadas a
partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado criado no governo Fernando
Henrique Cardoso no perodo de 1995-1999. Dentre os objetivos expressos no Plano Diretor
um deles se refere implantao de Contratos de Gesto nas empresas que no estavam em
condies de ser privatizadas e acordos por resultados (ROQUETE, 2002).
Dessa forma, os dirigentes de hospitais tm procurado implantar novos modelos de
gesto, a fim de garantir qualidade, eficcia no trabalho, reconhecimento social e
cumprimento das metas pactuadas. Para tal, no entendimento da Organizao Pan-Americana
da Sade (OPAS), qualquer modelo de gesto nas organizaes na rea da sade deve
considerar a participao e a ao dos trabalhadores (BRASIL, 2004). A participao dos
trabalhadores acentua a complexidade da gesto em face das propostas de mudanas, uma vez
que estas dependem da adeso e do comprometimento dos trabalhadores num ambiente com
fortes corporaes profissionais como o caso dos hospitais.

49

A partir das abordagens terico-metodolgicas utilizadas na gesto organizacional


hospitalar, as autoras Azevedo et al. (2002) realizaram um estudo sobre seus limites e
possibilidades identificando no enfoque estratgico de planejamento e na gesto pela
qualidade total, a potencialidade da contribuio da psicossociologia.
Segundo essas autoras, a gesto pela qualidade total (GQT), de origem japonesa e
amplamente utilizada nas teorias administrativas americanas, sofreu crticas em sua
implantao na rea da sade por diversas razes, dentre as quais destacam-se: a baixa adeso
dos mdicos, os escassos treinamentos das equipes nas tcnicas de manuseio das ferramentas
da qualidade e o curto perodo para implantao das mudanas necessrias. Outra discusso
levantada refere-se ao fato de essa abordagem no se constituir efetivamente em uma filosofia
gerencial revolucionria. A questo central era se a abordagem da qualidade total visava o
maior empoderamento e participao dos profissionais na gesto como defendido ou se era
apenas instrumentalizao e manipulao do comportamento dos profissionais para melhorar
o desempenho organizacional. Discute-se se haveria de fato conciliao de interesses
individuais e organizacionais ou se somente os interesses organizacionais eram considerados,
visando o aumento da produo (AZEVEDO et al., 2002).
O enfoque do planejamento estratgico de gesto introduz diferentemente a dimenso
humana e poltica. Considera as disputas de interesses nos processos de planejamento e
gesto, reconhece a pluralidade dos atores mas concebe os seres humanos somente em sua
racionalidade. Enfoca a questo dos conflitos de interesses entre os trabalhadores como
fenmenos explicados pela conscincia e vontade dos mesmos. O tratamento para os
problemas da interao humana e das estratgias para gesto de pessoas tambm no
considera os sujeitos como seres singulares. A subjetividade valorizada atribuda somente
conscincia. O no-dito por parte dos atores grupais e o latente do grupo no so tratados,
bem como questes ambguas no so consideradas nos processos grupais (AZEVEDO et al.,
2002).
A proposta dessas autoras que se acrescentem, aos modelos de gesto, as
contribuies da abordagem da psicossociologia na gesto de pessoas, buscando uma
desconstruo dessas perspectivas instrumentais a fim de abrir brechas para trabalhar
projetos coletivos voltados para a valorizao da vida. Para tal, necessria a considerao da
complexidade da subjetividade e das inter-relaes entre os sujeitos na organizao. Esses
sujeitos no so movidos apenas pela razo e pela vontade, mas tambm pelo desejo e pela
pulso. Manifestam o que sabem e o que no sabem, movem-se em busca de novas

50

possibilidades de ser e de existir e no s em funo de afirmar sua identidade. Necessitam de


oportunidades de crescimento e de reconhecimento profissional.
Nos processos de implantao de novos modelos de gesto, importante a construo
de um imaginrio social que represente os valores comuns entre os sujeitos e suas
idealizaes, criando-se mecanismos de identificao nos grupos em torno de qualidades
compartilhadas entre as pessoas que favoream o vnculo grupal (AZEVEDO et al., 2002).
O reconhecimento da importncia por parte da gesto da criao de mecanismos para
lidar com a diversidade de interesses e conflitos necessrio para a construo de novos
modos de gesto. A criao de um novo desenho institucional um processo dinmico que
necessita de contnua avaliao, co-responsabilizao nos processos de trabalho, metas e
indicadores, assim como o uso de diferentes estratgias de implantao, em razo dos
conflitos entre as equipes de sade que compem o cenrio poltico institucional e setorial.
(CAMPOS, 2000)
Segundo a Organizao Pan-Americana de Sade a gesto de pessoas nos hospitais
implica criar estratgias para estimular o protagonismo dos trabalhadores e construir uma
cultura integrada, com valores ticos, solidrios e democrticos (ORGANIZAO PANAMERICANA DE SADE-OPAS, 2004). Relaciona-se capacidade de tomar decises e
resolver aes concretas do dia a dia organizacional e, ao mesmo tempo, estabelece relao
com a dimenso poltica e com as diferentes instituies do Estado e da sociedade que
regulam a formao profissional, o mercado de trabalho, a legislao trabalhista ou o conflito
frente s exigncias sociais.
A desconcentrao e a descentralizao crescentes dos servios de sade, bem como a
constituio dos hospitais pblicos em empresas sociais enfraquecem as representaes
centrais de sindicatos e modificam a natureza da negociao trabalhista. Esse novo cenrio
dever ser de negociao de trabalho por meio de dilogo permanente orientado para os
benefcios ao trabalhador, para as instituies e para a populao, no com sentido
assistencialista, mas como direito e cidadania (BRASIL, 2004).
De acordo com a OPAS (BRASIL, 2004), a gesto de pessoas de um hospital conta
com os seguintes elementos, conforme demonstrado no Quadro 2.:

51

QUADRO 02
ELEMENTOS CONSTUINTES DA GESTO DE RH NO HOSPITAL
Planejamento e Poltica
Papel que outorgar o RH no trabalho
Princpios, direitos e deveres do RH
Estrutura profissional em funo do plano e
do modelo de ateno do hospital
Proposta de desenvolvimento de RH
Pessoal
Gesto de
desempenho
Desenho de perfis

Anlise da
composio do
pessoal
Recrutamento
Distribuies e
transparncias
Planejamento da
sucesso
contratao
induo

Desenho de sistema
de monitoramentoInformao para
avaliar desempenho
Gerncia do
desempenho
Folha de pagamento

Manejo global da fora de trabalho


Definio dos sistemas de compensao
Poltica de relaes trabalhistas
Planejamento oramentrio da fora de trabalho
Administrao e relaes
Educao e
trabalhistas
desenvolvimento de
RH
Condies de trabalho
Desempenho pessoal e
profissional

Ambiente trabalhista

incentivos

Assessoria para relocalizao e


aposentadoria
Transio- traslado

Retenes

Processo de separao

Treinamento em servio

Desenvolvimento e manuteno
do sistema de informao

-Auditoria
-Medio do desempenho
Comunicao dos empregados
-Informes de gerncia
Fontes:Price Waterhouse and Coopers. Documento de consultoria. Quito: Ministrio da Sade Pblica; 1999;
World Health Organization. Training manual on management of human resources for health. Geneva: WHO;
1993 (Document WHO/EDU/93:201). Elaborao: Fundao Equatoriana da Sade, 2000 (BRASIL, 2004,
p.261).

Os elementos apresentados no Quadro 2 refletem a multiplicidade de aspectos


envolvidos na gesto de pessoas em um hospital. Esses aspectos envolvem aes nos campos
do planejamento e da poltica, alm da definio e manuteno do contingente de
trabalhadores.
No que se refere complexidade das aes da gesto de pessoas no hospital, podem
ser encontradas, no Manual de Acreditao verso 2010, como atividades relacionadas
organizao e coordenao das aes relativas ao planejamento dos recursos humanos,
condies de trabalho, sade, segurana e desenvolvimento das pessoas (ORGANIZAO
NACIONAL DE ACREDITAO-ONA, 2010).
As organizaes hospitalares apresentam especificidades a serem consideradas nos
processos de anlise para estratgias de gesto de pessoas. Uma dessas especificidades referese ao que Carapinheiro (1998) denominou de sistema dual de autoridade. Uma autoridade

52

formal, hierrquica, do topo para a base, que corresponde aos cargos formais de direo e a
segunda autoridade representada pelos mdicos. Esta ltima se estabelece tanto pelo poder
carismtico na cura de doenas, quanto pela competncia tcnica que lhes permite opor e
sobrepor s exigncias da administrao.
No hospital, de todas as categorias profissionais envolvidas no trabalho, a nica
verdadeiramente autnoma a profisso mdica. Essa autonomia sustentada pela domnio
de seu saber e de sua competncia tcnica no cotidiano do trabalho. Consequentemente, essa
categoria profissional dirige e avalia o trabalho das demais categorias profissionais sem, em
contrapartida, ser seu objeto de avaliao. Mesmo no interior da profisso, o exerccio da
regulao profissional entre os mdicos organiza-se com liberdade, autonomia e
responsabilidade (CARAPINHEIRO, 1998). Para a autora, essa situao acaba sendo to
problemtica quanto a organizao burocrtica racional-legal, uma vez que as demais
categorias profissionais experimentam formas de alienao social. A respeito da burocracia
nos hospitais, Mintzberg (2008) afirma que, nessas organizaes, existem as burocracias
profissionais, com predomnio dos conhecimentos tcnicos.
Os hospitais so organizaes em que se configuram mltiplos sistemas de autoridade
e mltiplas formas de poder profissional, que excluem a referncia a um conjunto bem
definido de objetivos ou a uma nica linha de direo (CARAPINHEIRO, 1998).
O poder de cada profisso est relacionado a alguns fatores como a importncia das
tarefas que executam, assim como o grau de criticidade e dificuldade destas; os graus de
influncia que exercem na definio de polticas para tomadas de deciso para os objetivos
operacionais; a menor vulnerabilidade da categoria frente aos efeitos do constrangimento de
seus objetivos particulares frente aos organizacionais. Acrescenta-se, ainda, que a capacidade
de explicar e demonstrar a ligao ntima entre esses objetivos particulares e os objetivos
oficiais tambm confere poder categoria profissional dos mdicos. Dessa forma, a vida da
organizao hospitalar entendida como o resultado de uma multiplicidade de negociaes
(CARAPINHEIRO, 1998).
De acordo com a autora, no cotidiano do trabalho da organizao hospitalar, criam-se
regras informais para regular aes e preencher os vazios deixados pela regulao formal.
Essas regulaes cruzam-se constantemente, sendo que umas e outras podem cair em desuso,
podendo ser reiteradas ou substitudas de acordo com as exigncias estabelecidas nas
interaes e negociaes entre os diferentes participantes da diviso do trabalho.
Alm das disputas de poder e do sistema de autoridade nas organizaes hospitalares,
outra caracterstica que influencia fortemente o trabalho dos profissionais no hospital o lidar

53

contnuo com a dor e a morte. Esse trabalho envolve relacionamento com uma diversidade de
sujeitos e suas reaes emocionais perante o sofrimento (PITTA, 1999). Essa caracterstica do
trabalho aponta para a importncia de prticas especficas na gesto de pessoas nos hospitais.
Nessa perspectiva, considerando o marco terico apresentado buscou-se por meio desse
estudo, analisar as prticas de gesto na viso de profissionais de sade, considerando as
dimenses prescritas no planejamento do hospital e o real do cotidiano do trabalho. Para
tanto, foram consideradas as dimenses subjetivas, culturais e os aspectos das relaes de
poder na organizao hospitalar, assim como a complexidade envolvida no trabalho em sade
em um hospital universitrio.

54

4 METODOLOGIA

4.1 Tipo de estudo

Este estudo busca analisar as prticas de gesto de pessoas na viso de profissionais de


sade, considerando as dimenses prescritas no planejamento do hospital e o real do cotidiano
do trabalho, a fim de compreender as relaes complexas envolvidas na gesto de pessoas em
uma unidade de internao hospitalar, com foco nos aspectos subjetivos envolvidos nos
processos de trabalho. Foram analisadas as prticas de gesto de pessoas na viso de
profissionais de sade, considerando as dimenses prescrita e real da dinmica do trabalho.
Esse objetivo no apreensvel por meio de uma pesquisa quantitativa, uma vez que
busca no s evidenciar dados, mas analis-los em profundidade, compreendendo a dinmica
dos relacionamentos e contribuindo com novos questionamentos e pesquisas (BARDIN,
2009). Trata-se, portanto de uma pesquisa de abordagem qualitativa, de carter descritivoanaltico, pois procura a apreenso, descrio e anlise dos significados que os trabalhadores
atribuem ao que vivenciam no dia a dia do trabalho tanto no que tange aos elementos
prescritos ligados s prticas de gesto de pessoas quanto aos no prescritos, isto , estratgias
informais de gesto de pessoas no cotidiano do trabalho.
A pesquisa qualitativa trabalha com os significados, os motivos, as aspiraes, crenas
e valores. Esse conjunto de fenmenos humanos entendido como realidade social, uma vez
que o ser humano se diferencia de outros seres no s na ao, mas por pensar o que faz e
interpretar suas aes. Isso se d tanto dentro quanto a partir do que os seres humanos
vivenciam e partilham com outros seres humanos. A pesquisa qualitativa se aprofunda no
mundo dos significados. Esse nvel de realidade no visvel, precisa ser exposta e
interpretada, em primeira instncia, pelos prprios pesquisados (MINAYO, 2007, p. 22).
O estudo de natureza descritiva, uma vez que por meio dos objetivos pretende
descrever

os

fenmenos,

classific-los,

analis-los

para

depois

interpret-los.

(GODOY, 1995), o conjunto de caractersticas essenciais capazes de identificar uma pesquisa


qualitativa so o ambiente como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental, o carter descritivo, o significado que as pessoas do s coisas e sua vida e o
enfoque indutivo.

55

Os dados sero analisados por meio da anlise de contedo, que (...) um conjunto
de tcnicas de anlise de comunicaes (BARDIN, 2009, p.33). Essa anlise ocorre segundo
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo dos enunciados. Pode ser
uma anlise dos significados, mas tambm dos significantes. Mediante algumas regras,
definem-se unidades de codificao ou de registro que, por sua vez, sero agrupadas em
categorias (BARDIN, 2009).
A pesquisa foi realizada em trs momentos. Aps aprovao do projeto de pesquisa
nas instncias da UFMG (Cmara Departamental da Escola de Enfermagem; Ncleo de
Pesquisa do Hospital das Clnicas e Comisso de tica em Pesquisa da UFMG - COEP),
iniciou-se com a anlise documental e posteriormente realizaram-se as entrevistas.

4.2 Cenrio do estudo

O cenrio de estudo foi uma unidade de internao peditrica de um hospital com


modelo de gesto colegiada, por ser esse modelo considerado adequado a organizaes de
sade, segundo a OPAS (BRASIL, 2004) e, ainda, um hospital comprometido com
investimentos na melhoria da gesto.
Considerando o exposto, o hospital escolhido referncia no que concerne

aos

investimentos em melhorias na gesto e est inserido no PRO-HOSP Programa de


Fortalecimento e Qualidade dos Hospitais de Minas Gerais, um dos programas estruturadores
da Secretaria Estadual de Sade de Minas Gerais (SES/MG), desde seu incio em 2003. Esse
hospital j formou trs membros da direo no curso de Gesto Hospitalar realizado pela
Escola de Sade Pblica do Estado de Minas Gerais para os hospitais do PRO-HOSP, curso
que faz parte de uma das metas pactuadas com a SES/MG no referido Programa.
O hospital tambm est inserido na Poltica de Humanizao do Ministrio da Sade
desde 2001, quando ainda era denominado Programa Nacional de Humanizao da
Assistncia Hospitalar PNHAH, permanecendo at hoje na Poltica Nacional de
Humanizao. Est implementando a Poltica de Qualidade desde 2001, com a criao do
setor GESQUALIS (Gesto pela Qualidade na Sade). Atualmente est se preparando para a
Acreditao Hospitalar, sendo que, no ano de 2009, ganhou o 1 lugar no Prmio Clio de
Castro, prmio de incentivo Qualidade promovido pela SES/MG. Atualmente, recebe
consultoria do Ministrio da Sade pela Fundao Osvaldo Cruz para prepar-lo para

56

reconhecimento da Acreditao Hospitalar pela Joint-Comission (Acreditao Internacional


de Qualidade).
Ressalta-se que o hospital implantou, a partir de maio de 1999, um novo modelo de
gesto que favorece a descentralizao, por meio da criao de Unidades Funcionais (UF),
que so responsveis, em conjunto com a direo, pelo planejamento e pela gesto. Essa
organizao caracterizada por uma gesto participativa, apontada por muitos tericos, como
Campos (2000) e Ceclio (1994), como uma forma de gesto que favorece uma efetiva
transformao no modelo de ateno e gesto em sade.
Trata-se de um hospital de grande porte, criado como hospital de ensino para atender
s demandas da Faculdade de Medicina da Universidade. Atualmente este hospital uma
unidade especial da universidade, autnoma e ocupa lugar de destaque no estado de Minas
Gerais por seu papel estratgico na formao de profissionais de sade e na pesquisa
cientfica. Participa de Projetos Especiais como Centro de Telessade; Programa de
Humanizao; Gesto pela Qualidade; Hospital Sentinela; Comisso de Controle de Infeco
Hospitalar; Projeto Elsa e Doutores da Alegria.
O hospital referncia na propedutica e atendimento aos pacientes do municpio de
Belo Horizonte e do Estado. Presta atendimento ambulatorial e hospitalar, em mdia e alta
complexidade, integrado ao Sistema nico de Sade. Estendeu seu campo de estgio para
alunos de graduao e ps-graduao da Enfermagem, Farmcia, Fisioterapia, Terapia
Ocupacional, Psicologia, Nutrio e Fonoaudiologia, alm de oferecer residncias mdicas em
38 especialidades e uma residncia multiprofissional. A estrutura fsica composta por trs
prdios para atendimentos das especialidades mdicas, alm do prdio central do hospital,
dois ambulatrios e um anexo. O modelo de gesto descentralizada operacionalizado por
meio de 24 Unidades Funcionais.
H no hospital diversos vnculos profissionais como por exemplo: os servidores
pblicos vinculados universidade; os contratados pela Fundao de Apoio Universitrio
para prestao de servios e os profissionais prestadores de servios sem vnculo empregatcio
os que assinam Recibo de Prestao de Servios Autnomos (RPAs). Neste estudo, ser
utilizado o nome fictcio - Hospital Beta para representar o hospital e Fundao de Apoio
Universitrio para representar a Fundao que presta Apoio ao hospital assegurando seu
anonimato.
O lcus da pesquisa foi a unidade de internao peditrica. Essa unidade foi escolhida
por ter sido uma das primeiras a ser implantada como Unidade Funcional e onde h
investimentos significativos em aes da Poltica Nacional de Humanizao, conforme

57

informaes fornecidas por representante da Poltica Nacional de Humanizao do hospital. A


unidade de internao peditrica est inserida na Unidade Funcional da Pediatria junto com o
CTI Peditrico e com o ambulatrio. Atende a crianas e adolescentes em clnica mdica e
oncologia, pacientes com doenas graves. Possui 60 leitos distribudos em duas alas.
As Unidades Funcionais da Nutrio e da Multiprofissional prestam servios na
unidade de internao. Os profissionais de sade que prestam atendimento na unidade so das
seguintes

categorias

profissionais:

servio

social,

psicologia, terapia

ocupacional,

fonoaudiologia, nutrio, fisioterapia, enfermagem, mdicos pediatras e de vrias


especialidades, tcnicos e auxiliares de enfermagem. Os profissionais administrativos, da
limpeza e da vigilncia so terceirizados.
O estudo no foi realizado em toda a Unidade Funcional, uma vez que esta engloba o
CTI, o ambulatrio e a unidade de internao e esses trs setores apresentam processos de
trabalho especficos, com caractersticas distintas o que impacta na gesto de pessoas. Dessa
forma, para possibilitar o entendimento da viso dos profissionais de sade sobre a gesto de
pessoas, foi escolhida, como campo de pesquisa, somente a unidade de internao peditrica.
Nas entrevistas, os coordenadores mdico e administrativo e o gerente relataram que
os trs setores so bem diferenciados pelas caractersticas de seus processos de trabalho. O
CTI um setor fechado, no qual os profissionais se encontram com facilidade a todo
momento; apresenta equipamentos de alta tecnologia e onde so realizados procedimentos
complexos. J o Ambulatrio bem diferente pois conta com atendimentos agendados,
pacientes com estado de sade menos grave e que frequentam periodicamente o setor
facilitando a vinculao com os profissionais da sade das diversas categorias que l atuam.

4.3 Sujeitos da pesquisa

As entrevistas foram realizadas com profissionais que ocupam funes gerenciais na


unidade de internao peditrica do hospital, quais sejam: o gerente da Unidade Funcional, o
coordenador administrativo, o coordenador mdico e o coordenador de enfermagem. Na
discusso dos resultados, os relatos desses profissionais sero identificados como gestores
(gestor 1, gestor 2, gestor 3 e gestor 4) para garantia do anonimato.
Tambm foram realizadas entrevistas com um grupo heterogneo de profissionais de
sade, compreendendo profissionais de diversas categorias, envolvidos diretamente com a

58

assistncia aos pacientes na unidade de internao e um profissional administrativo. Os


profissionais que participaram das entrevistas foram escolhidos aleatoriamente dentro de cada
categoria profissional, incluindo os do horrio noturno e dos plantes de sbado e domingo.
Foi includo um auxiliar administrativo da rouparia no grupo de profissionais
entrevistados, pelo fato de que, na entrevista com o gerente e com o coordenador
administrativo, foram apresentados relatos sobre a existncia de aes estratgicas de gesto
de pessoas realizadas na unidade que se iniciaram com os profissionais administrativos.
Desta forma, foram entrevistados quatro coordenadores; dezesseis profissionais da
sade e um auxiliar administrativo, perfazendo o total de vinte e um sujeitos. A delimitao
do nmero de entrevistados seguiu o critrio de saturao, quando no surgiram dados novos
na coleta de dados. O Quadro 3 apresenta o perfil dos sujeitos entrevistados:
QUADRO 3
PERFIL DOS SUJEITOS ENTREVISTADOS
Profisso

N de
profissionais

Gerente
-Psiclogo

01

Coordenador
Administrativo
-Administrativo
Coordenador Mdico
- Mdico
Coordenador
de
Enfermagem
- Enfermeira
Enfermeiros

01

Mdicos

02

Psiclogos

02

Tcnicos
enfermagem

Terapeuta
Ocupacional
Fisioterapeuta
Assistente Social
Fonoaudilogo
Nutricionista
Auxiliar
Administrativo
Total

de

Tempo de trabalho na
organizao e tempo na
coordenao
08 anos
02 anos na
coordenao
15 anos
12 anos na coordenao

Vinculao profissional

Sexo

Vnculo efetivo

Feminino

Vnculo efetivo

Feminino

No informado
02 anos na coordenao
08 anos
04 anos na coordenao

Vnculo efetivo

Masculino

Vnculo efetivo

Feminino

01

- 03 anos
- 09 meses
-06 anos
-12 anos
-01 anos
-02 anos
- 03 anos
- 07 anos
-12 anos
-12 anos
- 09 meses
4 anos

-Contrato Fundao
-Contrato Fundao
-vnculo efetivo
-RPA
-RPA
-RPA
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
- vinculo efetivo
-Contrato Fundao
RPA

Feminino
Feminino
Feminino
Masculino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino

01
01
01
01
01

03 anos e meio
13 anos
15 anos
06 anos
16 anos

Contrato Fundao
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo
Vnculo efetivo

Feminino
Feminino
Feminino
Feminino
Feminino

01
01

02

05

21

Fonte: Elaborado para fins desse estudo.

59

possvel observar pela apresentao do Quadro 3 que a maioria dos entrevistados


do sexo feminino e servidores pblicos efetivos h mais de cinco anos de organizao.

4.4 Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de fontes primrias e secundrias. Inicialmente


foram coletados dados secundrios com a utilizao dos seguintes documentos obtidos no
setor de Recursos Humanos do hospital: Plano Diretor; Diagnstico ONA; Programa de
Capacitao; Regime Jurdico nico e o Relatrio do Modelo de Gesto do hospital.
Foi solicitado ao setor de Recursos Humanos o Plano Diretor, o diagnstico ONA e
outros documentos que correspondam aos registros das prticas de gesto empregadas na
unidade pesquisada. Ressalta-se que essa solicitao foi feita inicialmente ao gerente da
Unidade Funcional, mas no existia registro de documentos ou planejamentos de gesto na
unidade de internao peditrica.
A anlise documental na definio de Bardin (2009) um conjunto de operaes que
visam representar o contedo de um documento sob forma diferente do original, para facilitar
sua consulta e referenciao. Segundo Neves (1996), uma consulta a materiais que no
foram analisados, sendo muito utilizada em estudos de administrao que procuram saber
como e por que certos fenmenos acontecem.
Esse estudo de documentos focalizou o registro das prticas planejadas de gesto de
pessoas e adotadas pela administrao. As informaes foram selecionadas e organizadas de
acordo com os trs processos da gesto de pessoas desenvolvidos por Dutra (2002).
No segundo momento da pesquisa, foram realizadas entrevistas com roteiro
semiestruturado (APNDICE B) com os gestores da unidade de internao peditrica e com
profissionais de sade de diferentes categorias (APNDICE C), envolvidos diretamente com
a assistncia aos pacientes na unidade de internao. As entrevistas foram realizadas nos
horrios diurno e noturno, bem como nos plantes de sbado e domingo.
As entrevistas com roteiro semiestruturado contm perguntas abertas e fechadas que
permitem ao entrevistado discorrer livremente sobre as questes apresentadas, assim como
possibilitam o aprofundamento de algumas delas pelo entrevistador. De acordo com Gil
(1994), a entrevista uma excelente tcnica para a investigao social. Por ser flexvel,
permite a obteno de dados referentes a vrios aspectos da vida social, aprofundamento

60

acerca do comportamento humano, bem como a classificao e a quantificao dos dados


obtidos. O autor argumenta ainda que as limitaes da entrevista so a desmotivao do
entrevistado em responder s perguntas; a falta de compreenso do significado das perguntas;
as respostas falsas e a insuficincia vocabular ou provocada por problemas psicolgicos do
entrevistado, dificultando suas respostas. Outros aspectos limitadores referem-se influncia
do entrevistador sobre o entrevistado, a influncia de opinies pessoais do entrevistador e os
custos com o treinamento de pessoal para aplicao das entrevistas (GIL, 1994). Tendo em
vista essas limitaes, as entrevistas devem ser planejadas adequadamente e, se possvel,
deve-se realizar uma ou duas entrevistas-piloto, a fim de possibilitar adequaes. Nesta
pesquisa, foram feitas duas entrevistas-piloto que possibilitaram alteraes no roteiro.
As entrevistas semiestruturadas foram iniciadas a partir de algumas questes
norteadoras, mas realizadas de forma flexvel de modo a permitir a livre expresso do
entrevistado e o aprofundamento por parte do entrevistador sobre algumas questes de
interesse colocadas durante sua realizao. A esse respeito, Boni e Quaresma (2005) ressaltam
que a entrevista com roteiro semiestruturado se d numa interao entre o entrevistado e o
pesquisador. Esse tipo de entrevista muito utilizado quando se deseja delimitar o volume de
informaes, podendo direcionar para o tema e intervir a fim de que os objetivos sejam
alcanados.
No incio da entrevista, foram esclarecidos os objetivos da pesquisa aos participantes
convidados que, ao final da explicao, assinaram o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (APNDICE A), conforme Resoluo 196/96 do Conselho Nacional de Sade.
Foram informados sobre a liberdade em interromper a entrevista, se o desejassem. Foi-lhes
solicitado que a entrevista fosse gravada, garantindo-se o anonimato e o sigilo de sua
identificao. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na ntegra.
O critrio de delimitao do nmero de entrevistas ocorreu por saturao. A saturao,
segundo Fontanella et al. (2008), muito utilizada em investigaes qualitativas. Sua
delimitao se d pela suspenso de incluso de novos participantes quando os dados obtidos
passam a apresentar redundncia, no sendo acrescentados novos dados relevantes.
As entrevistas foram realizadas no perodo de junho a setembro do ano de 2010. O
tempo foi maior que o previsto por falta de disponibilidade de tempo dos profissionais no
horrio de trabalho. Para tal, foram utilizados roteiros semiestruturados, sendo um para
profissionais que ocupam funo gerencial (APNDICE B) e outro para os demais
profissionais (APNDICE C), tendo em vista as funes diferenciadas.

61

Os sujeitos foram eleitos tendo em vista seu envolvimento e sua vivncia nas prticas
de gesto do hospital.

