AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO:
MARKETING INTERNACIONAL

TEMAS:

COMO COMPRENDER Y AJUSTAR LA ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL

MARKETING DIFERENCIADO VS MARKETING NO DIFERENCIADO

ELABORASCION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETIG INTERNACIONAL
VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRADOR DE VENTAS
IMPLEMENTACION Y EJECUCION DE PROGRAMAS DE MARKETING GLOBAL
PROCESO DE CONTROL DE PLANES MARKETING INTERNACIONAL

INTEGRANTES:

GUILLEN ZEGARRA YLANIA

CALAPUJA MAMANI NIEVES
LAZARO CACERES YULEYMI
CHOQQUE CCAHUATA EDGAR

DOCENTE:
ECON. VICTOR RAUL PONCE PONCE
EL PEDREGAL
2016

. ESTRATEGIAS DE MARKETING
INTERNACIONAL
.1.

TIPOS DE ESTRATEGIA

MARKETING MUNDIAL ESTANDARIZADO.

Este tipo de poltica empresarial requiere del marketing

masivo que se lleva a cabo en un solo pas. Implica la
creacin de la mezcla de marketing para un gran mercado
de consumidores potenciales. Exige una distribucin
extensa del mayor nmero de establecimientos de venta.
Su objetivo es obtener menores costos de produccin. A
pesar de que se reconocen las variaciones culturales, los
defensores de la estandarizacin de los productos
consideran que la confiabilidad, la calidad y el precio
compensan la ventaja diferencial de un producto
adaptado culturalmente.

MARKETING MUNDIAL DIFERENCIADO.

Aquellos que sostienen un punto de vista contrario al

anterior destacan la importancia de las variaciones
culturales que imponen la necesidad de diferenciar los
productos para adecuar la singularidad de las normas
sociales y culturales que existen en los pases.

MARKETING MUNDIAL ADAPTADO.

Una empresa puede elegir adaptar un producto a los

mercados locales o, en algunos casos, puede verse
forzado a adaptarlos (leyes y requerimientos del pas
anfitrin). Algunas empresas prefieren vender una versin
adaptada do lo que venden en su pas en un mercado
extranjero, sin embargo, hacen la investigacin necesaria
para desarrollar un producto estandarizado. Adaptar un
producto a un mercado especfico puede hacer que el

resulte ms atractivo que un producto estandarizado

indiferenciado.

.1.1

POTENCIAL DEL SEGMENTO

Una ventaja de orientar las estrategias hacia un
segmento del mercado mundial es que una empresa
puede
obtener
utilidades
con
un
producto
estandarizado si el segmento existe en varios pases.

.2.

Respecto al potencial de un mercado se deben resolver

dos preguntas:

Existe una oferta similar a la de la empresa? En caso

de respuesta positiva, se trata de medir la demanda
actual y de intentar establecer una previsin de
crecimiento a corto y largo plazo.

Es nuevo el producto o servicio propuesto por la

empresa? Aqu se trata de informarse de la manera de
satisfacer las necesidades a las cuales responde el
producto o servicio, de identificar los productos
equivalentes y de establecer su produccin y su
difusin.

ACCESIBILIDAD AL MERCADO

OBSTCULOS. Un mercado potencialmente prometedor no debe ser

tenido en consideracin sino en la medida en que una empresa
extranjera pueda incursionar sin costo ni plazos excesivos. La llegada
de una sociedad extranjera aumenta el nmero de empresas
existentes y pueden modificar el cdigo de conducta entre los
actores del mercado.
Para una empresa el mercado extranjero presenta tres lneas de
defensa: los obstculos aduaneros, ya que se debe estudiar la
informacin concerniente al cdigo del pas meta con el fin de
conocer la legislacin, la organizacin, el funcionamiento del servicio
de aduanas, las tarifas aduaneras que permitirn calcular la entrada
del producto y eventualmente la existencia de reglamentos
particulares.
Los obstculos jurdicos concernientes a las leyes de los diferentes
pases que reglamentan la participacin de capital extranjero en la

vida
econmica
nacional.
La
empresa
debe
asesorarse
adecuadamente puesto que no todos los pases favorecen los
negocios internacionales.
Los obstculos reglamentarios son las disposiciones reglamentarias
concernientes a los productos o prcticas comerciales. En teora no
son discriminatorias para las empresas extranjeras y sus productos.
Estas medidas se aplican a todas las empresas y generalmente son
medidas de proteccin del consumidor, del derecho al trabajo, etc.
Pero a veces constituyen serios obstculos en el caso de pases muy
proteccionista.

REQUISITOS DE ACCESO AL MERCADO. Los requisitos de acceso

hacen referencia a todas las condiciones que se aplican a los
productos de importacin manufacturados fuera del pas del
comprador. A pesar de un mejoramiento de la legislacin
internacional, cada pas tiene sus propias reglas. En todos los casos
se requiere un asesor especializado en importacin.
Los sistemas arancelarios proporcionan una sola tarifa de derechos
de importacin para cada producto, la cual se aplica a todos los
pases, o dos o ms tarifas que se aplican a diferentes pases o
grupos de pases. Generalmente, se clasifican en aranceles de una y
dos columnas. Los aranceles de una columna consisten en un
programa de derechos de importacin, en el que la tarifa se aplica a
las importaciones de todos los pases sobre la misma base.
En el arancel de dos columnas la columna inicial de derechos de
importacin se complementa con otra columna de tarifas reducidas,
determinadas a partir de negociaciones arancelarias con otros pases,
las tarifas por convenio se aplican a todos los pases que disfrutan la
posicin de nacin ms favorecida como el GATT.
El arancel preferente es una tarifa reducida para ciertos pases que
tienen acuerdos histricos, acuerdos de integracin econmica formal
(reas de libre comercio y los mercados comunes), acuerdos en los
pases industriales para garantizar un acceso preferente a empresas
ubicadas en pases menos desarrollados, etc.

TIPOS DE DERECHOS. DERECHOS ADUANEROS. Los derechos

segn el valor se calculan como un porcentaje del valor de los
productos y los derechos especficos se pueden calcular como una
cantidad especfica de moneda corriente por unidad de peso,
volumen, longitud, o nmero de otras unidades de medida. La
definicin de valor aduanero vara de un pas a otro.

