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Documento produzido em 14-11-2006

LIDERANA EMOCIONAL
Trabalho de Licenciatura
(2006)
Tiago Alexandre Lopes R. Lino
Psiclogo Clnico e de Aconselhamento
pela Universidade Autnoma de Lisboa
Contactos:
loptiago@gmail.com

RESUMO

Este trabalho tem como objectivo primordial estabelecer e descrever a temtica da liderana
emocional, at que ponto a sociedade contempornea d maior primazia aos afectos e emoes,
nas relaes interpessoais nas organizaes, do que ao intelecto e inteligncia.
Ao longo deste trabalho dado toda uma panormica sobre a liderana emocional.
Comeando no primeiro captulo por definir as vrias concepes de liderana pelos vrios
autores que se dedicaram a esta matria. Ao fim ao cabo liderana, definida como um processo
de influncia de um indivduo sobre outro ou sobre um grupo numa dada organizao, com a
intuito de potencializar e maximizar todos os esforos, para a concretizao de determinados
objectivos organizacionais.
O segundo captulo refere-se s abordagens tericas da liderana, ou seja, as linhas de
pesquisa do processo de liderana, como surge, em que contexto e de que forma. Comeando por
referir a abordagem dos traos da personalidade como sendo a liderana algo que dependo dos
atributos especficos de determinada pessoa, tendo em conta as suas necessidades, as dos outros e
as da organizao. Passando pela abordagem comportamental que d nfase ao que o lder
realmente faz numa organizao e a eficcia que isso tem no trabalho. A abordagem do poder e
da influncia vem defender que o lder lder porque tem poder e capacidade de influenciar todas
as pessoas que giram em torno dele. Por ltimo, a abordagem situacional de foca as sua
explicao de liderana na importncia de factores contextuais do prprio lder e a natureza do
seu trabalho, bem como as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo da
organizao.
O terceiro captulo destina-se ao tipos de lderes e estilo de liderana que existem nas vrias
organizaes. No poder-se- dizer que s um deles que eficaz ou que o melhor, pois todos
eles tm eficcia mediante o contexto em que estou inseridos. Existem trs tipos de lderes, o
autocrtico, o democrtico e o liberal. O primeiro, o poder est centra apenas nele, no segundo o
poder de deciso est centrado no lder e no grupo, no terceiro, o poder est centrado apenas no
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grupo, o lder adopta um papel neutro. Quanto aos estilos de liderana tem que ver com as
competncias de inteligncia emocional e sua relao causal sobre o clima de trabalho e o
desempenho. Temos o estilo visionrio, o conselheiro, o relacional, o democrtico, que so
considerados estilos ressonantes e o pressionador e o dirigista, que so considerados estilos
dissonantes.
O quarto captulo, remete para as atitudes e emoes existente num lder. Neste captulo ser
feita uma breve definio de atitude e emoo, tendo em contam os vrios paradigmas que
explicam porque que nos emocionamos. No ponto seguinte ir ser explicado como se aprendem
e desenvolvem determinadas atitudes, que mecanismos utilizao e quais as relaes entre as
componentes cognitivas, afectivas e comportamentais nas relaes inter-pessoais. O terceiro
ponto conta com a importncia que as emoes tm na formao de atitudes positivas no lder.
O quinto e ltimo captulo destinado Liderana Emocional propriamente dita, ao impacto
que a inteligncia emocional e as emoes tm na vida do lder, bem como a ressonncia que
causa aos seus subordinados, superiores hierrquicos, clientes e fornecedores, tendo em conta os
seus quatro domnios, a autoconscincia, a autogesto, a conscincia social e a gesto das
relaes. Ser tambm explicado neste captulo que possvel aprender a ser lder, refutando a
ideia que ser lder uma qualidade inata, e defendendo a outra ideia que da aprendizagem. A
aprendizagem autodirigida de Boyatzis um exemplo que possvel aprender a ser lder com
ressonncia, determinando quais as competncias a serem maximizadas e a melhorar, para haver
uma liderana eficaz e eficiente.
Palavras-chave: Liderana, liderana emocional, lder, emoo, atitude

1. DEFINIES DE LIDERANA

Quando se fala em liderana sistematicamente associada a poder, autoridade e influncia,


evocando inmeros pensamentos que levam em considerao as causas, os sintomas ou os efeitos
de liderana.
Exploraremos um pouco mais estes conceitos. O poder , na sua generalidade, a capacidade
do indivduo para modificar intencionalmente o meio ambiente. Isto , capacidade de um
indivduo modificar intencionalmente juzos, atitudes e comportamentos de outrem, na medida
que tem um certo controlo sobre os resultados das aces empreendidas por estes.
A autoridade a influncia potencial de um indivduo sobre um ou vrios indivduos,
exercida sobre a cognio, as atitudes, o comportamento, as emoes e a sua expresso. A