4.5 Anlise dos dados

A anlise dos dados primrios e secundrios foi tratada por meio da tcnica de anlise
de contedo. De acordo com Bardin (2009), na anlise de contedo, a pesquisa deve ser
organizada em torno de trs polos cronolgicos, quais sejam a pr-anlise; a explorao do
material e o tratamento dos resultados; a inferncia e a interpretao.
O processo inicia-se com a pr-anlise que o estabelecimento de um programa, que
pode ser flexvel, mas deve ser preciso. realizada para a escolha dos documentos a serem
submetidos anlise e a elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final.
Nessa perspectiva, aps a realizao das entrevistas, as mesmas foram transcritas na ntegra e
foi realizada a leitura repetida para assegurar a exatido da transcrio. Nesse momento foi
organizado o conjunto das entrevistas, ou seja o corpus (MINAYO, 2007).
Em seguida, foi realizada a leitura flutuante, a qual consiste em uma forma de leitura
exaustiva de todas as entrevistas a fim de possibilitar intuies, permitindo que o pesquisador
seja invadido por impresses e orientaes que possibilitem a projeo de teorias adaptadas
sobre o material (BARDIN, 2009).
Posteriormente, foi feita a categorizao dos temas relevantes, analisados luz da
literatura. A categorizao permite a classificao das unidades de registro pertencentes a
elementos de significao constitutivos da mensagem. Essas categorizaes podem ser feitas
por semelhanas entre as unidades de registro ou diferenas ou ainda seguindo critrios de
associao entre essas unidades (BARDIN, 2009). No entender da mesma autora, algumas
regras so fundamentais e devem ser seguidas para a definio de categorias, para que as
anlises dos dados sejam vlidas. So elas:
a) homogneas,
b) exaustivas: devem esgotar a totalidade do texto;
c) exclusivas: um mesmo elemento do contedo no pode ser classificado em duas
categorias diferentes;
d) objetivas: codificadores diferentes devem chegar aos mesmos resultados;

62

e) adequadas ou pertinentes: isto , adaptadas ao contedo e ao objetivo (BARDIN,


2009).
Aps a categorizao, faz-se a anlise dos contedos classificados. Esse momento
muito importante e foi realizado luz das teorias da Administrao moderna, da
psicossociologia e da ergologia. A respeito da anlise de contedo, Bardin enfatiza que a
inteno da anlise de contedo a inferncia de conhecimentos relativos s condies de
produo (ou, eventualmente de recepo), inferncia esta que recorre a indicadores
(quantitativos ou no) (BARDIN, 2009, p.40).
Essa autora destaca ainda que a descrio, a enumerao das caractersticas do texto
aps tratamento, corresponde primeira etapa da anlise de contedo. Em seguida, pela
inferncia, explicita-se a passagem da primeira etapa para a ltima fase; esse procedimento
intermedirio, a ltima fase a interpretao, a atribuio de significao a essas
caractersticas.
Trata-se portanto, de buscar os significados das mensagens por meio de seus
significantes (a mensagem dita), buscando outros significados, que podem ser de natureza
psicolgica, sociolgica, poltica, histrica, etc.
A categorizao culminou com as seguintes categorias temticas: Trabalho em
Hospital Universitrio lcus privilegiado de aprendizado e atualizao; Os Desafios da
Gesto Colegiada Avanos e Retrocessos; O Cuidar de Crianas Gravemente Enfermas
Singularidades do Trabalho na Pediatria e a Imagem (Ao) do Prescrito ao Real - Viso dos
trabalhadores sobre as prticas de gesto de pessoas, estas foram analisadas luz da literatura
adotada.
O prximo captulo destinado a apresentao e discusso dos resultados, iniciando
pela anlise dos documentos apresentados pelo setor de Recursos Humanos, que representa a
dimenso prescrita da gesto de pessoas no hospital e nas sees seguintes as anlises de cada
categoria temtica que representam, por sua vez, a dimenso real do cotidiano do trabalho.

63

5 APRESENTAAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

5.1 A gesto de pessoas no hospital: dimenso prescrita

A primeira fase da pesquisa consistiu na anlise dos seguintes documentos fornecidos


pelo setor de Recursos Humanos do hospital: Plano Diretor do Hospital -; Programa de
Capacitao elaborado para todo o hospital; Regime Jurdico nico que regulamenta o
trabalho dos servidores pblicos federais vinculados Universidade (BRASIL, 1998);
diagnstico da ONA realizado pelo IQG e Relatrio do Modelo de Gesto descentralizada.
A respeito da anlise documental, cabe ressaltar que a abordagem terica de Gesto de
Pessoas de Dutra (2009) foi tomada como eixo norteador, considerando-se os processos de
Movimentao, de Desenvolvimento e de Valorizao do trabalhador. Na apresentao deste
captulo, sero mostrados os processos mencionados, bem como as aes de ampliao na
participao nas decises advindas do Relatrio do Modelo de Gesto do Hospital.
No que concerne aos tipos de vnculos dos profissionais, a unidade de internao
peditrica tem funcionrios contratados pela Fundao de Apoio Universitrio, que integram a
enfermagem, a fisioterapia, dentre outros e os servidores com vnculo efetivo da Universidade
Federal. H tambm os profissionais que assinam Recibo de Pagamento Autnomo (RPA),
que no possuem vnculo empregatcio e, dessa forma, no possuem os direitos trabalhistas.
Os profissionais RPA esto distribudos entre os mdicos, psiclogos, terapeutas
ocupacionais, fisioterapeutas, etc. Alm dos vnculos mencionados, a unidade conta com
empresas prestadoras de servio terceirizadas para os servios gerais, vigilncia, alguns
cargos administrativos, bem como os guardas-jovens vinculados Cruz Vermelha.
Os contratos com a Fundao de Apoio Universitrio, segundo informado, no so
realizados de forma sistematizada. Assim, o processo seletivo, a progresso profissional e a
avaliao de desempenho dependem de cada projeto da Fundao no Hospital.
Um dos documentos analisados foi o Regime Jurdico nico (RJU) que regulamenta
os servidores civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. O RJU est
relacionado ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que representou um esforo
de diagnstico e elaborao de princpios e diretrizes para a reforma da administrao pblica.
Nesse diagnstico, foram identificadas trs dimenses de problemas a serem enfrentados: a
dimenso institucional-legal, com obstculos legais para maior eficincia do aparelho do

64

Estado; a dimenso cultural, na administrao pblica brasileira com a coexistncia de valores


patrimonialistas, burocrticos e as modernas orientaes gerenciais. Na dimenso da gesto,
h necessidade de novos modos e instrumentos gerenciais referentes administrao dos
recursos humanos (BRASIL, 1998).

O Regime Jurdico nico dos servidores civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais, institudo pela Lei n.8.112, de 11 de dezembro de
1990, mereceu grande ateno nesse processo de reformulao legal: em pouco mais
de doze meses, foram alterados 58 dos seus 253 artigos originais e ainda, revogados
outros 7 artigos e 13 alneas, incisos e pargrafos (BRASIL, 1998, p.10).

A partir do Regime Jurdico nico, algumas mudanas foram implementadas na


administrao de recursos humanos, como por exemplo, o tempo para ingresso do servidor
quando aprovado em concurso pblico que passou a ter limite mnimo de 10 dias e mximo
de 30 dias, de acordo com as especificidades. Alm disso, as reformulaes flexibilizaram e
moralizaram as normas que regem o provimento de cargos, os direitos e deveres dos
servidores pblicos federais (BRASIL, 1998).
O Regime Jurdico nico apresenta regulamentao para todos os processos de gesto
de pessoas que foram analisados neste estudo abrangendo as normas para movimentao, o
desenvolvimento e a valorizao dos servidores. Tambm foram considerados os
compromissos de gesto de pessoas como orientaes para as relaes sindicais.
A anlise documental dos demais documentos como Plano Diretor; Diagnstico ONA;
Programa de Capacitao; Relatrio do Modelo de Gesto do Hospital, evidenciaram prticas
prescritas para a gesto de pessoas que sero apresentadas a seguir.
Para o processo de movimentao dos trabalhadores, o Plano Diretor especifica aes
que correspondem ao processo de movimentao dos trabalhadores conforme classificado por
Dutra (2009): dimensionamento de pessoas do hospital, de acordo com a metodologia
aprovada pelo Conselho Universitrio da Universidade, em cumprimento ao Decreto 5.825,
de 29 de junho /2006. Esse Decreto estabelece as diretrizes para a elaborao do Plano de
Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos
em Educao (BRASIL, 2006b).
Apresenta ainda outras aes como promoo de oficinas do projeto de Acolhimento
do hospital para a integrao dos profissionais, a ser realizado em parceria com o Programa de
Humanizao, assim como a reavaliao dos critrios de movimentao dos trabalhadores e
de

acompanhamento

funcional

com

implementao

de

nova

sistemtica

de

65

acompanhamento dos servidores. Nesse acompanhamento so consideradas as dificuldades


tcnicas ou de adaptao dos trabalhadores, com aes especficas para cada caso.
Os critrios de movimentao como remoo interna e externa, afastamento,
recrutamento e seleo/Fundao de Apoio Universitrio, ascenso e acompanhamento
funcional devem ser implantados nos colegiados internos e no Colegiado Gestor.
Ainda em relao aos processos de movimentao, na anlise do documento elaborado
pelo Instituto Qualiza de Gesto (IQG) referente ao diagnstico ONA, foram identificadas as
seguintes aes a serem planejadas e realizadas: analisar os motivos de desligamento dos
funcionrios, o ndice de rotatividade do quadro funcional, a fim de implantar programa de
alinhamento das competncias dos funcionrios admitidos pelo concurso e analisar as
descries de cargos e funes para melhorar as prticas de seleo, recrutamento e
desenvolvimento. Essas sugestes refletem o investimento nas pessoas e a importncia de a
gesto buscar a conciliao de interesses pessoais e organizacionais na atualidade.
No processo de desenvolvimento dos trabalhadores, o Plano Diretor apresenta as
seguintes aes: realizao de eventos e capacitaes atendendo s demandas prioritrias das
Unidades Funcionais e dos temas dos projetos institucionais. As capacitaes devero ser
planejadas para atender s exigncias do Plano de Carreira dos Tcnico-administrativos em
Educao. As aes de capacitao sero priorizadas para atender s demandas das Unidades
Funcionais. Esse processo ser coordenado pela Vice Diretoria de Recursos Humanos.
Outras aes relacionadas aos processos de Desenvolvimento dos trabalhadores
prescritas no Plano Diretor so a avaliao de todas as gerncias do hospital, com a
participao da diretoria, assessoria e vice-diretoria de Recursos Humanos e a implementao
da avaliao de desempenho mediante proposta aprovada pelo Conselho Universitrio da
Universidade, em cumprimento ao Decreto 5.825 (BRASIL, 2006b).
No que se refere ao processo de desenvolvimento dos trabalhadores, o diagnstico do
IQG para a Acreditao Hospitalar sugere melhorias voltadas para a definio de aes
formais para os diferentes resultados obtidos na avaliao de desempenho dos funcionrios da
instituio.
Outro documento relacionado ao processo de Desenvolvimento dos trabalhadores o
Programa de Capacitao do Hospital BETA desenvolvido para o segundo semestre de 2008 e
o ano de 2009. Dele consta o Programa de Formao Integrada e Qualidade de Vida na
Gesto de Pessoas.
Um dos objetivos descritos no Programa relaciona-se s capacitaes para os Projetos
institucionais, para a Gesto da Qualidade/Acreditao, treinamento introdutrio e

66

continuidade do desenvolvimento gerencial. Outros objetivos esto direcionados para o


aprimoramento profissional, ao compromisso com o clima organizacional, a qualidade de vida
no trabalho e cidadania dos trabalhadores.
O levantamento das necessidades de capacitaes para a organizao da programao
de cursos foi realizado de forma participativa mediante oficinas com gerentes e
coordenadores. As sugestes apresentadas nessas oficinas foram agrupadas em linhas mestras
institucionais definidas no Plano Diretor do hospital. Posteriormente, os gerentes e
coordenadores apresentaram demandas especficas para a avaliao da coordenao do
Programa de Capacitao e tcnicos da Vice-Diretoria de Recursos Humanos.
A diretoria tambm apresentou demandas relacionadas necessidade de capacitao
para estimular o compromisso dos profissionais com a instituio, interao e integrao. As
demandas de cursos pelo setor do Servio de Assistncia Sade do Trabalhador da
Coordenadoria e Desenvolvimento de Recursos Humanos tambm seriam encaminhadas
posteriormente, segundo registro do documento.
O Programa apresenta o planejamento de cursos para todo o hospital, contemplando os
especficos organizados por categoria profissional e eventos, inclusive aqueles planejados em
nvel central para todo o hospital. Apresenta, ainda, indicadores para a avaliao e esclarece
que os certificados para fins de progresso por capacitao devem ser emitidos pela
Coordenao de Recursos Humanos. Outros certificados podem ser considerados para a
progresso, desde que contribuam para o desenvolvimento profissional e atendam aos
interesses institucionais e que suas cargas horrias satisfaam as exigncias da Tabela de
Progresso por Capacitao Profissional prevista na Lei n 11.233 de 23/12/2005 (BRASIL,
2005a).
O processo de desenvolvimento est estruturado de modo a favorecer o
desenvolvimento dos trabalhadores e atende s necessidades da organizao. Alm disso, est
planejado de forma integrada ao processo de desenvolvimento dos trabalhadores, uma vez que
as capacitaes propiciam progresso salarial prevista no Plano de Carreira do Regime
Jurdico nico - Lei 11091/2005 publicada no DOU de 13/01/2005 (BRASIL, 2005b).
Com relao ao terceiro processo proposto por Dutra (2002), o processo de
valorizao dos trabalhadores, o planejamento apresentado foi o que corresponde s prticas
de remunerao, premiao, servios e facilidades, est prescrito e regulamentado no Regime
Jurdico nico para os servidores federais.
O Regime Jurdico nico regulamenta as gratificaes e adicionais e os benefcios dos
servidores pblicos federais. O Plano de Carreira o dos Tcnico-administrativos em

67

educao e est normalizado pela Lei 11091/2005, publicada no DOU de 13/01/2005; prev a
progresso salarial mediante participao em cursos ou capacitaes, avaliao de
desempenho e tempo de servio (BRASIL, 2005b).
O Plano de Carreira est pertinente s exigncias da SGTES/MS; no entanto a
existncia de outros vnculos profissionais, como contratos com a Fundao de Apoio
Universitrio e os profissionais sem vnculo empregatcio como os RPAs representa um dos
problemas que a SGTES/MG tem procurado resolver mediante as polticas para
Desprecarizao do trabalho (BRASIL, 2009).
Outros compromissos da gesto de pessoas so descritos por Dutra (2009) como
processo de apoio e referem-se ao Clima Organizacional, o contrato psicolgico e aspectos
relacionados s condies biopsicossociais no trabalho, a qualidade de vida e a participao
dos trabalhadores no trabalho.
Com relao ao Clima Organizacional, o Plano Diretor prope a realizao de
pesquisas de clima organizacional periodicamente no hospital e a divulgao dos indicadores
de moral (turn over e absentesmo) dos trabalhadores, alm de aes para reforar a anlise
desses indicadores pelos gestores das Unidades Funcionais.
As propostas para a Sade e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) so apresentadas
no hospital Beta, em aes no Plano Diretor e no diagnstico ONA realizado pelo IQG como
sugesto de melhorias. No Plano Diretor, propem-se a melhoria das condies de trabalho
com aquisio de equipamentos e reformas para a adequao do espao fsico; o
desenvolvimento de parcerias com as Unidades Funcionais para ampliar aes para a
melhoria da QVT, seguindo as diretrizes do Programa de Humanizao e demandas
identificadas na pesquisa de clima organizacional. Alm desses pontos, constata-se a
manuteno de visita domiciliar para servidores de acordo com critrios de priorizao da
Vice-diretoria de RH.
As aes preventivas para a segurana dos trabalhadores nos diversos ambientes
laborais, de acordo com as prioridades identificadas pelo Servio de Ateno Sade do
trabalhador, devero ser implantadas como, por exemplo, o Projeto de Ginstica Laboral e
outras aes para a melhoria da qualidade e das condies de trabalho. Tambm sero
propostas aes para promover a sade dos profissionais no ambiente de trabalho, mediante
preveno e enfrentamento das dificuldades relacionadas ao absentesmo, fortalecendo a
interlocuo com o Servio de Ateno Sade do Trabalhador e reviso dos processos de
trabalho. Sero realizadas tambm aes para a ampliao da participao dos trabalhadores
nas decises sobre o trabalho.

68

O documento do diagnstico do IQG, para Acreditao Hospitalar pela ONA


identificou que no h programa de segurana ocupacional e que necessrio desenvolver
aes polticas junto aos rgos competentes para promover aes estruturais e operacionais
que viabilizem a assistncia sade fsica e mental dos trabalhadores. Constatou-se, ainda, a
fragilidade da integrao multiprofissional para o planejamento da assistncia e do
estabelecimento de uma poltica de comunicao institucional para a melhoria dos processos
de comunicao e informao. Esse documento refora tambm a necessidade de uma poltica
de pessoas baseada em valores institucionais que contemple todas as categorias profissionais,
independente do vnculo empregatcio, bem como a atualizao das descries de cargos e
funes para a garantia de melhores resultados nos processos de recrutamento, seleo e
desenvolvimento dos recursos humanos.
Podemos considerar, dentro das aes de qualidade de vida no trabalho, as aes de
ampliao da participao nas decises com relao ao trabalho, esta apresentada na sntese
do Relatrio do Modelo de Gesto do Hospital que uma proposta de descentralizao da
gesto.
O Relatrio do Modelo de Gesto descentralizada do Hospital mediante implantao
das Unidades Funcionais apresenta o projeto de reorganizao administrativo-gerencial
elaborado aps o III Seminrio realizado no hospital. Esse projeto objetiva a descentralizao
das decises e da gesto com a elaborao de metas e compromissos pactuados entre as
Unidades Funcionais e a direo do hospital.
O modelo de gesto baseia-se no planejamento participativo e democrtico que
possibilita a implementao do projeto institucional e dos planos de trabalhos especficos a
partir da gesto cotidiana e colegiada.
Os elementos considerados estratgicos para o sucesso dessa reorganizao so a
qualidade do processo de gerenciamento, a definio clara das responsabilidades, as
atribuies e os resultados esperados, o desenvolvimento de uma poltica de recursos
humanos motivacional e avaliativa e a adequao das condies de suporte tcnico e
administrativo. Para isso, fundamental a existncia de uma estrutura gerencial capaz de
coordenar o planejamento e a operacionalizao do Plano de Trabalho que deve ser
readequado a partir de avaliaes frequentes e sistemticas, motivando a participao e a
articulao da equipe multiprofissional e multidisciplinar.
A estrutura gerencial visa otimizar as funes de recursos humanos, financeiros e
materiais na definio de prioridades, elaborao de indicadores e definio de metas
assistenciais, de ensino, pesquisa e extenso e financeiras. Apresenta a reviso das funes

69

gratificadas a fim de adequar a remunerao ao grau de responsabilidade no processo de


gesto, organizao do trabalho e aos resultados alcanados. Dessa forma, foi elaborada
uma proposta nica de funes gratificadas para o hospital abrangendo assessoria, gerncia,
coordenao administrativa, coordenao tcnica profissional e secretaria administrativa com
responsabilidades, atribuies e gratificaes diferenciadas.
O hospital estabeleceu fruns em dois nveis organizacionais Colegiados Internos
das Unidades Funcionais e Colegiado Gestor do hospital. Tais fruns so espaos de
discusso e deciso sobre o funcionamento das UF, tendo, como responsabilidade, o
planejamento, a alocao e o gerenciamento dos recursos e o acompanhamento da unidade
por meio de um processo de avaliao com vistas eficincia e eficcia da
assistncia/ensino/pesquisa.
O Colegiado Interno deve ser composto por representantes dos funcionrios indicados
pelos servios/setores e equipes de trabalho, docentes e discentes do hospital. O Colegiado
Gestor deve ser composto pela Diretoria, assessorias e gerentes das Unidades Funcionais.
A estrutura gerencial formada pelo gerente da Unidade Funcional; Coordenao
administrativa e secretaria administrativa das Unidades Funcionais; Coordenaes tcnicas
assistenciais das Unidades Funcionais; Coordenao Mdica e Coordenao de Enfermagem.
O modelo de gesto do hospital tem a seguinte dinmica de acompanhamento e
avaliao: avaliao semestral dos indicadores e metas das UF, tendo como referncia o
Contrato de Gesto e Termos Aditivos posteriores e a avaliao anual do desempenho do
hospital quanto evoluo dos indicadores e metas alcanadas pela UF, evoluo dos
indicadores e metas alcanadas no Convnio Global com o gestor municipal e com o gestor
estadual por meio de contrato com o PRO HOSP.
A Comisso Permanente de acompanhamento e avaliao um frum democrtico
privilegiado para participar do aperfeioamento do modelo de gesto descentralizada do
hospital mediante estratgias de monitoramento do processo e dos resultados.
O Programa de incentivo ao desempenho (PID) integrante do modelo de gesto de
Unidades Funcionais do Hospital. um incentivo de desempenho sob forma de gratificao e
premiao pagas aos funcionrios da Universidade, Fundao de Apoio Universitrio, RPA e
profissionais cedidos de outros rgos em disponibilidade para o hospital. uma importante
estratgia para a motivao e o envolvimento dos trabalhadores com os objetivos da
instituio, valorizando o trabalho da equipe interdisciplinar e multiprofissional e
estabelecendo sistematicamente metas e compromissos entre as UF e a direo com avaliao
dos resultados.

70

Segundo relatado pelo assessor da direo do hospital, esse programa de incentivo foi
encerrado h muitos anos por determinao do Tribunal de Contas da Unio que o considerou
ilegal.
Na anlise documental, evidenciou-se que as prticas para gesto de pessoas
planejadas para o hospital esto de acordo com os novos enfoques de gesto de pessoas que
consideram os trabalhadores em sua subjetividade. Enfatizam a participao na gesto, o
desenvolvimento e a formao dos trabalhadores e projetos para Qualidade de Vida no
Trabalho. Alm disso, foi evidenciado que o hospital est em busca de melhorias na gesto
organizacional por meio do processo de Acreditao Hospitalar e est ciente da necessidade
do fortalecimento da gesto de pessoas, conforme identificado no diagnstico ONA e no
Plano Diretor.
Nos tpicos seguintes, sero apresentadas as anlises dos resultados das entrevistas.
Por meio da anlise de contedo, foram identificadas quatro categorias temticas: O trabalho
em Hospital Universitrio Lcus privilegiado de aprendizado e atualizao; os desafios da
Gesto Colegiada Avanos e retrocessos; O cuidar de crianas gravemente enfermas
singularidades do trabalho na pediatria; A imagem (ao) do prescrito ao real das prticas de
Recursos Humanos. Essas categorias esto, por sua vez divididas em algumas subcategorias.
Na anlise e na discusso dos resultados ser considerada a anlise documental que foi
apresentada.

5.2 O trabalho no Hospital Universitrio Lcus privilegiado de aprendizado e


atualizao

Neste tpico, so abordadas as principais caractersticas do hospital universitrio e a


viso dos profissionais sobre o trabalho nessa organizao. Nessa perspectiva, o hospital
referendado pelos entrevistados como locus de atualizao e desenvolvimento profissional,
reforando sua vocao para o ensino e a pesquisa, conforme exemplificado:

O que facilita o trabalho ser um hospital escola, ser um hospital ligado


pesquisa e ao ensino, os mdicos so atualizados os enfermeiros so atualizados, o
pessoal uma medicina mais informada, porque as pessoas sabem melhor o que
elas esto fazendo, tambm (mdico 1).

71

Os entrevistados relataram acreditar que h possibilidade de crescimento profissional


pela oportunidade de aprendizado no trabalho no hospital.
A esse respeito, (MEDICI, 2001) destaca que os hospitais universitrios so
organizaes complexas destinadas ateno sade em alta e mdia complexidade,
atendimentos ambulatoriais especializados e ao ensino e pesquisa, principalmente para a
categoria mdica.
A prtica do ensino educao e da oferta de servios de sade no espao institucional
torna mais complexa a gesto do hospital, tendo em vista a abrangncia de sua misso. Essa
dupla misso influencia a cultura e as relaes de trabalho no dia a dia.

E acaba que o professor exerce essa atividade e tem essa questo de ser um cargo
com essas caractersticas, voc tem um trabalho, voc tem uma atividade intensa,
tem uma valorizao pela equipe de trabalho, mas do ponto de vista de universidade
tem essas questes. No um cargo que conta como carga horria em termos de
servio e no remunerado, no tem nada que acrescenta (gestor 3).

Nesse relato, constata-se que o gestor no considera que sua atividade na coordenao
remunerada adequadamente, sendo interessante somente a atividade de ensino e o
reconhecimento da equipe de trabalho.
Outra questo apresentada pelos entrevistados que o hospital oferece boa estrutura
para a realizao do trabalho, tais como acesso a exames e a medicaes, bem como apoio de
colegas da equipe multiprofissional.

A facilidade que a gente tem aqui de conseguir material, de conseguir


medicao...de ter sempre residente por perto. A gente no tem tanta dificuldade de
falar com mdico, tem sempre algum perto pra dar suporte pra gente. A estrutura
do hospital tambm muito boa, os exames...ento assim tudo que pode facilitar
assim...pra gente aqui a gente consegue (tcnica enfermagem 2).

Essa fala exemplifica que a assistncia direta aos usurios no est afetada pela crise
financeira que os hospitais vm enfrentando, com estratgias de gesto para reduo de
custos. Por outro lado, os entrevistados comparam o hospital com outros hospitais em que
trabalharam ou trabalham e relatam a melhor organizao e infraestrutura deste perante os
demais.

O que facilita a quantidade de material, que bastante abrangente, normalmente


no temos problemas com os produtos descartveis, com as medicaes. Tem
alguns, mas poucos problemas diante de uma realidade de um hospital privado,
diante de outros dois que eu trabalhei. Ento assim a gente no passa muito por
esse problema (tcnica enfermagem 5).

72

Alm disso, outro aspecto que facilita o trabalho a existncia de diversidade de


categorias profissionais disponveis e muitas especialidades mdicas que favorecem a
segurana dos profissionais no atendimento complexidade de doenas atendidas na unidade.

Bom, acho bom, gosto de trabalhar aqui, trabalho j h muito tempo, acho que
um servio bem estruturado, a gente tem apoio de muita gente, n? Se for
comparar com outros lugares, n? Ento assim como a gente tem acesso a muitas
especialidades, n...nefrologia, hematologia, infectologia, o pessoal da CCIH,
ento qualquer dificuldade que a gente tem, n? Ento isso, voc tem o suporte
de muitas especialidades n? lugar geralmente tranquilo da gente
trabalhar.(mdico 2)

Por ser um espao de pesquisa e ensino conta com a presena constante de alunos,
residentes e estagirios de vrias categorias profissionais, assim como de preceptores, o que
foi relatado como fator de motivao para os profissionais se atualizarem e procurarem
aperfeioamento contnuo.
Acrescenta muito, aqui especialmente no hospital os casos so muito diferentes do
comum, sabe. E faz crescer. E a gente tem que t sempre buscando, pesquisando,
e..nenhum caso igual. E me faz crescer como profissional sim, e aqui por ser um
hospital escola s vezes tem aluno acompanhando a gente, isso faz com que a gente
busque realmente, que esteja sempre atualizado, informado. Tem estudos de casos,
a gente prope. E cada setor, acredito l no adulto eles tem reunies peridicas,
aqui como eu t sozinha sinto a necessidade de discutir tambm com as outras
profissionais de outras reas tambm. (fonoaudiloga)

Alm disso, os profissionais participam de estudos e pesquisas com certa frequncia, o


que alm de aprimor-los pode propiciar a identificao com a fortaleza que representa a
organizao universitria.
Nessa perspectiva, Pags (1987) considera as organizaes formadas por um sistema
scio-mental, em que os nveis polticos, econmicos, ideolgicos esto relacionados com as
estruturas inconscientes dos trabalhadores, por meio de um sistema de mediaes que a
organizao oferece para favorecer estabilidade evitando conflitos. Alm disso, a realidade
econmica e poltica da organizao na sociedade oferece aos indivduos uma imagem de
fora e de poder. O porte organizacional, seu lugar e seu reconhecimento social contribuem
para uma autoimagem de onipotncia aos indivduos, favorecendo projees dos sonhos
individuais de onipotncia e ao mesmo tempo mantendo a angstia que os alimenta (PAGS,
1987).
A esse respeito, Enriquz (1997) elucida que uma organizao possui trs sistemas, a
saber: o simblico, o cultural e o imaginrio. O sistema imaginrio pode ser caracterizado em

73

imaginrio ilusrio e imaginrio motor. O primeiro corresponde formao, pela


organizao, de uma imagem global de si prpria que d a iluso de pertencimento a uma
estrutura capaz de retribuir-lhes o que h de melhor (dinheiro, prestgio, realizao) desde que
haja adeso total a seus objetivos. O segundo, o imaginrio motor, dinmico, inventivo e sua
presena permite que as pessoas formulem projetos individuais ou coletivos. Esses dois
imaginrios so importantes para o dinamismo e a vida subjetiva organizacional.
Enriquz (1997) afirma que a organizao dispe de um conjunto de normas e valores
que influencia na forma como as pessoas apreendem a realidade vivida e se comportam. Esse
processo equivale, do ponto de vista psquico, ao imaginrio compartilhado pelos sujeitos
sobre as organizaes e sobre seu trabalho, conformando um imaginrio social mais ou menos
interiorizado por seus membros (ENRIQUZ, 1997).
Ao se referirem sobre como trabalhar em um hospital universitrio, os trabalhadores,
alm de relatarem que o hospital proporciona aperfeioamento, oportunidade de crescimento,
expressaram o privilgio e facilidades oferecidas pela organizao.

Eu acho que um hospital universitrio e voc tem muita facilidade de fazer coisas
voc entendeu, tem facilidade de fazer curso, de ir pra congresso. Ento eu acho
que isso uma grande vantagem (mdica).
Privilgio, U. Acho que trabalho numa boa instituio, o que mais...que dentro
das limitaes oferece algumas garantias, para o servidor (tcnica enfermagem 5).
Eu acho que, a prpria instituio te estimula, n? A Universidade, a federal te
estimula a estudar, n? Eu sou formada tambm, n, eu sou enfermeira, eu t
fazendo ps-graduao no aqui, mas eu t fazendo fora, mas eu tenho vontade,
gosto de estudar, gosto de aprender, gosto de estar atenta s coisas (tcnica
enfermagem 1).

Segundo os relatos, o hospital universitrio estimula e valoriza o desenvolvimento


contnuo favorecendo acesso a cursos, palestras, congressos e projetos assistenciais
multiprofissionais para servidores efetivos vinculados Universidade. A despeito das
vantagens apontadas, Jorge (2002) destaca que o fato de o hospital ter um grande nmero de
residentes acarreta alta rotatividade destes, interferindo na continuidade da assistncia. O
posicionamento da autora confirmado por

O que dificulta, eu acho que a rotatividade de residentes, por ser um hospital


universitrio, a gente tem uma rotatividade grande de residentes aqui, e isso s
vezes, assim eles to sempre retomando quanto a condutas, s vezes a gente tava um
pouco mais frente a troca residente, a volta um pouco e isso dificulta um pouco o
nosso processo na reabilitao (fisioterapeuta).