En el caso de los derechos alternativos tanto los derechos segn el

valor como los especficos se establecen en el arancel aduanero para
un producto determinado. Generalmente, la tarifa aplicable es la que
genera mayor cantidad de derecho, aunque existen casos en los que
se especifica Ia cantidad menor.Los derechos compuestos o mixtos
aseguran la recaudacin de las tarifas segn el valor y las especficas
sobre los mismos artculos.
El antidumping es otro derecho. El dumping es la venta de
mercancas en los mercados de exportacin a precios desleales. Se
ha creado el "antidumping" para compensar el impacto del dumping
y sancionar a las empresas culpables.
Gran cantidad de pases han determinado leyes para asegurar la
imposicin de derechos contra la venta o precios desleales si los
productores domsticos resultan perjudicados. Estos derechos toman
la forma de cargos de importacin adicionales especiales, similares al
margen de la venta a precios desleales. Los derechos de
compensacin. Son derechos adicionales recaudados para
compensar los subsidios otorgados en el pas exportador.

.2.1.

RECEPTIVIDAD DEL MERCADO

La presencia en un nuevo mercado no implica una
aceptacin inmediata, dado que la empresa puede
recibir reacciones imprevistas. Analizar la receptividad
de un mercado consiste en determinar la manera como
este percibe la empresa en su totalidad. Hay un efecto
de deformacin de la imagen y de la capacidad de la
empresa que se mide de diferente forma dependiendo
de que se trate de un mercado nacional o extranjero.
Numerosos estudios muestran la influencia del "made
in" sobre el comportamiento del consumidor. Sin
embargo la receptividad es un concepto mucho ms
amplio, se deben tener en cuenta las fortalezas y
debilidades de la empresa en los cuatro puntos de su
mix en el contexto socioeconmico y cultural local. La
empresa debe establecer un informe de las ventajas de
la implantacin fuera de sus fronteras, as como de las
dificultades de superar y de los costos.

.2.2.

EVALUACIN DE LA EMPRESA EXPORTADORA

En general, todas las empresas son confrontadas ante la
competencia nacional e internacional. Por tal motivo, las
empresas deben autoevaluarse y conocer su nivel de
competencia. Se tienen en cuenta ocho aspectos. La

calidad constatada objetivamente por la conformidad del

producto en las diferentes normas de mercados lderes y
subjetivamente
por
las
encuestas
o
los
test
comparativos.

Polgono de competitividad con dos

empresas distintas

Los precios adecuados sin omitir la posibilidad de

agregar el margen que el permite.

La concepcin del bien o del servicio que constituye una

base de su actividad.

 Finanzas: recursos financieros propios y rpidamente

movilizables.
Venta: en trminos de mtodo y de medios comerciales.
Posventa: permite medir la capacidad de la empresa.
Diplomacia: representa la actitud de gerenciar de
manera positiva sus relaciones con los componentes de
su entorno; poderes polticos, prensa, opinin pblica,
etc.
Preventa: testimonio de la capacidad no solamente de
anticipar las necesidades de futuros consumidores sino
tambin de poner en marcha acciones suficientemente
finas v pedaggicas para persuadirlos de la excelencia
del talento para satisfacerlos.
La evaluacin de las capacidades de la empresa permite
construir su polgono de competitividad. Se puede crear
el polgono de competitividad para cada una de las
competencias o para el conjunto de la competencia lo
cual permitir establecer un anlisis comparado de
competitividad.
Superponiendo los esquemas percibimos rpidamente
las ventajas relativas de una(s) empresa(s) con respecto
a otra(s), sus fuerzas y debilidades. Sin embargo, el
anlisis instantneo presenta una debilidad: dar una
imagen global de la empresa exportadora en un
momento dado (mercado actual, dentro de un entorno
econmico, poltico y social). Si se est analizando una
empresa competidora hay que tener en cuenta que su
entorno nacional puede cambiar rpidamente, es el caso
de la posibilidad de nuevos recursos o aparicin de
nuevos obstculos.
La calidad de dialogo entre la clula "internacional" y los otros
sectores de la empresa. Todas las situaciones son posibles,
ausencia de dilogo en las relaciones de autoridad,
subordinacin. etc. La implicacin de toda la empresa aparece
aqu como una condicin decisiva.
La importancia de un sostenimiento cualitativo y cuantitativo
que la empresa puede encontrar en su ambiente de origen,
bien sea sobre el piano monetario, financiero, poltico o social.
A partir de este tipo de anlisis la empresa puede proceder a
una seleccin mercados y a sus futuras competencias, pues
agrega una mayor percepcin de sus propias capacidades y,
adems, crea una estrategia concerniente al modo de incursin
en el mercado seleccionado.

.3.

LA COMPETENCIA
El mercado extranjero es raramente un espacio virgen de toda
presencia comercial. Los productos e importadores locales
frecuentemente han contribuido a crear organizaciones favorables
para ellos. Adems, si la empresa cuenta con varias competencias
(compatriotas o no) debe admitir que comparte con ellas el mismo
inters por el mercado. La empresa debe informarse del estado de la
competencia en el mercado seleccionado. Toda empresa es frgil al
momento de su entrada en un nuevo mercado. Est ofreciendo una
vulnerabilidad por correr el riesgo de no escapar de las competencias
decididas que ya estn slidamente implantadas en el mercado. Se
debe distinguir entre la competencia local que puede beneficiarse de
protecciones especiales por parte de las autoridades y de la
competencia extranjera que puede parecer ventajosa corno las
competencias reales.

Es aconsejable hacer un estudio que responda a las siguientes

preguntas:

Quin puede ser competencia? (Hay que identificar a los

competidores efectivos o amenazantes).

Cul es la estructura en la competencia? (La cantidad de

competencias y la reparticin de sus partes de mercado respectiva).

Cul es el juego competitivo?

Un mismo producto o servicio no basa su excelencia en variables
similares. Por esto es importante verificar cules son los criterios que
permiten las ventajas de importarlo. Se hace referencia a la
competitividad del precio, a la innovacin tcnica, a la novedad del
producto, al servicio despus de la venta, a la promocin, etc.
Generalmente no es el ltimo en llegar a un mercado quien trasforma
completamente el juego competitivo, pero le corresponde conocer a
sus competidores con el fin de movilizar los medios adecuados.
En el estudio de las competencias de las empresas se procede a
obtener informaciones que le permitirn realizar su propia evaluacin
frente a un mercado y a las competencias. La empresa debe medir
sus posibilidades en este campo de accin. Un mercado caracterizado
por una competencia intensa debe evitarse en la medida de lo
posible.

.4.

PRESENCIA EN EL PAS ANFITRIN

Existen diferentes sistemas de implantacin en un nuevo mercado. El

proceso
depende
de
los
recursos
financieros
siguiendo,
generalmente, etapas progresivas. La concesin, la co-inversin y la

propiedad pueden ser grados de implantacin para conquistar una

autonoma financiera con base en adecuadas decisiones. El fabricante
puede tambin delegar a diferentes agentes o empresas
especializadas que se encarguen de la representacin o de la
distribucin. Existen distintos tipos de contratos que permiten
compartir las responsabilidades entre el exportador y el intermediario.

