RESTRUCTURACIN EMPRESARIAL

ASIGNATURA: DERECHO CONCURSAL

DOCENTE:
INTEGRANTES

CUNZA MAINICTA HILLARY HELEN

INTRODUCCION
BUENO, Pedro, REFLOTANDO LA EMPRESA: CORPORATE TURNAROUND, Editorial Deusto, 1ra. Edicin,
Bilbao - Espaa, 1999, pp.
DE LA CRUZ CASTRO, Hugo, GLOSARIO EMPRESARIAL, Editorial Ivera Asociados E.I.R.L., 1ra. Edicin, Lima -

Per. 2000, pp.864.

Mantiene el mismo diseo que la Ley de Reestructuracin Empresarial, en el

sentido de atribuir las principales decisiones del proceso a los ms afectados
con la crisis de la empresa insolvente, es decir a los acreedores, quienes
reunidos en junta de acreedores y por mayora podrn optar por la
reestructuracin del patrimonio de su deudor o por su liquidacin ordenada,
segn el caso. Sin embargo, la Ley de Reestructuracin Patrimonial introduce
una serie de mejoras que apuntan a solucionar los problemas que se
observaron durante la aplicacin del rgimen anterior. Entre las innovaciones
ms importantes destacan un marco de proteccin del patrimonio del insolvente
ms eficaz, la introduccin de procedimientos preventivos de una crisis y de
reestructuracin de pasivos ms accesibles a la pequea, micro y mediana
empresa, la introduccin de un procedimiento de persona natural aplicable a la
persona natural con o sin negocio, el otorgamiento de mayores facultades a la
autoridad administrativa para velar por el desarrollo transparente del proceso
dentro del marco legal y respetando los derechos de los acreedores
minoritarios, entre otras. A travs del presente artculo pretendemos presentar
el instrumento legal Ley de Reestructuracin Patrimonial explicando a grandes
rasgos sus funciones ms importantes y, a partir de ello, buscaremos
demostrar que dicha ley es fundamentalmente un instrumento orientado a
facilitar la negociacin entre el deudor que enfrenta dificultades para asumir el
pago de sus obligaciones y el universo de sus acreedores; dicho en otras
palabras, un instrumento orientado a reducir los costos de transaccin que se
presentan cuando una empresa enfrenta una situacin de Crisis.

BUENO, Pedro, REFLOTANDO LA EMPRESA: CORPORATE TURNAROUND, Editorial Deusto, 1ra. Edicin,
Bilbao - Espaa, 1999, pp.
DE LA CRUZ CASTRO, Hugo, GLOSARIO EMPRESARIAL, Editorial Ivera Asociados E.I.R.L., 1ra. Edicin, Lima -

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RESTRUCTURACIN EMPRESARIAL

DEFINICION:
La reestructuracin empresarial surge cuando una empresa se encuentra en
una situacin difcil, entonces la alta direccin toma la decisin de cambiar
interna y externamente la compaa, significa que la empresa ya ha pasado por
uno o dos aos de dificultades y se encuentra en una situacin crtica, las
dificultades financieras y el deficiente flujo de caja son indicios claros de esta
reestructuracin que seguidas de las dificultades de la introduccin de nuestros
productos o problemas de produccin con los consiguientes retrasos en las
entregas son claros avisos de la necesidad imperiosa de realizar un cambio de
rumbo y de estructura.
Actualmente debemos evitar soluciones de improvisacin y analizar a fondo
las causas por las que hemos llegado a esta situacin. En primer lugar
debemos evaluar las premisas que nos tienen que marcar en nuestra
actuacin: evaluar las posibilidades reales de supervivencia de la entidad, y
saber que el conjunto de la empresa es superior a cada una de sus partes.
Este anlisis se debe concretar en un proyecto que debe contener un plan que
nos permita rectificar el rumbo de la compaa, adems de presentar otro de
viabilidad de futuro para la misma, todo ello acompaado de una actuacin de
gestin.
Tan importante es conocer las causas por las que hemos llegado a esta
situacin y sus soluciones como disponer de las personas encargadas para
gestionar el proyecto. El xito o fracaso de un plan de este tipo depender de
varios factores, en primer lugar de evitar la demora en la puesta en prctica del
plan al aparecer los primeros avisos de alerta, de esta rapidez depender el
mayor o menor grado de dificultad en la aplicacin del plan as como el mayor o
menor costo en la implementacin del mismo.