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autoridade baseada na percia e na competncia e pode apoiar-se num sistema de recompensas e


de sanes, ou na legitimidade, isto , na aceitao de tradies e valores.
A Influncia a crena que um indivduo tem, em estar submetido a uma fora interna ou
externa que dirige os seus pensamentos, modula os seus sentimentos e comando os seus actos ou
o seu comportamento.
Assim a Liderana, rene estes trs conceitos e designada como um papel no qual algum
dentro do grupo se especializa, um processo de influncia que ocorre num sistema social e
partilhado entre seus membros. Assim sendo qualquer membro do grupo ou da organizao pode
liderar em determinados momentos e/ou em certas matrias.
Para alguns tericos o processo de liderana so as tentativas de influncia que suscitam o
empenhamento entusistico dos alvos, eliminando as que resultam em obedincia passiva ou
aberta. Para outros, o processo de liderana conta com processos de influncia importantes para
compreender por que que um gestor eficaz ou ineficaz numa dada situao. Esta tentativa de
influncia pode originar o empenhamento entusistico de algumas pessoas em determinada
situao mas suscitar a resistncia noutras pessoas ou situaes.
Existem inmeras definies sobre Liderana, embora neste trabalho sejam s focadas
algumas. Para Bennis e Nanus (1985) liderar significa exercer influncia, guiar e orientar, os
lderes so pessoas que sabem o que necessrio fazer.
Para Rost e Smith (1992), a liderana uma influncia de relacionamento, levada a cabo
com lderes e seguidores, que procuram mudanas reais na organizao, tendo em conta que estas
mudanas tm que reflectir os propsitos mtuos de lderes e seguidores.
Kotter (1992), vem dizer que a liderana respeitante forma de lidar com a mudana e
que a sua relevncia advm sobretudo da competitividade e volatilidade actual do mundo dos
negcios.
Segundo Sampaio (2004), liderana surge como um factor interpessoal de influncia, isto
, surge como uma competncia em transformar o conhecimento em aco, resultando num
ndice desejado de desempenho. Segundo o mesmo autor, a liderana encarada como um
fenmeno social e que ocorre apenas em grupos sociais. tambm vista como uma qualidade
pessoal, isto , como um conjunto de traos de personalidade que fazem do indivduo um lder,
tendo em conta esses mesmo traos e caractersticas da situao na qual o indivduo se encontra.
Neste ptica, a liderana um processo de contnuo de escolhas que permitem organizao
atingir os seus objectivos, num ambiente interno e externo hostil e em constante mutao.
Quando falamos em Liderana Emocional estamos a falar de um processo de influncia,
poder e autoridade de um indivduo que juntamente com outros quatros factores, autoconscincia,
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autogesto, conscincia social e gesto das relaes, consegue competentemente potencializar os


esforos de outro indivduo ou grupo para a realizao dos objectivos em determinada situao.
Mais frente iremos aprofundar melhor estas competncias da liderana emocional.

2. ABORDAGENS TERICAS DA LIDERANA

2.1. Abordagem dos Traos de Personalidade

Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos lderes. As primeiras teorias sobre a
liderana atriburam os sucesso posse de habilidades abstractas, tais como energia, intuio e
percepo. uma concepo que a liderana melhor compreendida pelas caractersticas de um
indivduo que justificam a liderana observada.
Alguns traos individuais que parecem estar relacionados ao sucesso da liderana so alto
nvel de energia, tolerncia ao stress, maturidade emocional, integridade e auto-confiana.
Assim sendo um alto nvel de energia e a tolerncia ao stress ajudam as pessoas a enfrentar
o ritmo acelerado e as exigncias da maioria das posies de liderana, os frequentes conflitos de
papis e a presso de tomar decises importantes sem informaes adequadas.
A maturidade emocional significa que um lder menos auto-centrado, tem mais autocontrole, tem emoes mais estveis e menos defensivo.
A integridade significa que o comportamento da pessoa mais compatvel com os valores
expressos e que a pessoa honesta e digna de confiana.
A auto-confiana torna um lder mais persistente na conquista de objectivos difceis, apesar
de problemas e reveses iniciais.
A motivao outro aspecto da personalidade relacionado eficcia do lder. Segundo
McClelland e Boyatzis (1982) identificaram trs motivos para a liderana:

Necessidade de poder gosto de influenciar as pessoas e eventos, procura de posies


de autoridade;

Necessidade de realizao gosto por alcanar um objectivo desafiador ou realizar


uma tarefa difcil, ambicionar sucesso na carreira;

Necessidade de afiliao gosto por actividades sociais e procura por


relacionamentos prximos das pessoas.

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Assim sendo a motivao a reunio destas trs necessidades e pode-se dizer que
caracterizada pelo gosto em influenciar pessoas e eventos, ambio em alcanar dado objectivo
com elevado grau de dificuldade e gosto por actividades sociais e procura de relacionamentos
prximos com outras pessoas.

2.2. Abordagem Comportamental

Esta abordagem enfatiza o que os lderes realmente fazem no trabalho e a relao desse
comportamento com a eficcia do lder. portanto uma concepo que a liderana melhor
compreendida em termos de aces adoptadas por um indivduo ao liderar um grupo. So duas
linhas de pesquisa que caracterizam esta abordagem:

1. A classificao dos comportamentos de liderana em taxonomias e;


2. A identificao dos comportamentos relacionados com os critrios de eficcia de
liderana.

Estas matrizes de pesquisa, concentram-se mais na procura da eficcia do lder pelos


comportamentos adoptados, do que nos padres de comportamento especficos dos lderes
eficazes.

2.3. Abordagem do Poder e da Influncia

O Poder de um lder importante, no apenas para influenciar subordinados, mas tambm


para influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organizao, tais como clientes e
fornecedores. Na perspectiva desta abordagem a liderana surge pelo uso de poder e de
influncia exercidos por uma pessoa num grupo.
Esta abordagem, assenta em duas teorias imprescindveis para a pesquisa de uma liderana
eficaz e so elas:

O Poder e a Eficcia do Lder French e Raven (1960) distinguiram cinco tipos de


poder:

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1. Poder de recompensa, que a capacidade de uma organizao oferecer incentivos


positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um
funcionrio definido por sanes formais inerentes a um papel de superior;
2. Poder de coero, onde a organizao pode punir um funcionrio por
comportamento indesejado. Essa capacidade de punir tambm por sanes
formais inerentes a uma organizao;
3. Poder legtimo ou da posio, est ligado ao conceito de autoridade, isso significa
que o funcionrio acredita que o poder que a organizao tem sobre ele legtimo;
4. Poder do especialista ou do conhecimento, toda a fonte de poder est relacionada
com a experincia percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa.
5. Poder pessoal ou referente, um poder mais abstracto, que tem como fonte as
qualidades pessoais de referncia, p.e. um funcionrio pode admirar outro, pode
querer ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.