LA IMPLANTACION EN EL PAIS
CONCESIONES. Una concesin se define como un acuerdo
contractual por medio del cual una compaa (el concedente) pone
a disposicin de otra (el concesionario), cuotas por la concesin a
cambio de regalas o de alguna otra forma de compensacin. Las
concesiones son una entrada al mercado mundial y una estrategia
de expansin que ofrece atractivos considerables. Una compaa
puede recurrir a los acuerdos de concesiones para complementar
sus utilidades con poca inversin inicial. Las marcas registradas
son parte importante de la creacin y proteccin de oportunidades
o concesiones lucrativas. Por ejemplo: Coca-Cola y Disney, otorgan
concesiones de sus nombres de marcas registradas y logotipo a
productores extranjeros de ropa, juguetes y relojes. Solo en Asia y
el Pacifico, las ventas de productos concesionados de Disney se
duplicaron entre 1988 y 1990.
A lo sumo el sistema presenta algunas desventajas y riesgos. Es
una forma de participacin muy limitada y al otorgar la concesin
de una tecnologa o conocimiento prctico se puede poner en
riesgo. Si el concesionario obtiene un conocimiento prctico
propio, si se termina el contrato, el concesionario puede introducir
sus propias marcas. Hasta donde sea posible, una empresa debe
ofrecer opciones y cambios hacia otras formas de participacin
como la conversin
.
CO-INVERSIONES. Una co-inversion con un socio local representa
una forma de participacin ms amplia en los mercados
extranjeros que la exportacin o la concesin. Las ventajas de esta
estrategia, en la que los socios comparten la propiedad de la
empresa, incluyen la oportunidad de compartir los riesgos y la
capacidad de combinar distintas fortalezas.
Es probable que una compaa cuente con conocimientos
profundos de un mercado local, un amplio sistema de distribucin
o el acceso a mano de obra o materias primas a bajo costo.
Una compaa con estas caractersticas puede asociarse con un
socio extranjero que posea conocimientos prcticos considerables
en el rea de tecnologa, fabricacin y aplicaciones de los
procesos. Las compaas que carecen de recursos de capital
suficientes pueden buscar socios para financiar un proyecto en
forma conjunta. Una

co-inversin puede ser la nica forma de entrar a un pas o

regin, si las licitaciones gubernamentales se inclinan por las
compaas locales o si las leyes prohben el control extranjero,
pero permiten lasCo-inversiones.

. VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIN DE

VENTAS
.1.

DEFINICIN DE VENTAS PERSONALES:

Segn Lamb, Hair y McDaniel, las ventas personales
son "la comunicacin directa entre un representante de
ventas y uno o ms compradores potenciales, en un
intento de relacionarse unos a otros en una situacin de
compra.
Kotler y Armstrong, definen las ventas personales como
la "presentacin personal que realiza la fuerza de ventas
de la empresa con el fin de efectuar una venta y cultivar
relaciones con los clientes.
Para Richard L. Sandhusen, "las ventas personales
incluyen presentaciones de ventas cara a cara entre
intermediarios, clientes y prospectos. Generan relaciones
personales a corto y a largo plazo que agregan conviccin
persuasiva a las presentaciones de ventas que relacionan
los productos y servicios con las necesidades del
comprador.
Las ventas personales son la nica herramienta de la
promocin que permite establecer una comunicacin
directa con los clientes actuales y potenciales mediante la
fuerza de ventas de la empresa, la cual:

a) realiza presentaciones de ventas para relacionar los

beneficios que brindan los productos y servicios con las
necesidades y deseos de los clientes,
b) brinda asesoramiento personalizado
c) genera relaciones personales a corto y largo plazo con
ellos. Todo esto, para lograr situaciones en la que los
clientes realizan la compra del producto o servicio que la
empresa comercializa.

.2.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS VENTAS
PERSONALES:
VENTAJAS

Segn Lamb, Hair y Mc Daniel, las ventas personales

ofrecen varias ventajas sobre las otras formas de
promocin. Entre ellas, tenemos:

Se prestan para llevar a cabo una explicacin o

demostracin detallada del producto. Por ejemplo,
cuando los productos o servicios son complejos,
nuevos o tienen caractersticas que requieren
explicaciones
detalladas,
demostraciones
o
asesoramiento especializado.
El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las
motivaciones e inters de cada cliente potencial. Por
tanto, y a diferencia de la publicidad y las
promociones de ventas, permite relacionar los
beneficios de los productos y servicios con las
necesidades y deseos de los clientes, y por otra
parte, permite resolver objeciones al instante y
efectuar el cierre de ventas.
Posibilitan "dirigir" los esfuerzos hacia "candidatos"
calificados.
Permiten cultivar y mantener relaciones duraderas
con los clientes, por ejemplo, al escucharlos, evaluar
sus necesidades y coadyuvar en la organizacin de
los esfuerzos de la empresa para resolver sus
problemas o satisfacer sus necesidades.

DESVENTAJAS

Suele ser la herramienta de promocin ms costosa

para una empresa, razn por la cual suele ser
prohibitiva para productos de bajo precio.
A diferencia de otras herramientas de promocin, no
permite llegar de manera directa a un gran nmero
de clientes potenciales a la vez.
Suele requerir de un compromiso a largo plazo por
parte del vendedor, a diferencia de, por ejemplo, la
publicidad la cual puede darse y eliminarse de
forma inmediata.

.3. SITUACIONES EN LAS QUE SE SUGIERE LA

UTILIZACIN DE LAS VENTAS PERSONALES:
Las ventas personales son especialmente tiles en los
siguientes casos:

Cuando el producto o servicio es complejo o nuevo, por

tanto, los clientes requieren de una explicacin
detallada o de una demostracin. Por ejemplo, plizas
de seguros, autos, electrodomsticos, etc.
Cuando el precio del producto o servicio justifica el
costo que implica mantener una fuerza de ventas

.4.

(comisiones, incentivos, sueldos, viticos, transporte,

etc.).
Cuando el nmero de clientes actuales y potenciales
"calificados" es razonable como para ser atendido de
manera personal por una fuerza de ventas.
Cuando la venta del producto o servicio requiere que el
cliente llene un formulario de pedido o que firme un
contrato de compra.