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Segn la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT) se entiende por reestructuracin

el ajuste o reconversin de la produccin y servicios de una unidad econmica de modo
que esta pueda hacer frente a cambios no transitorios y principalmente cualitativos que
afectan al capital, los bienes y los mercados en los que opera dicha unidad.

CUNDO SURGE LA NECESIDAD DE REESTRUCTURARSE?

Todos hemos escuchado a algn amigo o conocido hablar de su empresa, de lo
bien que le marchaban las cosas, y de cmo de repente han ido perdiendo
clientes hasta que lamentablemente han tenido que echar el cierre.
Es importante estar atentos a ciertos indicativos que nos avisen a detectar los
peligros y a tomar las medidas oportunas. Entre estos indicativos que nos
alertan de la necesidad de acometer un proceso de reestructuracin
destacara:

Prdida de posicionamiento en el mercado.

Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.

Entrada de nuevos competidores.

Cambios tecnolgicos que provoquen que tus productos vayan

quedando obsoletos

La globalizacin de los mercados, que permite acercar productos

alternativos a tus clientes desde cualquier parte del planeta

Dificultad para obtener financiacin

Prdida continuada de rentabilidad comparada con negocios de

similares caractersticas

Deterioro continuado en los resultados de la compaa.

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CULES SON LAS CAUSAS QUE PROVOCAN QUE LLEGUEMOS A UNA

SITUACIN DE CRISIS EN NUESTRA EMPRESA?
DEFINICIN DE SITUACIN DE CRISIS
Existen distintos puntos de vista desde los que identificar una situacin de crisis
Social Una situacin es considerada de crisis socialmente en funcin
de su impacto sobre trabajadores, acreedores y la comunidad en general
Econmico Situacin en la que la rentabilidad de la inversin realizada
es significativa y continuamente inferior a la de inversiones de similar
riesgo
Legal La consideracin legal de crisis est claramente delimitada, por
ejemplo en los casos en los que se solicita la suspensin de pagos o se
insta la quiebra.
De gestin Desde un punto de vista de gestin, un negocio puede
encontrarse en situacin de crisis mucho antes que sea considerada una
crisis econmica o legalmente Un deterioro continuado de los
resultados o prdidas de cuota de mercado y de posicin competitiva
son considerados crisis de gestin incluso si todava no lo son desde
otros puntos de vista.

SNTOMAS DE UNA SITUACIN DE CRISIS

PRDIDA DE SU POSICIN COMPETITIVA
La prdida de claridad de su estrategia o la falta de adaptacin de sus
productos a las cambiantes necesidades de sus clientes suelen llevar a
las empresas hacia la crisis.
DETERIORO DE LA SITUACIN FINANCIERA

Incremento de la financiacin con deuda para recuperar la posicin

perdida
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Situacin de mediocridad en la que la situacin financiera se

deteriora mientras que la empresa pretende continuar con todas sus

actividades, incluyendo aquellas en las que pierde dinero

El Balance funciona como colchn frente a la crisis
Suele existir un periodo de estabilidad o latencia desde que la
situacin empieza a deteriorarse hasta que la reestructuracin se hace
inevitable, en el que es posible retornar a los beneficios corrigiendo los
problemas internamente .La duracin de ese periodo depender de la
fortaleza inicial del Balance y de las medidas tomadas para recuperar
la situacin inicial.

SON LAS CAUSAS INTERNAS O EXTERNAS?

CAUSAS EXTERNAS
Podemos agrupar las causas externas en 5 categoras:
Econmicas: En poca de crecimiento econmico es fcil esconder los
errores, pero en periodos de crisis econmica todas las debilidades
salen a la luz.
COMPETENCIA: La aparicin de competidores extranjeros con bajo
coste, la fusin de varios competidores o la aparicin de nuevos
productos pueden tener enorme impacto en la situacin de una
empresa. Estos cambios a menudo toman la forma de guerras de
precios para incrementar cuota de mercado.
SOCIOLGICAS: Cambios en los hbitos o gustos de la sociedad
pueden implicar la prdida de la ventaja competitiva de numerosas
empresas.
GUBERNAMENTALES: Los cambios en la normativa legal, de medio
ambiente, etc. afectan enormemente la situacin de las empresas.