Teoria da Relao Lder-Membro esta teoria postula que os lderes diferenciam os


seus subordinados em termos de:
1. Competncia e habilidade;
2. Grau de confiana que eles merecem;
3. Motivao para assumir maior responsabilidade na unidade.

O desenvolvimento de relacionamentos lder-subordinado foi descrito por Graen e


Sacndura (1987) e assenta no modelo de ciclo de vida com trs estgios pertinentes. Inicialmente
uma fase teste em que o lder e o subordinado avaliam os motivos e as atitudes de cada um e os
potenciais recursos a serem intercambiados, onde as mudanas do papel do subordinado so
negociadas por meio de uma srie de ciclos de comportamentos mutuamente reforados. O
relacionamento passa para um segundo estgio, quando o esquema de intercmbio apurado e
surgem a confiana mtua, a lealdade e o respeito. O relacionamento s avana para o terceiro
estgio quando se torna maduro, isto , quando a inter-relao transformada em
comprometimento mtuo com a misso e os objectivos da unidade de trabalho.

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2.4. Abordagem Situacional

A abordagem situacional enfatiza a importncia de factores contextuais, tais como a


autoridade e o discernimento do lder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do lder, as
atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Isto , favorece a liderana em
termos de factores situacionais que promovem a ocorrncia da liderana.
A Teoria do Caminho-Meta, de House (1971), vem dizer que os lderes motivam um
melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que os
resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo concentrado. Aspectos da
situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados
determinam a quantidade de optimizao de cada tipo de comportamento do lder para melhorar
as satisfao e o desempenho dos subordinados.
A teoria afirma que um lder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de
comportamento:

1. Directivo, o lder fornece directrizes especficas aos subordinados sobre como eles
realizam suas tarefas, devem fixar padres de desempenho e dar expectativas
explcitas de desempenho;
2. Prestativo, o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e
mostrar-se acessvel a eles como indivduos;
3. Participativo, o lder deve solicitar ideias e sugestes dos subordinados e incentivar
sua participao em decises que os afecte directamente;
4. Orientado para realizaes, o lder deve fixar objectivos desafiadores e atractivos
para assim promover o desempenho no trabalho e encorajar altos nveis de realizao.

Contudo, esta teoria tem alguma limitaes conceptuais, pois apenas concentra-se na
motivao dos subordinados como processo explanatrio para os efeitos da liderana e ignora
outro aspectos tais como a influncia do lder na organizao do trabalho, os nveis de recursos e
os nveis de habilidades.
Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderana diferentemente,
tm pontos em comum, ou seja, tm caractersticas que convergem. Segundo Yuki (1994), as
diferentes linhas de pesquisa tm em comum:

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A importncia de influenciar e motivar, pois um lder tem como actividade principal,


tentar influenciar as atitudes e comportamentos das pessoas que o envolvem na
organizao, motivando-as a dar o seu melhor na realizao das tarefas e no alcance
de objectivos;

A importncia de manter relacionamentos eficazes, ou seja, a importncia de


estabelecer relacionamentos cooperativos caracterizados por altos nveis de confiana
e lealdade mtua;

A importncia de tomar decises, o lder momentaneamente toma decises, estas no


implicam s a prpria pessoa como todo o grupo, necessrio portanto que ao tomar
decises sejam as mais acertadas e que impliquem correr os menos riscos possveis.

3. TIPOS DE LIDERES E ESTILOS DE LIDERANA

Os tipos de lderes e os estilos de liderana so pea fundamental no estudo dos


comportamentos do lder, independentemente das suas caractersticas pessoais relativamente aos
seus subordinados.
Poder-se- dizer que a tipologia de lder est mais ligado a traos da personalidade
enquanto que os estilos de liderana esto mais ligados ao que o lder faz.

3.1. Tipos de Lderes

Existem trs tipos de lderes, que esto ligados s caractersticas pessoais e aos traos da
personalidade de cada indivduo:

Lder autocrtico o lder que decide tudo, sem dar qualquer liberdade ao grupo de
intervir. Fixa com rigidez todo o processo de organizao do trabalho desde a
distribuio das tarefas at aos resultados. O lder dominador e ele que
pessoalmente elogia e pune os membros do grupo, raramente considera os
subordinados como pessoas mas sim como unidades de trabalho.

Lder democrtico todas a directrizes so debatidas pelo grupo at que se chegue


deciso. o grupo que decide autonomamente os procedimentos e as tarefas a realizar
bem como a sua forma de organizao para que os objectivos sejam atingidos.

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Lder liberal aquele que d liberdade completa nas decises grupais e individuais.
A participao do lder mnima e incide sobre a sua sugesto de poder acrescentar
algo ao grupo, dando liberdade absoluta ao grupo para controlar as tarefas e
participao dos seus elementos. Por vezes este tipo desvantajoso com existem
objectivos rgidos a atingir.

3.2. Estilos de Liderana

A liderana est estritamente ligada s competncias de inteligncia emocional e sua


relao causal sobre o clima de trabalho e o desempenho, o que permitiu categoriz-la em seis
estilos de liderana, quatro deles ressonantes e dois dissonantes.
So considerados estilo ressonantes o visionrio, o conselheiro, o relacional, o democrtico
e dissonantes o pressionador e o dirigista. Iremos comear por descrever cada um deles, tendo em
conta a ressonncia, o efeito sobre o clima de trabalho e em que situaes que cada estilo
apropriado.