74

Outro ponto que se contrape aos aspectos positivos do trabalho no hospital


universitrio refere-e ao fato de os residentes se apropriarem dos pronturios para a realizao
de estudos com seus preceptores no horrio de trabalho, o que interfere nas atividades
cotidianas dos demais profissionais, bem como na assistncia prestada aos pacientes. Essa
situao refora a constatao de Merhy (1999) sobre o autogoverno da classe mdica no
hospital, tornando secundrios e subordinados os espaos organizacionais coletivos de
ordenamento do trabalho.
Carapinheiro (1998) tambm contribui para o entendimento dessa dificuldade,
mencionando a caracterstica dos hospitais universitrios como um espao fsico em que se
cruzam redes sociais mltiplas, sendo difcil distinguir imediatamente as zonas das duas
atividades, ensino e assistncia clnica, uma vez que se entrecruzam a todo tempo.

(...) questes prticas e burocrticas de pronturios, por exemplo, a gente precisa


t evoluindo e muitas vezes residentes e at mesmo plantonistas, retiram do local
onde ele fica pra poder estar discutindo casos, levando pra sala de reunio a a
gente tem uma certa dificuldade de estar agilizando o nosso trabalho por estas
questes. (fisioterapeuta)

Observa-se que o hospital universitrio tambm se configura como um espao de


contradies. Ao mesmo tempo em que propicia o desenvolvimento profissional, permite a
emergncia de conflitos profissionais e a manifestao de relaes de poder que refletem
desigualdades entre as categorias profissionais.
O hospital como cenrio de inovao e aprimoramento implantou um modelo de
Gesto Colegiada desde 1999. A vivncia, no cotidiano do trabalho, desse modelo de gesto
foi identificada nas entrevistas e sua anlise ser apresentada na prxima seo que abordar
os desafios da gesto colegiada avanos e retrocessos.

5.3 Os Desafios da Gesto Colegiada Avanos e Retrocessos

Nesta seo, sero abordados os aspectos referentes ao modelo de gesto colegiada


prescrito no Relatrio do Modelo de Gesto descentralizada do hospital e o cotidiano desse
modelo de gesto na viso dos profissionais entrevistados. Assim, foram identificados
avanos na gesto e retrocessos relacionados influncia da cultura organizacional na
dinmica dos inter-relacionamentos na unidade de internao.

75

O modelo de gesto do hospital, anterior implantao da gesto colegiada, era


semelhante ao modelo de outros hospitais universitrios no Brasil; isto , um modelo
caracterizado por centralizao dos processos decisrios e da gesto para enfrentamento das
necessidades econmicas e polticas. Esse modelo provocava distores que resultavam em
ineficcia, principalmente pelo fato de o planejamento restringir-se direo, dificultando o
crescimento mais autnomo dos diversos setores e servios do hospital, conforme observou
Jorge (2002), em estudo anterior.
A partir de um diagnstico administrativo do hospital, realizado em 1997, foi
evidenciada a ineficcia da centralizao da gesto e as dificuldades financeiras que o hospital
enfrentava na poca. Esse diagnstico desencadeou um processo de discusso interna para
repensar o modelo de gesto. Com esse objetivo foi realizado, em 1999, o III Seminrio do
Hospital, aberto a todos os trabalhadores da organizao. Nesse evento, foi definida a
reestruturao da gesto com a implantao de um modelo descentralizado em Unidades
Funcionais (UF) mediante metas e compromissos pactuados com a direo, sendo acordado
que o processo deveria ser implantado gradativamente (JORGE, 2002).
A formao das Unidades Funcionais apresenta as seguintes caractersticas: equipes
estveis, processos de trabalho definidos e semelhantes, inter-relacionados e com produtos
especficos, e determinados usurios. A nova proposta reorganizou a lgica gerencial em
Unidades Funcionais (UF), responsveis, em conjunto com a direo, pelo processo de
planejamento e gesto, captao e alocao de recursos. O objetivo foi aprimorar a gesto e a
qualidade da assistncia, ensino e pesquisa (JORGE, 2002).
A implantao da UF tem a inteno de horizontalizar o organograma, facilitando a
comunicao lateral entre as Unidades e a descentralizao da gesto, alm de propiciar mais
autonomia para as Unidades e agilidade nos processos assistenciais, como tambm favorecer
a integrao entre as categorias profissionais diminuindo os corporativismos.
A unidade de internao peditrica administrada por um gerente, um coordenador
administrativo, um coordenador mdico e um coordenador de enfermagem. Esse grupo,
acrescido de representantes das categorias profissionais da UF e de UFs que prestam servio
na unidade, forma o colegiado interno, com o objetivo de analisar, discutir, planejar e avaliar
os processos de trabalho da unidade. Alm do colegiado, a gerente da Unidade Funcional
rene-se periodicamente com a diretoria, representante do conselho gestor do hospital,
assessorias e vice-diretorias no colegiado gestor para a integrao da gesto do hospital,
conforme ocorre na prtica e relatado por um dos entrevistados.

76

Eu tenho uma reunio fixa com o colegiado, que o colegiado gestor. uma
reunio com a diretoria e eu trago sempre para o colegiado interno da pediatria as
notcias do colegiado gestor e as aes que a gente precisa implantar na unidade
que so determinaes do colegiado (gestor 1).

O incio do processo da implantao do novo modelo de gesto contou com alguns


dispositivos de interveno como: curso de qualificao para os responsveis pelo
gerenciamento das UF, sendo enfatizada a formao da gerncia com perfil adequado para o
cargo para liderar o processo; reunies para sensibilizao e discusso sobre as dificuldades
do processo; elaborao de apostas da direo com o novo modelo; estmulo ao protagonismo
e participao dos trabalhadores. Nas propostas da direo, foi importante a expresso de
sua intencionalidade com a descentralizao (JORGE, 2002).
A construo foi realizada em oficinas com membros da Diretoria, Assessoria de
Planejamento, Divises e Departamentos Administrativos e Clnicos (Diviso de Material, de
Recursos Humanos, Diviso Tcnica de Enfermagem) e um consultor externo. O consultor
acompanhou o projeto do curso de gerncia e assessorou a direo do hospital (JORGE,
2002).
importante observar que o processo de formao das gerncias por meio de
realizao de cursos, como ocorreu no incio, foi interrompido por um longo perodo.
Segundo um gestor entrevistado esta falta de formao deixa a gesto sem uma diretriz
definida.

Ah! Eu acho que no tem uma linha de gesto bem definida no. Eu acho que as
pessoas que se envolvem na gesto aqui na instituio elas no esto treinadas pra
isso, no tem uma discusso no tem um preparo no tem um fundamento, vai meio
que no instinto assim de funcionamento. No tem um curso assim para fazer, no.
Agora que est tendo , um que o hospital t fazendo. (gestor 3).

Essa interrupo contrasta com o descrito e planejado no Relatrio do Modelo de


Gesto, que enfatiza que a formao imprescindvel para o processo, representando fator
crtico de sucesso para a mudana da gesto. O curso para as gerncias foi retomado em 2010,
com a preparao do hospital para a Acreditao Hospitalar, que consiste no reconhecimento
da Qualidade do Hospital mediante parmetros definidos pela Organizao Nacional de
Acreditao Hospitalar, conforme apontado:

Eu entrei nesse cargo sem ter muita noo do que eu podia fazer, eu acho que eu
ainda no tenho essa noo concreta no, porque a gente conta com imprevistos o
tempo inteiro de coisas que acontecem uma atrs da outra de coisas diferentes todo
dia ento um desafio enorme, eu acho que o curso vai dar muito esse suporte de

77

realmente gerenciar isso, porque eu no aprendi, eu aprendi fazendo algumas


coisas...(gestor 1)
Eu posso te falar do que a gente est vivenciando agora, ento agora mesmo eles
esto tentando modificar algumas coisas, chamando a gente pra reunio para
discutir questo de pessoal, questo de material coisas assim e com essa
acreditao que vai ter...ento, a gente monta as instrues tcnicas de
trabalho...(gestor 4)

A retomada dos cursos voltados para a gerncia, assim como as reunies com
trabalhadores, organizao dos processos de trabalho e redimensionamento do quadro de
pessoal tm motivado os trabalhadores, coordenadores e o gerente da Unidade Funcional. O
processo de melhorias est relacionado com a preparao do hospital para a conquista da
Acreditao Hospitalar, que uma forma de reconhecimento da qualidade da assistncia do
hospital.
A Poltica da Qualidade teve inicio no hospital em 2001, com o grupo GesQualis, o
hospital conquistou o reconhecimento pela Qualidade na Assistncia da Secretaria de Estado
de Sade, com o 1 lugar no Prmio Clio de Castro, prmio de incentivo qualidade

dos hospitais, vinculados ao Programa de Fortalecimento e Qualidade dos hospitais


(PRO-HOSP). Tal fato mobilizou o hospital para se preparar para Acreditao
Hospitalar pela ONA. Fortalecendo esse movimento, ainda em 2009, o hospital
ganhou o diagnstico ONA pelo Instituto Qualiza de Gesto (IQG) da SES/MG.
Um acontecimento que favorece a mobilizao em prol da Acreditao hospitalar o
fato de o hospital ter sido escolhido pelo Ministrio da Sade para receber consultorias para
Acreditao Hospitalar pela Joint-Comission, uma Organizao internacional de Acreditao
Hospitalar. Essas consultorias se iniciaram tambm em 2009.
Apesar de o gerente e coordenadores mdico e de enfermagem no terem participado
de curso para gerncia, definem a gesto de pessoas de acordo com o enfoque atual da
realizao da gesto com pessoas, considerando-as e buscando a conciliao de interesses
organizacionais e pessoais (Dutra, 2002). Alguns relatos destas definies so apresentados a
seguir.

Eu acho que uma forma de organizar o trabalho. Uma proposta, uma forma de
trabalhar coerentemente com as pessoas da equipe. Gerir pessoas gestar pessoas.
construir alguma coisa com o grupo, com uma equipe, para a organizao do
processo de trabalho (gestor 1).
Bom, acredito que gesto de pessoas tem um pouco de liderana de pessoas, voc
tem que administrar, envolver as pessoas que trabalham aqui na unidade. Tem
cobranas, mas tem que ser feitas de modo que elas respeitem a instituio e

78

tenham prazer de trabalhar ali. Eu acho que gesto muito isso, saber liderar uma
equipe pra fazer que elas se dediquem instituio e pra isso voc tem que saber
tambm respeitar essas pessoas (gestor 3).

Outro aspecto observado nas entrevistas que mesmo com a implantao de todas as
UF, o hospital ainda apresenta problemas identificados anteriormente no estudo de Jorge
(2002). Esse estudo foi realizado no incio do processo da implantao do modelo de gesto
colegiada. A autora identificou alguns rudos, que representavam contradies ou
estranhamentos do processo de trabalho na anlise de sua micropoltica. A pesquisa foi
realizada na pediatria e na clnica mdica; tais rudos referem-se unidade da pediatria, apesar
de alguns deles serem comuns s duas unidades. Conforme apresentado por Jorge (2002),
foram identificados rudos interunidades e intraunidades. Os interunidades relacionavam-se
com a demora na realizao de interconsultas e na liberao de resultados de exames; os
intraunidades estavam relacionados com a falta de articulao e integrao entre os diversos
profissionais que atendem aos pacientes, fragilidade e/ou dificuldade no estabelecimento de
vnculo entre paciente e mdico, provocada pela alta rotatividade de residentes; falha na
comunicao, realizada predominantemente por intermdio do pronturio. Ressalta-se que a
comunicao entre as especialidades mdicas era mais articulada. A falta de articulao
intraequipe foi descrita como superada mediante a integrao de corredor. No entanto, foi
evidenciado um desejo expresso por parte dos trabalhadores de melhorar essa articulao.
O presente estudo tambm identificou a integrao de corredor e o desejo dos
trabalhadores pela articulao interprofissional.

No temos reunies para discutir os casos, os encontros so aqui na pediatria. So


reunies informais, necessrias para discusso de casos onde a fonoaudiologia
esteja includa, n? (fonoaudiloga)
Eu acho que t caminhando pra reunies multiprofissionais para discusso de
casos. Se a gente pensar que no tinha isso, essas duas reunies clnicas para
projetos e agora j tem e at com o envolvimento da medicina, ento...isso
melhorou (terapeuta ocupacional).

A despeito da mudana do modelo de gesto colegiada do hospital ter objetivado a


alterao da dinmica organizacional, alguns rudos apontados por Jorge (2002) foram
identificados nas entrevistas, como fraca articulao e integrao entre as categorias
profissionais; falha na comunicao; falta de articulao inter-setorial e corporativismos
profissionais. O relato abaixo exemplifica a falta de integrao entre os setores.

79

s vezes depender de outros setores, n? Igual no caso a gente depende do


almoxarifado por exemplo, se no houvesse uma agilidade, interesse no servio, n?
Dificulta para gente. Porque tem coisas que a gente no pode esperar, porque tem
coisas que urgente, n? E s vezes demora (auxiliar administrativo).

A dinmica de relacionamento entre os profissionais em uma organizao, mesmo


com mudanas estruturais na gesto, pode ser compreendida em estudos sobre a cultura e sua
influncia nos inter-relacionamentos de Fischer (2009). A autora afirma que a essncia da
cultura organizacional encontra-se nas premissas subjacentes, nas quais se originam valores e
comportamentos, mantm-se os mitos (estrias de fundadores da organizao ou heris do
passado que permanecem no inconsciente organizacional) e os smbolos que fortalecem a
coeso entre as pessoas e definem os sistemas de poder e de comunicao. Essas ideias e
valores so to internalizados que indivduos e grupos no se conscientizam de que suas aes
e decises so influenciadas por eles. Esses valores e ideias internalizados conferem
identidade organizao e geram sentimentos de segurana e coeso entre os trabalhadores.
O processo de mudana em uma organizao requer estratgias diversificadas
considerando os nveis para apreenso da cultura; isto , o nvel dos artefatos visveis
(organizao do ambiente, modo das pessoas se vestirem e se comportarem, etc.); o nvel do
valor que governa o comportamento das pessoas (como as pessoas justificam seus
comportamentos, etc.) e o nvel dos pressupostos inconscientes (determinam como as pessoas
se expressam, percebem e se sentem na organizao). As estratgias construdas com a anlise
desses nveis devem ter enfoques multidisciplinares em projetos de interveno para favorecer
mudana cultural. Dessa forma, possvel impactar na dinmica dos relacionamentos e do
sistema de poder entre as pessoas (FLEURY; FISCHER, 2009).
Estudos sobre mudanas organizacionais foram anteriormente desenvolvidos por
Ceclio (2000) que acompanhou vrias organizaes na implantao de modelos de gesto de
unidades de produo pelo Laboratrio de Planejamento e Administrao (LAPA). Avaliando
tais processos o autor afirma que h uma cadeia de pares de apostas que so expectativas
em projetos de tal natureza e apresentou esses pares de apostas dividindo-os da seguinte
forma: situaes ou apostas da direo que ocorreram como o esperado; apostas que
foram bem diferentes do esperado e apostas que ainda esto em processo, ocorreram
parcialmente at o momento.
As apostas referentes situao esperada se expressam na criao de espaos reais
de trabalho das equipes como centro da lgica da gesto (unidades de produo, organograma
horizontalizado); gesto unificada das unidades (Gerente nico e colegiado interno); trabalho

80

em equipe capaz de quebrar rgidas relaes de poder intra e inter-corporaes profissionais;


avaliao peridica da qualidade da assistncia prestada pela equipe e por cada categoria
profissional (protocolos, projeto teraputico individual e multiprofissional, indicadores da
unidade e comisses); combinao da autonomia com a coordenao centralizada do hospital;
organizao do processo de trabalho centrado no usurio; resoluo mais rpida e
desburocratizada dos problemas cotidianos por meio da agilizao da comunicao interna. O
hospital, objeto da presente pesquisa, apresenta semelhantes apostas da direo que esto
expressas no Relatrio do Modelo de Gesto Descentralizada do hospital.
Ainda de acordo com Ceclio (2000), as apostas da direo que ocorreram conforme
o esperado se referiam organizao do colegiado interno da Unidade em seu objetivo de
integrar os profissionais e ser um espao bem participativo e mais gil para a resoluo de
alguns problemas e fluxos de trabalho por meio da melhor comunicao lateral entre as
unidades. Esse espao interno participativo tambm foi identificado nos relatos dos
entrevistados, como exemplificado abaixo:

S tem um colegiado interno da unidade, que eu falei do hospital, mas dentro da


unidade tem um colegiado que todo mundo ouvido participa, discute, fala das
dificuldades dentro da unidade funcional. So dadas as informaes do colegiado
gestor, esse funciona regularmente. Pelo menos se discute alguma dificuldade e
tudo, o que eu falei foi do envolvimento das unidades funcionais como um todo,
mas o daqui funciona bem a gente consegue ajustar algumas coisas, mas ele l
da ponta, n? O que vem de cima j chega comunicado meio que nele, algumas
coisas discutidas. (gestor 3)

O funcionamento do colegiado interno da UF da pediatria um espao considerado


pelos trabalhadores como eficaz na gesto que tem favorecido a gesto participativa. Alm
disso, grande parte dos entrevistados relatou que participa das decises referentes ao trabalho
e de reunies com categorias profissionais. No entanto, a gesto colegiada caracterizada por
participao mediante representao, o que implica em socializao e discusso das
informaes dos representantes com o grupo representado. Nesse sentido, foram identificadas
contradies na participao efetiva dos trabalhadores, dentre as quais se destaca a realizao
de reunies separadas por categoria profissional, o que refora a falta de articulao dos
trabalhadores.

Temos reunies administrativas que so feitas mais com as nossas categorias, n?


O servio social com o servio social, e s vezes na pediatria tem reunies
gerenciais, que quem participa so os colegiados e quando necessita a gerente
convoca pra reunio, pra passagem da informao ou pra construir algum
protocolo, mas isso no to peridico, dependendo da necessidade da unidade
(assistente social).

81

Outra contradio est relacionada ao fato de no existirem reunies para os tcnicos


de enfermagem no horrio noturno, dificultando a participao desses trabalhadores nas
decises com relao ao trabalho, como exemplificado no relato abaixo.

Olha, se participam isso deve ocorrer mais durante o dia, n? Ento essa
informao meia, um pouco complexa para eu te dar. At porque a gente no
tem reunies. As reunies administrativas de jeito nenhum. (tcnica enfermagem 4)

O desconhecimento dos trabalhadores sobre o planejamento do hospital e das prticas


de recursos humanos tambm outro aspecto contraditrio da participao na gesto do
trabalho. Esse aspecto abrange tambm os coordenadores, conforme exemplificado:
O Plano Diretor do Hospital? No conheo no, nada, nada. , a gente participa de
algumas reunies, eu quando a unidade de internao foi implantada, n? Porque
quando eu cheguei j tinha sido implantada, ento eu no posso te falar assim como
foi implantada, eu no estava aqui nessa poca. Eu posso te falar do que a gente
est vivenciando agora, ento agora mesmo eles esto tentando modificar algumas
coisas, chamando a gente pra reunio para discutir questo de pessoal, questo de
material, coisas assim e com essa acreditao que vai ter. (gestor 4)

A falta de informaes sobre a programao de capacitao promovida no mbito do


hospital tambm foi evidenciada:

Eu acho assim o trabalhador deveria ser mais bem visto n? s vezes acontecem
coisas que parece que no chega at a gente, assim no sei se porque...j colocam
algum na frente, sabe? Com relao a cursos mesmo. Tem muitos cursos, s que a
gente no chega at o conhecimento da gente. (auxiliar administrativo)

Tambm foram identificadas dissonncias entre o prescrito e o real na participao dos


trabalhadores nas decises, tendo sido evidenciadas imposies da direo e divergncias
entre o que planejado e o que executado na unidade.

Se as meninas quiserem mudar alguma coisa nas rotinas de trabalho a a gente


senta e conversa. Mas algumas decises so l da VDTE e no tem como mudar. s
vezes os profissionais de baixo no tem como argumentar, ainda mais que s vezes
as ordens vem l da diretoria para o hospital. As meninas reclamam, mas como
deciso de l para o hospital inteiro, pode ser que no se aplica aqui ou a gente tem
dificuldade de aplicar aqui, n? (enfermeira 1).
A coisa repassada...no nem repassado pra te falar a verdade, porque as vezes
j chega pra gente de um jeito e voc s comunica pra frente, no existe um: Olha,
ns estamos planejando fazer isso e isso assim, a ideia da gesto esta... No tem
muito isso, no, pelo menos eu sinto isto. At tento ter cuidado com as coisas
quando envolve a parte mdica, mas de uns tempos pra c a gente tambm t
recebendo, oh: Vai precisar disso. Ai voc tenta discutir, mas do mesmo jeito que a

82

informao j chega meio truncada pra gente, a gente j passa ela pra frente
(gestor 3).
Tem total, contradio....ah! Algumas coisas sim. Porque no discutido s vezes,
s vezes voc tem uma situao que passada e que a estrutura no comporta no
tem como funcionar, ento continua funcionando igual tava, como no tem tambm
uma regulao de forma efetiva ento existe, sim. Quando a coisa compatvel,
funciona, mas se no discutir antes, no explicar (gestor 3).

possvel observar que a gesto democrtica no est plenamente amadurecida,


dentre outros fatores porque ainda oscila entre democracia e imposies. Um exemplo disso
o fato de a socializao das informaes gerenciais aos demais profissionais estar relacionada
ao perfil de cada coordenao, como identificado por uma entrevistada.

A informao aqu muito discutida no nvel gerencial e no nvel de coordenao.


Quem tem um coordenador e um gerente que se interessa em passar a informao
voc tem acesso, se no, voc fica no patamar da informao tcnica do que voc
tem que fazer e do que voc no tem que fazer (assistente social).

A despeito das crticas, alguns entrevistados relataram que, alm de participarem das
decises referentes ao trabalho, a atuao da coordenao boa. No entanto, outro fato que
provocou estranhamento perante o modelo de gesto participativa no hospital foi a observao
do receio exacerbado de alguns trabalhadores com relao deciso de participarem ou no
das entrevistas. Houve grande preocupao sobre a autorizao do superior (coordenador ou
supervisor), mesmo com a apresentao dos documentos de autorizao do COEP e da
DIREPE - Diretoria de Ensino e Pesquisa do hospital.
Alm disso, outra caracterstica evidenciada no hospital a falta de integrao entre
setores e as disfunes da burocracia.

O que que dificulta? s vezes a burocracia dificulta um pouco, porque...por


exemplo, a farmcia, a gente no pode sair do setor para ir l pra buscar remdio.
A gente no deve sair do setor pra ir l buscar remdio, mas s vezes no tem boy,
e pra gente no atrasar a medicao, pra no deixar o paciente prejudicado a
gente, s vezes tem que se desdobrar pra ir l ....a gente tem ligar: o remdio no
chegou, o que que t faltando..e corre atrs de mdico...faz o pedido pra mim, a
fica aquela...coisa assim, a gente corre atrs de um, corre atrs de outro. E s
vezes demora, mas o servio sai...Mas assim demora um pouco e isso
atrapalha.(tcnica enfermagem 2)

Esses relatos exemplificam a falta de integrao entre os processos de trabalho e entre


os setores, com a fragmentao e a dificuldade de comunicao impactando na assistncia aos
usurios.

83

Ento, por exemplo, pra eu fazer uma alterao, eu avalio um paciente, pra eu
fazer uma alterao de dieta....no uma coisa simples assim......eu aperto um
boto e fao uma alterao de dieta sabe...tem que falar com pessoas, tem muitos
mapas, papis para preencher e assim at essa dieta chegar no paciente, n...ento
assim ....nem sempre voc encontra com os profissionais na hora que voc quer, na
hora que eu mais preciso da fono, ela no t l, eu tento o celular e no consigo,
no por culpa dela, mas porque ela tem os horrios dela e eu tenho os meus, ento
assim... muita gente envolvida no mesmo processo, entendeu? (nutricionista)

Algumas das caractersticas do processo de trabalho relatadas pelos entrevistados so


semelhantes ao modelo de gesto tecno-burocrtica. O modelo tecno-burocrtico, citado por
Chanlat (1995), hierarquizado, com centralizao do poder, diviso do trabalho,
regulamentao escrita onipresente, grande importncia aos especialistas e tcnicos, controles
sofisticados sobre o trabalho e comunicao difcil entre os escales da empresa, alm da
fraca autonomia dos patamares inferiores e pouco direito expresso dos trabalhadores.
No entanto, Carapinheiro (1998) pondera que, na organizao hospitalar, a burocracia
diferente da definida por Weber como tipo-ideal. Os hospitais apresentam traos especficos
no que concerne ao poder e autonomia profissional da categoria mdica, apesar da
existncia de uma estrutura administrativa burocrtica.

Dessa forma, nos hospitais

universitrios, a burocracia no prioriza as regras, mas os conhecimentos tcnicos especficos


e seus princpios orientadores para aplicao. Corroborando com essa anlise, Mintzberg
(2008) afirma que nos hospitais existe uma burocracia profissional, caracterizada pelo
predomnio do conhecimento dos profissionais.
Quanto burocracia, os entrevistados parecem consider-la natural no servio pblico.

Ento s vezes tem equipamento que voc precisa...a pediatria, por exemplo, quase
no tem balana, pra gente avaliar um paciente. Nutricionalmente falando, uma
criana, sem voc ter equipamento adequado muito complicado, e no depende da
gerente pra comprar esse equipamento, depende de um processo de compras, de
prioridades que o hospital tem na hora de fazer as compras, de verba, ento assim
eu acho que o fato de ser um servio pblico traz algumas burocracias n? E por
ser muito grande e ter muita gente envolvida no mesmo processo (nutricionista).
Tudo que precisa tem burocracia. Tudo que precisa passar por trmites
burocrticos, n? Igual acontece em todo hospital.Isso tem em todo hospital, mas
isso dificulta aqui...... um remdio, quando vc precisa....Tem muito isso?Tem
demais, mas eu acho que em todo servio pblico, n (mdica 1).

A respeito dessa conformao dos profissionais sobre o funcionamento dos servios


pblicos, estudos de Mattos (1994) auxiliam a compreenso das formas de alienao no
servio pblico, manifestada em formas imaginrias e simblicas. Esse autor analisa que
samos de um sistema autoritrio explcito para um sistema em que vivenciamos uma nova

84

forma de alienao pela excluso e pela violncia simblica, o que parece respaldar o clima
de aparente normalidade da situao em que se encontra a administrao pblica. Os
entrevistados mostram-se conformados com as disfunes da burocracia, relatando que
prpria do servio pblico.
A falta de integrao entre os setores e profissionais parece se agravar em decorrncia
de falhas na comunicao organizacional. Essas falhas foram citadas como fator dificultador
para o trabalho em equipe interprofissional e para a eficcia do trabalho.

Eu acho que a falta de informao. Por exemplo, ns tinhamos aqui passagem de


planto, agora no tem passagem de planto escrita, antes era falada e escrita,
n? Agora s a passagem de planto escrita, a s vezes, eu, por exemplo,
esqueo de ler, ento eu vou l pra enfermaria e a tem uma intercorrncia e quem
vai me falar a me, entendeu? Ento eu acho que seria interessante essa
passagem de planto falada mesmo, nossa aconteceu isso com o paciente,e tal,
uma intercorrncia, coisa rpida, n? Mas a informao para o trabalho, tipo
assim tcnicas, no, a gente sempre orientada. (tcnica enfermagem1)
Comunicao, outro processo que entrava, tanto pra chegar nos profissionais
como tambm pra chegar nas pessoas do hospital. Nvel de informao aqui
horrvel, assim, s vezes chega pessoas aqui da portaria que foram encaminhadas
pra c, que era l pro Bias Fortes, chega aqui que com certeza era pra vir pra c,
ento falta de pessoas preparadas pra responder.(assistente social).

Alm dessas colocaes, profissionais da enfermagem relataram que, atualmente, h


um pronturio separado do pronturio dos mdicos. Esse fato foi justificado pela manipulao
dos pronturios pelos residentes para estudo com seus preceptores durante o horrio de
trabalho dificultando o acesso de outros profissionais aos mesmos, o que interfere e dificulta o
trabalho, provocando morosidade na assistncia aos pacientes. No entanto, a estratgia
utilizada pela enfermagem para enfrentar esse problema, representa retrocesso para a
integrao entre os profissionais e para a melhoria da comunicao, imprescindveis na
construo do projeto teraputico em equipe interdisciplinar defendido por Campos (2000).

Eu acho que o grande problema nosso aqui so os pronturios, tanto...por isso


que ns separamos o pronturio de enfermagem do pronturio mdico, porque
como tem muito estudante, muitas vezes o estudante pega o pronturio leva pra l,
a o paciente precisa fazer um exame, a gente precisa conferir alguma coisa na..no
pronturio do paciente, voc no consegue fcil, porque a tem que procurar e a o
pessoal fica bravo, e o paciente t aqui esperando e o pessoal l embaixo t
esperando tambm, voc no consegue achar, voc no consegue pegar esse
pronturio rpido (enfermeira 1).
.

Apesar de os profissionais identificarem dificuldades em seu processo de trabalho, no


conseguem alter-lo de forma eficaz. Dessa forma, desenvolvem estratgias para o

85

enfrentamento dos problemas que muitas vezes intensificam as dificuldades na comunicao e


no relacionamento inter-profissional.
Contribuindo com essa anlise, Zarifian (2001) define a comunicao autntica na
organizao como um processo que instaura uma compreenso recproca e com um sentido
compartilhado por todos, resultando em aes que os sujeitos envolvidos assumem juntos.
uma comunicao que se opera pela explicitao das necessidades comuns e das quais todos
devem se apropriar para o trabalho. A expressividade nessa comunicao fundamental e
entendida como direito de todo indivduo de se expressar livremente. Outro aspecto que esse
autor salienta que no tem valor reconhecer o direito de expresso do trabalhador se seu
poder de iniciativa no for expresso em aes e em autonomia para se responsabilizar por
elas.
Assim, identificamos controvrsias entre a viso dos trabalhadores no que concerne
participao nas decises do trabalho, ao mesmo tempo falta de atendimento s solicitaes
dos trabalhadores, como identificado em uma das entrevistas referindo-se aos aspectos
dificultadores do trabalho.