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 TECNOLGICAS La aparicin de una nueva tecnologa puede

hacer obsoleto un producto en un plazo extraordinariamente corto de
tiempo.
CAUSAS INTERNAS
LAS PRINCIPALES CAUSAS INTERNAS DE CRISIS SON:
Escasa profundidad del equipo gestor: Esta suele deberse a una
gestin

excesivamente autocrtica o a un crecimiento excesivo en

un periodo corto de tiempo.

PROBLEMAS CON LA SUCESIN DEL EQUIPO DIRECTIVO: Muy
vinculado

al

punto

anterior. Cambios

en

la

alta

direccin,

principalmente en periodos de crisis econmica o alto crecimiento,

pueden provocar desequilibrios que avoquen a la empresa hacia la
crisis.
EXCESIVA

BUROCRACIA

EN

LA

GESTIN:

Una

gestin

demasiado rgida y burocrtica, reticente al cambio y poco tolerante a

las crticas, en un entorno tan cambiante como el actual.
UN EQUIPO GESTOR DESEQUILIBRADO: Con poca diversidad en
las capacidades y experiencias de sus miembros, con demasiado
nfasis en una funcin y excesivamente poco en otras.
UN REA FINANCIERA DBIL: Es un caso especfico del punto
anterior, pero que por su relevancia merece mencin por separado,
pues la ausencia de los controles contables y financieros adecuados
puede impedir la identificacin a tiempo de graves problemas.
POR QU FRACASAN?
Cundo se considera fracasado un proceso de reestructuracin?
-

Si es difcil definir el concepto crisis, casi ms es decidir cundo ha

fracasado un proceso de reestructuracin. Si el objetivo del proceso es
la supervivencia de la empresa, diremos que la reestructuracin ha

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fracasado cuando no se consigue crear una slida base para el futuro

-

crecimiento.
Las principales causas del fracaso de una reestructuracin son:
UNA GESTIN INEFICIENTE

Problemas tpicos son una gestin demasiado dbil y descentralizada

Las causas suelen estar en la incapacidad del equipo para aguantar la
presin del trabajo o no seleccionar al equipo idneo para realizar el mismo

INSUFICIENCIA DE FONDOS
Debido generalmente a no recortar gastos con la determinacin necesaria en
un primer momento, no solventar los problemas del Balance y quedarse sin
caja por haber hecho una planificacin demasiado optimista.

ESTRATEGIA DESACERTADA
Confundir las causas con los sntomas y no atacar las causas reales del
problema.
Establecer hiptesis demasiado optimistas

FACTORES CLAVE DE XITO.

- La lista de factores clave del xito de una reestructuracin sera interminable.

A continuacin destacamos los ms importantes:
NEGOCIO VIABLE A LARGO PLAZO
Flujo de Caja positivo (si no ya, a corto plazo), nivel de ventas aceptable y
produccin ms o menos competitiva
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Desinvertir todo lo que no vaya a formar parte del negocio en el futuro. Hay que
tener claro lo que en el fututo se va a hacer ms, menos, o dejar de hacer
UN EQUIPO GESTOR NUEVO Y CON PLENOS PODERES
No se puede gestionar una reestructuracin por comit.
FINANCIACIN

PUENTE

PARA

LLEVAR

CABO

LA

REESTRUCTURACIN.
No obstante, el dinero por s slo no es la solucin al problema. Siempre es
necesario un plan de negocios coherente y detallado para devolver a la
empresa a la senda de la rentabilidad.
MOTIVACIN Y ACTITUD POSITIVA.
Abandonar la mentalidad de somos vctimas y buscar QUICK-WINS para
fomentar una mentalidad ganadora.
BACK TO BASICS
Hay que concentrarse en el negocio bsico, en aquello en lo que se tiene una
ventaja competitiva sostenible.

ETAPAS DEL PROCESO DE REESTRUCTURACIN

En un proceso de reestructuracin existen distintas etapas claramente
diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior, sino
que en ocasiones se solapan El proceso completo puede llevar desde uno a
tres aos, en funcin bsicamente del tamao y complejidad de la empresa Las
etapas bsicas son:
Cambio del equipo gestor
Evaluacin
Emergencia
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 Estabilizacin
Vuelta al crecimiento.