Estilo Visionrio canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados, tem um efeito
fortemente positivo e apropriado quando ocorrem mudanas que exigem uma nova
viso ou quando necessrio uma orientao clara;

Estilo Conselheiro relaciona os desejos das pessoas com os objectivos da


organizao, tem um efeito muito positivo e apropriado quando necessrio ajudar
um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo;

Estilo Relacional cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas, tem


um efeito positivo e til para resolver conflitos no grupo, motivar nos perodos
difceis e melhorar o relacionamento entre as pessoas;

Estilo Democrtico valoriza o contributo de cada um e obtm o empenho das


pessoas atravs da participao, tem um efeito positivo e apropriado quando o
intuito conseguir a adeso ou consenso;

Estilo Pressionador facilita em atingir objectivos difceis e estimulantes, tem uma


efeito muito negativo pois frequentemente mal executado, mas bastante til
quando se pretende levar uma equipa competente e motivada a produzir resultados de
elevada qualidade;

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Estilo Dirigista acalma os receios dando instrues claras em situaes de


emergncia, tem um efeito muito negativo mas imprescindvel em situaes de crise,
pois facilita a soluo de determinado conflito quando se trata de subordinados
difceis.

de salientar que um lder pode dominar um ou vrios estilos de liderana em dada altura e
noutra ser capaz de aplicar esses e ainda outros. O segredo consiste em reforar as competncias
de inteligncia emocional que esto subjacentes aos estilos de liderana.

4. ATITUDES E EMOES DE UM LDER

Neste captulo iremos explorar uma pouco os conceitos de Emoo e Atitude, bem como
iremos descrever como se processam e articulam estes dois conceitos num lder.

4.1. Conceito de Atitude e emoo

O conceito de atitude, segundo Anderson (1998) uma emoo moderada que


predispe o indivduo para responder, de forma consistente, favorvel ou desfavoravelmente
quando confrontado com um determinado objecto.
Segundo Lambert e Wallace (1966) uma atitude uma maneira organizada e coerente de
pensar, sentir e reagir em relao a objectos, pessoas, grupos e questes sociais ou a qualquer
acontecimento ocorrido no meio.
A atitude constituda por trs componentes essenciais, a componente cognitiva,
pensamentos e crenas; a componente afectiva, sentimentos e emoes; e a componente
comportamental, tendncias para agir. Poder dizer que um lder nato dotado da convergncia
das trs componentes.
Por outro lado, a emoo a exteriorizao do sentimento. A natureza dotou o ser
humano de caractersticas nicas, como a capacidade de corar porque mente, chorar porque est
triste e rir porque est alegre, etc, dotou-o de reaces sbitas (emoes) a estmulos exteriores,
existem variais teorias que explicam porque que nos emocionamos, mas iremos apenas focarnos em quatro delas:

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1. A teoria Evolucionista, defende que estamos emocionados porque os nossos


genes assim o determinam; algo que hereditrio, que nos permite sobreviver e
reproduzirmo-nos melhor no nosso meio natural. As emoes foram favorveis
sobrevivncia e reproduo de todos os antepassados da nossa espcie, o que
explica a sua transmisso at ns, ou seja, explica que nos emocionamos porque os
nossos antepassados tambm se emocionavam.

2. A teoria Fisiolgica, que defende que estamos emocionados porque o nosso corpo
est emocionado, tratando-se aqui de uma reaco do nosso organismo a
determinado acontecimento, de forma autnoma que o nosso crebro est
inconsciente de controlar.

3. A teoria Cognitivista, que defende que classificamos todos os acontecimentos


segundo

um

sistema

de

eixos

de

deciso:

agradvel/desagradvel,

previsto/imprevisto, controlvel/no controlvel, causado por ns/causado por um


outro. Mentalmente so feitas combinaes com os componentes do eixo, que nos
afecta, o que faz desencadear as emoes, logo emocionamo-nos porque
pensamos.

4. A teoria Culturalista, que defende que estamos emocionados porque cultural,


uma reaco de uma situao social na interaco dos indivduos uns com os
outros, dentro da mesma cultura, pelo que, dependendo das culturas, as emoes
variam.

Qualquer sentimento emocional um acumular de tenso que tem origem no que nos rodeia
ou em ns prprios e vai contra a nossa capacidade de reaco oportuna ou de compreenso. As
emoes so a forma de esvaziar essa tenso. Se uma pessoa tem vontade de fazer alguma coisa,
mas no a faz porque a conscincia - a sociedade, a cultura, a religio, a lei ou a prpria
organizao no permite, ir ser criada uma tenso emocional que pode ser expressa das mais
variadas formas: com depresso, com violncia, com apatia, e acompanhada normalmente com
tristeza por ser uma tenso negativa. Da mesma forma, se uma pessoa aclamada por algo que
no esperava, ou se sente uma satisfao superior imaginada, fica tambm sem conseguir
compreender e reagir. Acumula igualmente tenso, agora positiva, que precisa de ser igualmente
esvaziada pelas emoes, talvez pela alegria.
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As inmeras concepes humanas causadas pela racionalizao - honra, orgulho, respeito,


