RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Oleh :
I Made Artha Budi Susila (1515351088)
Erlangga Suryarahman (1515351164)
Ade Pratiwi Indasari (1515351165)
I Gst. A. Pt. Bunga V. (1515351175)

PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI KEPERILAKUAN

1.1

Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah

yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan

evaluasi

kinerja

organisasi

sepanjang

garis

pertanggungjawaban.

Garis

pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan

dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk
kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen
terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk
menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan
bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta
bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang
berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja
operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan
tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal
untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.
1.2

Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari

prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban

berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara
data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional,
data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan
sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian
2

terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai
terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan,
akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan h.erarki
pertanggungjawaban

dari

suatu

perusahaan.

Akuntansi

pertanggungjawaban

memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang

Impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen
secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktorfaktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu
melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,
diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lainlainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung
jawab atasnya.
1.3

Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh

biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke
dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau,
sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unitunit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau
sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang
kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain,
setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu
fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam
melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban
semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab
terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang
bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai
departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya,
3

yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada
pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.
1.4

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi

sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban
disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber
daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena
fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti
membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan
perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota
produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang
realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja
dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan.
Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah
yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada
sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di
bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan
kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang
digunakan secara luas . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi
4

maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di

perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug
akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah
departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan
departemen pelayanan pelanggan.
b. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat
pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen
pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau
tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun
pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa
yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka
untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam
batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan
pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi
dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu
atas hasil kinerja mereka.
c. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi
mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi
yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau
jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan
tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contohcontoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen
5

manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen
tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi,
manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang
dipilih. Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan
berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan
manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas
mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan
tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan
disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku,
manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau
memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas
produksi, dan memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan
keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap
aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya
juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam
hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya
memengaruhi alokasi penghargaan.
d. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam
aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung
jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta
efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan
mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets ROA),
rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab

terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi
dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
1.5

Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya

serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan

dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak
dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai
struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi
utama. Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan,
dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan
tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki.
Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan
mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi
adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi
penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai
manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak
memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya
presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas
dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.
b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba
dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut
dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh
bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
7

c. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya
perusahaan

bergantung

kecil,

presiden

pada

berbagai

direktur

faktor

mungkin

lingkungan.

memilih

untuk

Pada
tetap

mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan

tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi
mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan
beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur
horizontal.
Jenis

struktur

yang

dipilihakanmemengaruhijaringan

pusat

pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka

bagi

arus

data

dan

kebutuhan

pelaporan.

Jika

jaringan

pusat

pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan

berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.
1.6

Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya

dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan

adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung
jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap
sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut
mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka
untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu
pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab
atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang
mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang8

tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas
terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka
bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando
dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan
struktur pertanggungjawaban.
1.7

Perencanaan

Akuntansi

Data

&

Pelaporan

Berdasarkan

Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal
ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi

hasil

aktual,

seharusnya

ditelusuri

ke

segmen

jaringan

pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.

a. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini
merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab
atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos
pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari
pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemenelemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap
"dapat dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada
banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat
dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan
atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang
digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia
dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban.
Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat
9

pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal

tersebut berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada
masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu,
dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh
tingkatan

organisasi,

dan

untuk

mengidentifikasikan

penyebab

dari

inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun
dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai
komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung
jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan
estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan
olehnya. Pada tingkat wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut
ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan, sampai
estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi
secara keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak.
b. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah
laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporanlaporan ini merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi
manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini
melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan
tanggung

jawab

fungsional

dari

individu-individu.

Laporan

kinerja

didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih

rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban
seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk
piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan
bahwa

laporan

rinci

tingkat

terendah

diterbitkan

terlebih

dahulu.

10

Mengendalikan laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk

tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa
akuntansi

pertanggungjawaban

memungkinkan

manajemen

untuk

mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab

untuk biaya tersebut kepada orangorang yang melaksanakan berbagai tugas.
Dengan melibatkan elemen manusia ke dalam kerangka akuntansi, akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi
keperilakuan.
1.8

Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan

didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia, meliputi:
a. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk
mengendalikan operasi secara efektif.
b. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran,
biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya
yang disetujui bersama.
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur
hierarki organisasi.
d. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.
1.8.1

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen

berdasarkan

perkecualian

mengasumsikan

bahwa

untuk

mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer

sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil
aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada
perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai

11

untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari

norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakantindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
1.8.2

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan

atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana
meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena
mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri.
Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah
dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing
hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.
1.9

Kesesuaian

antara

Jaringan

Pertanggungjawaban

dan

Struktur

Organisasi
1.9.1

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas

tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana
mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan
fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong
penerimaan

terhadap

tanggung

jawab,

budaya

organisasi

seharusnya

juga

mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima
hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk
mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.
12

1.10

Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional

dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan

gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga
diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan
lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja
sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat
kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian
yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan
mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka.

DAFTAR PUSTAKA

13

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat, Jakarta.
Suartana, 1 Wayan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, ANDI, Yogyakarta.

14