PROCESO DE VENTAS

Toda venta personal sigue un proceso conformado por varias

etapas denominado proceso de ventas, que va desde la
prospeccin o bsqueda de clientes potenciales hasta el
cierre de la venta y la posterior relacin de postventa.
.4.1. PROSPECCIN O BSQUEDA DE CLIENTES
POTENCIALES

La primera etapa del proceso de ventas es la

prospeccin o bsqueda de clientes potenciales
(prospectos), es decir, consumidores que tengan
buenas posibilidades de convertirse en clientes de la
empresa.
Para la bsqueda de prospectos es posible acudir a
diversas fuentes tales como las bases de datos de la
propia empresa, o referencias que proporcionen
clientes actuales, proveedores, o vendedores que no
sean de la competencia.
Tambin es posible buscar en directorios de Internet,
investigar prospectos a travs de llamadas telefnicas
o el envo de correos electrnicos, o acudir si previa
invitacin a empresas (prctica conocida como visita
en fro).
.4.2. CLASIFICACIN DE PROSPECTOS

Una vez que se ha encontrado prospectos se procede

a darles una clasificacin en funcin a variables tales
como su capacidad financiera, su volumen de ventas,
su autoridad para decidir la compra, su accesibilidad,
su ubicacin, su perspectiva de crecimiento, etc.
Y luego, una vez clasificados los prospectos y
determinado la importancia de cada uno, se procede a
elaborar una lista de stos ubicndolos en orden de

importancia para que, de ese modo, determinar a

cules se les dar mayor prioridad.
.4.3. PREPARACIN

En la etapa de preparacin se recolecta y estudia toda

la informacin que pueda ser til del prospecto que se
haya decidido contactar, por ejemplo, su nombre
completo, su edad, su nivel de educacin, su estilo de
vida, sus necesidades, su capacidad de pago, su poder
de decisin, sus posibles motivos de compra, su estilo
de compra, etc.
Y luego, en base a la informacin recolectada y
estudiada del prospecto, se procede a planificar los
siguientes aspectos:

.4.4.

La forma en que se har contacto con el

prospecto (a travs de una visita personal, una
llama telefnica, una carta de presentacin, o un
correo electrnico).
Si se solicitar previamente una cita, o se har
una visita en fro.
El objetivo de la visita (si ser para recabar
mayor informacin, o para efectuar una venta
inmediata).
El momento en que se realizar la visita
(teniendo
en
cuenta,
sobre
todo,
la
disponibilidad del prospecto).
La presentacin que se realizar.
Los argumentos que se darn.
Las caractersticas del producto que se
resaltarn (aquellos que podran ser de mayor
inters para el prospecto).
Las estrategias o tcnicas de ventas que se
utilizarn.
Las respuestas a posibles preguntas u
objeciones.
Los posibles cierres de ventas.

PRESENTACIN

En la etapa de presentacin el vendedor se presenta

ante el prospecto, lo saluda amablemente, se identifica
(de ser necesario identifica tambin a la empresa que
representa), y explica el motivo de su visita.
La presentacin es fundamental para crear una buena
impresin en el cliente, en este primer contacto el

vendedor debe presentarse a la cita o entrevista

puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien
peinado.
Asimismo,
debe
mostrarse
amable,
simptico,
mantener el rostro y una postura que transmita
seguridad y tranquilidad, tener una actitud de
confianza, transmitir profesionalidad, y tener una
sonrisa sincera.
.4.5.

ARGUMENTACIN

En la etapa de argumentacin el vendedor presenta el

producto al prospecto, dando a conocer sus principales
caractersticas, beneficios y atributos, yendo de lo
general a lo particular, en orden de importancia.
La argumentacin no debe ser una presentacin del
producto enlatada (presentacin que el vendedor
previamente ha memorizada y repite sistemticamente
a todos sus prospectos), sino que cada argumentacin
debe adecuarse a las necesidades o intereses
particulares de cada cliente. Es decir, cada
argumentacin debe ser diferente y adaptarse a cada
cliente, resaltando las caractersticas, beneficios o
atributos del producto que podran satisfacer sus
necesidades particulares, que podran resolver su
problema, o que ms podran interesarle. Asimismo, el
cliente no debe ser un espectador pasivo, sino que se
debe promover su participacin, lo cual a su vez
permitir conocer mejor sus necesidades o su
problema, y as, adaptar la argumentacin o la
entrevista en general a dichas necesidades o problema.
.4.6.

MANEJO DE OBJECIONES

En la etapa del manejo de objeciones el vendedor hace

frente a las posibles objeciones que pueda realizar el
prospecto, por ejemplo, cuando dice que el producto lo
ha visto en la competencia a un menor precio, o que ste
no cuenta con una caracterstica que le gustara que
tuviera.
Ante una objecin siempre se debe mantener la calma y
nunca polemizar o discutir con el cliente, se debe tomar
la objecin como un indicio de que el cliente tiene inters
en el producto, pero que antes necesita mayor
informacin o requiere que se le aclaren algunas dudas,
y luego tratar de hacer frente a la objecin.

Por ejemplo, tomando la objecin como una oportunidad

para brindar mayor informacin y convertirla en una
razn de compra, sealando ventajas en el producto que
puedan contrarrestar la objecin, negar la validez de la
objecin.
.4.7.

CIERRE DE VENTAS

En la etapa del cierre de ventas el vendedor trata de

cerrar la venta, es decir, trata de inducir o convencer al
prospecto de decidirse por la compra.
Para lograr ello el vendedor debe ser paciente, esperar el
momento oportuno (el cual podra darse incluso al
principio de la presentacin), y nunca presionar al
cliente, sino inducirlo sutilmente.
Una forma de hallar el momento es oportuno es
identificando seales en el cliente que indiquen que
quiere cerrar el trato, las cuales podran incluir acciones
fsicas, comentarios o preguntas, por ejemplo, podra
erguirse en su asiento e indicar su aprobacin asintiendo
con la cabeza, o preguntar acerca de los precios y
condiciones del crdito.
Y una vez identificado el momento oportuno, algunas
tcnicas que el vendedor podra utilizar para cerrar la
venta son solicitar el pedido, resear los puntos del
acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido, preguntarle al
cliente si desea tal o cual modelo.

.4.8.

SEGUIMIENTO

La ltima etapa del proceso de ventas es el seguimiento,

etapa indispensable para asegurar la satisfaccin del
cliente y, por tanto, aumentar la posibilidad de que
vuelva a comprar o que recomiende el producto o
servicio a otros consumidores.
Algunas formas de hacer seguimiento podran ser llamar
al cliente inmediatamente despus de la entrega del
producto para preguntarle si ste le lleg en las

condiciones pactadas, o llamarlo despus de una

semana para preguntarle cmo le est yendo con ste.
Otras formas de hacer seguimiento podran consistir en
programar visitas para asegurarse de que la instalacin
del producto haya sido la correcta, o para asegurarse de
que el cliente le est dando un buen uso, y que no tenga
ningn problema al respecto.