Vrias vezes a gente foi atrs do RH para fazer alguma solicitao de um problema
e varias vezes a gente teve a promessa que ia ser resolvido e no aconteceu ento
desestimula a gente um pouco. Porque voc vai escuta e depois a verdade outra, a
fala da chefia uma e depois outra na hora da realidade (gestor 4).

Os paradoxos e estranhamentos identificados evidenciam que qualquer processo de


mudana organizacional, como enfatizado por Campos (2000), requer mudana da estrutura
organizacional e das pessoas. Dessa forma, o compromisso da gesto da organizao deve ser
no s a produo de bens e servios, mas tambm a produo de sujeitos, o que quer dizer
novas formas de as pessoas se relacionarem consigo mesmas e com os outros.
Nesse sentido, existem aes desenvolvidas pelo gerente da UF junto com o
coordenador administrativo e profissionais da psicologia, terapia ocupacional e servio social
que objetivam a ampliao da participao dos trabalhadores nos processos de trabalho e a
construo de uma cultura de acolhimento na unidade de internao. Tais aes podem
favorecer o que Campos (2000) define como produo de sujeitos e, na unidade peditrica,
caracterizaram-se na realizao de reunies. As reunies que fazem parte do projeto de
Acolhimento dos trabalhadores, que o gerente e o coordenador administrativo elaboraram
junto com a equipe multiprofissional iniciaram-se com os profissionais administrativos.

86

A gente tem vrias reunies, tem trabalhos de oficinas. Aqui ns temos oficinas com
os profissionais, atualmente com os administrativos na construo do processo de
trabalho da unidade, Ento a gente levantou os problemas para discutir o que a
gente podia fazer, dividiu em comisses e cada comisso ficou responsvel por um
problema, por uma organizao. (gestor 1).

Na defesa da ampliao da gesto participativa, Campos (2000) apresenta o Mtodo


Roda para gesto. Esse mtodo est relacionado com a proposta de organizao em
colegiados, conselhos, grupos, reunies, assembleias. Esses espaos ou reunies favorecem a
participao de todos os atores envolvidos na gesto do trabalho (gestores, trabalhadores e
comunidade usuria), devendo ser organizados com a finalidade de ampliar o dilogo e a
capacidade de anlise sobre o trabalho.
O processo democrtico pretendido fruto de um esforo deliberado dos sujeitos.
Depende da correlao de foras, do confronto entre movimentos sociais e poderes
institudos (CAMPOS, 2000, p. 41). a possibilidade do exerccio do poder e no depende
da cpula, depende de seu conjunto de pessoas. Para isso, requer a reformulao dos espaos
de exerccio dos micropoderes organizacionais e das formas de relacionamentos entre as
pessoas.
O objetivo do Mtodo Roda no s o de produzir bens e servios no coletivo, mas
tambm de produzir sujeitos, desenvolvendo novas capacidades de anlise e de encontros
entre as pessoas. Campos (2000) ressalta, ainda, que necessria a criao de estratgias que
favoream esse processo. A esse respeito, Ceclio (2000) sugere a estratgia da presena de
um apoiador na gesto, que seria um facilitador do processo da gesto participativa,
estimulando os grupos a se auto-analisarem e avaliarem seus processos de trabalho, buscando
estratgias para o enfrentamento dos problemas coletivamente. Campos (2000) tambm
defende a importncia do papel do apoiador na organizao para produzir uma forma de
formao educacional dos trabalhadores construda democraticamente.
Segundo esses autores, so necessrias estratgias para a construo de uma cultura de
compartilhamento de poder que no se d por si s. Porque envolve a administrao de
conflitos, disputas de interesses e negociaes. Esse um processo complexo que exige
estratgias especficas e contnuas na gesto de pessoas em uma organizao comprometida
com a gesto participativa.
Mintzberg (2008) apresenta argumentos contrrios defesa da gesto participativa
sustentada por Campos (2000); Ceclio (2000) e OPAS (2004). Para Mintzberg (2008), as
palavras centralizao e descentralizao so frequentemente utilizadas nas teorias
organizacionais, mas representam um tpico ainda muito confuso e abordado de formas

87

diferentes. Define centralizao como poder para tomada de deciso em um nico ponto da
organizao, centrado em uma pessoa e descentralizao como poder disperso entre muitas
pessoas. O autor apresenta tipos distintos de descentralizao: vertical (da alta direo para a
base) e horizontal (entre os pares, trabalhadores sem cargo de gerncia) de acordo com os
modelos organizacionais.
O autor relativiza a descentralizao com base no argumento de que as tentativas de
democratizar organizaes centralizadas levaram-nas de um modo ou outro de volta para
centralizao. Nas organizaes profissionais, como laboratrios de pesquisas e hospitais, a
descentralizao da gesto se aproxima mais do ideal, uma vez que o poder segue o
conhecimento e o saber.

(...) poder este que distribudo amplamente, mas desigualmente. Assim, parece
que, na melhor situao, teremos que estabelecer a meritocracia, no a democracia,
em nossas organizaes no voluntrias e apenas quando ela for exigida nas tarefas
de natureza profissional (MINTZBERG, 2008, p.132).

Essa anlise assemelha-se descrio das organizaes hospitalares apresentada por


Carapinheiro (1998) que destaca o fato de essas organizaes serem formadas por dupla
autoridade, uma do topo da direo para a base, correspondendo aos mecanismos formais de
autoridade e outra da autoridade profissional dos mdicos em seus mecanismos informais no
cotidiano do trabalho.
No entendimento sobre autoridade e relao de poder, Weber (1994) considerando a
complexidade das situaes, afirma que as relaes de poder definidas como dominao
ocorrem quando h imposio da vontade de um indivduo sobre outro em uma relao social.
No tipo ideal weberiano, a dominao assume trs denominaes: a legal, a carismtica e a
tradicional. A dominao legal exercida pela legitimao daquelas pessoas que esto
nomeados para o exerccio desse tipo de poder, a dominao carismtica exercida mediante
o poder herico e exemplar de uma pessoa e a dominao tradicional emerge das crenas e
tradies vigentes daquelas pessoas que representam autoridade. Podemos analisar, a partir
dessa perspectiva, que o poder dos mdicos pode ser definido como dominao tradicional
pelo predomnio histrico do modelo organicista e intervencionista no trabalho em sade e a
correlata centralidade da ateno sade em hospitais.
Associado a essa concepo weberiana, podemos entender, de acordo com Mintzberg
(2008), que o poder atribudo aos mdicos est relacionado burocracia profissional

88

fortemente presente no hospital com predomnio do conhecimento e do saber cientfico nas


decises profissionais.

5.3.1 Corporativismo profissional

O corporativismo profissional configurado mediante demarcaes de territrios de


poder e de defesa de uma determinada categoria profissional. No hospital, a categoria mdica
apresenta forte corporativismo profissional, mas outras categorias tambm se organizam de
forma corporativa, como a enfermagem e outras profisses (CARAPINHEIRO, 1998).
Um dos objetivos do modelo de gesto colegiada, como analisado por Ceclio (2000),
acabar com o corpo das profisses no hospital, ou seja, com as corporaes. Contudo, o
autor identificou, em seus estudos sobre modelos de gesto colegiada em hospitais, que as
corporaes, com suas disputas de poder, resistem mudana no cotidiano do trabalho pela
dificuldade no compartilhamento do poder. A despeito da gesto colegiada, a existncia de
corporaes profissionais foi identificada neste estudo.
A organizao hierrquica dos servios no hospital tem reforado a separao entre as
categorias profissionais. Foi relatado pelos trabalhadores que cada categoria profissional se
rene separadamente com sua coordenao e que a participao no colegiado interno feita
por um representante da categoria ou da Unidade Funcional da Multiprofissional. Esse fato
parece fortalecer as organizaes por categorias e as corporaes, como relatado nas
entrevistadas abaixo.
Temos reunies administrativas que so feitas mais com as nossas categorias, n?
O servio social com o servio social, e s vezes na pediatria tem reunies
gerenciais, que quem participa so os colegiados e quando necessita a gerente
convoca pra reunio, (assistente social).
Tenho reunies do setor da fonoaudiologia, a so reunies agendadas e acontecem
com os profissionais que esto atuando nos diversos setores do hospital. Mas no dia
a dia, a gente no tem reunio com os outros profissionais a no ser que eu busque
mesmo n? (fonoaudiloga).

Conforme identificado nos estudos de Jorge (2002) e Ceclio (2000) e nesta pesquisa,
observa-se que a categoria mdica representa um grupo profissional que no se envolve muito
com as questes da administrao geral do hospital.

89

No conheo o que planejado em Recursos Humanos no hospital...mas eu tambm


no sou muito interessada nisso, porque se eu fosse interessada eu saberia, mas eu
s sei o que me falam (mdica 1).
Eventualmente temos reunies administrativas, mas isso no uma coisa rotineira.
Mas quando existe uma necessidade, igual, por exemplo, quando houve essa
necessidade de ter...porque tinha um plantonista fixo aqui e dois l no CTI. E a
aconteceu de acabar com o plantonista, n, de forma que ele ficasse l e cobrisse
aqui. Ento, essas decises foram todas discutidas, n, ento em princpio ento
quando tem uma demanda dessa forma, de alguma coisa que vai interferir no
trabalho de todo mundo, a sim, mas isso so coisas fortuitas, n? (mdico 2).

Alm das reunies realizadas separadamente por categorias profissionais, existem


profissionais que pertencem a outras Unidades Funcionais. Como o caso da psicologia,
terapia ocupacional, fisioterapia, fonoaudiologia e servio social que pertencem Unidade
Funcional da Multiprofissional e das Nutricionistas, profissionais da copa e do lactrio que
pertencem UF do Servio de Nutrio e Diettica. Essas outras UFs possuem outros
gerentes, outro colegiado interno e coordenadores para cada categoria profissional,
aumentando, o nmero de superiores aos quais esses profissionais esto subordinados.

A gente tem a reunio do colegiado interno da unidade de internao peditrica,


que com a gerente da pediatria, eu no participo da reunio. a outra
profissional da terapia que participa e me d repassa as informaes. Eu participo
da reunio do colegiado interno da multiprofissional, que a unidade que eu t n?
Junto com a psicologia, regular e de quinze em quinze dias. E a reunio da
Terapia Ocupacional, que tambm acontece de quinze em quinze dias. muita
reunio, n? (terapeuta ocupacional)
Deixa eu fazer uma correo, porque a gerncia que cuida dessa parte do
administrativo porque na verdade eu sou funcionria direta da multiprofissional,
entendeu? Ento meu superior seria minha coordenadora da psicologia, n?
(psicloga 2).

O nmero de gestores superiores para algumas categorias profissionais pode dificultar


a governabilidade da gerente da UF da Pediatria com esses profissionais. Em vrios
momentos durante as entrevistas, os profissionais que pertenciam a outra UF, como os
psiclogos, os fisioterapeutas, os assistentes sociais, os terapeutas ocupacionais e os
nutricionistas tiveram que obter autorizao de seus superiores para participar da pesquisa,
mesmo com as autorizaes documentais do COEP/UFMG e da DIREPE. Ressalta-se que a
liberao dessas autorizaes se deu mediante a anlise do Colegiado interno da UF com a
representao de todas as UFs que prestam servio na unidade. Nota-se essa dificuldade na
socializao das informaes e predomnimo dos relacionamentos informais da organizao
sobre os formais. A esse respeito, Carapinheiro (1998) afirma que

90

Criam-se constantemente regras informais para regular aces e situaes no


preenchimento dos hiatos deixados pela regulao formal, cruzando-se
constantemente no quotidiano do hospital as regras formais e informais, sendo umas
e outras susceptveis de cair em desuso, de serem reiteradas ou serem sustitudas, em
sintonia com as exigncias que, em cada momento, decorrem das interaces e
negociaes que se estabelecem entre os diferentes participantes na diviso do
trabalho (CARAPINHEIRO, 1998, P. 63).

Segundo a autora a estrutura informal da organizao lubrificadora da estrutura


formal. No hospital pesquisado, a unidade conta com coordenadores para cada categoria
profissional alm dos gerentes da unidade e das outras em que prestam servio. Os territrios
de poder so bem demarcados, com mbitos de governabilidade que no se misturam ou no
se integram na Unidade Funcional. A ttulo de exemplo, pode-se mencionar os mdicos que se
renem e discutem seus assuntos com o coordenador mdico, a enfermagem com a
coordenadora de enfermagem que, por sua vez, se reporta VDTE Vice Diretoria Tcnica
de Enfermagem. Essas situaes tambm so evidenciadas nas anlises de Ceclio (2000)
como empecilhos para a integrao dos profissionais para um efetivo trabalho em equipe
interprofissional.

O que talvez tenhamos subestimado, e tenha que ser considerado nesta reflexo, o
nascimento da nova equipe significa, antes de mais nada, uma significativa
distribuio de poder e o questionamento de relaes de dominao, hoje
naturalizadas e ideologicamente justificadas por uma hierarquizao dos distintos
saberes portados pelos distintos trabalhadores (CECLIO, 2000, p. 10).

Outro aspecto que interfere nas relaes de poder entre as categorias profissionais a
diversidade de treinamentos, competncias e ideologias sobre a doena e o tratamento dos
doentes de cada categoria profissional, desencadeando mltiplos processos de negociao
(CARAPINHEIRO, 1998). Cada categoria profissional apresenta uma programao de cursos
e/ou discusses de casos separadas das demais. O depoimento a seguir exemplifica essa
situao:

Temos, no o programa geral da instituio no, mas a psicologia tem uma


educao continuada semanal, toda semana tem uma discusso de texto terico, a
gente tem um supervisor interno, que de fora do hospital que vem. s vezes a gente
discute caso clnico.... pago pelo hospital, ento isso a gente tem essas informaes
(psicloga 2).

A negociao necessria entre as categorias profissionais para a realizao de um


projeto teraputico pode ser dificultada pela falta de compartilhamento do poder, o que, por
sua vez, influencia na socializao das informaes e dos conhecimentos, gerando

91

fragmentao do trabalho entre os profissionais e impactando na eficcia da assistncia aos


pacientes, conforme exemplificado:

Eu acho que mudou, eu acho que o mdico, o enfermeiro, eles tavam mais ligados,
tavam formando mais uma equipe, agora eu acho que tem uma fragmentao, no
sei por qu, mas eu acho que fragmentou um pouco. Porque era bom ter aquela
conversa, entre equipe, paciente, agora no o mdico conversa com a me do
paciente e a me do paciente conversa o que o mdico falou com ela com voc.
Ento qual o ponto, a me que fala o que o mdico falou, que faz a ligao.
No tem trabalho em equipe, falta comunicao, acho que a comunicao,
porque o trabalho em equipe, por exemplo, colocar um soro, puncionar, faz isso,
isso cada um faz o seu melhor, mas eu acho que o problema a comunicao
(tcnica enfermagem 1)

A socializao das informaes e a comunicao entre as categorias profissionais


dificultada tambm pelo no reconhecimento por parte de mdicos e enfermeiros de outras
categorias profissionais que compem a equipe de sade.
Ah, deixa eu pensar, tanta coisa que pra eu localizar assim um pontinho...deixa eu
pensar aqui o que mais dificulta aqui, eu no sei, eu acho que ainda tem
profissionais que ainda tm preconceito com a psicologia, que ainda no entendem,
no s com a gente no. Tem por exemplo mdico aqui dentro que no sabe o que
que a terapia ocupacional faz, e tambm no procura saber, entendeu, ento fica
difcil de fazer uma interconsulta, no ? (psicloga 2)
O que dificulta um pouco o no reconhecimento talvez pela minha categoria, n,
terapia ocupacional, no reconhecimento da categoria por alguns profissionais.
Ento eu tenho que estar sempre comprovando, provando. Principalmente a
enfermagem e a medicina, so os que a gente tem mais dificuldade de explicar, n?
De chegar um encaminhamento apropriado, ...de entender, porque como a gente t
vinculado ao projeto de humanizao, muitas vezes ...a gente desvalorizado por
isso: Ah... aquela que vem brincar! E vem brincar no no sentido de brincar, no
sentido importante que a gente entende, n...num sentido mais desvalorizado
mesmo. Ento isso uma coisa importante. A relao com as categorias da
enfermagem mesmo, principalmente enfermagem e medicina o que mais
dificulta.(terapeuta ocupacional)

Esses relatos mostram a situao de no reconhecimento ou subestimao das


categorias profissionais da Terapia Ocupacional e Psicologia. Essas categorias profissionais
no se sentem valorizadas pelos profissionais da medicina e enfermagem. A falta de
reconhecimento pode estar relacionada ao predomnio do paradigma do modelo de ateno
flexneriano, concebido por Abraham Flexner em 1910. Esse modelo teve grande impacto na
formao mdica e nos modelos de ateno sade3 (SCHERER et al., 2005) e pode ser
definido da seguinte forma:
3

Modelo de Ateno Sade so formas de organizao das relaes entre os sujeitos, mediadas pela tecnologia
utilizadas no processo de sade para intervir sobre problemas e necessidades sociais de sade historicamente
definidas (Paim, 2002).

92

O modelo flexneriano, baseado num paradigma fundamentalmente biolgico e quase


mecanicista para a interpretao dos fenmenos vitais, gerou, entre outras coisas, o
culto doena e no sade, e a devoo tecnologia, sob a presuno ilusria de
que seria o centro de atividade cientfica e de assistncia sade (SCHERER et. al.,
2005, p.57).

Essa concepo organicista impregnou a formao dos profissionais da sade em geral


e predominou durante muitos anos na assistncia sade. Ainda bastante presente e valoriza
os saberes medicalizantes e intervencionistas que lhe so afins. Alm disso, historicamente,
por influncia da cincia positivista, a produo do conhecimento nas faculdades e
universidades apresenta metodologias com fracionamento das disciplinas, provocando
dissociao do saber, o que favorece o imprio das especializaes interferindo negativamente
na integrao entre as categorias profissionais (JAPIASSU, 1976).
No hospital, foi observado que as categorias profissionais da Psicologia e da Terapia
Ocupacional se unem com o Servio Social e se fortalecem construindo uma equipe
articulada. Assim, atuam na elaborao e na realizao de projetos, como o Acolhimento,
realizado junto com o gerente e o coordenador administrativo, alm de outros trs projetos
multiprofissionais que envolvem outras categorias profissionais do hospital.
A organizao desses profissionais em equipe parece constituir mecanismo de defesa
para enfrentamento da falta de reconhecimento que vivenciam, pois

favorece o

fortalecimento e a ampliao de seu campo de atuao.


Essa situao pode ser compreendida pelos estudos de Dejours (1994) ao descrever
que os trabalhadores desenvolvem mecanismos de defesa coletivos para o enfrentamento de
situaes nocivas ou que causam sofrimento no trabalho. A sade no trabalho est relacionada
capacidade de realizao e da possibilidade de transformao das situaes penosas
vivenciadas em seu dia a dia. O depoimento da Terapeuta Ocupacional expressa a situao.

Olha, essa interao com esses profissionais facilitam o trabalho, com a prpria
gerente. Quando eu falo essa interao com os profissionais, eu tenho que delimitar
n, porque so poucos que eu tenho facilidade. Seria os profissionais da multi
mesmo, a psicologia, o servio social e at o prprio administrativo e a gerncia e o
administrativo que est vinculado gerncia, so as profissionais que eu tenho
mais contato e facilidade pra desenvolver o trabalho em conjunto.Isso uma coisa
que facilita (terapeuta ocupacional).

Outros autores que contribuem para a compreenso desse enfrentamento e organizao


das profissionais so Swartz; Scherer e Pires (2009), da ergologia, que estudam a capacidade
de atuao dos trabalhadores e dos coletivos no trabalho (SCHERER et al., 2009). Esses
autores apontam que as situaes vivenciadas no dia a dia do trabalho demandam ao

93

trabalhador o uso de si mesmo e dos outros. Esse um movimento dialtico que expressa o
coletivo de trabalho, isto , no trabalho cotidiano, os trabalhadores so provocados a
desenvolver estratgias de enfrentamentos e de relacionamentos. Essas estratgias ampliam
sua capacidade de ao e reao.

Eu acho assim que o ambiente aqui o trabalho aqui muito bom, principalmente o
que a gente chama de equipe multiprofissional. Os profissionais desta equipe, aqui
na pediatria, so principalmente, a terapia ocupacional, o servio social, a
psicologia, a gente atua bem junto sabe. A por exemplo, a fisioterapia, a
enfermagem, os mdicos, nem tanto, mas por exemplo a gente t montando uma
comisso para atendimento ao adolescente internado. (psicloga 2)

A ampliao da capacidade de atuao de cada categoria profissional e a integrao


dos profissionais so esperadas em um modelo de gesto colegiada. No entanto, observa-se
que ainda no h reduo das hierarquias profissionais entre as mesmas categorias e entre
grupos profissionais diferentes, condio necessria para essa integrao. A esse respeito,
Ceclio (2000) destaca que as caractersticas singulares dos processos de trabalho entre as
categorias profissionais reforam as corporaes e resistem mudana. Isso porque resistem
ao compartilhamento de poder necessrio para relaes mais horizontalizadas. Essas relaes
que viabilizariam um efetivo trabalho em equipe interprofissional.
Analisando a hierarquia de organizaes hospitalares, Carapinheiro (1998) argumenta
que, no hospital, todas as categorias profissionais esto envolvidas na complexa diviso do
trabalho e a nica que tem verdadeira autonomia a categoria mdica. Sua autonomia
sustentada pelo domnio do saber e por sua competncia tcnica na diviso do trabalho. Desta
forma, o mdico avalia o trabalho de outras categorias, sem ser, em contrapartida, avaliado
pelas mesmas, o que confirmado na realidade do cenrio pesquisado.
Em termos de situao (...) o que voc v o retorno das pessoas. A gente tem um
treinamento muito constante em atendimento parada, isso a prpria equipe fala
como que t diferente at com relao qualificao da enfermagem, quer dizer o
que eles melhoraram (gestor 3).

Assim, um dos aspectos que dificulta o trabalho interprofissional o corporativismo, o


que, segundo Ceclio (2000), exige a adoo de estratgias como a criao de um apoiador
para avaliaes e problematizaes contnuas junto com os grupos de trabalhadores.
sugerido que tal processo ocorra de forma participativa, incentivando revises e processos
dialgicos sobre o trabalho. Tal estratgia pode favorecer a formao de uma equipe
multiprofissional integrada e capaz de construir projetos teraputicos singulares, conforme

94

preconizado pela PNH (BRASIL, 2008). A prxima seo apresentar os avanos e


dificuldades envolvidos na constituio das equipes multiprofissionais no hospital.

5.3.2 Conquistas e dificuldades no trabalho em equipe na unidade peditrica

Na unidade peditrica investigada, existem projetos desenvolvidos por equipes


multidisciplinares com as seguintes categorias profissionais: Psicologia, Servio Social,
Terapia Ocupacional, Medicina, Enfermagem, Fisioterapia e Fonoaudiologia. So projetos
voltados para a Ateno ao Adolescente, para os Cuidados Paliativos e para o Atendimento
Domiciliar, conforme ilustrado.

A gente t comeando com reunies clnicas que possibilitam isso. E antes a gente
no tinha reunio clnica. Agora a gente tem a comisso do adolescente internado,
a gente discute a com a psicologia, com o servio social e tambm com o
administrativo. Tem uma mdica tambm que participa, mas a enfermagem ainda
no se envolveu. (terapeuta ocupacional)

Esses projetos so recentes e os entrevistados relataram que consideram a equipe


multidisciplinar e no interdisciplinar, uma vez que h necessidade de mais integrao entre
as categorias profissionais para que seja considerada uma equipe inter-profissional.

Eu continuo falando que ainda um dos lugares que funciona melhor em termos de
equipe, mas pode ser multiprofissional, ela no interprofissional. Por qu?
Porque, eu acho que falta muito, maior participao de discusso, de respeitar o
conhecer do outro, de transformar esse conhecer do outro em um conhecer comum,
a gente sabe que todo mundo precisa trabalhar naquela causa, mas no chega num
denominador que essa causa que tem um lugar aqui que gente encontra, que esse
conhecimento nico, mas se cada profissional participar muito mais rico.
(assistente social)

A integrao interprofissional se constri por meio da integrao entre


conhecimentos distintos com superaes direcionadas para a construo de um novo
conhecimento. Esse processo requer amadurecimento do grupo e rupturas com prticas e com
conceitos orientados pela lgica hegemnica.
Deslandes e Gomes (1994) afirmam que os principais obstculos para se alcanar a
interdisciplinaridade esto relacionados tradio positivista e biocntrica na ateno e
formao em sade e s dificuldades na operacionalizao de conceitos, mtodos e prticas
entre as disciplinas.

95

Complementando essa concepo, Japiass (1976) afirma que a interdisciplinaridade


se apresenta sob a forma de protesto contra um saber fragmentado, pulverizado em muitas
especialidades. O trabalho interdisciplinar caminha contrrio separao entre a universidade
compartimentada e a realidade concreta da vida, assim como contra o conformismo das
situaes adquiridas ou impostas. Dessa forma, a possibilidade da construo da
interdisciplinaridade est na disposio para a reformulao de nossas estruturas mentais,
exigindo desprendimento para a construo de novos conhecimentos.
As integraes inter-profissionais no dia a dia do hospital ocorrem predominantemente
por necessidade de complementaridade entre as categorias profissionais, conforme
mencionado em uma das entrevistas:

Ns lidamos mais com os mdicos, n, porque assim eu acho que de todas as


categorias profissionais, so os que tm uma interface maior, so os mdicos e a
fonoaudiologia, porque elas tratam muito a questo do distrbio de deglutio,
ento assim.... paciente neurolgico, que tem muito na pediatria. Ento so as
duas categorias que a gente tem uma relao maior. De modo geral assim a gente
tem conseguido fazer um trabalho muito bom. O servio de nutrio j atua na
pediatria h muito tempo, eu acho que j t bem estruturado l, ento eu acho
muito bom. (nutricionista)

O depoimento apresentado aponta para avanos, ainda que restritos a algumas


categorias profissionais, no sentido do alcance de prticas mais integradas e compartilhadas
na unidade peditrica em estudo.
Nos relacionamentos inter-profissionais, os profissionais da enfermagem apresentaram
uma situao especfica identificada nas entrevistas. Tanto as enfermeiras quanto as auxiliares
e tcnicas so percebidas por alguns profissionais margem dos projetos multiprofissionais.

Todo mundo. A ideia todo mundo entrar nisso. Ento agora o estgio encerrou, a
gente est na seleo de uma nova estagiria e a ideia que a gente possa resgatar
bem mais de perto a enfermagem, que a gente pensa que uma equipe
extremamente importante, na unidade, e que a gente v que elas esto mais
afastadas dessas rotinas, desses cuidados, dessas reunies tambm. Ento a gente t
tentando traz-las, pra continuar caminhando. (psicloga 1)
Olha o mais tenso a enfermagem, sem sombras de dvida assim, .......at porque
a gente escuta muito das mes, ou at dos profissionais, n... ento sempre h uma
queixa com relao s tcnicas de enfermagem, a gente muito chamado para
intervir diante de um conflito com a equipe. (psicloga 1).

As dificuldades referentes interao com a enfermagem foram apresentadas tambm


pelas coordenaes. Isso nos remete s constataes semelhantes s de Ceclio (2000) sobre o

96

fato de a enfermagem ficar parte das outras categorias profissionais e diretamente ligada a
sua direo, formando uma forte corporao profissional.

O corpo de enfermagem, por sua vez, comporta-se de forma muito conservadora


tambm, em particular ao manter, ciosamente, suas linhas de mando, seus rituais,
seus degraus de autoridade. Em particular, cabe ressaltar que a coordenao do
corpo de enfermagem se mantm totalmente parte, uma coordenao muito
prpria, da categoria, um negcio de enfermeiras (CECLIO, 2000, P.4).

Outros

relatos

exemplificam

ausncia

da

enfermagem

nas

reunies

multiprofissionais bem como o corporativismo profissional.

De uns meses pra c, talvez um ano, t tendo sim, ta tendo mais interao entre
equipe mdica, fisioterapia, fono. A enfermagem ainda t um pouco individual, elas
ainda fazem a parte delas, as reunies, a gente j tentou algumas reunies em
conjunto, isso est comeando a acontecer no CTI mas na enfermaria a gente ainda
no conseguiu.(gestor 3).
..tem dois anos que t mais tranquilo. Acho que quando entrou o pessoal de
enfermagem mais novo, elas so mais tranquilas para trabalhar, so mais
modernas. ... acho que o pessoal mais antigo, que tem mais tempo no hospital, t
mais enfronhado na poltica e mais difcil de tratar. Quem mexe com movimento
poltico, quem mexe com...esse pessoal mais difcil. (mdica 1)

A respeito do exerccio da funo gerencial do enfermeiro Brito (2004) salienta que


essa funo, no contexto hospitalar, reveste-se de grande complexidade, detendo algumas
particularidades que parecem interferir diretamente no seu exerccio profissional, em seus
relacionamentos e, portanto na sua configurao identitria (BRITO, 2004, p. 105). Nessa tica,
a autora afirma que, por um lado, a complexidade de atribuies pode gerar indefinio de
papis e desencadear conflitos e baixa de autoestima no trabalho. Isso, por sua vez, pode
desencadear dificuldades nos inter-relacionamentos com as outras categorias profissionais.
Por outro lado, o xito alcanado no exerccio da gerncia propicia o reconhecimento
profissional e o reforo da autoestima, o que refora a identidade desse grupo profissional.
Os profissionais do nvel mdio, tcnicos e auxiliares de enfermagem, atuam de forma
operacional e em contato direto com os pacientes, e expressam essa sobrecarga no trabalho.
Segundo alguns entrevistados, esta sobrecarga intensificada pela falta de pessoal provocada
tanto pelo dficit no quadro de pessoal, quanto por absentesmo no trabalho, situao que
pode influenciar nos inter-relacionamentos no trabalho.