desejo, ambio, esperana, ansiedade, saudade - so a causa das emoes. O cordeiro tem medo
do lobo faminto, e foge ou morre. O homem tambm tem medo do lobo faminto, mas sabe que
o tem, e por isso, ou se protege e perde o medo, ou no se protege e como sabe que o lobo o vai
atacar, acumula ainda mais medo. As emoes existem devido alterao que a
consciencializao humana fez da natureza. Os humanos reagem a tudo de uma forma artificial,
que pode ser melhor ou pior, pois no tm medo do que perigoso, mas do que eles pensam que
perigoso. E reagem conforme a sua concepo da realidade. Um motivo de alegria numa
cultura pode ser motivo de tristeza noutra.
As emoes esto tambm intimamente ligadas ao desconhecido, ao duvidoso, ao
ambguo e ao incerto. De facto, emoes referentes quilo que ns desconhecemos totalmente,
manifestam-se com maior intensidade, do que as que se referem quilo que j conhecemos. Nos
lder a emoo um motor de arranque para a aco. Eles tendem a encarar as emoes como
sendo algo que os impulsa a agir e a reagir perante determinando conflito ou objectivo a atingir.

4.2. Aprendizagem e Desenvolvimento das Atitudes

As Atitudes constituem modos de sentir, organizados, coerentes e habituais, em relao a


acontecimentos e/ou pessoas no nosso prprio meio, ou seja modos aprendidos de ajustamentos
que se traduzem por hbitos complexos, que se desenvolvem a partir dos princpios fixos de
aprendizagem. As nossas atitudes so aprendidas atravs da associao e da satisfao das
necessidades, isto , aprendemos a temer ou a evitar pessoas ou coisas quando associadas a
acontecimentos desagradveis e a gostar e aproximarmo-nos de pessoas ou coisas quando
associadas a acontecimentos agradveis. Por sua vez, o evitar ou temer, o gostar ou aproximar
so as formas de satisfazermos as nossas necessidades bsicas de prazer e conforto e esto
directamente ligadas Lei do Efeito.
As atitudes bsicas so aprendidas na infncia, atravs dos pais, sendo tambm nesta
altura que a criana desenvolve fortes atitudes em relao a eles. As atitudes agradveis so
aprendidas quando os pais cuidam dela, preocupam-se com o seu bem estar, ou seja, com o seu
prazer e o seu conforto (recompensa); as atitudes desagradveis, so aprendidas quando os pais
no se preocupam minimamente com a criana nem to pouco lhe do proteco, portanto no se
preocupam com o seu prazer e conforto (punio).
Tambm na organizao, o subordinado aprende atitudes negativas e positivas, dependendo
muito do lder que seguidor. O lder por seu lado, ter aprendido tambm inmeras atitudes
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negativas, e o seu maior desafio mesmo no deixar que as mesmas de transformem em


comportamentos desajustados perante os seus subordinados. O seu esforo no sentido de
suprimir essas atitudes negativas e substitu-las por positivas.
As atitudes positivas ou negativas, tambm so aprendidas por influncia das emoes.
Emoes positivas como amor, alegria esto ligadas a atitudes positivas, emoes negativas
como clera, inveja, dio esto ligadas a atitudes negativas. H no entanto duas emoes, o medo
e a vergonha, que se enquadram tanto nas emoes positivas como nas negativas, pois so
emoes que avaliam um perigo e levam a um acontecimento agradvel (positivo) ou
desagradvel (negativo).
Sem dvida, que as emoes tm um papel muito importante na formao das
atitudes, pois uma atitude, formada pela opinio do sujeito sobre o estmulo e pela carga
emocional com que o estmulo percepcionado. Esse estmulo por sua vez vai ser categorizado
no quadro das diferentes emoes, o que origina uma atitude favorvel ou adversa em relao a
ele. A Atitude uma disposio interna do indivduo face a um elemento social, j percepcionado
anteriormente, logo, segundo a componente afectiva, a atitude vai ditar como que o indivduo
se disponibiliza emocionalmente para lidar com esse mesmo elemento social.

4.3. As Emoes e a Formao das Atitudes na Liderana

Algumas emoes, tm um papel habitualmente de maior importncia, na formao de


atitudes. A Vergonha das emoes que mais temos em conta na interaco com os outros na
mesma sociedade e que mais regula a nossa identidade social. Manifesta-se por um sentimento
penoso de inferioridade, de indignidade ou de diminuio na opinio dos outros. A vergonha
resultado de dois tipos de situaes, de uma posterior consciencializao de uma aco que foi
praticada e no foi aceite pelos outros, por no se enquadrar no contexto esperado, ou ento de
simpatia, se somos alvo de um interesse ou elogio de algum que nos superior, em termos de
status social.
A vergonha, no desempenho da liderana tem vantagens, um excelente regulador dos
comportamentos sociais, servindo para proteger a nossa identidade no grupo, o que influencia em
muito as nossas atitudes, permitindo ponderar os prs e contras para determinado
comportamento, que poder ou no ser desencadeador de vergonha.
Maioria das atitudes so reguladas pela emoo vergonha, que delimitando o nosso
comportamento social, pois um instrumento de aceitao dos outros na nossa sociedade e de
definio da nossa identidade social. Poder dizer-se tambm que a vergonha uma presso
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social pois tem a funo de seleccionar qual a atitude a ter numa sociedade determinada,
predizendo a evoluo de certo comportamento, no sentido de favorecer a vida na mesma
sociedade ou at mesmo na organizao.
A sociedade no tolera comportamentos que transgridam as normas sociais, e quem
transgrida alvo de desvalorizao, sano ou excluso. o prprio indivduo que se sente
pressionado pela sociedade, pelo que age dentro do grupo em funo de evitar a vergonha, pois
esta surge como alerta, logo que cometido o erro.
Numa perspectiva mais organizacional, a vergonha tem papel dominante do subordinado
perante o lder, talvez pelo sentimento de inferioridade latente. Por sua vez, o lder tambm tem
esta emoo, a diferena que consegue gerir tal emoo, de forma a no denunci-lo ou torn-lo
vulnervel junto dos superiores hierrquicos ou dos subordinados.