DECRETO LEY 26116 - LEY DE REESTRUCTURACION EMPRESARIAL

TITULO II REESTRUCTURACION DE EMPRESAS.
Artculo 8.Cuando la Junta de Acreedores decida la continuacin de las actividades de la
empresa porque existen posibilidades reales para su recuperacin econmica y
financiera, la empresa entrar en proceso de reestructuracin por un plazo no
mayor de un ao, contado a partir de la fecha del acuerdo de la Junta de
Acreedores sobre el destino de la empresa, prorrogable por acuerdo de la
misma Junta.
La Junta de Acreedores acordar el rgimen de administracin temporal que
deber tener la empresa en proceso de reestructuracin. Para este efecto,
podr acordar:
1. La continuacin del mismo rgimen de administracin; o,
2. La administracin de la empresa por un Banco, acreedor o no de la misma,
siendo de aplicacin lo dispuesto por el inciso c) del artculo 110o. y dems
normas relativas a las comisiones de confianza del Decreto Legislativo N 637
Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
Si la Junta de Acreedores opta por la alternativa prevista en el inciso 2), a partir
en

su

nombramiento

durante

el

proceso

de

reestructuracin,

el administrador designado sustituir de pleno derecho en sus facultades, sin

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reserva ni limitacin alguna, a los directores, representantes legales y

apoderados

de

la

empresa,

pudiendo

celebrar

toda clase de

actos

y contratos que fueran necesarios para lograr su recuperacin econmica y

financiera, segn lo establezca el acuerdo de la Junta de Acreedores. Durante
el proceso de reestructuracin quedarn en suspenso los estatutos de la
empresa. El Reglamento precisar los alcances y efectos de la suspensin.
El administrador deber solicitar la inscripcin del acuerdo de la Junta de
Acreedores en el Registro Pblico pertinente, dentro de los tres das hbiles
siguientes a su expedicin.
Artculo 9.- El administrador deber proponer a la Junta de Acreedores dentro
de los sesenta das naturales siguientes a su designacin, el Plan de
Reestructuracin al que se sujetar la empresa durante el plazo de duracin
del proceso de reestructuracin, en el que se detallar, cuando menos,
las acciones que se propone ejecutar, el cronograma de pago de los crditos
hasta su cancelacin, el financiamiento de la inversin requerida para la
continuacin de la actividad de la empresa, la poltica laboral a adoptarse y
el presupuesto que

contenga

los gastos y

honorarios

que

demande la

administracin.
La Junta de Acreedores aprobar el Plan de Reestructuracin observando lo
dispuesto en el segundo prrafo del artculo 6o.
Artculo 10.- El administrador deber presentar al Juez Especializado en lo Civil
de turno el acuerdo adoptado por la Junta de Acreedores relativo a la
continuacin de la actividad de la Empresa, dentro de los tres das hbiles
siguientes de adoptado dicho acuerdo.
El Juez, dentro de los tres das hbiles siguientes a la presentacin de la
solicitud, deber notificar el acuerdo de la Junta de Acreedores, al Juez, Arbitro
o Tribunal Arbitral, ejecutor coactivo, segn sea el caso, que conocen de
los procesos judiciales, arbitrales o coactivos seguidos contra la empresa para
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que ordene el inmediato levantamiento de los embargos y de las dems

medidas cautelares trabadas sobre los bienes de la
Misma. En el caso de que las indicadas medidas hayan sido ordenadas pero
an no trabadas el Juez, el Arbitro o el Tribunal Arbitral, o ejecutor coactivo,
segn corresponda, se abstendr de hacerlo.
Asimismo, por el mrito de la notificacin a que se refiere el prrafo anterior y
durante el proceso de reestructuracin, se suspendern todos los procesos
judiciales, arbitrales o coactivos pendientes que se siguen contra la
mencionada empresa, que tengan como objeto la ejecucin de garantas
reales, embargos definitivos o cualquier otra medida definitiva ordenada sobre
los bienes de la misma.
Artculo 11.- La notificacin a que se refiere el artculo anterior indicar el
nombre o la denominacin social de la empresa; el plazo de duracin del
proceso de reestructuracin, con precisin de la fecha de inicio y trmino del
mismo; y el nombre o la denominacin social de quien ejerza la administracin