Olha..o que eu consigo localizar mais nitidamente porque o nmero de


profissionais ainda pequeno para o nmero de pacientes, nem tanto por falta de
vontade, entende? Tanto que, no atendimento, as mes vo reclamando, mas a

97

elas acabam chegando concluso .... mas tambm elas esto sobrecarregadas. E
esto mesmo. (psicloga 1)
Ah! Tem a questo de fazer reunies clnicas, tem de ser num horrio de
assistncia pra elas, porque elas no vo sair em outro horrio, porque se no
contar carga horria num vai participar. Ento acho que esse o ponto
importante, porque at quando elas vo fazer as reunies clnicas, as reunies
cientficas da enfermagem no horrio de servio, nesse horrio elas param todas
e renem.(gestor 3)

Spagnol (2006), em seus estudos sobre a trama dos conflitos vivenciados pela
enfermagem, descreve que existem causas geradoras de conflitos relacionadas macropoltica
e micropoltica do hospital. As primeiras relacionam-se s questes com o Estado, a vida na
sociedade capitalista, por exemplo, a duplicidade de vnculos profissionais da enfermagem,
deficincias na estrutura organizacional e escassez de recursos do hospital, dentre outros. Nas
segundas, relacionadas micropoltica, encontram-se questes como funcionamento das
equipes e setores, centralizao do trabalho, relaes hierrquicas, autoritarismo, falta de
respeito entre os profissionais, inseguranas, imaturidade, descompromisso e escalas de
planto. Essas questes acabam por interferir nos inter-relacionamentos no dia a dia do
trabalho. Segundo a autora,

Alm disso, devido a este tipo de comportamento e sentimentos, as relaes de


trabalho acabam ficando cada vez mais desgastadas, a trama comea a se esgarar,
chegando muitas vezes a se romper. Nesse momento preciso tec-la novamente,
com muito cuidado, reconstruindo as relaes interpessoais, para que essas,
principalmente, no interfiram de forma negativa na assistncia ao paciente que deve
ser prestada livre de riscos e baseada em princpios ticos (SPAGNOL, 2006, p.
196)

As dificuldades nos inter-relacionamentos devem ser analisadas tomando como


referncia seus contextos. A esse respeito, Ayres (2001) enfatiza que necessrio que se
superem pressupostos reducionistas que esto na base da concepo sobre o que o sujeito e
dar conta de que se deve pensar mais em intersubjetividade do que em subjetividade. Esse
entendimento se deve ao fato de que o sujeito se constitui em seus relacionamentos,
contingentes de sua identidade e historicidade como indivduos e grupos (AYRES, 2001).
Assim, ao se escutar a enfermagem, pode-se identificar a sobrecarga e o estresse
vivenciados no cotidiano do trabalho, bem como a preocupao simultnea com a eficcia do
trabalho.

o excesso de pacientes. , eu percebo que a gente fica com muito paciente, ento
no d pra voc d...se voc t com um paciente grave, no tem como voc dar
aquela assistncia total. (tcnica enfermagem 4).

98

O dia a dia? s vezes o dficit de servidor n? Quase sempre. Sobrecarrrega e a


limita a eficcia dos servios prestados. (tcnica enfermagem 5)

Outras questes que interferem nos inter-relacionamentos esto ligadas, tambm, aos
processos de trabalho entre profissionais da enfermagem e profissionais administrativos que,
s vezes, se confundem.

Eu vou na enfermagem e vejo, isso foi feito errado, isso t dificultando o trabalho
do administrativo, mas quem t dificultando isso? A enfermagem, eu tenho que
mostrar para os administrativos que eles so importantes. Eu pedi a enfermagem
para mostrar o servio do administrativo e para valorizar eles, porque no s
dizer ele faz errado e voc vai l e corrige. No, voc tem que mostrar o porqu,
porque que ele t fazendo a atividade que da enfermagem e porque ele t
refazendo uma atividade que j foi feita (gestor 2).

A dificuldade de integrao e articulao entre a enfermagem e os mdicos pode ser


identificada pelos seguintes relatos:

Em parte, eu acho que poderia, por exemplo, algumas decises poderiam ser
tomadas. Porque a gente no tem uma reunio que seja quinzenal ou alguma coisa
assim. A preparao para a alta, muitas vezes, a gente a ltima a saber dessa
preparao pra alta. Eu acho que isso s vezes muitas vezes dificulta, porque eles
chegam com uma demanda: Ah, o paciente vai embora hoje e eu preciso disso. Mas
voc no consegue resolver isso, se isso fosse trabalhado anteriormente, a gente
tem toda uma logstica que voc tem que desenvolver para o paciente receber
alta.(enfermeira 2).
No, as vezes eu encontro s com as enfermeiras mesmo. Mas muito raro, a reunio
de assistncia no tem muito mais para discutir problemas, mas de assistncia no
tem, no tem nada no (gestor 3).

A esse respeito, Carapinheiro (1998) destaca que as enfermeiras-chefes, apesar do


maior conhecimento e envolvimento direto com os problemas do servio, no interferem nas
decises mdicas e no existe um trabalho em equipe. Essa situao dificulta o trabalho da
enfermagem principalmente quando as decises mdicas no so compartilhadas e demanda
aes urgentes desses profissionais.
A despeito de reconhecerem a importncia do trabalho interprofissional, alguns
profissionais ressaltaram a importncia do trabalho em equipe, restringindo seus comentrios
a sua categoria profissional. Esse fato evidencia o quanto as profisses esto organizadas de
forma isolada umas das outras. Em contrapartida, alguns profissionais relatam que o trabalho
na unidade sempre coletivo, mesmo na ausncia de reunies interprofissionais.

99

Existe assim uma abertura dos mdicos e os demais profissionais tambm, a gente
v que o pessoal da fono procura muito a gente, a gente procura muito o pessoal da
fono, temos bom relacionamento com a psicologia, com a terapia ocupacional e de
modo geral com os mdicos. (nutricionista)

Apesar de realizarem reunies informais para resolver demandas cotidianas do


trabalho, a inexistncia de reunies em equipe dificulta a construo de projetos teraputicos,
como sugerido por Campos (2000).
Foi possvel constatar, a partir da anlise do tema gesto colegiada, que a gesto
participativa apresentou progressos identificados na realizao de reunies regulares com os
profissionais e bom funcionamento do colegiado interno da unidade. No entanto, ainda se
observam paradoxos semelhantes aos existentes antes da mudana do modelo de gesto. A
cultura organizacional corporativa, separada por categorias profissionais, o que dificulta o
trabalho em equipe interprofissional. Alm disso, os profissionais ainda possuem pouca
autonomia de deciso e poucas informaes sobre o planejamento do hospital. Constatou-se
tambm a interferncia da sobrecarga de trabalho dos profissionais da enfermagem nos interrelacionamentos e na participao dos trabalhos em equipe multiprofissional.
Nesta seo, foram analisados aspectos facilitadores do trabalho da equipe
multiprofissional. Evidenciou-se que a necessidade da construo de projetos de atendimentos
para

grupos especficos

de pacientes

tem impulsionado a criao de equipes

multiprofissionais, como os projetos para ateno aos adolescentes, os cuidados paliativos e a


ateno domiciliar.
Os aspectos que dificultam o trabalho em equipe e a formao da interdisciplinaridade
referem-se formao com predomnio da cincia positivista e da fragmentao pedaggica
do saber; as demarcaes de territrios de poder que configuram o corporativismo
profissional, a comunicao e as relaes inter-profissionais.
Na perspectiva da anlise da gesto de pessoas, devem ser consideradas tambm as
caractersticas do objeto de trabalho e seu impacto na dinmica organizacional e na sade dos
trabalhadores.

5.4 Cuidar de crianas gravemente enfermas Singularidade do trabalho na pediatria

O lidar com crianas que esto sofrendo ou esto felizes, morrendo ou se recuperando,
bem como com seus familiares, provoca sentimentos ambguos nos profissionais de sade. Ao

100

mesmo tempo em que muito prazeroso e enriquecedor muito sofrido. Trata-se de


experincia profissional peculiar, especialmente quando se cuida de crianas gravemente
enfermas.
O trabalho em sade extremamente complexo, envolve habilidades e conhecimentos
tcnico-cientficos e interacionais no atendimento aos pacientes. Alm disso, demanda
aprimoramento contnuo em decorrncia do intenso crescimento e da inovao cientfica e
tecnolgica no trabalho em hospitais.
Essa complexidade envolve tecnologias duras, leve-duras e leves, como caracterizado
por Merhy (2002). As tecnologias duras esto relacionadas com equipamentos e mquinas
com as quais os trabalhadores tm que lidar no exerccio do trabalho; as tecnologias leveduras correspondem ao lidar com procedimentos, protocolos, rotinas, dentre outros e as
tecnologias leves dizem respeito aos relacionamentos envolvidos no trabalho. Esses
relacionamentos envolvem tanto os usurios e sua rede familiar, quanto os profissionais de
sade. Segundo o autor, o trabalho em sade sempre coletivo, uma vez que a complexidade
envolvida na sade humana necessita da atuao de diversas categorias profissionais. um
trabalho vivo, na medida em que realizado em ato, envolvendo e dependendo da atuao dos
usurios e seus familiares em interao com os profissionais para alcanar sua eficcia. Sendo
assim, deve estar sempre aberto criao, inovao dos profissionais no lidar cotidiano,
uma vez que no uniforme.
Para a ateno integral ao ser humano, importante contemplar as dimenses
subjetivas, scio-culturais, espirituais, polticas, exigindo trabalho em equipe interprofissional
e formao contnua dos profissionais. O modelo de ateno integral, por sua vez, necessita
de uma gesto consentnea para a promoo dessa cultura (BRASIL, 2008).
Analisando essa implicao do modelo de gesto no modelo de ateno, Pitta (1999),
pautando-se no aporte terico da psicanlise e da sociologia, afirma que o trabalho na sade
pode promover sade e enriquecimento subjetivo aos trabalhadores, mas tambm pode
provocar-lhes intensos sofrimentos sade mental. O que pode favorecer um ou outro
aspecto, sade ou sofrimento, o modo da gesto do trabalho. Para a promoo da sade no
trabalho, necessria a construo de uma cultura de acolhimento expresso de sentimentos
dos trabalhadores e usurios sobre o sofrimento perante a dor e a morte.
A Poltica Nacional de Humanizao (BRASIL,2008) prope a implantao do
dispositivo do Acolhimento a partir da formao de coletivos de trabalhadores que analisem e
reflitam sobre as dificuldades e sofrimentos enfrentados, ampliando sua capacidade de ao
no trabalho. Tal postura possibilita a elaborao de aes e estratgias que favoream a

101

cultura do acolhimento em suas prticas de trabalho tanto para os usurios quanto para os
profissionais.
Segundo Pitta (1999), um dos aspectos que favorecem a promoo da sade dos
trabalhadores no cuidar de pessoas doentes refere-se possibilidade de esse trabalho facilitar
o desenvolvimento de mecanismos de defesa intrapsquicos, como a sublimao. A
sublimao descrita pela psicanlise como a transformao de pulses instintivas
(inconscientes) em atividades reconhecidas socialmente (LAPLANCHE; PONTALLI, 1986).
O trabalho em sade, nessa perspectiva, representa oportunidade de enriquecimento e
sade subjetiva aos trabalhadores. O enriquecimento subjetivo do trabalho na sade
intensificado pelo lidar com a diversidade de relacionamentos tanto com os usurios e
familiares quanto com os profissionais da sade, favorecendo o desenvolvimento de
habilidades interacionais (PITTA, 1999). E, claro, ser enriquecedor, se houver reflexo
crtica sobre os relacionamentos e expresso das dificuldades vivenciadas. Essas experincias
autoanalticas dos trabalhadores sobre seus comportamentos e relacionamentos contribuem
para novas descobertas sobre si mesmos e sobre seu relacionamento com os outros.
Nesse estudo, as entrevistas realizadas com os profissionais evidenciaram que o lidar
com crianas gravemente enfermas exige maior habilidade de relacionamentos dos
profissionais tanto nos inter-relacionamentos com a equipe de trabalho quanto entre os
profissionais e os pacientes e seus familiares. Ao mesmo tempo, esse trabalho favorece
proximidade e vnculos de solidariedade entre os membros da equipe, uma vez que lidar com
o sofrimento de crianas e seus familiares penoso e exige apoio aos trabalhadores, como
mostram os seguintes relatos:

As pessoas da pediatria so mais humanizadas, o prprio trabalhar com criana


exige isso, exige da equipe um esforo maior de se juntar, de t se unindo pra
atender melhor a criana e os pais, n? Porque toda criana que interna na
unidade de pediatria, ela vem acompanhada por seus pais. Ento, um
atendimento que duplo, ou s vezes mais do que duplo, um atendimento
familiar. Ento isso obriga uma proximidade entre a equipe e isso pra mim um
fator favorvel. (assistente social)
, eu acho que... o convvio com as pessoas aqui tem que ser uma coisa....como
que eu vou falar....a gente tem que conviver bem com as pessoas pra dar conta. Eu
acho que a verdade essa. Lidar com criana doente uma coisa complicada. E os
meninos aqui tem...so crianas potencialmente graves, n? (enfermeira 2)
, fora a questo humana mesmo, que a gente tem que ter jogo de cintura, pra
conversar com o paciente. Pra gente poder trabalhar direitinho, atend-los com
dignidade essas coisas. (tcnica enfermagem 1).

102

A necessidade de um trabalho compartilhado e de apoio dos colegas na pediatria


refora a articulao entre a equipe, principalmente dentro da prpria categoria profissional.
Esses aspectos foram identificados principalmente pelos profissionais da enfermagem.

A colaborao das enfermeiras, das colegas, ajuda muito , muito apertado aqui,
so muitos pacientes, mas em tempo algum voc passa sufoco, porque as pessoas
esto sempre te ajudando (tcnica enfermagem 6).
A gente precisa contar com o outro, a gente tem que contar muito com o outro aqui.
Eu acho que todo mundo sabe disso, ento eu acho que todo mundo tem bom
relacionamento. Eu pelo menos com a minha equipe nunca tive dificuldade, as
pessoas tem bom relacionamento entre elas, at com os pais, das crianas.
(enfermeira 2)

Segundo alguns depoimentos, o trabalho na pediatria apresenta caractersticas


ambguas. Ao mesmo tempo em que sofrido lidar com crianas doentes e seus familiares,
envolvente e enriquecedor presenciar como as crianas lidam com a doena. Porque so
alegres, brincam e demonstram vontade de viver. Esse aspecto favorece ainda mais o vnculo
dos profissionais com as crianas. Em relao equipe de enfermagem, o envolvimento to
forte que os profissionais parecem identificar-se com o sofrimento e bem estar das crianas e
de suas mes. Tal identificao favorecida pelo fato de a maioria dos profissionais dessa
categoria ser composta por mulheres.

Eu acho que so as crianas. Que mais...apesar de ser mais sofrido por causa das
patologias, que voc acaba...as crianas tm mais alegria de viver do que os adultos.
Assim, assim as crianas passam mais essa questo.(enfermeira 1)
A estrutura fsica do hospital para os pacientes, banheiro....igual as mes que ficam
a, as cadeiras, eu acho inadequadas pra quem fica a meses n, igual por exemplo
nas enfermarias, no tem banheiro..., coisas assim eu acho que facilitaria muito,
tanto o trabalho nosso, n, e tambm dos prprios pacientes, dos acompanhantes
seria muito bom.(tcnica enfermagem 4)
Eu gosto muito de trabalhar com pediatria, eu gosto muito de criana, quanto a lidar
com criana muito bom, gosto, apesar das dificuldades de...com o envolvimento,
que acaba que s vezes a gente se envolve um pouco mais, esse contato dirio com
criana, me um pouco mais sofrido s vezes (fisioterapeuta).

A esse respeito Menzies (1970 apud PITTA, 1999) pontua que o trabalho na sade
suscita fortes sentimentos nas enfermeiras, podendo ser contraditrios, como piedade,
compaixo e amor; culpa e ansiedade; dio e ressentimento contra os pacientes. Essa
categoria profissional assume de modo mais contundente cuidados contnuos aos pacientes,
durante toda a carga horria de trabalho, dia aps dia, at o desfecho em alta hospitalar ou at

103

mesmo em morte, com atividades agradveis ou no, podendo ser at mesmo repulsivas
(PITTA, 1999).
Esse relacionamento muito prximo da enfermagem favorece mecanismos projetivos
do sofrimento dos pacientes nos profissionais, como revolta, raiva, dentre outros. Alm do
envolvimento dos profissionais com as crianas, verificado tambm sofrimento no trabalho
pelo lidar com doena e sofrimento das crianas e familiares, observando-se inclusive,
solicitaes de apoio psicolgico para lidar com essas situaes.

Sim, inclusive o que a gente tava comentando a respeito da psicologia, n...que eu


acho que todos hospitais deveriam ter esse acompanhamento dos profissionais com
a psicloga, porque sofrem....assim o emocional, e tambm a sobrecarga n,
emocional (tcnica de enfermagem 3)

A partir desse e outros relatos, possvel identificar que as profissionais da


enfermagem solicitam apoio para lidar com a complexidade do trabalho na unidade de
internao peditrica. A esse respeito, Pitta (1999) salienta ainda que:

As tarefas dos auxiliares e atendentes so, a um s tempo, as mais intensas,


repetitivas e social e financeiramente pior valorizadas. Alm de conviver mais
tempo com os enfermos, os acompanham mais de perto, anotam com detalhes suas
reaes, cumprindo toda a estratgia de vigiar a vida e a morte dos internados, que ,
em si, a atribuio do hospital como um todo (PITTA, 1999, p.54).

Analisando as caractersticas subjetivas do trabalho em sade, Codo (1999) enfatiza que


as atividades que exigem investimento afetivo so as relacionadas ao cuidado. Nesse trabalho,
o estabelecimento do vnculo afetivo fundamental para o bem-estar do outro e de sua
eficcia. O autor ressalta que esta vinculao afetiva diferente de outras que ocorrem fora do
trabalho. A principal diferena se d pelo fato de que este vnculo afetivo nunca se fecha, quer
dizer no h um retorno deste investimento para o trabalhador. Esse vnculo rompe-se pelos
fatores mediadores que interferem na relao como, por exemplo, a alta hospitalar do paciente
ou sua transferncia ou, ainda, sua morte. necessrio que o ambiente de trabalho
proporcione formas alternativas de dar vazo a essa energia afetiva que fica contida a fim de
oferecer alvio tenso que pode ser gerada. A esse respeito, o autor ressalta que a falta de
espao contingente ou outros meios para a expressividade dos trabalhadores pode desencadear
adoecimento no trabalho.
Nessa mesma vertente, S e Azevedo (2010) enfatizam que o trabalho em sade
apresenta caractersticas especficas.

104

Pela centralidade de sua dimenso relacional e intersubjetiva, o trabalho em sade


altamente exigente de trabalho psquico, entendido aqui como produo de
processos e formao inconscientes, como as fantasias, as iluses, as alianas
inconscientes, as identificaes e as estratgias de defesa contra o sofrimento
psquico no trabalho (S; AZEVEDO, 2010, P. 7).

Tendo em vista as especificidades do trabalho em sade, a gesto de pessoas no


hospital deve considerar essas singularidades e criar estratgias para a preveno e a
promoo da sade. Caso contrrio, pode haver aumento do absentesmo e das licenas
mdicas, entre outros problemas. A esse respeito o coordenador de enfermagem relatou que
h um grande nmero de licenas mdicas na unidade de internao, principalmente por
depresso. interessante mencionar que, no enfrentamento do sofrimento no cotidiano do
trabalho, as profissionais da enfermagem se unem para cobrir as ausncias, dando apoio umas
s outras, mesmo estando sobrecarregadas.

Eu tenho muito aqui licena prorrogada. Eu tenho so trs ou quatro casos uns
trs ou quatro no tempo que eu estou na coordenao que esto afastadas. Eu acho
que o profissional da sade deveria ter um atendimento, a gente j tentou isso
varias vezes em nvel de psicologia do trabalho para as meninas, porque aqui
muito sofrido, voc todo dia v me e paciente sofrendo. Tem funcionrio que no
d conta. (gestor 4)
Eu acho que o que facilita a minha equipe ser muito amadurecida, muito
envolvida. Ento assim...e o que eu no vejo em outras unidades, tem uma unio
entre a equipe muito grande. A gente tem muita dificuldade em relao ao nmero
de funcionrios, pois to sempre em dficit nos nossos cargos, j h anos. Ento os
prprios funcionrios cobrem as ausncias, e a gente trabalha no limite, ento uma
pessoa que sai de licena para a gente problema e no deveria ser. (gestor 4).

A coordenadora ressalta que no fcil conseguir tcnico ou auxiliar de enfermagem


de outro setor para cobrir a unidade, pois so poucos os que do conta do trabalho na
pediatria. Ressalta-se que a unidade de internao atende a todo tipo de enfermidades,
inclusive oncologia. Assim, um aspecto que deve ser considerado, segundo Pitta (1999), a
relao que a cultura ocidental estabelece com a morte. Essa relao dificulta ainda mais o
lidar com crianas graves ou que esto morrendo.
A esse respeito, ries (1977), com base em um histrico sobre a morte no ocidente,
analisa como as sociedades lidam com a morte ao longo dos sculos e na sociedade moderna.
A sociedade ocidental apresenta mais dificuldades pois, vive o que o autor nomeou como
interdio da morte, quer dizer, no pode ser manifestada, perdeu seu lugar social. Isso pode
ser compreendido pelas influncias do desenvolvimento tecnolgico e cientfico que
conseguiu a cura de muitas doenas, anteriormente fatais. Alm do aumento da expectativa de
vida das pessoas, a morte passou a ocorrer no hospital, afastando a sociedade do convvio

105

com seus doentes em fase terminal. A dificuldade em lidar com a morte, aliada formao
com predomnio da cincia positivista dos profissionais da sade, produz formas de
relacionamento objetivadas e tecnicistas.
No hospital, ainda se pode encontrar um ambiente com recalcamento4 da expresso
sobre o sofrimento e morte tanto pelos profissionais da sade quanto pelos pacientes, o que
exacerba o sofrimento (PITTA, 1999). A partir do entendimento da necessidade da construo
de uma nova cultura na sade para a integralidade da assistncia que considere a gesto do
trabalho, que a PNH dispe de um dispositivo relacionado valorizao dos trabalhadores.
Chama-se Comunidade Ampliada de Pesquisa (CAP) e foi desenvolvido pelo mdico Ivar
Oddone na Itlia (1978-1982), para operacionalizar a articulao de formas de culturas,
saberes e valores existentes no trabalho com as disciplinas acadmicas. Essa articulao visa
conhecer as formas de culturas e valores e estimular o confronto entre o conhecimento dos
trabalhadores com os saberes formais e vice-versa. A CAP (tambm chamada Comunidade
Cientfica Ampliada) seria ento um instrumento privilegiado para o conhecimento do
trabalho e para provocar transformaes para a promoo da sade no trabalho (BARROS,
1997).
Essa proposta utiliza a metodologia da interveno-ao, que alia a teoria com a
transformao das prticas de trabalho. Trata-se de uma proposta de formao do coletivo de
trabalhadores para reflexo, discusso e pesquisa em seus locais de trabalho sobre os
processos que favorecem sade e doena no trabalho (CLOT, 2006).
Neste sentido, a falta de um espao para a expresso de sentimentos e
distanciamento do cotidiano do trabalho para reflexes de estratgias para o enfrentamento de
dificuldades vivenciadas pode favorecer no s o adoecimento dos trabalhadores, mas
relacionamentos distantes e tecnicistas em suas condutas com os pacientes. A esse respeito,
Menzies (1970 apud PITTA, 1999) cita outros mecanismos de defesa utilizados pelos
trabalhadores no cotidiano do trabalho, tais como: fragmentao da relao tcnico-paciente;
despersonalizao ou negao (referir-se ao paciente por nmero ou patologia e no pelo
nome); distanciamento e negao de sentimentos (o envolvimento deve ser refreado);
tentativa de eliminar decises e reduo do peso da responsabilidade.
Os mecanismos de falta de envolvimento e distanciamento dos profissionais no foram
identificados nas entrevistas. Ao contrrio, foi identificado envolvimento dos trabalhadores,
4

Recalcamento um processo hipottico descrito pela psicanlise freudiana que se refere operao pela qual o
indivduo repele ou mantem inconsciente representaes (pensamentos, imaginao, recordaes) ligados a uma

106

em especial da enfermagem. Entretanto, verificou-se a existncia de uma sobrecarga


emocional, como exemplificado pelo seguinte relato:

(...) inclusive o que a gente tava comentando a respeito da psicologia, n...que eu


acho que todos hospitais deveriam ter esse acompanhamento dos profissionais com
a psicloga, porque sofrem....assim o emocional, e tambm a sobrecarga
emocional (tcnica enfermagem 3).

Silva (2002) realizou pesquisas em um hospital enfocando a sade no trabalho e


relatou a frequncia com que os profissionais se negavam a participar da pesquisa alegando
ter falta de tempo. A pesquisadora percebia tambm que sua presena era quase
imperceptvel, pois passavam por ela como se no estivesse ali. Com relao a essas
observaes analisa que comum, no hospital, o descrdito nos esforos de mudana, fazendo
com que nenhuma tarefa tenha acolhida. Como se no houvesse tempo para sonhar, qualquer
nova atividade vista como mais trabalho e sobrecarga, num ambiente cheio de verdades, de
especialistas, de conhecimentos e ao mesmo tempo to cheio de segredos e coisas que no
podem ser comunicadas. Conclui que esse clima justifica mecanismos defensivos por parte de
alguns profissionais em face da demanda por participao na pesquisa ou em outros projetos
propostos.
Cenrio semelhante foi percebido tambm no presente estudo. No momento das
entrevistas, as profissionais resistiram em participar inicialmente. Essa resistncia fez com
que as entrevistas fossem realizadas paulatinamente e durante perodo de tempo mais extenso
que o previsto.
A necessidade da construo de uma cultura de Acolhimento pode ser realizada
mediante a proposta da Educao Permanente em Sade5. De acordo com Ceccim (2005), a
Educao Permanente em Sade um processo educativo que analisa o cotidiano do trabalho
e/ou a formao em sade, discutindo as relaes concretas de forma coletiva em espaos de
reflexo e avaliao do sentido dos atos produzidos no trabalho. Insere-se no s na
atualizao necessria mas, antes de tudo, em uma construo de relaes e processos que
envolvem trabalhadores, equipes e prticas organizacionais.
O projeto de acolhimento desenvolvido pelo gerente, coordenador administrativo e
equipe multiprofissional teve a pretenso de promover a integrao entre os trabalhadores. No
pulso. O recalcamento produzido nas situaes em que a satisfao de uma pulso poderia provocar desprazer
relativamente a outras exigncias (LAPLANCHE; PONTALI, 1986).
5
Educao Permanente em Sade uma vertente pedaggica que ganhou estatuto de Poltica Pblica (MS),
devido sua difuso pela Organizao Pan-Americana de Sade que a considera como uma proposta de
educao em sade que possibilita o alcance efetivo do desenvolvimento no setor (CECCIM, 2005).

107

entanto, esse projeto parece ter beneficiado mais as pessoas que faziam parte do projeto do
que os trabalhadores em geral. Isso foi identificado nas entrevistas em que os envolvidos
nesse processo relataram muita satisfao em sua realizao ao serem interrogados sobre o
impacto do projeto de Acolhimento para valorizao do trabalhador.

Ah eu acho que sim, eu no sei se a minha viso por ser psicloga diferente, mais
sei l, mais humanizada, porque a gente ta mais envolvida nesse projeto sabe, eu
no sei se contamina por causa disso, mas eu diria que pra mim sim tem um
impacto (psicloga 1).
...por exemplo, no existe nenhum trabalho de cuidado com o trabalhador aqui
da pediatria, que venha da instituio. Tudo que acontece aqui, a gente mesmo que
desenvolve, n? A gente rene um dos projetos de extenso aqui pra isso, o
projeto acolher. Que a gente tenta pensar nos profissionais, as relaes de
acolhimento no s com a famlia, mas de um profissional com o outro (terapeuta
ocupacional).

Esses profissionais no relataram as resistncias ao projeto de acolhimento. A


resistncia pode decorrer do fato de os trabalhadores no terem participado de sua elaborao
e realizao. A resistncia dos profissionais a esse projeto foi relatada por uma enfermeira:

Ah, tem um aqui na pediatria, tem um projeto que chama PAC, que eles to
tentando implantar aqui. Mas eu acho que pelo desgaste, da falta de funcionrio,
dessas coisas assim t meio difcil, meio resistente, inclusive pros funcionrios.
(enfermeira 1)

A metodologia da interveno-ao proposta pela abordagem da ergologia e os


dispositivos da comunidade ampliada de pesquisa enfocam a importncia da inveno e da
criao de novas formas de interveno no trabalho realizadas pelos prprios trabalhadores
como potentes dispositivos para a sade do trabalhador.
O corpo da enfermagem foi a nica categoria de profissionais que relatou a
necessidade de apoio psicolgico para a realizao do trabalho. No entanto, justamente esses
profissionais so os que mais apresentam dificuldades em participar de capacitaes, uma vez
que ocorrem fora do horrio de trabalho.
Sendo assim, possvel compreender que essa categoria profissional a mais exposta
e vulnervel ao sofrimento no trabalho, uma vez que no possui espao que possibilite o
distanciamento e a reflexo sobre as dificuldades vivenciadas no dia a dia. Conforme relatado,
at a reunio administrativa mensal tornou-se bimestral, porque era improdutiva e funcionava
como espao para queixas.

108

Antes ns tnhamos reunio ...uma vez por ms, a agora ns espaamos para de
dois em dois meses. Foi melhor assim porque a, as coisas no estavam sendo
resolvidas e tava virando mais uma reunio pra reclamar, no pra somar, era mais
pra: Ah, porque tal horrio no faz isso, Ah porque aconteceu isso e assim no
tava sendo produtivo (enfermeira 1).