5. LIDERANA EMOCIONAL
5.1. Inteligncia Emocional e Emoes no trabalho

O papel emocional do lder primal, o primeiro acto de liderana e o mais importante. Os


lderes desempenham sempre um papel emocional primordial. Nas organizaes modernas, esta
tarefa primal continua a ser uma das principais funes dos lderes, encaminhar as emoes
colectivas para direces positivas e limpar a confuso criada por emoes negativas.
As emoes negativas, em especial a irritao crnica, ansiedade ou sensao de
futilidade, perturbam fortemente o trabalho, por desviarem a ateno das tarefas imediatas. Outra
emoo negativa, que o caso da angstia, apesar de reduzir a capacidade mental, tambm
diminui a inteligncia emocional das pessoas.
Estudos efectuados neste campo, verificaram que a percentagem do tempo de trabalho
durante o qual as pessoas sentem emoes positivas um dos melhores indicadores do grau de
satisfao e um bom indicador da probabilidade dos empregados sarem da empresa. Se, neste
sentido, os lderes espalham m disposio so pura e simplesmente maus para a empresa, os que
transmitem boa disposio ajudam ao sucesso do negcio.
A forma como os lderes gerem os sentimentos e os conduzem de modo a que o grupo
atinja os seus objectivos depende da inteligncia emocional. A ressonncia um dom natural dos
lderes emocionalmente inteligentes, fazendo com que a emoo e a energia entusistica desses
lderes ecoa no grupo.

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Sob a orientao de um lder emocionalmente inteligente, as pessoas sentem-se


mutuamente apoiadas, partilham ideias, aprendem umas com as outras, tomam decises em clima
de colaborao, fazem as coisas avanar. Constrem elos emocionais que as ajudam a
permanecer centradas no que importante, mesmo que o ambiente seja de mudana e de
incerteza. Outro factor importante que estabelecem elos emocionais com as outras pessoas por
forma a dar mais sentido ao trabalho.
Por outro lado, se o lder no tem ressonncia, as pessoas seguem as rotinas do trabalho,
mas fazem apenas o essencial ou o habitual, em vez de darem o seu melhor. Se, de facto, o lder
no utilizar uma boa dose de sentimentos, poder apenas ser capaz de dirigir, mas no de liderar.
Uma das principais funes de um lder gerar entusiasmo, optimismo e paixo pelo
trabalho a realizar, assim como cultivar um ambiente de cooperao e confiana. A inteligncia
emocional tem quatro domnios:

Autoconscincia - esta competncia caracteriza-se por 3 factores, a autoconscincia


emocional, que a consciencializao dos prprios sentimentos que o afectam ou que
afectam o seu desempenho profissional; a auto-avaliao que o conhecimento dos
seus pontos fortes e das suas fraquezas; e por ltimo a autoconfiana em que o facto
do lder conhecer bem as capacidades prprias permite-lhe utilizar adequadamente as
suas qualidades.

Autogesto - desta competncia derivam o autodomnio que a capacidade de gerir as


suas prprias emoes perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-os de forma til;
a transparncia, o facto do lder ser franco com os outros sobre sentimentos, crenas e
aces, levam a uma boa integridade organizacional; a capacidade de adaptao que
os leva a adaptar-se de forma flexvel aos novos desafios e de forma gil perante as
mutaes rpidas, levando-os a pensar antecipadamente sobre novos dados e
realidades; a capacidade de realizao esto munidos de padres elevados de
exigncia que os impele a procurar permanentemente forma de melhorar a si prprio e
os outros; a capacidade de iniciativa os lderes so dotados de um grande sentido de
eficcia onde aproveitam as oportunidades que surgem, em vez de ficarem espera; e
por ltimo o optimismo capacidade que o lder tem em encarar todas as dificuldades e
resistncias com elevado positivismo, onde espera que todos dem o seu melhor.

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Conscincia Social - nesta competncia renem-se a empatia que a capacidade de


captar as emoes sentidas dos subordinados, mas que no so expressas, escutandoos atentamente e percebendo a perspectiva deles; a conscincia organizacional
revelam-se polticos astutos, capazes de detectar as redes sociais cruciais e as relaes
de poder importantes; e o esprito de servio onde estimulam climas emocionais nas
pessoas que tm contacto directo com os clientes e os fornecedores cultivando
adequadamente essas relaes.

Gesto das Relaes - esta competncia um dos seus pontos fortes, pois compactam
as mais importantes caractersticas para a gesto das relaes humanas, tais como a
liderana inspiradora onde geram ressonncia e estimulam as pessoas com uma viso
irresistvel e com uma misso compartilhada; a influncia que a capacidade de
encontrar temas apelativos adequados a cada um dos seguidores at capacidade para
conquistar a adeso dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas; a
capacidade para desenvolver os outros onde apoiam o desenvolvimento dos outros
mostrando interesse genuno por eles e pelos seus objectivos; o catalisador de
mudana que a capacidade de reconhecer a necessidade de mudana, desafiando o
status quo e defendendo coerentemente a nova ordem; a gesto de conflitos sendo a
capacidade de atrair todas as partes envolvidas, para compreender as vrias
perspectivas e encontrar um ideal como que todos apoiem; e por ltimo, o esprito de
colaborao e de equipa tentam transformar a motivao existente na competitividade
em climas amistosos de colegialidade, promovendo o respeito pelos outros, o esprito
de ajuda e de aptido para a cooperao.