.5. ADMINISTRACIN DE VENTAS

La administracin de ventas facilita los procesos de seguimiento

y cierre de las oportunidades de negocio. Adems permite
mantener al da tanto a los vendedores como a los clientes.
La administracin de ventas tambin genera reportes e
indicadores que facilitan la medicin del desempeo bajo
estndares robustos y claros para todos los miembros del
equipo de ventas.
El embudo de ventas permite evaluar la eficiencia del proceso
de ventas y analizar qu paso puede estar generando cuellos de
botella en el flujo de trabajo.

.6.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE VENTAS

La administracin de ventas es la disciplina encargada de

facilitar estos procesos y mantiene al da a clientes, operaciones
y proveedores. En el da actual, se lleva a cabo principal mente
gracias a los programas de CRM que, adems permiten realizar
estadsticas de ventas por cliente, por vendedor y por equipo,
detectando los puntos dbiles de manera temprana y facilitando
su correccin a tiempo. La administracin de ventas tambin
permite al empresario analizar qu etapas del proceso podran
estar generando cuellos de botella en el flujo de la tarea de
vender y tomar las decisiones necesarias para eliminarlos.

.7. ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS

La administracin de ventas est interesada en el aspecto de la
direccin del personal de ventas de las operaciones de
mercadotecnia de una compaa. En trminos de relaciones con

el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento,

entrenamiento y motivacin del personal de ventas, hasta la
evaluacin de su desempeo y la determinacin de las medidas
correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas
tambin debe involucrarse en condiciones de estrategia tales
como la planeacin y direccin del programa de mercadotecnia
segn se aplique al distrito o regin, as como en el anlisis de
los resultados y en el sealamiento tanto de las reas para
mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por
supuesto, las funciones generales de administracin que se
definen a continuacin, tambin se aplican a la administracin de
ventas.

.8. FUNCIONES GENERALES DE ADMINISTRACIN

La administracin puede definirse brevemente como el
encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia
un objeto comn. Al hacer esto el gerente se involucra en las
funciones que siguen:

Planeacin: Determinacin de objetivos, fijacin de

polticas y la instauracin de programas, campaas y
procedimientos especficos y planes.
Organizacin:
agrupamiento
de
las
actividades
necesarias para llevar a cabo los planes y definir las
relaciones del personal.
Personal: Seleccin y entrenamiento de las personas
necesarias para el trabajo a ejecutar.
Direccin: Orientacin y supervisin de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los
planes y emprender una accin correctiva cuando sea
necesario

Funciones de la Administracin de Ventas

Desarrollo o manipulacin del producto

Distribucin fsica
Estrategias de Ventas
Financiamiento de las Ventas
Costos y Presupuestos de Ventas
Estudio del Mercado
Promocin de Ventas y Publicidad
Planeamiento de Ventas
Relaciones Con los distribuidores y minoristas.
Tarea

. IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE
PROGRAMAS DE MARKETING GLOBAL
Programa de marketing es aqul pensado, diseado, creado y
propuesto de acuerdo a la contemplacin conjunta de elementos
variados, tales como las caractersticas generales del mercado, los
comportamientos de los consumidores, el anlisis de sus necesidades
y deseos, las caractersticas del producto en s, as como tambin
incorporando los conceptos ms bsicos y fundamentales, tales como
los objetivos generales y especficos que han dado lugar a la creacin
de un programa de marketing.
En su aplicacin se da lugar a diversas tcnicas y estrategias,
provenientes originariamente de diversos rubros relativos a un rea
de marketing efectuada en conjunto y armona con otras. Este grupo
de elementos es conocido como la mezcla de marketing, o el
marketing mix: un conglomerado de tcnicas y herramientas de
aplicacin tendientes a lograr el xito en el objetivo general de
ventas, de acuerdo con los lineamientos generales propuestos en el
programa de marketing.
En el programa de marketing se asocian entre s distintas ideas de
marketing, que se asocian y mezclan en forma armnica, todas
orientadas hacia el logro de los objetivos, ya sea el aumento en los
volmenes de venta, o la incorporacin de un nuevo producto en el
mercado. Este concepto es de amplia aceptacin y aplicacin en el
marketing empresarial, sector del mercadeo que aprovecha
ampliamente de los mltiples beneficios, y ha sabido demostrar con
brillantes resultados las ventajas en la aplicacin de un programa de
marketing correctamente planteado y muy bien aplicado en el
mercado especfico, en un lapso determinado, y de acuerdo con
objetivos
prolijamente
planteados
y
tenidos
siempre
en
consideracin, cualquiera fuera la accin a tomar o ejecutar.
Los encargados de mercado, as como los expertos de la
comercializacin en las empresas, saben cmo brillar en forma
individual o en representacin de su empresa, pero tambin conocen
en profundidad las ventajas de la solidaridad y la cortesa profesional.
De hecho, es muy comn encontrar en los mercados activos ms de
un club de marketing, es decir, grupos de personas que se renen
espordicamente, y que comparten nociones, conocimientos
adquiridos, ideales, e incluso planes especficos actuales y a futuro,
en pro de lograr un objetivo general o compartido.

Segn esta tendencia, es cotidiano observar asociaciones de

productos de iguales o diversos rubros. Estas asociaciones han sido
profundamente contempladas en la elaboracin del programa de
marketing, y son efectuadas en el mercado segn la nocin o en
conocimiento de hecho de elevar el nivel de las ventas en conjunto a
futuro, o bien de dar a conocer un nuevo bien que se perciba como
respaldado por otro de actual goce y buen conocimiento y apreciacin
por parte del pblico, entre otras tantas razones u objetivos que
pueden ser perseguidos con acciones como estas o tantas otras.

.1.

TIPOS DE PLANEACIN

A).- PLANEACIN ESTRATGICA - La planeacin estratgica

es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin

como un todo. Los administradores consideran a la
organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo
qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende
aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma
que los administradores deben comprometerse fondos para
la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro
prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin
como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe
incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento
razonable sobre la inversin.
B).- PLANEACIN TCTICA - Consiste en formular planes a

corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales

de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende
slo a un ao o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para
describir lo que las diversas partes de la organizacin deben
hacer para que la empresa tenga xito en algn momento
dentro de un ao o manos hacia el futuro.
LA PLANEACIN ESTRATGICA se relaciona con el perodo

ms prolongado que sea vlido considerar; la planeacin

tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea

vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son

necesarios. Los administradores necesitan programas de
planeacin tctica y estratgica, para estos programas
deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe
hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin
a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados
mediante la planeacin estratgica.