Segundo Pags (1987), o recalcamento da expresso de sentimentos no trabalho na


sade no hospital pode intensificar as reclamaes com relao organizao do trabalho.
possvel observar, ainda, o quanto as profissionais da enfermagem, alm de estarem
sobrecarregadas sofrem com as dificuldades vivenciadas pelos familiares dos pacientes
durante a internao. No s por v-los sofrer, mas por serem procuradas para resolver
questes ligadas assistncia ou a acomodaes de familiares, problemas sobre os quais no
possuem governabilidade. Esse fato tambm pode favorecer o desgaste no trabalho.
Dejours (2004) aborda a noo de carga de trabalho em dois setores: carga fsica e
carga mental. A primeira est relacionada sobrecarga fsica de trabalho, como carregar peso,
m postura no trabalho por falta de condies ergonmicas 6 , como tambm alteraes no
ciclo circadiano provocadas por turno de trabalho noturno. A segunda, a carga mental,
envolve fenmenos de natureza neurofisiolgica e psicolgica e implicam em variveis
comportamentais, psicopatolgicas e motivacionais.
O autor afirma que as descompensaes psquicas apresentadas pelos trabalhadores
podem estar relacionadas s situaes de trabalho em que o trabalhador se v obrigado a
funcionar de forma rgida, sem espao para criao, o que no favorece a liberao da carga
de trabalho. Ressalta ainda, que o sofrimento se inicia quando h certeza, por parte do
trabalhador, de que o nvel de sua insatisfao no pode mais diminuir.
Os aspectos relacionados sobrecarga de trabalho e principalmente carga mental no
trabalho no lidar com crianas gravemente doentes e seus familiares foram evidenciados na
pesquisa nos profissionais da enfermagem.
Tendo em vista as singularidades do trabalho em sade na pediatria, evidencia-se a
necessidade de a gesto de pessoas criar estratgias especficas para o envolvimento dos
trabalhadores, seu desenvolvimento e sua sade no trabalho. A seo seguinte apresentar a
viso dos trabalhadores entrevistados sobre as prticas de gesto utilizadas no hospital.

Para a ergonomia, as condies de trabalho so representadas por um conjunto de fatores interdependentes, que
atuam direta ou indiretamente na qualidade de vida das pessoas e nos resultados do prprio trabalho e que o
homem, a atividade e o ambiente de trabalho so os elementos componentes da situao de trabalho (Marziale;
Carvalho, 1998).

109

5.5 A imagem (ao) do prescrito ao real Viso dos trabalhadores sobre as prticas de
Gesto de Pessoas

Esta seo aborda a viso dos trabalhadores entrevistados sobre as prticas de gesto
de pessoas utilizadas no hospital. Sero analisadas somente as prticas de gesto de pessoas
identificadas nos documentos apresentados pelo setor de Recursos Humanos do hospital e
relatadas pelos trabalhadores.
As prticas de Recursos Humanos do hospital relatadas pelos trabalhadores referem-se
ao processo seletivo, s capacitaes, ao plano de carreira e avaliao de desempenho.
Os trabalhadores, em geral, relataram o desconhecimento sobre o que planejado pelo
setor de Recursos Humanos do hospital. Houve relatos de que muitas aes que seriam de
responsabilidade do setor de Recursos Humanos so realizadas por profissionais da equipe
multiprofissional, tal como o projeto de Acolhimento. Ademais, parece no estar claro qual
seria o papel do setor de Recursos Humanos no hospital, como exemplificado abaixo:
Olha, a gente sabe o que que a gente demanda, mas o que que planejado em todo
recursos humanos, no. s vezes a gente at questiona: Mas isso no funo dos
recursos humanos? Assim, acompanhar funcionrios, no funo dos recursos
humanos? Pensar o que que o funcionrio ta precisando isso no funo dos
recursos humanos, mas a gente no conhece, fala que existe uma Poltica de
capacitao, que tambm deficitria e no to divulgada (assistente social).

A dvida dos trabalhadores acerca das atribuies do setor de Recursos Humanos pode
ser entendida como natural em um contexto de mudana do modelo de gesto no s no
hospital, mas na sociedade em geral. Atualmente o gerente passa a assumir a responsabilidade
da gesto de pessoas que era do setor de Administrao de Recursos Humanos. Este ltimo
passa a exercer o papel de assessor/ consultor da gerncia (DUTRA, 2002).
Esse entendimento da nova funo da gerncia identificado no Relatrio sobre o
modelo de gesto descentralizada do Hospital, em que uma das atribuies definida para os
gerentes das Unidades Funcionais o gerenciamento dos recursos humanos na Unidade
Funcional.
As atividades do projeto de acolhimento desenvolvidas pelo gerente junto com a
equipe multiprofissional so pertinentes com a atribuio de conduo e gerenciamento dos
recursos humanos e ampliao da participao dos trabalhadores na gesto definida no
Relatrio do hospital.

110

A falta de conhecimentos a respeito da Poltica de Recursos Humanos tambm pode


estar relacionada com a diversidade de vnculos profissionais na unidade de internao
peditrica: efetivos vinculados Universidade, contratados pela Fundao de Apoio
Universitrio e RPA, profissionais sem vinculao profissional e ainda servios de vigilncia
e limpeza terceirizados.
No Relatrio do modelo de gesto descentralizada do hospital apresenta-se um
Programa de Incentivo ao Desempenho como integrante do modelo de gesto de Unidades
Funcionais. Esse Programa tinha o objetivo de incentivar o desempenho sob forma de
gratificao ou premiao a ser paga a todos os funcionrios da Universidade, Fundao, RPA
e profissionais cedidos de outros rgos em disponibilidade no hospital, favorecendo a
valorizao de todos os profissionais independente da vinculao com a organizao. Mas
esse Programa foi vetado pelo Tribunal de Contas da Unio.
As prximas sees apresentaro a viso dos trabalhadores sobre as prticas de
Captao; Desenvolvimento; de Carreira e Avaliao de acordo com a denominao de Dutra
(2002). Sero apresentadas de acordo com a nomenclatura utilizada pelo setor de Recursos
Humanos do hospital como: Seleo dos trabalhadores; Capacitaes; Plano de Carreira e
Avaliao de desempenho, respectivamente.

5.5.1 Seleo

O processo seletivo dos trabalhadores difere conforme o vnculo profissional. Os


profissionais contratados pela Fundao relataram que o processo tem incio com a anlise de
currculo, seguida de prova e entrevista. Tambm adotada a prtica de indicaes por
pessoas que j trabalham no hospital como RPA.

s vezes, surge uma vaga que no amplamente divulgada. Eu fiquei sabendo, na


minha poca, porque eu tinha feito um estgio aqui. Ento uma pessoa daqui de
dentro falou corre e traz o seu currculo. Mas, eu acho um pouco fechado esse
processo de seleo. (psicloga 1- RPA)
Eu fiz uma prova que tinha que obter 10 pontos, e eu tive nove pontos, tive uma
entrevista com psiclogo, ele gostou da minha entrevista...da minha experincia
tambm e fui fazer esses exames mdicos...achei muito bom (tcnica enfermagem
Fundao 5)

111

Os trabalhadores com vnculo RPA muitas vezes deixam currculo, mas normalmente
j estagiaram, foram residentes ou desenvolveram alguma pesquisa no hospital e, quando
surge uma vaga, so indicados. Mas esse processo pode variar entre as categorias
profissionais, como exemplo a Terapia Ocupacional, que relatou um processo seletivo com
entrevista, dinmica e apresentao de projeto de trabalho para a rea de atuao.
o processo de seleo, por exemplo que eu passei, foi uma entrevista, uma
dinmica e um projeto. A gente tinha que desenvolver um projeto, eu achei bem
interessante porque dentro da prtica, eu consegui demonstrar o que eu conheo
da Terapia Ocupacional hospitalar, o que diferente de um concurso pblico por
exemplo , que se eu fizesse, que ia cair aquele mundo de coisas, que no tem a ver
com Terapia Ocupacional Hospitalar, com pediatria, n...e totalmente diferente
do que eu fiz. O que eu fiz foi uma prova totalmente aplicada ao que eu fao aqui,
eu acho interessante (terapeuta ocupacional).
Eu j estava na instituio como voluntria h um ano e meio,quando surgiu essa
vaga. E a houve uma anlise de currculo, meu currculo estava no RH tambm,
porque eu tinha interesse, de permanecer na instituio, com vnculo, e quando
houve uma seleo eu entrei nessa vaga. Ento eu acho que foi a melhor forma
possvel, porque a instituio j conhecia o meu trabalho e acreditou que eu
poderia continuar contribuindo (psicloga 1).

Os servidores com vnculo efetivo com a Universidade ingressam na organizao


mediante concurso pblico, mas este no ocorre h muitos anos.
Os profissionais relataram que o processo seletivo deveria ser feito de forma mais
ampliada e bem divulgado a fim de possibilitar a entrada de profissionais com perfil para o
servio e com habilidades para o trabalho prtico podendo agregar valor ao servio.
Os entrevistados enfatizaram que alm da prova escrita, anlise de currculo e
entrevista deve haver prova prtica para se observar as habilidades tcnicas e interacionais,
tendo em vista que o trabalho na unidade de internao peditrica necessita de habilidades nos
inter-relacionamentos para lidar tanto com as crianas quanto com os familiares, em especial
as mes.
Acho que o ideal, ideal, seria que houvesse uma forma, que o acesso fosse um pouco
diferente... eu sei por exemplo, que existe a possibilidade de uma pessoa que um
profissional que quer trabalhar aqui, ir na diretoria e deixar o currculo, igual eu j
vi no site do hospital, mas desconheo qualquer pessoa que tenha entrado por esta
via (mdico 2).
Eu acho interessante a seleo, mas, por exemplo, s tem a parte terica, no tem
a parte prtica. Bom, pelo menos, quando eu entrei nem era assim, era s uma
anlise de currculo, agora que eles fazem uma prova e a fazem tipo um ranking
e vai chamando de acordo com a necessidade do hospital. Mas muitas vezes o
profissional chega aqui, mas no serve pra trabalhar aqui, ento a, talvez a prova
prtica seria uma forma de filtrar tambm (enfermeira 1).

112

A respeito da prtica de captao de profissionais Dutra (2009) ressalta a necessidade


de definio de forma clara por parte da organizao dos seguintes aspectos: perfil, inclusive
comportamental esperado do profissional, entregas desejadas das pessoas para atender s
necessidades da organizao tanto presentes quanto futuras, condies de trabalho, condies
de desenvolvimento profissional, como tambm ter clareza das condies contratuais a serem
oferecidas.
Nesse sentido, Gonalves (1987) j apontava a importncia da definio clara do perfil
do cargo para o qual ser aberto o processo seletivo, especificando qualidades pessoais,
sociais dos trabalhadores para atenderem s necessidades do cargo, com identificao desde
as qualidades subjetivas, comportamentais, at as mais objetivas. Sugere a utilizao de
avaliao dos conhecimentos dos candidatos, mediante provas, entrevistas e testes
psicolgicos. Alm disso, o autor atribui grande importncia aos Benefcios que a organizao
oferecer e enfatiza que devem ser apresentados aos trabalhadores no incio do processo
seletivo, representando fator decisivo na candidatura dos candidatos.
Em concordncia com a necessidade das especificaes para as qualificaes dos
profissionais, Fleury e Fleury (2007) ressaltam que definir a competncia dos profissionais
diz respeito singularidade do indivduo, originalidade de suas experincias e habilidades.
Deve-se definir quais so os conhecimentos necessrios para os cargos, as habilidades e
atitudes correspondentes aos comportamentos. As habilidades e atitudes devem ser analisadas
dando nfase especial competncia social, quer dizer comportamentos e atitudes no
relacionamento social, alm das atitudes proativas no enfrentamento de problemas do
cotidiano.
A partir dessa concepo para se definir o perfil profissional, planejam-se o
recrutamento e o processo de seleo estabelecendo-se um planejamento que contemple a
anlise dos conhecimentos tericos e prticos (experincias), das habilidades profissionais e
das atitudes. Estas ltimas podem ser analisadas por meio de entrevista ou da elaborao de
uma anlise para a soluo de um problema no trabalho ou ainda por dinmica de grupo. A
forma de seleo pode ser definida pela organizao, mas deve ser clara, objetiva e
relacionada ao mapeamento das competncias para o trabalho (FARINHA, 2010).
Os entrevistados atribuem muita importncia elaborao de um processo seletivo
adequado para escolher pessoas com perfil para a unidade, analisando habilidades
interpessoais e tcnicas para o trabalho, alm dos conhecimentos tericos. No entanto, o
ingresso dos servidores pblicos mediante processo seletivo somente com provas tericas

113

fragiliza o processo de encontrar as pessoas certas para os cargos disponveis.

Alguns

depoimentos ilustram essa afirmao:

Primeira coisa, o fato de ser um hospital pblico que recebe, principalmente as


pessoas de baixa renda, de baixa cultura, isso demanda uma equipe extremamente
preparada. No s preparada pro seu trabalho tcnico, mas preparada para o
trabalho de humanizao. De receber, de escutar, de acolher, eu acho que isso
muito difcil em um hospital que no investe nessa capacitao e nessa seleo.
Funcionrio entra aqui muito de concurso pblico, ento o hospital no consegue
selecionar pessoas de perfil. ...porque as pessoas que vm do concurso pblico
voc s entrevista e entra, ela passou no concurso ela admitida, o mximo que
voc pode remanej-la de um local para outro. Mas voc no tem essa
possibilidade de falar no, essa eu no quero, no quero que trabalhe aqui
(assistente social).

interessante ressaltar que profissionais de outras categorias e com outro tipo de


vnculo descrevem o processo seletivo incluindo prova terica e prtica.

Olha o meu processo seletivo foi a prova, eu fiz a prova prtica. Ento eu acho que
no meu caso...., eu no sei como a Fundao contrata, tem prova, ou se no tem.
Mas no meu caso eu acho que eu fui bem avaliada, porque...eu passei pela prova
terica e pela prova prtica. Ento assim um apanhado, mas, uma prova prtica
voc no sabe o que vai cair. Pode cair uma coisa que voc sabe e pode cair o que
voc no sabe. Ento eu acho que prova terica e prova prtica num processo
seletivo muito bom (tcnica enfermagem 2).
Na Universidade o saber, n, primeiro o saber, eu entrei aqui com prova, e
entrei aqui atravs tambm da seleo prtica. Eu fiz tanto a terica como a prtica
tambm (tcnica enfermagem 1).

O coordenador de enfermagem relata que no tem participado da seleo atualmente,


mas que os processos so eficazes.
Eu no participo da seleo, quem faz a seleo a VDTE, j vem prontinha pra
gente, at na gesto passada a gente tinha participado, ai era mais entrevista,
olhava se tinha o perfil da unidade, agora no. Mas at que eles buscam assim, faz
a prova, selecionado de acordo com...o perfil, eu t com uma turma que chegou ai
agora, eles trabalhavam s com pediatria, ento j facilitou bem, n? Porque ai j
no tem que treinar desde o principio para mexer com criana que um dificultador
tambm que achar um profissional que goste de mexer com criana (gestor 4).

A respeito da definio do perfil do cargo, Dutra (2009) afirma que deve ser feita a
partir da compreenso ampla sobre a atuao que se espera do trabalhador que ir ocupar o
cargo, levando em considerao inclusive o contexto no qual a organizao se encontra.
Segundo o autor, essa pertinncia fundamental para a gesto de pessoas. Para tanto,
importante a ampla participao dos responsveis pelo processo.

114

Aps o recrutamento e a seleo dos trabalhadores necessrio o treinamento


introdutrio, importante para a integrao do profissional na organizao e para o
estabelecimento do contrato psicolgico. Segundo Dutra (2009), esse treinamento
corresponde prtica de internalizao dos trabalhadores organizao e pertence ao
processo de movimentao dos trabalhadores; por isso, apresentado nesta seo.
A respeito da recepo dos trabalhadores pela organizao, Carbone et al. (2005)
destaca que esse um momento delicado e importante para o estabelecimento de laos e
compromissos entre os trabalhadores e a organizao. imprescindvel que, nesse momento,
cada trabalhador conhea a misso, a viso da organizao, os setores, os funcionrios, etc.
Essa etapa influencia e est intimamente relacionada s prticas para a manuteno das
pessoas na organizao.
Alguns entrevistados consideraram importante o treinamento introdutrio, mas
apontaram que no ocorre de forma sistemtica para todos os profissionais que ingressam no
hospital.

Acho ainda no sei... se estou correta um pouco falha a capacitao geral do


hospital. Eu acho que deveria se mais....por que o hospital t sempre dando
treinamento, o hospital t sempre em mudana, sempre com um grupo novo de
funcionrio que entra. Ento voc v, no sei se porque eu tenho muito tempo que
eu estou aqui, a diferena das pessoas que chegam e.... s vezes as falhas acontecem
e alguma coisa acontece, no porque ele quer, mas porque chega nesse processo, e
s vezes no foi treinado adequadamente. (gestor 2).

No Programa de Capacitao do Hospital, h programao de treinamentos


introdutrios, inclusive em atendimento demanda da diretoria. No entanto, h divergncias
entre o que prescrito no referido documento e a viso de alguns trabalhadores.
O processo seletivo consta no Regime Jurdico nico, devendo ser realizado mediante
um processo pblico seletivo. No entanto, como esse processo no tem ocorrido h algum
tempo, o setor de Recursos Humanos tem realizado contratao de trabalhadores em RPA e,
para isso anunciado no site do hospital as formas de cadastro de pessoas fsicas para ingresso
no hospital por esse tipo de contratao. O setor de Recursos Humanos do hospital tambm
solicita Fundao a seleo de trabalhadores, alm dos prestadores de servios de empresas
terceirizadas. Conforme relatado por alguns sujeitos da pesquisa, tambm ocorrem indicaes
considerando profissionais que j estagiaram ou que j trabalharam como RPA quando
aberto um processo seletivo pela Fundao. Destacaram, tambm, o treinamento introdutrio
como importante etapa para a internalizao dos trabalhadores, o que refora a posio e a

115

nomenclatura adotada por Dutra (2002). No entanto, para alguns entrevistados, esse tipo de
treinamento deve ser intensificado e adotado de forma mais sistemtica.

5.5.2 Capacitaes

Segundo Gonalves (1987) as capacitaes devem atender aos interesses institucionais


de disponibilidade de pessoal altamente treinado para exercer as diversas atividades, em
particular daqueles que se relacionam diretamente com os doentes, como o caso do pessoal
da enfermagem. Devem atender tambm aos interesses pessoais dos profissionais que aspiram
crescimento pessoal e profissional. No hospital, utilizado como cenrio da pesquisa a
capacitao, alm de cumprir esse objetivo, contribui para a progresso salarial e est ligada
ao plano de carrreira. A esse respeito, Dutra (2002) salienta que esse objetivo no deve ser o
foco principal da capacitao, e sim o desenvolvimento dos trabalhadores.
Segundo Gonalves (1987), a capacitao deve ser planejada, seguindo etapas de
curto, mdio e longo prazo a partir da anlise cautelosa da situao real e das metas a serem
atingidas. Para tanto, deve ser guiada pela descrio do trabalho referente aos cargos,
definindo aptides e conhecimentos para o melhor desempenho e considerando a avaliao de
desempenho dos trabalhadores. importante tambm ouvir supervisores ou coordenadores
dos servios e analisar a atuao dos profissionais e das equipes de trabalho. Outros aspectos
importantes a serem considerados no planejamento das capacitaes dizem respeito ao
nmero de acidentes de trabalho, danos dos equipamentos, perda de material, elevao dos
custos e problemas de inter-relacionamentos no trabalho, dentre outros.
Neste estudo, foi perguntado aos entrevistados como so identificados os temas para
os treinamentos. Muitos relataram que o desconhecem e outros mencionaram serem
provenientes de discusses com a equipe a partir de situaes cotidianas que esto
vivenciando.

O funcionrio que tem disponibilidade, frequenta o curso. Eu no fiz nenhum


treinamento. (tcnica enfermagem 3)
Geralmente a ltima reunio de cada semestre, no servio da psicologia, a reunio
pra isso, pra uma avaliao e pra uma proposta de capacitao pro novo semestre
de trabalho. Ento as coordenadoras pegam esse material recolhido e organizam o
planejamento para o prximo semestre. E a primeira reunio de cada semestre

116

sempre aberta pra propor o que que elas fizeram e a abertura dos casos clnicos,
quem gostaria de apresentar um caso. Discutem os casos (psicloga 2).

O Programa de capacitao do hospital foi elaborado com ampla participao dos


gerentes e coordenadores na identificao dos temas e elaborao das programaes de
capacitaes. Para tanto, o setor de Recursos Humanos realizou oficinas com os gerentes e
coordenadores; aplicou um formulrio para levantamento das necessidades e interesses dos
trabalhadores, gerentes e coordenadores; estabeleceu, em acordo com a alta direo, os temas
para capacitao relacionados aos objetivos organizacionais (destinados a todos os
trabalhadores do hospital).
Essa forma de elaborao de programao de treinamento recomendada por Gil
(1994) que acentua que o diagnstico de necessidades de treinamento DNT deve ser
concebido como uma pesquisa e desenvolvido em trs nveis: a) anlise organizacional para
identificao dos nveis que conferem eficincia e eficcia da organizao; b) anlise das
tarefas que consiste na identificao dos requisitos pessoais necessrios para o desempenho
eficaz do trabalhador e anlise dos recursos humanos que a identificao, junto aos
empregados; e c) anlise de seus nveis de conhecimento, habilidades e atitudes para a
realizao do trabalho.
A programao de capacitao deve ser desenvolvida pelo rgo responsvel visando
definir objetivos e instrumentos padronizados, organizar a participao de todos os
envolvidos, gestores e trabalhadores, e organizar as informaes coletadas para sua
elaborao (GIL, 1994).
Apesar de o hospital ter um Programa de Capacitao desenvolvido de forma
eficiente, alguns entrevistados relataram que as capacitaes no atendem s demandas da
unidade.

Existe a capacitao, mas s que ela no atende a todo mundo, eu acho que
deficitria, e s vezes atende, alguns casos atende, existe uma capacitao, mas que
no a capacitao que as pessoas desejam. Ento existe uma oferta s vezes que
no a demanda. (assistente social)

Outros trabalhadores relataram que fizeram cursos oferecidos pelo RH do hospital


para se aprimorarem, mas so cursos que no so utilizados, necessariamente, em seu trabalho
dirio.

Eu vi o informe ali, e a eu fui, era direcionado pra quem trabalha no PA, mas tem
curso direcionado pra pediatria tambm. A, o que que eu fiz, eu fui l e fiz a minha

117

inscrio, s que o pessoal do PA, era principalmente pra eles, s que tava
sobrando uma vaga. Eu peguei essa vaga para participar. (tcnica enfermagem 1)

A partir desses relatos, observa-se certa discrepncia entre os objetivos do Programa


de Capacitao e o que est sendo realizado. No entanto, o hospital, est se preparando para a
certificao da ONA e da Joint Comission. Nessa perspectiva, so realizados cursos para
preparar os trabalhadores, difundindo essas informaes, o que foi reconhecido pelos
trabalhadores.

Ultimamente a gente t passando pelo processo de acreditao, ento eu acho que a


instituio t envolvendo muito os trabalhadores nesse processo. A gente t
achando interessante, ento a gente entende o que eles vo avaliar como a gente
tem que se comportar pr poder melhorar o trabalho. (terapeuta ocupacional)

Os treinamentos oferecidos para todos os trabalhadores do hospital correspondem aos


treinamentos corporativos; devem abordar temas relacionados s competncias essenciais da
organizao, quer dizer s competncias necessrias para garantir a sustentabilidade da
organizao (CARBONE et al., 2005).
Compreendendo as capacitaes de forma mais ampliada, Dutra (2009) entende que
essas prticas pertencem ao processo de desenvolvimento dos trabalhadores e enfatiza que as
aes de desenvolvimento tm o objetivo de aprimoramento dos trabalhadores e podem ser
divididas em aes formais e informais. As aes formais referem-se a cursos, com contedos
programticos especficos, envolvendo metodologias didticas especficas, material
bibliogrfico, etc; as informais referem-se a atuaes no trabalho e podem ser concebidas de
diferentes formas, como coordenao ou participao em projetos, trabalhos filantrpicos,
visitas interinstitucionais, estgios, etc. Para o desenvolvimento das habilidades do
trabalhador em cargos com atribuies mais complexas, necessrio mais participao nessas
aes informais.
A respeito da capacitao da gerncia, Mintzberg (2008) considera que o melhor meio
de desenvolvimento das pessoas responsveis pela gerncia no so as capacitaes, mas sim
a doutrinao. Segundo o autor, o trabalho da gerncia complexo e existem habilidades e
conhecimentos a serem aprendidos em cursos, como nas escolas de administrao, mas muito
do que os gerentes fazem vai alm do conhecimento formal. Esse trabalho pode ser
comparado ao de um arteso que aprende pela observao e trabalhando com mestres. A
doutrinao deve exercer papel mais importante para a gerncia, uma vez que so guardies
da ideologia organizacional. A doutrinao envolve a socializao da cultura; valores, normas

118

e comportamentos exigidos pela organizao e obtida por meios formais, em cursos; e


informais, no cotidiano do trabalho.
Corroborando com essa perspectiva de formao dos trabalhadores o engajamento em
discusses sobre processos de trabalho, anlise e elaborao de projetos coletivos para
mudana, Ceccim (2004) defende que, no setor sade, h uma exigncia tico-poltica nos
processos educativos, incorporando o cotidiano da produo. A proposta da Educao
Permanente em Sade apresenta a definio pedaggica para um processo educativo que
enfoca o cotidiano do trabalho ou da formao em anlise, lidando com relaes concretas
que permitem a construo de espaos coletivos para reflexo e avaliao de sentido dos atos
produzidos no cotidiano.
Nessa mesma linha, a Secretaria da Gesto do Trabalho e Educao em Sade do
Ministrio da Sade (SGTES/MS) prope estratgias e dispositivos para mudanas na
formao dos profissionais com o objetivo de articular cada vez mais teoria e prtica, ensino e
servio (BRASIL, 2011). Dessa forma, instituies de ensino e universidades so estimuladas
com incentivos financeiros a participar de projetos comprometidos com a finalidade de
articulao dos servios com as instituies de ensino e a construo do trabalho em equipe
interprofissional.
As abordagens tericas que sustentam essas propostas diferem das teorias da
administrao clssica com enfoque em treinamentos, capacitaes realizadas por
especialistas externos e utilizando metodologia transmissionista e tradicional de ensino. As
abordagens tradicionais diziam respeito principalmente a orientaes tcnicas de trabalho, a
educao continuada e capacitaes corporativas. Estas ltimas so destinadas a todos da
organizao e seus temas se relacionam misso, viso e objetivos estratgicos da
organizao (GIL, 1994).
A esse respeito Gil (1994) descreve mudanas nos enfoques dos treinamentos
organizacionais ao longo do tempo. Assim, na poca da Escola Clssica de Administrao o
objetivo principal do treinamento era preparar os indivduos para o aumento da produtividade,
por meio de adestramento dos indivduos ao cargo. Com o advento da Escola das Relaes
Humanas, o treinamento passou a abranger os aspectos psicossociais dos trabalhadores,
visando no s o melhor desempenho, como tambm a melhoria nos inter-relacionamentos e a
integrao com a organizao.
O enfoque que predomina no setor de treinamento o modelo sistmico, em que o
treinamento visto como meio para desenvolver os trabalhadores em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes para seu melhor desempenho no trabalho de acordo

119

com os objetivos organizacionais. Os novos enfoques de treinamento contemplam no s as


necessidades de treinamento dos trabalhadores para melhorar o desempenho de tarefas, mas
tambm suas aspiraes e interesses de desenvolvimento (GIL, 1994).
Dutra (2009) considera que as capacitaes devem utilizar novas metodologias
visando o aprendizado significativo, com participao ativa dos treinandos a fim

de

desenvolver no s conhecimentos (saberes tericos e tcnicos), mas tambm habilidades


(relacionadas ao saber-fazer, s habilidades psicomotoras) e estimular atitudes (saber-ser,
aes psico-afetivas).
De acordo com os entrevistados, a programao de capacitaes do hospital
organizada diferentemente por cada categoria profissional e acordada com suas respectivas
coordenaes. Algumas capacitaes ainda so bem tradicionais em sua metodologia de
ensino; outras utilizam discusso de casos clnicos e outras a metodologia da
problematizao.

Eu fui e peguei essa vaga para participar, eles conversaram, eles fizeram muito
problematizao das situaes, ento por exemplo eles falaram: Hoje ns vamos
falar sobre o atendimento na parada cardaca. A eles levantaram, o que vocs tm
dificuldade, ento alm de conceituar eles tambm problematizaram. (tcnica
enfermagem 1).

Para os profissionais da psicologia, h uma programao organizada para todo o ano,


definida pela coordenao juntamente com sua gerncia e com as psiclogas. A liberao de
recursos financeiros para a capacitao foi pactuada com o Setor de Recursos Humanos. No
momento de capacitao, realiza-se tambm uma superviso do trabalho.
Temos, no o programa geral da instituio, mas a psicologia, a gente tem uma
educao continuada semanal. Toda semana tem uma discusso de texto terico, a
gente tem um supervisor. s vezes a gente discute caso clnico e pago pelo
hospital, ento isso a gente tem essas informaes. (psicloga 1)

Outras categorias profissionais tm um programa de capacitaes, mas no aberta a


todos os profissionais. s vezes so liberadas vagas para os contratados e, quando sobra vaga,
libera-se tambm para os profissionais RPA. Para outras categorias profissionais, ainda no h
programao para todo o ano ou os profissionais desconhecem o que programado.

Tem programa de capacitao ligado fisioterapia. Acontece que dependendo do


nmero de vagas que ofertado, fecha . S s vezes libera pra quem contratado,
pra RPA tambm, mas a assim, nem todo mundo tem acesso a esse programa de
capacitao, mas o servidor ele tem (fisioterapeuta).