Cada um deste domnios proporciona um conjunto de aptides fundamentais liderana


com ressonncia.
Seguidamente falaremos um pouco mais de cada um deste domnios e que efeitos que os
mesmos tm no lder e no grupo. Alguns trabalhos de investigao, revelaram que a
autoconscincia facilita a empatia e o auto-domnio, que por sua vez, estes dois domnios em
conjunto, permitem uma gesto eficaz das relaes, Poder-se- dizer que a liderana
emocionalmente inteligente tem como base a auto-conscincia.
A auto-conscincia a base de tudo, se no tivermos conscincia das nossas emoes no
seremos capazes de as gerir e tambm no teremos capacidade para apreender as emoes dos
outros. Assume tambm um papel fundamental na empatia, ou seja, na competncia para
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perceber o que os outros esto a sentir, as pessoas que nunca entendem os seus prprios
sentimentos tambm no conseguem sintonizar-se com os sentimentos dos outros.
A conscincia social, tambm apelidada de empatia, a base do passo seguinte na funo
primodial dos lderes, o gerar ressonncia. A sintonia emocional d ao lder capacidade para
partilhar os valores e as prioridades que podem guiar a aco do grupo.
A empatia, qualidade que inclui a capacidade de ouvir e de compreender a posio das
outras pessoas, d aos lderes capacidade para se ligarem aos canais emocionais dos outros de
forma a gerarem ressonncia. Se estivessem sempre sintonizados com os outros, os lderes
podem afinar as suas mensagens a fim de manterem a sincronizao. Assim sendo, a aptido para
gerir relaes pode conseguir catalisar a ressonncia.
As relaes dinmicas entre os quatro domnios da inteligncia emocional, so os
ingredientes bsicos de uma liderana primal eficaz da ressonncia.

5.2. No se nasce lder, aprende-se

H quem diga que para ser um lder, ter que ter j caractersticas inatas para exercer tal
cargo. Mais h tambm quem diga que ser lder um processo que resulta de uma aprendizagem
bastante motivada. Neste mbito o crebro tem muita importncia.
A inteligncia emocional depende dos circuitos que ligam os lobos pr-frontais do crebro,
que contm os centros de deciso do crebro, ao sistema lmbico, o qual controla os sentimentos,
os instintos e os impulsos.
Aprender a ser lder no de todo impossvel, agora ser carismtico, um processo
intrnseco, que junta factores da personalidade do indivduo com factores situacionais e
comportamentais, uma concepo que produto de uma caracterstica de indivduo que inspira
confiana nos outros a apoiar as suas ideias e convices, de forma voluntria e espontnea.

5.2.1.Aprender a ser lder com ressonncia.

Aprender a chave para estimular o estabelecimento de novas ligaes neurolgicas. No


que diz respeito ao aperfeioamento das qualidades de liderana, isto , ressonncia,
necessria uma abordagem emocionalmente inteligente para que se gerem essas alteraes
neurolgicas, ou seja uma abordagem dirigida aos centros emocionais.

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O processo de aprendizagem de liderana um processo muito moroso, que envolve muitos


factores intrnsecos e extrnsecos.
A primeira oportunidade para a aquisio da capacidade de liderana vai da adolescncia
at pouco depois dos vinte anos. Esta aprendizagem na fase da juventude ser a base de vrias
aptides, tais como autodomnio, vontade de vencer, o esprito de colaborao e o poder de
persuaso.
As pessoas que no tiveram essas experincias iniciais que desenvolvem a capacidade de
liderana podem aprender mais tarde, mas tm que estar fortemente motivadas para tal. A
capacidade do crebro para gerar novas ligaes mantm-se durante toda a vida. necessrio um
esforo maior e mais energia para se aprender na fase adulta aquilo que seria facilmente
assimilado na infncia e na adolescncia, porque os novos comportamentos tm de travar uma
batalha difcil contra os padres que esto enraizados a nvel do crebro.
Trata-se portanto de uma dupla tarefa, destruir hbitos que nos prejudicam e criar hbitos
novos que nos favorecem. por isso que a motivao essencial para o desenvolvimento da
capacidade de liderana: quando se trata de alterar hbitos adquiridos na infncia ou na
juventude, temos que nos esforar mais e durante mais tempo. Desenvolver a inteligncia
emocional exige desejo sincero e esforos concentrados.
Em suma, a aprendizagem dirigida parte lmbica do crebro exige muito tempo e muito
treino mas a probabilidade de ter efeitos mais duradouros muito mais elevada.

5.2.2.Teoria da aprendizagem autodirigida de Boyatzis

O segredo do desenvolvimento efectivo das competncias de liderana a aprendizagem


autodirigida: desenvolver ou reforar propositadamente uma qualidade que j se possui, ou uma
qualidade que se quer possuir, ou ambas as coisas. Isto exige que se tenha uma viso clara do eu
ideal e uma viso verdadeira do eu real. Esta aprendizagem mais eficiente e duradoura se o
processo de mudana estiver a ser bem compreendido ao mesmo tempo que est a ser executado.
Este modelo de aprendizagem foi desenvolvido por Richard Boyatzis ao longo de trs
dcadas de trabalho sobre melhoria das qualidades de liderana.

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1. O eu ideal:
Como quero ser?

2. O eu real:

Praticar
o novo
comportamento
at o dominar,
gerar as novas

4. Experimentar
os novos
comportamentos,
pensamentos e
sentimentos

Como sou?