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CONCLUSIONES
Concluir diciendo que los procesos de reestructuracin suelen ser
traumticos porque en la mayora de los casos van unidos a expedientes
de regulacin de empleo y prdidas de puestos de trabajo, pero por otro
lado, si estn bien enfocados y planteados, darn continuidad a la
empresa, y por tanto, siempre ser mejor salvar a muchos que no perder
a todos.
En el caso concreto de la industria textil peruana, la importacin masiva
de tejidos coreanos y chinos, favorecidos por la globalizacin
econmica,

explica

en

parte

el

deterioro

del

sector.

Otro elemento causante de la crisis est en el exceso de gastos

financieros motivados por las carteras pesadas de los clientes que raz
de sus dificultades incumplen sus obligaciones reduciendo el capital de
trabajo.
Al obligarse a la reduccin de gastos la empresa determina el recorte en
las partidas de investigacin y desarrollo y en publicidad, lo que trae
naturalmente como consecuencia problemas en la calidad e imagen del
producto.
Asimismo, la moral en la empresa se ve afectada en todos sus niveles
organizacionales y como consecuencia de ello tambin se desvanece la
generacin

de

ideas.

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Frente al desafo, turbulencia e inestabilidad que favorece el nuevo

sistema neoliberal y la globalizacin, la incertidumbre es la caracterstica
que prima, razn por la cual el problema del planeamiento consiste en
adelantarse a los hechos del futuro, de una manera prospectiva, en vez
del tradicional planeamiento proyectivo que consista en extrapolar el
pasado al futuro.

RECOMENDACIONES
1. El fenmeno de la Globalizacin que ha mundializado a las actividades
econmicas es un hecho real dentro del cual debemos buscar las
oportunidades para sacarles el mejor provecho, ya sea analizando las
tecnologas de punta, aprovechando los adelantos cientficos y tecnolgicos
para crear nuestros propios modelos de desarrollo, amenguando as el poder
de las grandes empresas y aprovechando la oportunidad que nos brindan
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nuestras ventajas comparativas, en especial de nuestros recursos naturales y

ecolgicos.
2. Se debe exigir en los convenios de privatizacin de las empresas del Estado
y de inversiones en general, el compromiso de capacitar a nuestros
trabajadores como funcionarios conductores de las empresas a fin de adquirir
en

el

futuro

niveles

competitivos.

3. Los dispositivos de reactivacin empresarial deben apuntar a ser ms reales

a fin de permitir una verdadera recuperacin para ello el Estado debe intervenir
en la evaluacin de la conduccin de las empresas en Reestructuracin, con un
personal especializado en la materia y no polticamente improvisar personal.
4. La Industria Textil Peruana que tradicionalmente ha sido la mejor de
Sudamrica debe ser reactivada con el manejo de proyectos en manos de
gente capacitada. Al igual que los empresarios tradicionales tambin deben ser
materia

de

un

proceso

de

capacitacin.

5. El estado debe abrir una campaa publicitaria para promover a los pequeos
y medianos empresarios textiles, con asistencia tcnica y econmica a fin de
desarrollar proyectos adecuados, bajo la supervisin de personal especializado
de

los

Ministerios

pertinentes.

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BIBLIOGRAFA
VILA ACOSTA, R.B., METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
Edicin Estudios y Ediciones R.A., Lima - Per. 2001, pp. 237.
2)

AYLLN FERRARI, Antonio, DOCTRINAS Y PARADIGMAS

CONTABLES,

Cuarta

Edicin.

Lima

Per.

2000,

pp.211.

3) BEUMONT CALLIRGOS, Ricardo, DERECHO COMERCIAL Y

REESTRUCTURACIN

EMPRESARIAL,

Editorial

Derecho,

1ra.

Edicin, Lima - Per. 1996, pp. 190.

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4)

BUENO, Pedro, REFLOTANDO LA EMPRESA: CORPORATE

TURNAROUND, Editorial Deusto, 1ra. Edicin, Bilbao - Espaa, 1999,

pp. 191.

5) CORIAT, Benjamn, GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA Y

DIMENSIONES MACROECONMICAS DE LA COMPETITIVIDAD,
2/05/00, Error! Marcador no definido.

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