120

Os mdicos realizam reunies cientficas, quinzenalmente, com a participao de


residentes. Esse um ponto forte para motivao desses profissionais, como citado pelo
coordenador e pelos mdicos entrevistados.
A nica valorizao que a gente consegue segurar as pessoas aqui oferecendo as
reunies clinicas, que de aprendizado,antes de eu entrar na coordenao, 50% dos
plantes no tinham mdicos, a gente no conseguia mais gente para trabalhar
aqui, ento a nica forma de segurar foi com as reunies clinicas (gestor 3).
uma reunio mais cientfica, mais produtiva. Eu acho que s por causa do
crescimento profissional que a gente fica aqui. No por causa do salrio, todo
mundo que fica aqui porque tem algum ganho muito mais pessoal do que salarial
(mdica 1).

As capacitaes programadas pelo setor de Recursos Humanos para todo o hospital


no so conhecidas pela maioria dos profissionais. Alguns chegam a dizer que deveriam ter
acesso s informaes sobre cursos, pois, alm de atualiz-los, favorecem o plano de carreira
dos servidores efetivos.

Eu acho, assim, o trabalhador deveria ser mais bem visto, n? s vezes acontecem
coisas que parece que no chega at a gente, assim no sei se porque j colocam
algum na frente, sabe? Com relao a cursos mesmo. Tem muitos cursos, s que a
gente no chega a ter conhecimento. (auxiliar administrativo)
Quem pode ir luta para a progresso salarial consegue e chega mais rpido, n?
Tem aumento salarial por participar de capacitao e de qualificao, e so
diferentes. Assim, em questo de progresso tem diferenas, assim, de capacitao e
qualificao (tcnica enfermagem 3).

As tcnicas e auxiliares de enfermagem relataram no terem facilidade de acesso aos


cursos e capacitaes que ocorrem fora do horrio de trabalho.

Eu acho muito bom, eu acho muito legal, s que, assim, no tem jeito, eu acho que
no tem como resolver porque muitas vezes alguns cursos tm muita procura e
outros no tm. Ento assim, s vezes faz de manh, a os funcionrios da manh
querem, mas quando faz tarde para os funcionrios da manh irem, a no vo, ou
o contrrio, entendeu? As pessoas querem, mas isso uma coisa que voc no pode
fazer no seu horrio de servio. No tem como, o hospital no tem como voc fechar
a porta e falar assim : Olha, agora ns vamos treinar. At as reunies so
complicadas para a gente fazer.(enfermeira 1)
Tem capacitaes, tem sempre de 20 horas, e s vezes tem cursos que voc pode
juntar horas. Assim eles tm oferecido, mas no so todos os profissionais que tm
capacidade de fazer. Igual o pessoal da equipe da noite os horrios raramente do
pra gente participar de um treinamento. noite no existe, ento geralmente a
gente tem outras responsabilidades que dificilmente a gente participa. (Tcnica
enfermagem 4)

121

O corpo de enfermagem tem mais dificuldades em participar das capacitaes, pois


ocorrem fora do horrio do trabalho e muitos profissionais fazem dupla jornada de trabalho ou
estudam.
Segundo Gonalves (1987), os profissionais de enfermagem necessitam de
treinamentos contnuos por lidarem diretamente com o doente. O autor acentua a importncia
do treinamento em servio realizado pelo supervisor da unidade. No hospital, esse tipo de
treinamento no foi citado pelas entrevistadas. Somente uma relatou que fez treinamento em
servio e enfatizou que esse tipo de treinamento facilita a participao dos profissionais.

Programa de treinamento sempre quando possvel tem aqui no andar e, os que


tm no hospital, quando possvel a gente liberado pra participar tambm. J
participei aqui no andar, porque eu estudo de manh e trabalho tarde, ento pra
mim matar a aula ou matar servio fica muito complicado. (tcnica enfermagem 2)

Corroborando com essas colocaes sobre o treinamento realizado no servio com a


superviso ou coordenao, Gil (1994) afirma que atualmente tem sido atribuda importncia
descentralizao das atividades de desenvolvimento de recursos humanos, devendo ser vista
como mais uma funo gerencial do que atribuio de um setor de treinamento. O local de
trabalho passa a ser o principal ambiente para a aprendizagem dos profissionais.
Outra capacitao importante a gerencial. Neste momento, o hospital est investindo
no aprimoramento da gesto, em busca da Acreditao Hospitalar.

Dessa forma, est

realizando uma capacitao gerencial com foco na qualidade, conforme previsto no Programa
de capacitao do hospital.
A prtica de capacitao est prescrita no Programa de Capacitaes do Hospital e um
de seus objetivos especficos relaciona-se s capacitaes para os Projetos institucionais,
como para a Gesto da Qualidade/Acreditao, treinamento introdutrio e continuidade do
desenvolvimento gerencial e explicita que sua elaborao contou com a participao da
gerncia e diretorias do hospital, assim como divulgado no site. Os trabalhadores, no
entanto, relatam que no h ampla divulgao das capacitaes e dos critrios para
participao. Os entrevistados relatam ainda diferenciao no acesso aos cursos entre as
coordenaes das categorias profissionais; algumas priorizam os servidores efetivos e
somente disponibilizam vagas para contratados, se sobrarem.

122

5.5.3 Plano de Carreira

O Plano de Carreira existe somente para os servidores efetivos da Universidade e est


regulamentado pelo Regime Jurdico nico. Os servidores efetivos relataram que consideram
que o plano estimula o aprimoramento dos profissionais, embora alguns relatem falta de
progresso na carreira em decorrncia da dificuldade de acesso a cursos e capacitaes.

O Regime bom, mas a gente no tem essa oportunidade que est no Regime. Por
exemplo, eu posso fazer uma especializao, mas ao mesmo tempo a instituio no
me d essa abertura de fazer essa especializao. Pra fazer uma especializao eu
tenho que sair do meu trabalho e eu no posso sair do meu trabalho, ento uma
coisa que fica....pra quem funcionrio, no gerente, nem assessor, vai
depender do chefe se voc vai sair ou no (assistente social).

Os trabalhadores com vnculo RPA e da Fundao de Apoio Universitrio no so


beneficiados com Plano de Carreira. Apesar de o coordenador responsvel pela Fundao no
Setor de RH do hospital relatar que a Fundao apresenta uma poltica de promoo, diferente
do hospital, essa poltica desconhecida pelos trabalhadores com esse vnculo. Segundo o
coordenador, essa poltica de promoo permite mudana de cargo e considera o tempo de
servio, mas no est sistematizada nem registrada. Essa sistematizao estava sendo feita no
ano de 2010, segundo informaes desse coordenador.
Os profissionais com vnculo RPA, por serem prestadores de servios autnomos, sem
vnculo profissional com a instituio, no tm a garantia dos direitos trabalhistas, como
frias, 13 salrio, direito licena mdica, dentre outros previstos por lei. Uma profissional
com vnculo RPA relatou descontentamento por no ter aumento de salrio h muito tempo e
pela desigualdade em relao categoria profissional dos mdicos com o mesmo vnculo,
uma vez que os mdicos tiveram aumento de salrio.

Ah, isso que eu ia falar quando a gente tava falando do RPA. Eu t aqui, n? Desde
abril de 2008 nunca tive aumento! E os mdicos tiveram. Porque so mais
fortalecidos, comeou a faltar mdico aqui no hospital por causa do salrio. Mas a
teve para eles e no teve para o resto. E eu tive uma informao de uma colega
minha que RPA h quatro anos que o salrio o mesmo que hoje, a gente recebe
por horas trabalhadas. Ento uma queixa que a gente tem, porque o nosso poder
aquisitivo vai s caindo, n? E isso, no nada estimulante. (psicloga-RPA)

123

A situao dos vnculos precrios de trabalho se deve, entre outros aspectos, aos
processos de flexibilizao no trabalho e a falta da realizao de concursos pblicos h muitos
anos.
A SGTES/MS procura enfrentar a desregulamentao que os Recursos Humanos vm
sofrendo dentro da poltica de Reforma do Estado. Dentre as questes gerenciais apontadas
para melhoria dos servios pblicos de sade, desde a constituio de 1988, como: a
descentralizao, o financiamento, o controle social e os recursos humanos, este ltimo o
mais complexo e desregulamentado (BRASIL, 2003).
Ainda hoje, encontram-se trabalhando, num mesmo local, profissionais com jornadas
de trabalho distintas e salrios diferentes, exercendo as mesmas funes. Trabalhadores com
diversos vnculos de trabalho, entidades prestadoras de servio ao SUS e trabalhadores com
contratos precrios de trabalho, que ingressaram sem concurso pblico. Alm da existncia de
outros mecanismos para ingresso nos servios como contratos em cargos comissionados para
atividades de carter permanente; contratao de servios terceirizados (empresas,
associaes de moradores, cooperativas e outros) para a realizao de atividades pblicas de
carter permanente. Essas situaes so graves no sistema pblico e tm provocado
insatisfao e desvinculao dos trabalhadores com os servios pblicos (BRASIL, 2003).
Para o enfrentamento dessa situao, foram elaborados princpios e diretrizes pela
Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos (NOB/RH-SUS) que tem por finalidade
estabelecer parmetros gerais para a Gesto do Trabalho no SUS. Busca-se superar os
desafios da implementao de uma poltica de Recursos Humanos para o SUS, de acordo com
as diferentes realidades e situaes institucionais. Essa Norma foi discutida e elaborada com
ampla participao de alguns Conselhos de Sade, algumas Conferncias Municipais e
Estaduais de Sade e por Seminrios especficos organizados por entidades nacionais e
estaduais dos trabalhadores ou rgos gestores.
Alm disso, a SGTES/MS tem estimulado que Secretarias Estaduais, Secretarias
Municipais de Sade e outros rgos pblicos da sade elaborem seus Planos de Carreira,
Cargos e Salrios a partir dos princpios e diretrizes para elaborao do Plano de Carreira,
Cargos e Salrios do Ministrio da Sade.
Do ponto de vista conceitual, cabe tecer esclarecimentos sobre os termos encontrados
na Teoria da Administrao, quais sejam, Plano de Cargos e Salrios e o Plano de Carreira,
Cargos e Salrios. Cargo o conjunto de tarefas ou atribuies exercidas pelo trabalhador em
uma organizao. As tarefas, por sua vez, por sua vez, so atividades realizadas por um

124

trabalhador ocupante de determinado cargo e so voltadas para o alcance dos objetivos


organizacionais (GIL, 1994).
No taylorismo, o modelo clssico de desenho de cargos enfatizava habilidades
especficas para o desenvolvimento das tarefas. Com o advento do movimento de Relaes
Humanas, a nfase maior foi para o contexto organizacional e social do trabalho. Esse
enfoque foi o chamado modelo humanista de desenho de cargos, que considerava as
necessidades psicolgicas do ocupante. O desenho de cargos deve ser basear no
enriquecimento da tarefa, ampliando a responsabilidade, os objetivos e os desafios descritos
nas tarefas do cargo (GIL, 1994).
O Plano de Cargos e Salrios baseia-se na definio, por parte da organizao, dos
cargos e dos salrios equivalentes a sua complexidade de tarefas e a qualificao necessria.
A complexidade de tarefas tambm considera o grau de estruturao das atividades e de
autonomia do trabalhador em sua realizao. Quanto mais autonomia e mais inespecfica a
tarefa, mais complexa (DUTRA, 2009).
A carreira pode ser definida como uma sequncia de funes e cargos dos
trabalhadores, ao longo de sua vida profissional. Esse enfoque atual amplia a concepo
anterior de carreira que era associada a um conceito de hierarquia de cargos com suas
respectivas remuneraes funcionais. Tal enfoque coloca em cena a responsabilidade do
trabalhador pelo gerenciamento de sua carreira, a qual vista como uma relao estabelecida
entre as pessoas e a organizao (SOUZA et al., 2005).
No mbito do SUS, a definio de carreira nas Diretrizes Nacionais para Instituio do
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios (PCCS) a seguinte,

VII- carreira a trajetria do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego


at o seu desligamento, regida por regras especficas de ingresso, desenvolvimento
profissional, remunerao e avaliao de desempenho (BRASIL, 2005c).

Dessa forma, o Plano de Carreira especifica a trajetria que possvel para o


trabalhador em seu desenvolvimento profissional na organizao. Dentro de cada cargo
definido pela organizao ou pelas Secretarias de Sade (SUS), pode haver classes com
especificaes de qualificao para promoo.
A promoo a mudana de classes dentro de um cargo com as equivalentes
diferenas salariais. Essa mudana pode ser prevista por maior qualificao do trabalhador. J
a progresso salarial ocorre dentro de uma mesma classe (a partir dos padres estabelecidos

125

para progresso) e em funo do tempo de servio e da avaliao de desempenho (BRASIL,


2005b).
O estabelecimento de uma carreira uma prtica imprescindvel na Gesto de Pessoas,
na medida em que operacionaliza o desejo e a busca de crescimento dos trabalhadores tanto
na dimenso do ser mais quanto na dimenso do ter mais (GONALVES, 1987).
Os mecanismos que promovem a ascenso no Plano de Carreira devem ser baseados
em critrios objetivos, a partir de parmetros, de acordo com a poltica organizacional e
devem ser divulgados para toda a organizao (DUTRA, 2002).
O Plano de Carreira no deve ser entendido como um caminho rgido a ser percorrido
pela pessoa e sim como uma sequncia de posies e de trabalhos por ela realizados. Esse
plano deve estar articulado ao desenvolvimento da pessoa e a seu desempenho no trabalho. O
Plano de Carreira deve apresentar claramente trajetrias profissionais com diferentes nveis de
complexidade entre si e com critrios estabelecidos pela organizao para ascenso entre
esses nveis (DUTRA, 2009).
De acordo com um dos entrevistados, a despeito de existir um Plano de Carreira no
hospital, o mesmo deficitrio. Os profissionais conseguem porcentagens de aumentos
salariais de acordo com o desempenho profissional e aumentos de faixas salariais pelo
aumento do nvel de qualificao, a partir de cursos realizados.

Ele muito bom, no sei se...porque o que que acontece, no porque o plano de
cargos e salrios bom, no sei at que ponto, porque quando avalia, voc precisa
dos seus certificados e depois acabou. diferente de uma empresa privada que
voc continuamente avaliado, e se voc foi bom naquele ano, se voc produziu
muito na empresa, a voc vai subir de cargo. Aqui voc no muda de cargo, voc
tem um aumento salarial, mas eu vou ser sempre nutricionista, porque no tem
aquele negcio de nutricionista jnior, nutricionista snior, entendeu? Aqui no
tem isso. (nutricionista)

Segundo a entrevistada, no existe uma progresso na carreira ligada a mudana de


cargo e apesar de suas lacunas, o Plano de Carreira estimula o desenvolvimento dos
trabalhadores na organizao. A progresso salarial est prevista no Plano de Carreiras, com
mudanas de nveis na carreira, mas no mudana de cargos.
A esse respeito salienta-se que as prticas de Gesto de Pessoas devem estar
integradas entre si e articuladas com o planejamento estratgico do hospital. Dessa forma, a
avaliao de desempenho subsidia o Plano de Carreira que, por sua vez, articula-se com o
Plano de Desenvolvimento do Trabalhador e com as necessidades de capacitao e ou
participao em projetos, etc.

126

Os profissionais do hospital relataram sentirem-se estimulados a fazer cursos para


terem aumento salarial e que o salrio do hospital melhor do que o oferecido em outros
hospitais.

Conheo da seguinte forma, eu entrei como auxiliar, j tinha o curso tcnico,


entrei com meu diploma de tcnico e agora t fazendo o curso superior, pra entrar
com meu diploma de superior e depois eu pretendo continuar estudando, o plano
de carreira, n?(tcnica enfermagem 2).
Eu particularmente, como tcnica, aqui dentro do hospital acho que valoriza
demais. Eu acho que primeiro, lgico, eu vou ser bem sincera, eu acho que o
salrio aqui muito bom em relao ao que tem l fora. Eu ganho trs vezes mais
aqui dentro do que l fora, como tcnica, ento o salrio aqui muito bom.
(tcnica enfermagem 1)

Os pontos principais evidenciados nas entrevistas com relao ao Plano de Carreira


relacionam-se ao fato de no haver mudana de cargos como preconizado pela Lei
11091/2005 que regulamenta o Plano de Carreira dos Tcnico-administrativos em Educao,
publicada no DOU de 13/01/2005 (BRASIL, 2005b). Os trabalhadores relatam somente
progresso salarial obtida por meio da participao em cursos e qualificaes e mediante
avaliao de desempenho. Nem todos os trabalhadores tm acesso aos cursos que possibilitam
a progresso salarial no Plano de Carreira. A prxima seo abordar a avaliao de
desempenho que deve estar articulada ao Plano de Carreira para favorecer efetivamente o
desenvolvimento dos trabalhadores.

5.5.4 Avaliao de desempenho

A avaliao do desempenho definida como a anlise sistemtica do desempenho dos


profissionais na realizao de seu trabalho, de acordo com as metas estabelecidas, os
resultados a serem alcanados e o potencial de desenvolvimento do trabalhador. Serve,
tambm, para identificar problemas de gerncia, mensurar a integrao das pessoas
organizao, adequar as pessoas aos cargos e identificar as necessidades de capacitaes dos
profissionais (DUTRA, 2009).
Segundo alguns entrevistados, a avaliao de desempenho realizada no hospital
somente para os servidores efetivos da Universidade. Os trabalhadores em RPA no so
submetidos avaliao de desempenho mas, em 2010, a coordenao da psicologia decidiu

127

implantar uma avaliao semelhante dos servidores efetivos com vnculo com a
Universidade. J os contratados pela Fundao, segundo o coordenador responsvel por esses
contratos no hospital, no so submetidos avaliao de desempenho, com exceo dos
novatos que so submetidos a uma avaliao de acompanhamento funcional nos primeiros
meses de trabalho no hospital. O gerente, no entanto, relatou que, esporadicamente, a
Fundao solicita a avaliao de desempenho dos coordenadores. O Gestor 1 considera que a
avaliao de desempenho deveria ser feita para todos e no s para os efetivos.

A avaliao feita para a Universidade, para o funcionrio concursado. A


Fundao, a gente faz a avaliao da chefia, s vezes a gente manda de tanto em
tanto tempo eles pedem uma avaliao para as coordenaes, por exemplo, s.
Ento eu no sei se to eficaz porque, j que tem mais de um vnculo, ento a
avaliao devia ser feita para todos (gestor 1).

Os trabalhadores consideraram que a avaliao importante para possibilitar feedback


e melhorias no trabalho, mas essa prtica, como um momento de dilogo entre coordenadores
e trabalhadores, no uniforme entre os coordenadores, pois uns fazem e outros, no.
O feedback na avaliao de desempenho um momento que possibilita anlise sobre
o trabalho e sobre toda a situao que envolve sua realizao, ampliando o momento
avaliativo sobre o processo de trabalho. Le Boterf (2003) enfatiza que a competncia
profissional situacional, depende das condies em que ocorre o trabalho e de seu contexto,
pondera que esses elementos devem ser considerados no momento de avaliao e valoriza o
processo dialgico entre o profissional e o gestor.
Para garantir a eficcia da avaliao de desempenho, necessrio que os
coordenadores sejam capacitados para realizar essa tarefa. Lima et al. (2007) realizaram uma
pesquisa sobre a percepo da equipe de enfermagem de um Hospital Universitrio acerca da
avaliao de desempenho profissional e constataram que muitos dos problemas apresentados
pelos integrantes dizem respeito falta de preparo de avaliadores e avaliados na conduo
desse processo.
Esse aspecto foi identificado no processo de avaliao de desempenho do hospital
pelos entrevistados.

No fiz nenhuma avaliao at hoje, a primeira que vai ser agora. Tinha antes, eu
t um ano e meio nessa coordenao, ano passado no teve. Agora vai ter uma esse
ano, ento nunca fiz uma pra avaliar. No tive treinamento, eu t vendo uns
cartazes por a. Um dia eu vou ter que entrar para ver como funciona, mas no tem
nenhum treinamento no, deve ficar meio assim, acho que assim. (gestor 3)

128

H necessidade de formao de uma cultura de compartilhamento de poder e preparo


para os coordenadores assumirem responsabilidade sobre a carreira dos subordinados, bem
como de qualificao tcnica para os superiores realizarem a avaliao de seus funcionrios.
Segundo Lima et al. (2007), necessrio o treinamento contnuo para quem est avaliando e
o avaliador deveria ter, no mnimo, um ano de experincia.
importante ressaltar que, no hospital, a avaliao de desempenho foi interrompida
durante um perodo e retomada em 2010. O instrumento que est sendo utilizado novo no
hospital, o que aumenta a necessidade de qualificao para a realizao da avaliao.
Outro ponto delicado nesse processo sobre o responsvel pela avaliao de
desempenho. No hospital, a avaliao feita pelo coordenador e pelo prprio trabalhador. A
esse respeito Gil (1994) defende que a avaliao de desempenho feita pelo superior direto
possui a vantagem de ser a pessoa que mais conhece o trabalhador e acompanha seu
desempenho no dia a dia. Por outro lado, pode favorecer a subjetividade quando realizada
somente por um responsvel. Para evitar que isso ocorra, algumas organizaes formam uma
comisso de avaliao, composta por membros de vrios rgos.
Corroborando com essas colocaes, Gonalves (1987) defende que a avaliao de
desempenho deve ser realizada por superiores que esto familiarizados com a atividade do
funcionrio e que acompanham sua atuao. Essa situao foi relatada por um responsvel
pela avaliao.

Com certeza, tem uma questo importante, que alguns esto nos ambulatrios, no
tenho como avaliar o trabalho do ambulatrio, porque so ligados, por exemplo,
mdica da gentica, o coordenador da gentica professor x, ento ele que teria
capacidade de avaliar. Mas vem todas as avaliaes pra mim. Ento quando isso
acontecer, pra no cometer o mesmo erro que foi cometido h uns anos atrs, eu
vou chamar o coordenador e pedir para ele emitir opinio, mas vai sair como se eu
tivesse avaliado, ai dar o retorno para a pessoa eu sempre vou dar. (gestor 3)

O instrumento de avaliao de desempenho deve ser elaborado com linguagem clara e


objetiva, expressando o desempenho esperado para os cargos de maneira que permita tambm
uma auto-avaliao. Assim, favorece uma compreenso objetiva do que precisa ser melhorado
em termos de desempenho do trabalho.
A linguagem da avaliao deve ser de fcil entendimento e utilizar uma semntica
comum na organizao e no termos tcnicos ou genricos (CARBONE et al., 2005). Esse foi
um problema identificado no processo de avaliao no hospital e relatado pelos entrevistados.
De acordo com alguns relatos as questes que compem o instrumento de avaliao de
desempenho do hospital no esto elaboradas de forma clara. Os trabalhadores s vezes ficam

129

confusos na hora de responder, alm de limitados em decorrncia da existncia de questes


fechadas, que no favorecem a expresso de sentimentos e opinies.

Eu acho que a avaliao de desempenho nos moldes que est hoje, no avalia nada.
do tipo assim marcar com um X, avaliao que voc vai marcar a opo, eu
acho que marcar a opo no avalia nada. Ela uma estatstica, do que voc est
fazendo, do que voc acha que est fazendo bem e do que voc acha que no est
fazendo bem e do que seu chefe acha que voc est fazendo e do que no acha.Tem
feed-back, mas so questes fechadas em que voc no pode opinar. (assistente
social)
Eu acho um pouco falha, porque acaba que voc no d menos do que o funcionrio
precisa pra ter o aumento. Os funcionrios vo l e colocam na autoavaliao de
cima em baixo muito bom, um ou outro funcionrio que voc v que realmente
assinala o que correto. E fora que nem a distribuio eu acho que seja correta,
porque eles colocam l assim: acima do esperado, atinge o esperado, ento assim,
acima do esperado, o que que acima do esperado? (enfermeira 1)

De acordo com a Organizao Pan-Americana da Sade (OPAS, 2004), todo processo


de avaliao de desempenho deve ser desenvolvido de forma participativa e consensual. Para
tanto, deve estar claro para os trabalhadores quais aes concretas so esperadas no trabalho
individual ou coletivo e para o desenvolvimento da organizao. Caso contrrio, a avaliao
pode ter efeito contrrio ao esperado, conforme explicitado por uma das entrevistadas:

Eu no tenho uma histria muito feliz. Inclusive, eu acho assim que a avaliao de
desempenho faz com que voc repense sua forma de trabalho e at repense se voc
t cabendo ou no dentro deste setor, n? Ento assim, eu acho que no vale, no
adianta voc chegar e ir no computador dar a notinha pra voc, a quando v, o chefe
vai l e d a notinha e junta ali e pronto acabou, e assina. Eu acho que no assim,
eu acho que tem que ter uma conversa, olha voc melhorou nisto, piorou nisto. Eu
no gostei da minha ltima avaliao, eu acho que no foi verdadeira, por causa de
parmetros, ento eu achei muito falha, pra mim. (tcnica enfermagem 1)

De acordo com Dutra (2009), o processo de avaliao de desempenho s vezes no


est vinculado a um plano de desenvolvimento do trabalhador, ficando restrita a aspectos
burocrticos, servindo somente de dados para aumentos salariais previstos no Plano de Cargos
e Salrios.
Outro ponto citado nas entrevistas foi sobre o coordenador no dispor de condies
para agir corretivamente com o trabalhador efetivo, o qual em algumas circunstncias no
atende ao que lhe solicitado por possuir estabilidade:

Olha, eu acho, que bom a avaliao de desempenho, mas na prtica eu no sei se


ele aplicado com o rigor que deveria, entendeu? Porque a maioria das pessoas
so funcionrias pblicas, e no assim, ...existe meio....eu no concordo, mas
complicado essa questo de no poder demitir, apesar de eu ser funcionria

130

pblica, de no poder demitir ou de para poder demitir ter um processo


administrativo, to burocrtico, n? Eu acho assim...numa empresa privada seria
diferente, esse mesmo processo de avaliao, entendeu? (nutricionista)

A avaliao de desempenho perde o sentido quando no est articulada s prticas de


capacitao para o desenvolvimento do trabalhador. Segundo o Gestor 1 da UF, a avaliao
de desempenho utilizada no RH para a organizao e o planejamento das capacitaes, mas
esse processo ainda parece incipiente.

Ah particularmente eu acho que essa avaliao mais para garantir o aumento de


salrio. Eu acho que ela no traz crescimento para o funcionrio. Porque assim se
t fazendo avaliao e se o funcionrio tem um item, que ele tem que melhorar,
ento ele deveria ser trabalhado pra essa melhora, mas no, a avalia, ele no t
muito bom, mas ele no trabalhado para essa melhora. (auxiliar administrativo)

Segundo Gil (1994), as principais crticas que o processo de avaliao de desempenho


tem sofrido refere-se definio imprecisa dos objetivos, baixo nvel de envolvimento da alta
direo, despreparo dos gerentes para conduzir o processo, avaliao influenciada por
acontecimentos recentes, baixo nvel de participao das chefias restringindo-se ao
preenchimento de formulrios e excluso dos empregados do processo de planejamento da
avaliao de desempenho. possvel constatar, portanto, que muitas dessas crticas foram
observadas nos relatos dos entrevistados.
A avaliao de desempenho est descrita no Regime Jurdico nico e no Plano Diretor
(BRASIL, 1998); deve ser realizada pelo prprio servidor e por seu superior. No entanto,
considerando os depoimentos dos entrevistados, no h clareza em relao aos parmetros
utilizados no instrumento. Ademais, os servidores e a gerncia no foram capacitados para
sua operacionalizao. Assim, observa-se que o instrumento de avaliao apresenta
deficincias na promoo do desenvolvimento dos trabalhadores, bem como na elaborao de
planejamentos para o desenvolvimento profissional, haja vista as dificuldades identificadas na
relao dialgica entre esses trabalhadores e os superiores.
Foi possvel constatar, pela anlise das categorias temticas apresentadas, que existem
diversos vnculos de trabalho no hospital que apresentam prticas de gesto diferentes entre
si, assim como diferenas com relao aos direitos trabalhistas. Ademais, as prticas de gesto
de pessoas, como avaliao de desempenho e capacitaes, no so empregadas de maneira
uniforme; dependem do perfil e do interesse dos responsveis pelo processo.
Outro aspecto identificado que os trabalhadores mencionam falhas no instrumento de
avaliao de desempenho, assim como no Programa de Capacitao e no processo seletivo.

131

Ao mesmo tempo, os relatos mostram que a gesto de pessoas no conta com a participao
dos trabalhadores em suas prticas.
Ao relacionar a viso dos trabalhadores sobre as prticas identificadas no hospital e o
que preconizado no Plano Diretor, verifica-se que grande parte das aes ainda no foi
implantada, com exceo do Programa de Capacitao e da Avaliao de Desempenho.
Ambos j esto ocorrendo, mas de maneira pouco difundida e com necessidade de melhorias.

132

6 CONSIDERAES FINAIS

Este estudo teve como objetivo analisar as prticas de gesto de pessoas na viso de
profissionais de sade, considerando as dimenses prescritas no planejamento do hospital e o
real do cotidiano do trabalho. Para tanto, foram analisados documentos e a realidade emprica
do setor em foco, mediante entrevistas com profissionais de diferentes categorias. Dessa
forma, foi possvel constatar que h um distanciamento entre o que planejado e idealizado
pelo grupo gestor e o que realizado na prtica, uma vez que elementos como cultura
organizacional, disputas de poder e corporativismo profissional atravessam o ideal prescrito,
modelando a vida organizacional. A cultura organizacional da unidade ainda se assemelha
cultura das universidades, fragmentadas por departamentos, especialistas e corporativismos.
O Plano Diretor do hospital, o Relatrio do modelo de Gesto Descentralizada, os
Programas de capacitao, diagnstico ONA, documentos apresentados pelo Setor de
Recursos Humanos, evidenciaram que os planejamentos vo ao encontro das necessidades
reais de melhoria nos processos de trabalho e de acordo com o preconizado pelas Instncias
gestoras e na literatura para a qualidade nos servios. No entanto, em sua operacionalizao,
observam-se certas discrepncias como descontinuidade no curso de qualificao dos
gestores, impossibilidade de aplicao da proposta de incentivo por produtividade das
unidades para todos os vnculos profissionais, falhas na integrao da gesto da UF com a
direo mediante acompanhamento e avaliao por metas e indicadores acordados, pouca
divulgao e participao dos trabalhadores nas aes planejadas como nas capacitaes e na
avaliao de desempenho.
Outro fato que contribui para o distanciamento entre o prescrito e o real na gesto de
pessoas refere-se s questes macropolticas, relacionadas ao contexto atual no mundo do
trabalho. O hospital sofre presses das polticas pblicas relacionadas s propostas de
Reforma do Estado e busca de qualidade nos servios, devendo cumprir metas pactuadas com
as instncias gestoras. Alm disso, enfrenta constantemente a necessidade de garantir sua
sustentabilidade financeira. Os cenrios externos e internos do hospital e os prazos para
cumprimento dos compromissos pactuados podem influenciar a forma como as aes so
implantadas e a manuteno de algumas contradies, dentre elas, a existncia de contratos
precrios de trabalho, como os RPAs e manuteno de uma diversidade de vnculos
empregatcios entre os profissionais que exercem as mesmas funes, com salrios diferentes
e diferentes prticas de gesto de pessoas.