5. Desenvolver
relaes de
confiana que
ajudem, apoiem e
estimulem cada

3. o programa de
aprendizagem:
Reforar os pontos
fortes e reduzir as
falhas

Os meus pontos
fortes:
Os pontos em que
o eu ideal e o eu
real so iguais

As minhas falhas:
Os pontos em que
o eu ideal e o eu
real so diferentes

Fonte: Goleman, Daniel et all, (2002) Os Novos Lderes a inteligncia emocional nas organizaes, Lisboa,
Gradiva, p. 134.

A aprendizagem autodirigida baseia-se em cinco descobertas, cada uma delas representando


um ponto de descontinuidade. O objectivo utilizar cada uma dessas descobertas como
instrumento para fazer as mudanas que so necessrias para que uma pessoa se torne um lder
emocionalmente inteligente. E so elas:

A primeira descoberta: O eu ideal como quero ser? esta primeira descoberta


conduz viso do ser ideal que pretendemos tomar como modelo para ns prprios,
onde nos sentimos motivados para desenvolver as competncias de liderana.

A segunda descoberta: O eu real Como sou? Quais so os meus pontos fortes e as


minhas falhas? como se olhssemos para um espelho e descobrssemos como
somos na realidade, algumas dessas facetas so coerentes com o eu ideal, logo podem
ser consideradas como pontos fortes.

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A terceira descoberta: O programa de aprendizagem reforar os pontos fortes e


reduzir as falhas elaborao de um plano de melhorias das nossas capacidades.

A quarta descoberta: Experimentar os novos comportamentos, pensamentos e


sentimentos, at os dominar completamente

advm da prtica das novas

competncias de liderana.

A quinta descoberta: desenvolver relaes de confiana que apoiem a mudana e a


tornem possvel esta descoberta pode ocorrer em qualquer um dos vrios momentos
do processo e consiste em perceber que precisamos dos outros para conseguir
identificar o nosso eu ideal e o nosso eu real, para descobrirmos os nossos pontos
fortes e as nossas falhas e para sermos capazes de experimentar e de praticar.

Todo este processo interactivo e o resultado de treinar os novos hbitos que eles
passem a fazer parte de nova natureza da pessoa. O ideal que esta progresso ocorra atravs de
momentos de descontinuidade que do uma nova conscincia e transmitem uma sensao de
urgncia.

CONCLUSO

Como foi possvel observar ao longo deste trabalho, a liderana emocional tem cada vez
mais um papel dominantes quer no trabalho dos indivduos, quer na prpria organizao, quer at
mesmo nas relaes dirias.
O trabalho iniciado com uma pequena abordagem do conceito de liderana, ao longo de
vrios e por vrios autores, desde o conceito mais primitivo que a liderana uma espcie de
poder, influncia ou autoridade que um indivduo tem sobre outros ou sobre um grupo, passando
pelo liderana como sendo a capacidade que indivduo tem em tomar decises no mbito da
organizao, com o objectivo de beneficiar esta e todos os elementos que a constituem. At ao
mais recente conceito de liderana como sendo a capacidade que um determinado indivduo tem
em influenciar outros tendo em conta a autoconscincia, a autogesto, a conscincia social e a
gesto de relaes. Poder-se- dizer que a liderana emocional alm de se centrar na tarefa e nos
objectivos a atingir, centra-se tambm nas necessidades dos indivduos da organizao e nas
relaes que eles estabelecem entre si.

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O segundo captulo destinado s vrias abordagens histricas da liderana. Existem,


portanto, quatro abordagens que explicam o processo de liderana. A abordagem dos traos da
personalidade que defende que a liderana o resultado dos atributos pessoais dos lderes, tais
como energia, intuio e percepo. A abordagem comportamental que defende que a liderana
o resultado das aces adoptadas por um indivduo ao liderar um grupo. A abordagem do poder e
influncia que enfatiza que a liderana surge apenas porque um indivduo tem poder e capaz de
influenciar outros. E por ltimo, a abordagem situacional que diz que a importncia de factores
contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do lder, a natureza do trabalho realizado
pela unidade do lder, as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo, so factores
importantssimos no processo de liderana.
O terceiro captulo refere aos tipos de lderes e estilos de liderana. Existem lderes que
causam ressonncia e lderes que causam, poder-se- dizer que os tipos democrtico e liberal e os
estilos Visionrio, Conselheiro, Relacional e Democrtico facilitam a ressonncia e que o tipo
autoritrio e os estilos pressionador e dirigista facilitam a dissonncia.
O quarto captulo remete para o mundo das emoes e atitudes dos lderes ressonantes.
Comea-se pelas definies de emoo e atitude. Emoo a exteriorizao do sentimento
.Atitude uma maneira organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relao a determinada
situao ou estmulo.
Existem quatro teorias que explicam porque que nos emocionamos. A teoria evolucionista
defende que nos emocionamos porque est nos nossos genes; a fisiolgica porque a reaco de
organismo em detrimento de um estmulo; a cognitiva vem dizer que nos emocionamos porque
pensamos e a culturalista que nos emocionamos porque uma reaco social a situaes na
prpria cultura.
O quinto e ltimo captulo dirigido exclusivamente liderana emocional, contado com a
inteligncia emocional e as emoes patentes no trabalho, ou seja, as competncias e emoes
eficazes dos lderes carismticos. tambm refutada a teoria que a liderana carismtica inata,
substitudo-a e afirmando que possvel aprender a ser lder com ressonncia. A teoria da
aprendizagem autodirigida de Boyatzis, vem defender isso mesmo, que atravs das cinco
descobertas, possvel fazer as mudanas ao nvel das atitudes, emoes e comportamentos, para
que uma pessoa se torne um lder emocionalmente inteligente.

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