C).- PLANEACIN OPERATIVA - Los objetivos, premisas y

estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la

seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el
producto final se determinan las especificaciones y se considera
la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema
de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la
ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad
a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los
insumos, el proceso de transformacin, los productos y el
sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar
los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento
humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

.2 MARKETING INTERNACIONAL O MARKETING

GLOBAL
Se
refiere
a
marketing
ejecutado
por
empresas
transatlnticas o a travs de las fronteras nacionales. Esta
estrategia utiliza una ampliacin de las tcnicas utilizadas en
el pas principal de la empresa.
Segn de la American Marketing Association el "marketing
internacional es un proceso multinacional de planeacin y
ejecucin de la concepcin, poner precios, promocin y
distribucin de las ideas, las mercancas, los servicios para

crear intercambios que satisfagan objetivos individuales u

organizacionales."
En contraste de la definicin de marketing solamente la
palabra multinacional se ha agregado. En palabras simples el
marketing internacional es la aplicacin de los principios de
marketing a travs de fronteras nacionales. Sin embargo hay
una transicin entre que se expresa generalmente por el
marketing internacional y marketing global las cuales son
palabras iguales.
El cruce es el resultado del proceso de la internacionalizacin.
Muchos autores americanos y europeos ven el marketing
internacional por una extensin trivial de la exportacin
cundo la mezcla de mercadotecnia es adaptada
simplemente en una cierta manera para seguir las diferencias
de los consumidores y segmentos. De ello sigue que el
marketing global toma una aproximacin ms estandarizada
a los mercados mundiales y se enfoque a la igualdad, en
otras palabras a las similitudes de los consumidores y
segmento.

. PROCESO DE CONTROL DE LOS PLANES DE

MARKETING INTERNACIONAL
.1.

QUE ES UN PLAN DE MARKETING?

El plan de marketing es un documento escrito en el que de una

forma sistemtica y estructurada, y previa realizacin de los
correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a
conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como se
detallan los programas y medios de accin que son precisos
para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.
De este modo, todo plan de marketing ha de:

Ser un documento sencillo

Poseer un contenido sistematizado y estructurado

Definir claramente los campos de responsabilidad y

establecer procedimientos de control

Este documento se caracteriza por poseer un contenido

sistematizado y estructurado. En efecto, el plan de marketing:

Precisa de la realizacin de ciertos anlisis y estudios,

dado que deber describir la situacin del pasado y del
presente para, basndose en ella y como consecuencia
del anlisis dinmico del mercado, deducir las
oportunidades y problemas que se le puedan presentar
a la empresa.

Indica los objetivos de marketing que la empresa se fija

para un determinado perodo de tiempo, tanto desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativo.

Desarrolla las estrategias a seguir, esto es, cualquier

cauce de accin que desde el punto de vista de
disposicin o dosificacin de medios se juzga razonable
y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de
marketing especificados en el plan.

Detalla los medios de accin que, siendo consecuentes

con la estrategia elegida, habrn de emplearse para
conseguir los objetivos propuestos en el plazo previsto.
Ello implica la especificacin de un plan de acciones
detallado
sobre
productos,
precio,
publicidad,
promocin, ventas, distribucin, etc.

Traduce los objetivos y planes de accin en trminos

de costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de
explotacin previsional en la que se detallarn los
ingresos esperados, los gastos programados y el
beneficio o margen de contribucin previsto, segn los
casos. Otro rasgo distintivo del plan de marketing hace
referencia a que se han de definir claramente los
campos
de
responsabilidad
y
establecer
procedimientos
de
control.
Ello
implicar
la
cuantificacin previa de los objetivos a alcanzar; la
informacin, comparacin y explicacin de las
desviaciones que se vayan produciendo y, en ltimo
trmino, la adopcin de medidas correctivas que palien
las desviaciones observadas.

.2.

ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING

Lo primero que debes tener en cuenta es que en un plan
de marketing se distinguen fundamentalmente dos
partes: el marketing estratgico y el marketing operativo.
A travs del marketing estratgico se pretende definir la
estrategia del negocio, teniendo siempre presente su
filosofa empresarial, que a su vez se redefine y concreta
en cada una de las actuaciones que la compaa pone en
marcha. Para ello, es fundamental conocer los factores
internos y externos que pueden determinar esta
estrategia. Debers, por tanto, realizar un minucioso
anlisis de los recursos y capacidades de la empresa y
tenerlos en mente en todo momento. Los factores
externos a la organizacin, como el entorno, el pblico
objetivo o la competencia, tienen a su vez gran
importancia, por lo que tambin debes tenerlos presentes.
Toda la informacin obtenida ayudar a minimizar el
margen de error en la definicin de objetivos. El plan se
elabora para desarrollar acciones estratgicas a largo
plazo enfocadas a la consecucin de estos objetivos y,
aunque su estructura debe permanecer lo ms invariable
posible, al mismo tiempo debe ser flexible para permitir
las modificaciones necesarias. De este modo, el marketing
estratgico sirve como gua para el marketing operativo,
que es el encargado de poner en prctica las estrategias
definidas.
En la fase de marketing operativo se definen las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos
definidos. Todas las acciones que se realicen han de ser
medidas siempre que sea posible, ya que as se podr
comprobar si el plan ha sido efectivo y corregir los
posibles errores en el futuro. En esta fase suelen aparecer
ciertos errores, por lo que resulta habitual modificar las
decisiones estratgicas para poder adaptar las acciones a
las alteraciones que aparezcan en el mercado.
Por ltimo se establece el control de las decisiones
estratgicas adoptadas.

.2.1.

MARKETING ESTRATGICO
.2.1.1. ANLISIS DE LA SITUACIN

La primera etapa del proceso de planificacin

estratgica de marketing la constituye el anlisis de
situacin. Para ello, se realizar un estudio riguroso
tanto de la situacin externa de la empresa como de
la situacin interna.

ANLISIS EXTERNO

Para analizar la situacin externa de la empresa es preciso

estudiar tres factores: el entorno, el mercado y la
competencia. El anlisis del entorno consiste en la

descripcin detallada de todos aquellos actores y fuerzas

externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas,
son susceptibles de afectar a la relacin de intercambio
que la empresa mantiene con sus mercados meta. El
entorno de marketing de la empresa estara configurado
por dos componentes principales: el macroentorno y el
microentorno.

El macroentorno recoge los aspectos que afectan de

forma global a la empresa y a todo su microentorno.
Estas fuerzas se concretan en factores fsicos,
demogrficos,
econmicos,
tecnolgicos,
socioculturales y poltico-legales.