133

Alm disso, observou-se certo distanciamento entre as diferentes categorias


profissionais que atuam na Unidade Peditrica, o que pode ser exemplificado pela realizao
de reunies e capacitaes especficas para cada categoria. Observou-se, ainda que a
realizao de reunies em equipes multiprofissionais para a construo de projetos
teraputicos incipiente, havendo alguns projetos assistenciais pontuais elaborados em
reunies multidisciplinares, tais como assistncia ao adolescente; cuidados paliativos e
atendimento domiciliar.
Outro elemento importante presente na dinmica do trabalho so os aspectos
subjetivos envolvidos no trabalho com crianas enfermas e seus familiares. Esse trabalho
provoca intenso envolvimento afetivo da equipe de profissionais da sade com os pacientes e
familiares, em especial a enfermagem. Nessa perspectiva, o trabalho proporciona, por um
lado, satisfao e aprendizado pela alegria de viver das crianas e, por outro, favorece o
desgaste emocional pela impotncia perante o sofrimento dos pacientes e de seus familiares.
No enfrentamento dessas dificuldades, os profissionais se unem entre suas categorias e se
solidarizam no dia a dia do trabalho.
Nesse sentido, foi identificado que os profissionais da sade da unidade fazem cursos
para aprimoramento e desenvolvem projetos assistenciais que propiciam satisfao e
crescimento profissional. A esse respeito, importa salientar que para algumas categorias
profissionais, o distanciamento do cotidiano do trabalho para a reflexo e elaborao de
projetos foi apontado como um elemento que favorece a ampliao da capacidade de ao dos
trabalhadores, alm de promover sade no trabalho. Essa constatao no ocorreu na
enfermagem, principalmente com os auxiliares e tcnicos, uma vez que lidam continuamente
com o sofrimento de pacientes e seus familiares de forma mais intensa. Ademais, a
enfermagem vivencia intensa sobrecarga de trabalho e no dispe de tempo para participar de
reunies e projetos assistenciais. A esse respeito h que se chamar a ateno para as
particularidades do processo de trabalho da enfermagem, bem como de suas relaes interprofissionais, o que pode interferir na sade desses profissionais.
Nesse estudo identificou-se tambm, que a gerncia da unidade tem desenvolvido um
trabalho em equipe multiprofissional bastante criativo e inovador, voltado para o acolhimento
dos profissionais e para a ampliao da participao nas decises com relao ao trabalho.
Alm disso, a atuao do gerente tem favorecido o funcionamento do colegiado gestor de
forma produtiva e participativa entre os coordenadores e representantes das categorias
profissionais.

134

Finalmente, evidenciou-se que o trabalho em hospital universitrio proporciona


satisfao e sentimento de orgulho por se tratar de instituio com reconhecido prestgio
social e forte identidade organizacional para o ensino e pesquisa, gerando o sentimento de que
o trabalho favorece o crescimento profissional.
sabido que o hospital tem investido, ao longo de muitos anos, no aprimoramento da
gesto do trabalho e j obteve importantes avanos aps a implantao da gesto colegiada,
por exemplo, com relao agilidade da comunicao entre as unidades e a descentralizao
das decises gerenciais. Alm disso, vem trabalhando na implantao da Poltica Nacional de
Humanizao com importantes dispositivos do HumanizaSus implantandos, como visita
aberta com direito acompanhante; Co-gesto; acolhimento, doutores da alegria, dentre
outros. Atualmente, a gesto do hospital est empenhada na conquista da Acreditao
Hospitalar. Com relao cultura existente no hospital, pondera-se que sabido que as
transformaes culturais de uma organizao requerem muitos anos para sua efetivao, mas
so necessrias estratgias contnuas para que esse processo ocorra.
Cabe salientar que a realizao desse estudo propiciou importantes reflexes sobre a
especificidade da gesto de pessoas na unidade peditrica do hospital. Assim, especial ateno
deve ser dada aos profissionais das diferentes categorias que atuam no atendimento criana
hospitalizada. Considera-se que a metodologia adotada foi pertinente e propiciou o alcance
dos objetivos propostos. A esse respeito ressalta-se a relevncia da anlise documental e da
captao da realidade emprica junto a profissionais de diferentes categorias. A diversidade de
sujeitos contribuiu para o alcance de uma viso ampliada da realidade da gesto de pessoas no
cenrio do estudo e, ainda, para que fossem evidenciadas singularidades das categorias
profissionais, com especial nfase para a equipe de enfermagem.
Os resultados desse estudo se restringem ao local de realizao da pesquisa, tendo em
vista sua natureza qualitativa. Assim, pertinente a realizao de novas investigaes em
outros cenrios, considerando a variedade dos modelos de gesto adotados nas organizaes
de sade e a relevncia das pessoas nessas organizaes.

135

REFERNCIAS

ARIES, P. A histria da morte no ocidente. Rio Janeiro: Francisco Alves, 1977.

AYRES, J. R. C. M. Sujeito, Intersubjetividade e prticas de sade. Cincia & Sade


Coletiva, Rio de Janeiro, v. 6, n. 1, p. 63-72, 2001.

AZEVEDO, C. S.; BRAGA NETO, F. C.; S, M. C. Indivduo e a mudana nas organizaes


de sade: contribuies da psicossociologia. Cadernos de Sade Pblica, Rio de Janeiro, v.
18, n. 1, p. 235-247, 2002.

BARDIM, L. Anlise de contedo. So Paulo: Martins Fontes, 2009.

BAREMBLITT, G. F. Compndio de anlise institucional e outras correntes: teoria e


prtica. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1992.
BARROS, M. E. B. A transformao do cotidiano: vias de formao do educador a
experincia da administrao de Vitria. Vitria: EDUFES, 1997.

BERNARDES, L. H. G. Histrias da psicologia no Brasil, subjetividade um objeto para


uma psicologia comprometida com o social. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2007.

BONI, V.; QUARESMA, S. J. Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevistas em Cincias


Sociais. Em Tese, Florianpolis, v. 2, n. 1, p.68-80, jan./jul. 2005

BRASIL. Decreto N 5707 de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Poltica e as Diretrizes para


o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. 2006a.
Disponvel em: < http://www010.dataprev.gov.br/sislex/ paginas/ 23/2006

BRASIL. Decreto N 5825, de 29 de junho de 2006. Estabelece as diretrizes para elaborao


do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos TcnicoAdministrativos em Educao, institudo pela Lei no 11.091, de 12 de janeiro de 2005. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 30 de junho de 2006b, p. 64.

BRASIL. Lei N 8.080, de 19 de setembro de 1990. Dispe sobre as condies para a


promoo, proteo e recuperao da sade, a organizao e o funcionamento dos servios
correspondentes e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 20 set. 1990.

136

Disponvel em: http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/ pdf/lei8080.pdf. Acesso em: 12


dez. 2010.

BRASIL. Lei N 8.142, de 28 de dezembro de 1990. Dispe sobre a participao da


comunidade na gesto do Sistema nico de Sade (SUS} e sobre as transferncias
intergovernamentais de recursos financeiros na rea da sade e d outras providncias. Dirio
Oficial
da
Unio,
Braslia,
31
dez.
1990.
Disponvel
em:
http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1990/8142.htm. Acesso em: 12 dez. 2010.

BRASIL. Lei N 11.091, de 12 de janeiro de 2005. Dispe sobre a estruturao do Plano de


Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, no mbito das Instituies
Federais de Ensino vinculadas ao Ministrio da Educao, e d outras providncias. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, 13 de janeiro de 2005b.

BRASIL. Lei N 11.233, de 22 de dezembro de 2005. Institui o Plano Especial de Cargos da


Cultura e a Gratificao Especfica de Atividade Cultural - GEAC; cria cargos de provimento
efetivo; altera dispositivos das Leis nos 10.862, de 20 de abril de 2004, 11.046, de 27 de
dezembro de 2004, 11.094, de 13 de janeiro de 2005, 11.095, de 13 de janeiro de 2005, e
11.091, de 12 de janeiro de 2005; revoga dispositivos da Lei no 10.862, de 20 de abril de
2004; e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 23 de dezembro de 2005a.

BRASIL. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Regime Jurdico nico


Consolidado (Lei n 8.112, de 11/12/90). Braslia: MARE, 1998.

BRASIL. Ministrio da Sade. Conselho Nacional de Sade. Princpios e diretrizes para


NOB/RH-SUS. 2 ed. rev. atual. Braslia: Ministrio da Sade, 2003.

BRASIL. Ministrio da Sade. Conselho Nacional de Sade. Resoluo n 012, de 03 de


outubro de 1991. Aprova o documento em anexo Orientaes Gerais para o Plano de
Carreira, Cargos e Salrios para os Estados Municpios e Distrito Federal. Disponvel em:
http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/resoluo _12_03_ out 1991.pdf. Acesso em: 12
dez. 2010.

BRASIL. Ministrio da Sade. HumanizaSUS: documento base para gestores e trabalhadores


do SUS. 4. ed. Braslia, 2008.
BRASIL. Ministrio da Sade. Portaria n 8 de 5 de agosto de 2005. Reabre a consulta
pblica da sugesto do anteprojeto de lei que trata da instituio das Diretrizes Nacionais para
Planos de Carreiras, Cargos e Salrios no mbito do SUS. Dirio Oficial da Unio, Braslia
de 2005c.

137

BRASIL. Ministrio da Sade. Portaria n 830, de 20 de junho de 1990. Institui Comisso


Especial para elaborao de uma proposta do Plano de Carreira, Cargos e Salrios para os
servidores do Sistema nico de Sade - SUS. Dirio Oficial da Unio, Braslia, 1990.
Disponvel
em:
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/
1990/prt0830_20_06_1990.html. Acesso em: 12 dez. 1990.

BRASIL. Ministrio da Sade. Reforma do Sistema da Ateno Hospitalar brasileira.


Braslia: Ministrio da Sade, 2004.

BRASIL. Ministrio da Sade. Relatrio final. In: CONFERNCIA NACIONAL DE


SADE, 8. 1986, Braslia. Anais da... Braslia: Centro de Documentao do Ministrio da
Sade,
Braslia,
1987.
430
p.
Disponvel
em:
http://conselho.saude.gov.br/biblioteca/Relatorios/relatorio_8.pdf. Acesso em: 12 dez. 2010.

BRASIL. Ministro da Sade. Secretaria de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade.


Competncias
da
Secretaria.
Disponvel
em:
http://portal.saude.gov.br/portal/
saude/Gestor/visualizar_texto.cfm?idtxt=24799.Acesso em: 20 jan. 2011.

BRASIL. Ministrio da Sade. Secretaria de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade.


Departamento de Gesto da Educao em Sade. Poltica Nacional de Educao
Permanente em Sade. Braslia: Ministrio da Sade, 2009.

BRITO, M. J. M. A configurao identitria da enfermeira no contexto das prticas de


gesto em hospitais privados em Belo Horizonte. 2004. 393 f. Tese (Doutorado em
Administrao) - Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais,
Belo Horizonte, 2004.

CAMPOS, G. W. S. Consideraes sobre a arte e a cincia da mudana: revoluo das coisas


e reforma das pessoas. O caso da sade. In: CECLIO, L. C. O. (Org.). Inventando a
mudana na sade. 3. ed. So Paulo: Hucitec, 1994. p. 29-88.

CAMPOS, G. W. S. Um mtodo para anlise e co-gesto de coletivos. So Paulo: Hucitec,


2000.

CAMPOS, G. W. S. Subjetividade e administrao de pessoal: consideraes sobre modos de


gerenciar o trabalho em equipes de sade. In: MERHY, E. E.; ONOCKO, R. (Org.). Agir em
sade - um desafio para o pblico. So Paulo: Hucitec, 1997. p.66-229.

CARAPINHEIRO, G. Saberes e poderes no hospital: uma sociologia dos servios


hospitalares. Porto: Edies Afrontamento, 1998.

138

CARBONE, P. P.; BRANDO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. P. Gesto por


competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

CECCIM, R. B. Educao permanente em Sade: desafio ambicioso e necessrio. Interface Comunicao, Sade, Educao, Botucatu, v.9, n.16, p. 161-177, set. 2004/fev. 2005.

CECILIO, L. C. O. Mudar modelos de Gesto para mudar o hospital: cadeia de aposta e


engenharia de consensos. Revista Espao para a Sade, Londrina, v. 1, n. 2, p. 04-26, 2000.

CECILIO, L. C. O.; MENDES, T. C. Propostas Alternativas de Gesto Hospitalar e o


Protagonismo dos Trabalhadores: por que as coisas nem sempre acontece como os dirigentes
desejam? Sade e Sociedade, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 39-55, maio-ago. 2004.

CEMBRANELLI, F. Um projeto de humanizao: para que, para quem? Disponvel em:


<www.portalhumaniza.org.br/ph/texto.asp?id=49>. Acesso em: 20 nov. 2010.

CHANLAT, J. F. Modos de gesto, sade e segurana do trabalho. In: DAVEL, E.;


VASCONCELOS, J. (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrpolis: Vozes,1995.

CHANLAT, J. F. (Coord.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. 3. ed. So


Paulo: Atlas, 1996. v.1

CHIAVENATO, I. Administrao de recursos humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

CLOT, Y. Entrevista. Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, So Paulo, v. 9, n. 2, p.


99-107, 2006.

CODO, W. (Coord.). Educao: carinho e trabalho. Burnout, a sndrome da desistncia do


educador, que pode levar falncia da educao. Petrpolis: Vozes, 1999.

COSTA, N. R.; RIBEIRO, J. M.; SILVA, P. L. B. Reforma do Estado e mudana


organizacional: um estudo de hospitais pblicos. Cincia & Sade Coletiva, Rio de Janeiro,
v. 5, n. 2, p. 427-442, 2000.

DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas,


2001.

139

DEJOURS, C. Psicodinmica do trabalho. Contribuies da Escola Dejouriana anlise da


relao prazer, sofrimento e trabalho. So Paulo: Atlas,1994.

DEJOURS, C. Subjetividade, trabalho e ao. Revista Produo, So Paulo, v.14, n. 3, p.


27-34, set./dez. 2004

DESLANDES, S. F.; GOMES, R. Interdisciplinaridade na sade pblica: um campo em


construo. Revista Latino-Americana Enfermagem, Ribeiro Preto, v. 2, n. 2, p. 103114, jul. 1994

DUTRA, J. S. Competncia: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa


moderna. So Paulo: Atlas, 2009.

DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelos processos,tendncias e perspectivas, So Paulo:


Atlas, 2002.

ENRIQUZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997.

ENRIQUEZ, E. O homem do sculo XXI: sujeito autnomo ou indivduo descartvel. RAE


Electronica, So Paulo, v. 5, n. 1, art. 10, 2006. Disponvel em: <
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v5n1/29568.pdf>. Acesso em; 20 nov. 2010.

FARIA, J. H. (Org.). Anlise crtica das teorias e prticas organizacional. So Paulo:


Atlas, 2007.

FARINHA, C. O conceito de competncia nos servios de recrutamento e seleo de


trabalhadores. 2010.123f. Dissertao (Mestrado em Educao Tecnolgica) - CEFET/MG,
Belo Horizonte, 2010.

FERREIRA, M. C. Bem-estar: equilbrio entre a Cultura do trabalho prescrito e a cultura do


trabalho real. I: TAMAIO, A. (Org.). Cultura e sade nas organizaes. So Paulo:
Artmed, 2004. p.181-207.

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico da gesto de pessoas. In: FLEURY, M. T.


(Org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. p.11-34.
FISCHER, R. M. O Crculo do poder as prticas invisveis de sujeio nas organizaes
complexas. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizaes. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2009. p.65-87.

140

FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Montando o quebra-cabea conceitual In:______.


Estratgias empresariais formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da
indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007. p.23-78.
FLEURY, M. T. L. O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metolgica.
In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizaes, 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2009. p.15-26.

FRANA, A. C. L. Prticas de recursos HumanosPRH: conceitos, ferramentas e


procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010.

FONTANELLA, B. J. B.; RICAS J.; TURATO, E. R. Amostragem por saturao em


pesquisas qualitativas em sade: contribuies tericas. Caderno de Sade Publica, Rio de
Janeiro, v.24, n.1, p. 17-27, jan. 2008.

GIL, A. C. Administrao de recursos humanos um enfoque profissional. So Paulo:


Atlas, 1994.

GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de


Administrao de Empresas. So Paulo, v.35, n.2, p. 57-63, abr. 1995.

GONALVES, E. L. Administrao de Recursos Humanos nas Instituies de Sade.


So Paulo: Pioneira, 1987.

GUATTARRI, F.; ROLNIK, S. Micropoltica: cartografias do desejo. Petrpolis: Vozes,


1996.

JAPIASS H. Interdisciplinaridade e patologia do saber. Rio de Janeiro: Imago, 1976.

JORGE, A. O. A gesto hospitalar sob a perspectiva da micropoltica do trabalho vivo.


2002. 203 f. Tese (Doutorado em Sade Coletiva) - Universidade Estadual de Campinas.
Campinas, 2002.

LAPLANCHE, J.; PONTALLI, J-B. Vocabulrio da Psicanlise. 9. ed. So Paulo: Martins


Fontes, 1986.

LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. Porto Alegre: Artmed,


2003.

141

LIMA, A. F. C.; GONALVES, V. L. M.; NORI, A.; NOMURA, F. H. Percepo da equipe


de enfermagem de um hospital universitrio acerca da avaliao de desempenho profissional.
Revista Gacha de Enfermagem, Porto Alegre, v. 28, n. 3, p.393-400, 2007.

MACHADO, S. P.; KUCHENBECKER, R. Desafios e perspectivas futuras dos Hospitais


Universitrios no Brasil. Cincia e Sade Coletiva. Rio de Janeiro, v. 12, n. 4, p. 871-877,
jul./ago. 2007.

MARZIALE, M. H. P.; CARVALHO, E. C. Condies ergonmicas da situao de trabalho,


do pessoal de enfermagem, em uma unidade de internao de cardiologia. Revista LatinaAmericana de Enfermagem, Ribeiro Preto, v. 6, n.1, p. 99-107, jan. 1998.

MATOS, A. G. Alienao no Servio Pblico. Psicologia Cincia e Profisso, Braslia, v. 14


(1/3), p.28-33,1994.

MEDICI, A. C. Hospitais Universitrios: passado, presente e futuro. Revista Associao


Mdica Brasileira, So Paulo, v. 47, n. 2, p. 149-156, 2001.

MERHY, E. E. O ato de governar as tenses constitutivas do agir em sade como desafio


permanente de algumas estratgias gerenciais. Cincia e Sade Coletiva, Rio de Janeiro, v.
4, n. 2, p. 305-314, 1999.

MERHY, E. E. Sade: a cartografia do trabalho vivo em ato. So Paulo: Hucitec, 2002.


MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Sade. Manual do Programa de Fortalecimento
e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS/MG (Pro-Hosp). Belo Horizonte:
Fundao Joo Pinheiro, 2007.

MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social. Teoria, mtodo e criatividade. 25. ed. rev. atual.
Petrpolis: Vozes, 2007.

MINTZBERG, H. Criando organizaes Eficazes, estruturas em cinco configuraes. So


Paulo: Atlas, 2008.

MONTEIRO, M. R. M. B. A importncia da gesto de pessoas para as instituies de sade.


Revista de Administrao em Sade, So Paulo, v.11, n. 42, p. 43-48, jan.-mar. 2009.
NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa caractersticas, usos e possibilidades. Caderno de
Pesquisas em Administrao, So Paulo, v.1, n. 3, p.1-5, 2 sem.1996.

142

OLIVEIRA, R. G. (Org.). Qualificao dos gestores do SUS. Rio de Janeiro: EAD/ENSP,


2009. 404 p.

ORGANIZAO NACIONAL DE ACREDITAO-ONA. Manual brasileiro de


Acreditao Hospitalar. Verso 2010. Braslia: ONA; 2010.

ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA SADE-OPAS. A transformao da gesto de


hospitais na Amrica Latina e Caribe. Braslia: OPAS/OMS, 2004. ISBN 85-87943-36-7.

PRICE WATERHOUSE AND COOPERS. Documento de consultoria. Quito: Ministrio da


Sade Pblica; 1999; World Health Organization. Training manual on management of human
resources for health. Geneva: WHO; 1993 (Document WHO/EDU/93:201). Elaborao:
Fundao Equatoriana da Sade, 2000 In: ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA
SADE-OPAS. A transformao da gesto de hospitais na Amrica Latina e Caribe.
Braslia: OPAS/OMS, 2004. ISBN 85-87943-36-7.

PAGS, P. O Poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.

PAIM, J. S. Sade: poltica e reforma sanitria. Salvador: Instituto de Sade Coletiva, 2002.

PIERANTONI, C. R. As reformas do Estado, da sade e recursos humanos: limites e


possibilidades. Cincia e Sade Coletiva, Rio de Janeiro, v.v4, n. 2, p. 263-286, 2001.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/csc/v6n2/7007.pdf> Acesso em 10 jun. de 2010.

PITTA, A. Hospital dor e morte como ofcio. 4. ed. So Paulo: Hucitec, 1999.

ROQUETE, F. F. Impactos da regulamentao estatal na gesto organizacional: o caso


de uma cooperativa mdica Unimed no Estado de Minas Gerais. 2002. 226 f. Dissertao
(Mestrado em Administrao) - Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. Belo
Horizonte, 2002.

RUTHES, R. M.; CUNHA, I. C. K. O. Os desafios da administrao hospitalar na atualidade.


Revista de Administrao em Sade, So Paulo, v.9, n. 36, p. 93-102, jul./set. 2007.

S, M. C.; AZEVEDO, C. S. Subjetividade e gesto: explorando as articulaes psicossociais


no trabalho gerencial e no trabalho em sade. Cincia e Sade Coletiva. Rio de Janeiro, v.
15, n. 5, p. 242-266, 2010.

143

S, M. C.; BRAGA NETO F. C.; AZEVEDO S. C. Indivduo e a mudana nas organizaes


de sade: contribuies da psicossociologia. Caderno de Sade Pblica, Rio de Janeiro,
v.18, n.1, p. 235-247, jan./fev. 2002.

SCHERER, M. D. A. et al. Rupturas e resolues no modelo de ateno sade: reflexes


sobre a estratgia sade da famlia com base nas categorias Kuhnianas. Interface
Comunicao e Sade, Educao, Braslia, v.9, n.16, p.53-66, 2005.

SCHERER, M. D. A.; PIRES, D.; SCHWARTZ, Y. Trabalho coletivo: um desafio para a


gesto em sade. Revista Sade Pblica, So Paulo, v. 43, n. 4, p.721-725, 2009

SCWARTZ, Y. Trabalho e gesto: nveis, critrios, instncias - Texto do curso de psgraduao em Psicologia social e Sade Pblica da Universidade do Rio de Janeiro: Fundao
Oswaldo Cruz, 1994.

SEGRE M.; FERRAZ, F. C. O conceito de sade. Revista de Sade Pblica, So Paulo, v.


31, n. 5, p.538-542, 1997.

SILVA, C. O. Vida de Hospital: a produo de uma metodologia para o desenvolvimento da


sade do profissional de sade. 2002. 132 f. Tese (Doutorado em Sade do Trabalho e
Ecologia Humana) Escola Nacional de Sade Pblica, Rio de Janeiro, 2002.

SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, carreira e remunerao. Rio de janeiro: FVG, 2005.


SPAGNOL, C. A. A trama de conflitos vivenciada pela equipe de enfermagem no
contexto da instituio hospitalar: como explicar seus ns. 2006. 345 f. Tese (Doutorado
em Sade Coletiva) - Escola de Enfermagem da Universidade Estadual de Campinas,
Campinas, 2006.

TEIXEIRA, G. M. et al. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

WEBER, M. Economia e sociedade. Rio de Janeiro: Zahar, 1994.

ZARIFIAN, P. Comunicao e subjetividade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.

144

APNDICE A

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO


Estamos realizando uma pesquisa intitula Gesto de Pessoas no Cotidiano de trabalho em um hospital
pblico de Belo Horizonte, desenvolvida para dissertao de mestrado da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG), na linha de pesquisa: Planejamento, Organizao e Gesto dos Servios de Sade e de
Enfermagem; com objetivo analisar a viso dos trabalhadores sobre as estratgias de gesto de pessoas
empregadas na unidade funcional do Hospital Pblico de Belo Horizonte.
A referida pesquisa de autoria de Tereza Cristina Peixoto e orientada pela Prof Dr. Maria Jos de
Menezes Brito. Para tanto, estamos realizando a entrevista e te convidando a participar, sua contribuio de
fundamental importncia para a realizao desse estudo.
No haver riscos, desconfortos, nem gastos de qualquer natureza. Voc poder solicitar qualquer
esclarecimento quando sentir necessidade e poder interromper sua participao em qualquer momento, sem
nus, de qualquer natureza. Asseguramos que o que for dito, registrado e escrito ser respeitosamente utilizado, e
que sero mantidos o sigilo e anonimato das informaes aqui contidas. Sero fornecidas duas vias, das quais
uma ficar com as pesquisadoras e a outra ficar com voc, possibilitando contato e informaes, sempre que
desejvel. Desde j agradecemos a sua colaborao.
Tereza Cristina Peixoto
Prof. Dr. Maria Jos de Menezes Brito

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido


Eu, _______________________________________________,autorizo o registro das informaes
fornecidas por mim, atravs da entrevista semi - estruturada, para serem utilizadas integralmente ou em partes,
sem restries de prazos ou citaes, desde a presente data. Seu controle e guarda ficar em poder de Tereza
Cristina Peixoto, mestranda na Escola de Enfermagem da UFMG, com o objetivo de realizar sua pesquisa
intitulada Gesto de Pessoas no Cotidiano de trabalho em um hospital pblico de Belo Horizonte
BH, _____/________________/_____.
Assinatura: _______________________________________________.
Telefone dos pesquisadores: (31) 33979426 Tereza Cristina Peixoto e (31) 92910026 Prof. Dr. Maria Jos
Menezes Brito.COEP/UFMG: Fone: 34094592 - Email: coep@prpq.ufmg.br

145

APNDICE B

Roteiro de entrevista com a Gerente e Coordenadores da Unidade Peditrica :


Data ____________________
Setor de trabalho _________________
Categoria Profissional__________________ Sexo: ( ) Masc ( ) Fem
Tempo de instituio_________________
1. O que para voc Gesto de Pessoas?
2-Como para voc ter funo gestora nesta unidade funcional?
3- Participou de alguma capacitao gerencial?
4. Como so construdos os planejamentos em sua Unidade Funcional?
5.Quais so as prticas de gesto de pessoas empregadas na sua unidade funcional?
6. Quais aspectos facilitam o funcionamento em sua unidade funcional?
7. Quais aspectos dificultam o funcionamento da Unidade Funcional?
8. Como so repassados aos trabalhadores os planejamentos e mudanas na gesto?
9.voc tem as informaes que necessita para executar seu trabalho?
10. Como se do as relaes entre os profissionais no cotidiano de trabalho em sua unidade
funcional? H trabalho em equipe?
11.H um programa de capacitao e como identificada a sua necessidade?
12. Existem mecanismos para valorizao do trabalhador?
13. Qual a poltica de valorizao das pessoas?
14. Em sua unidade h uma avaliao de desempenho dos trabalhadores ou alguma forma de
avaliao do trabalho? O que pensa sobre esta avaliao?
15. Voc percebe alguma contradio entre o que planejado e realizado no dia a dia do
trabalho?

146

APNDICE C

Roteiro de entrevista com os profissionais da sade:


Data ____________________
Setor de trabalho _________________
Categoria Profissional__________________ Sexo: ( ) Masc ( ) Fem
Tempo de instituio_________________
Vnculo de Trabalho _________________
1. Como para voc trabalhar nesta unidade? O que voc mais gosta no trabalho.
1. Quais aspectos facilitam a realizao do seu trabalho?
2. Quais aspectos dificultam a realizao do seu trabalho no dia a dia?
3. Fale sobre os relacionamentos entre os profissionais em sua unidade.
4. Voc considera que existe trabalho em equipe em sua unidade?
5. Como voc percebe a atuao da coordenao do seu setor?
6. Os profissionais participam das decises que dizem respeito ao trabalho?
7. Qual a frequncia de reunies de trabalho em seu setor? Fale sobre essas reunies.
8. Voc tem acesso s informaes de que necessita para executar seu trabalho.
9. O que voc sabe sobre o planejamento em recursos humanos em sua unidade?
10. Quais so as estratgias de valorizao do trabalhador nesta unidade?
11. Como o programa de capacitao?
12. Como identificada a necessidade de capacitao?
13. O que voc pensa sobre o processo seletivo dos trabalhadores?
14. O que voc acha do Plano de Carreira?
15. Existe avaliao de desempenho em sua unidade ou alguma avaliao informal? O que
acha desta avaliao?
16. Voc pensa que seu trabalho nesta unidade contribui para seu crescimento profissional?

147

ANEXO A