Anlise dos Stakeholders

* Este texto pode ser livremente citado e distribudo desde que identificada a
fonte e autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as
pessoas que de
alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se
interessado desde o
patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros
da diretoria da
empresa e o pblico externo (usurios e vizinhos) que seja afetado pelo
projeto. Cada
projeto tem seu grupo de stakeholders prprio. A questo crtica identificar
todos os que
podem influir.
No caso de uma represa, pelas dimenses do empreendimento haver impacto
para os moradores
da regio e ao longo do rio. Estas pessoas so afetadas pelo resultado do
projeto e podem influir
de vrias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as
equipes de construo at obstruindo a obra com denncias junto aos orgos
de controle ambiental. Uma atitude pr-ativa por parte do Gestor do Projeto
estabelecer um canal de dilogo com este grupo, ou grupo(s), para evitar
surpresas que tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.
Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaas
externas, esquecendo que os maiores perigos podem estar mais prximos,
dentro de casa. Pense no caso dos acionistas e diretores da empresa.
tentador supor que esto todos interessados no sucesso do projeto para o bem
da empresa, mas os acionistas podem ser um problema se tm uma
mentalidade de maximizao dos lucros no curto prazo e/ou se preferem
assumir um mnimo de risco na operao, o que pode tirar espao para a
inovao. Um diretor com uma viso de curto prazo, preocupado s com o seu
bnus anual, pode ser um problema quando comea a reter recursos vitais
para o sucesso do projeto.
A Anlise dos Stakeholders um processo sistemtico de coleta e anlise
de informao sobre
os interesses, objetivos e preferncias dos interessados para se mapear os
riscos e as necessidades
de comunicao do projeto. Resumidamente, as etapas so estas:
O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser
exaustiva como dissemos.
O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com o
projeto. Pessoas que esto realizando o trabalho diariamente tm maior
influncia do que fornecedores pontuais.

O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o

andamento do projeto, so as influncias positivas e negativas.
O quarto passo quantificar os graus de poder/influncia e interesse de cada
interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do
comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilstico.
Para sistematizar a sua anlise, faa uma planilha com os nomes/cargos dos
interessados na primeira coluna. Na segunda coluna voc lista as influncias
positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma uma nota
de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influncia) que cada interessado
tem no projeto (10 o mximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de
interesse (de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de anlise, voc pode colocar uma sexta coluna indicando como
voc vai tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a
distncia), manter informado (este caso j merece que se formalize a
comunicao no Plano de Comunicao), manter satisfeito (alm de informado,
este nvel exige um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nvel
mximo de acompanhamento, com contato frequente e muita transparncia).
Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele
um stakeholder crtico que deve ser gerenciado, e deve receber um
acompanhamento muito prximo.
Pela natureza do seu contedo, este documento estratgico e sigiloso. Ele
tem este aspecto:

Uma ferramenta grfica que se usa nesta tarefa um mapa com dois eixos: o
de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no
mapa segundo os parmetros da anlise que voc j fez como neste diagrama:

Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem

a ganhar ou perder com o sucesso do projeto e no se esquea de que mesmo
as pessoas "racionais" tm comportamentos "irracionais".
A lngua alem tem at uma palavra para a sensao que se tem diante do
infortnio alheio: "schadenfreund".
Claro que se voc puder fazer algo para vencer as resistncias conhecidas,
essa uma boa hora
para pensar nas estratgias para reverter opositores em aliados ou, pelo
menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra rea que pode estar interessado no
fracasso do seu projeto. Para isso, ele pode desde ativamente trabalhar contra
ou simplesmente ser um potencial concorrente para os escassos recursos que
o projeto demanda. No se trata s de dinheiro: suponha que h um grande
especialista no assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o
requisita justamente quando voc precisa dos conselhos deste especialista.

No h como buscar este recurso no mercado j que este profissional

altamente especilizado e deve possuir um profundo conhecimento das
pecualiaridades dos produtos que sua empresa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno
efetivamente impactou o seu projeto e isso deveria ter sido previsto
antecipadamente. Discutimos mais esse tpico ao falarmos sobre a Gesto de
Riscos.
Relato uma situao que vivi, s omitindo os nomes para ser elegante. Fui
chamado para implantar um servio numa empresa que j tentara isso duas
vezes no passado, com seus colaboradores.
Procurei saber porque o projeto no deu certo. Conversando com vrias
pessoas fui informado de que na primeira vez o engenheiro destacado era da
velha guarda e no concordava com a forma como o servio seria implantando
e sabotou o trabalho. Como este profissional no dominava o idioma ingls, a
verso oficial era que ele no conseguia se comunicar com os "gringos".
Depois foi chamado um jovem engenheiro que falava ingls para ajudar o mais
experiente a implantar o servio. O engenheiro mais velho se sentiu humilhado
por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30 anos mais jovem.
Quando eu fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mo:
queria saber quanto eu entendia da soluo tcnica e me sabatinou.
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria
de estudar a questo a fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu
deixei claro que era consultor externo e no pretendia me empregar naquela
empresa, de forma que no deveria ser visto como um concorrente para ele.
Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive
uma postura de bom discpulo do "mestre". Eu comprei livros, estudei a
tecnologia e em duas semanas dominava a questo tcnica.
Fiz ao engenheiro uma srie de perguntas que lhe mostraram que eu entendia
o assunto e ele se acalmou.
O segundo passo foi estabelecer contato com os tcnicos no exterior, que se
sentiram mais
tranquilos diante da minha fluncia no idioma e me confessaram espanto com
o atraso na implantao.
Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do
nosso lado, mas ainda assim no conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensvel para o sucesso do
trabalho pois ele conhecia todos os tcnicos da empresa e lhes pedia ateno
especial ao nosso projeto. Cada vez que era atendido, ele se gabava de sua
senioridade e respeito por todos os outros tcnicos, muitos "ele mesmo
ensinara a trabalhar".
No final, com o servio operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma
pedra do seu sapato e ficamos bons amigos. At hoje ele me chama de seu
"pupilo".
Se algum ainda pensa que isso tudo perda de tempo, porque nunca teve
uma experincia ruim.
Quando fao coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de anlise
porque ela indica o quanto o Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes
ficamos horas discutindo os detalhes de cada interessado crtico. Mas para isso
agregar valor, voc precisa partir de dados concretos, portanto comece

fazendo um levantamento completo. Com qualquer destas ferramentas, o

importante mesmo investir no levantamento de informaes sobre cada
participante e refletir sobre seus interesses e objetivos com o projeto.
S assim voc evita surpresas desagradveis l na frente.
Boa Sorte