El microentorno incide de forma ms directa en la

relacin de intercambio entre la empresa y sus
clientes. Est conformado por cuatro actores: los
proveedores, los competidores, los intermediarios y
los consumidores.

El anlisis del mercado debe realizarse desde dos

perspectivas: el mercado como conjunto de individuos y el
mercado como volumen de ventas. El primero, requerir
un estudio profundo del consumidor para cada segmento.
El segundo, supone el estudio pormenorizado de todo lo
relacionado con los aspectos cuantitativos.

ANLISIS

DEL

CONSUMIDOR

POR

SEGMENTOS:

necesidades, motivaciones y frenos, preferencias,

percepciones, hbitos, actitudes, comportamiento
de compra y de consumo.

ANLISIS

DEL

MERCADO

POR

SEGMENTOS:

volumen (en soles , en unidades), importancia,

crecimiento, tamao, evolucin y tendencias y
posicionamiento.
Por ltimo, deber realizarse un estudio de los principales
competidores de la empresa. Los aspectos que deben
recogerse en dicho anlisis son los siguientes:

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA COMPETIDORA:

historial de la empresa; relacin completa de los

productos, incluida una descripcin de los mismos
en la que se pueda identificar el empleo de los
productos principales y de los subproductos.

LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA: historial del

producto y de su desarrollo, hasta su forma actual;

caractersticas comerciales del producto (ventas por
segmentos, participacin por segmentos, tamaos
de los productos, distribucin fsica, ciclo de vida,
envasado...)

PRECIOS DE LA COMPETENCIA: precios de consumo

para todos los tamaos; condiciones de la venta a

minoristas; condiciones de la venta a mayoristas;
condiciones
especiales
para
compradores
excepcionalmente importantes.

ORGANIZACIN DE VENTAS: cobertura de la fuerza

de ventas; volumen y distribucin de la fuerza de

ventas; organigrama de la fuerza de ventas,
variaciones zonales y sus posibles causas.

DISTRIBUCIN COMERCIAL: estrategias y tcticas

de distribucin; participacin por canales; volumen

de ventas por canales; frecuencia de compra.

ACTIVIDADES

PUBLICITARIAS

PROMOCIONES:

historial completo del apoyo publicitario que se ha

dado al producto competidor durante los aos
anteriores; estrategias de comunicacin; anlisis de
contenidos; inversiones en distintos instrumentos de
comunicacin.
El anlisis externo sirve para identificar oportunidades y
amenazas. Las oportunidades son eventos del entorno
que pueden afectar positivamente a la actividad
desarrollada por la empresa, en caso de ser
aprovechados. Las amenazas son aspectos del entorno
que pueden afectar negativamente a los resultados de la
empresa si sta no lleva a cabo las acciones de marketing
necesarias para impedirlo.
ANLISIS INTERNO

El anlisis interno debe permitir valorar la propia capacidad de

la empresa para aprovechar las oportunidades y afrontar las
amenazas. El anlisis interno comprende la evaluacin de los
recursos y las capacidades de la empresa en las reas de
produccin,
recursos
humanos,
finanzas,
marketing,
investigacin y desarrollo. Este anlisis permite identificar los

puntos fuertes y dbiles de la empresa. Los puntos fuertes son

aquellos aspectos en los que la empresa se muestra ms
capacitada para obtener una ventaja competitiva. Por el
contrario, los puntos dbiles son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo de la empresa y, por ende, que
impiden la consecucin de los objetivos de la organizacin.

.
CAPACIDAD DE PRODUCCIN Y TECNOLGICA Ser
necesario hacer una estimacin de las ventas que pueden
realizarse en mercados exteriores para saber si es suficiente
con la capacidad sobrante del mercado interior o se tendr
que crear nueva capacidad para la exportacin, bien con
instalaciones propias o bien acudiendo a la subcontratacin
exterior de parte o todo el proceso productivo. Adems, la
apertura de nuevos mercados exigir la adaptacin del
producto, por lo que ser necesario introducir cambios en el
proceso productivo. Conviene saber si la empresa tiene la
flexibilidad suficiente para producir de acuerdo a
especificaciones distintas y es capaz de introducir los
cambios tcnicos que sean precisos.

RECURSOS

La empresa debe valorar si el

personal de la misma dispone de experiencia y
conocimientos en los mercados exteriores. Si no fuera as,
tendr que contar con los recursos humanos necesarios para
hacer frente a los mercados exteriores.
HUMANOS.

FINANCIACIN. El comercio exterior exige contar con los

recursos necesarios para cubrir el ciclo entre la preparacin

del pedido y el cobro final al cliente extranjero. Es necesario
contar con capacidad financiera suficiente para iniciar la
actividad exportadora, ya que se requiere realizar gastos e
inversiones cuya recuperacin slo ser posible una vez que
las ventas se hayan iniciado.
Factores a considerar en el anlisis interno de los recursos y
capacidades
Produccin:

Tecnologas

Economas de escala

Capacidad de produccin

Recursos humanos

Materias primas

Marketing:

Penetracin de mercado

Cartera de productos

Calidad del servicio

Imagen de productos/marcas

Innovacin

Costes y precios

Distribucin (cobertura, eficacia)

Logstica

Equipo de ventas

Financiacin:

Recursos financieros

Solvencia

Liquidez

Endeudamiento

Rentabilidad

Organizacin general:

Estructura organizativa

Capacidad directiva

Cultura empresarial

Identidad corporativa

Procesos de decisin

Sistema de toma de decisiones

.2.2.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Una vez realizado el diagnstico de la situacin, se fijarn los

objetivos de marketing. stos han de ser coherentes con los
objetivos generales definidos en el plan estratgico de la
empresa. Asimismo, es preciso que los objetivos cumplan con
una serie de principios bsicos: deben ser realistas y
alcanzables, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta
la empresa. Han de cuantificarse en la medida de lo posible y
referirse a un periodo de tiempo determinado. Por ltimo, deben
registrarse y comunicarse por escrito a los responsables
afectados en su consecucin.

.2.3.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

La tercera etapa del proceso de planificacin se centra en la

formulacin de la estrategia.
El trmino estrategia hace referencia a un conjunto consciente,
racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y
sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos
finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta las
decisiones que, en el mismo campo, toma o puede tomar la
competencia y considerando tambin las variaciones externas
tecnolgicas, econmicas y sociales.
As, la estrategia de marketing define las pautas a seguir para
situarse ventajosamente frente a la competencia, aprovechando
las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los
objetivos de marketing previamente fijados. Al igual que ocurre
con los objetivos, la estrategia de marketing ha de ser coherente
con la estrategia corporativa de la empresa. Asimismo, se debe
concretar tanto la estrategia de cartera (a qu mercados nos
vamos a dirigir y con qu productos), y la estrategia funcional (el
marketing mix).
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Este tipo de decisiones definen la visin, la misin, el negocio y la

estrategia competitiva de la empresa. Aunque las decisiones de
marketing no tienen cabida en este nivel estratgico, es necesario
poseer un conocimiento de las mismas. Dentro de este nivel se
encuadraran las estrategias competitivas o genricas de Porter.

Este autor clasifica las estrategias en funcin de la ventaja

competitiva perseguida (costes o diferenciacin) y de la amplitud del
mercado al que se dirige la empresa (todo o slo algunos segmentos).
Determina, de este modo, tres clases de estrategias genricas:

ESTRATEGIA DE COSTES. Consiste en alcanzar los costes ms

bajos mediante la produccin en gran escala de productos

indiferenciados.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN. Supone la especializacin de

la empresa en algn aspecto que la haga nica y sea valorado

por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir el
liderazgo en calidad, tecnologa, innovacin, servicio, etc.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIN. Mediante esta

estrategia la empresa se concentra en unos segmentos de

mercado determinados, en los que puede tener algn tipo de
ventaja competitiva en costes o diferenciacin.

ESTRATEGIAS DE CARTERA

En este nivel de estrategia es donde debe empezar a definirse la

estrategia de marketing. En este sentido, la estrategia de cartera
debe contemplar todas las alternativas producto-mercado que sean
imputables a la actividad. Una de las herramientas utilizadas para la
toma de decisiones relativas a la cartera de productos es la matriz de
Ansoff.
Este autor propuso un til esquema de anlisis de los distintos tipos
de estrategias cuando los objetivos son de expansin o crecimiento.
De este modo, clasifica las estrategias en funcin del producto
ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que acta (tambin
actual o nuevo). Este doble criterio de clasificacin da lugar a cuatro
tipos de estrategias de expansin que aparecen recogidas en la figura
que se muestra a continuacin:

LA

ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO

Esta estrategia pretende incrementar las ventas de los

productos actuales en los mercados actuales, gracias a un
esfuerzo mayor de marketing. Para ello la empresa tiene varias
opciones: actuar sobre el nivel de compra de los clientes
actuales; atraer a los clientes de la competencia; y actuar sobre
los consumidores potenciales que an no consumen el
producto.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO.

Esta estrategia implica la bsqueda de nuevas aplicaciones

para el producto que capten a otros segmentos de mercado
distintos de los actuales. Tambin puede consistir en utilizar
canales de distribucin complementarios o en comercializar el
producto en otras reas geogrficas.
LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO.

Esta estrategia trata de incrementar el nivel de ventas por

medio del lanzamiento de nuevos productos en los mercados
actuales.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN

Se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos

mercados. Es utilizada por empresas que desean expandirse por
medio de actividades que estn fuera de su negocio habitual.
ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional es aquella que combina los diferentes medios

e instrumentos de marketing para alcanzar los objetivos de la
empresa. Por tanto, se trata de seleccionar las herramientas de
marketing ms eficaces y adecuadas. Las principales reas sobre las
que se ha de trabajar son: producto (amplitud de gama, abandono,
modificacin y creacin de productos, poltica de marcas, creacin y
sostenimiento de la imagen de marca), distribucin y ventas
(configuracin y carcter, sistema de ventas, localizacin de los
puntos de venta, cobertura de mercado...), precios (estrategia de

precios y escala de descuentos) y comunicacin (comunicacin

interna y externa, mensajes, medios, soportes...).
MARKETING OPERACIONAL

Consiste en puesta en prctica, para lo cual es necesario definir

las tareas y los responsables para llevarlas a cabo.
Se trata de concretar los medios o acciones con las que se
alcanzarn los objetivos establecidos siguiendo las estrategias
determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente
una accin hay que dar respuesta a: qu se va a hacer, cundo
se va a hacer, quin lo va a hacer y cunto dinero se va a
destinar para hacerlo.
En esta etapa se cuantificarn el coste de las acciones y de los
recursos necesarios para llevarlas a cabo. En ocasiones el plan
concluye con una cuenta de resultados previsional, esto es, la
diferencia entre lo que cuesta poner en marcha el plan de
marketing y los beneficios que se esperan de su implantacin.
CONTROL

El control es la etapa final de un plan de marketing. Se trata de

un requisito fundamental ya que permite saber si el desarrollo
del plan ha servido para alcanzar los objetivos pretendidos. A
travs de este control se pretenden detectar los posibles fallos y
desviaciones que se han producido para aplicar soluciones y
medidas correctoras con la mxima inmediatez.

TIPOS DE CONTROL

ESTRATGICO: E valuar en qu medida se estn

cumpliendo los objetivos formados en la estrategia,

ejercerlo peridicamente. Cuotas de mercado, imagen
de marca, notoriedad, diversificacin de la cartera,
anlisis de la competencia, atributos de productos,
fidelidad de los clientes.

Controlar la conveniencia de las

actuaciones genricas de la unidad de evaluacin,
ESTRUCTURAL:

valorar la eficacia de gestin de la utilizacin de los

medios de la rentabilidad de las actividades
desarrolladas.
Rentabilidad: productos, canales, territorios.

Planificar las ventas y los

resultados en trminos monetarios y controlar
midiendo las ventas actuales y los gastos para
detectar desviaciones.
PRESUPUESTARIO:

Desviaciones por: volumen de ventas, estructura de

ventas, precios, gastos.
Programas: plazos, coste, eficacia.

Conclusin

La planificacin estratgica de marketing se plasma en un documento

escrito denominado plan de marketing. En este documento se definen
los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se
detallan los programas y medios de accin precisos para alcanzar
dichos objetivos.

CONCLUSIN

Las ventas personales son la nica herramienta de la promocin que

permite establecer una comunicacin directa con los clientes actuales
y potenciales mediante la fuerza de ventas de la empresa.
La administracin no se basa en la propiedad, si no en las habilidades
que se obtienen por el conocimiento y la exploracin, es conseguir
que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos.

RECOMENDACIONES

Que las empresas pongan ms inters en los pensamientos y

actitudes de sus clientes para el incremento de las ventas y
satisfaccin para ambos tanto para la empresa como para los
clientes.
Un aumento de la capacitacin permitir tomar mejores decisiones y
resolver tareas de la mejor manera aunque trae costos pero mejora la
eficiencia en la produccin de la empresa.