Texto Diagramado Control y Evaluacion de Empresas

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Prefacio:
La asignatura es de carcter terico-prctico. sta, tiene como fin desarrollar en el

estudiante habilidades para analizar y controlar las organizaciones dependiendo
del tipo de empresa para implementar sistemas de cuadros de mando
(DASHBOARD) para el control y evaluacin efectivo. El control, consiste en un
nuevo tipo de informacin que resulta de la comparacin entre patrones

tcnicos y datos de la realidad, de manera tal que estos datos puedan ser
interpretados como estados particulares dentro del esquema en que se
encuentra el patrn.
En este texto el tema que emprenderemos corresponde a la
supervisin y monitoreo del sistema de control interno en una
empresa o de cualquiera otra clase de ente econmico o de
organizacin, teniendo presente que los controles internos significan
una excelente garanta para proteger los activos, los recursos, la
informacin financiera y hasta la imagen de la empresa en el
mercado. La mayora de las empresas tienen los controles internos a
nivel de organizacin en particular, comenzando en la parte superior
de la empresa como es siempre universal y controles de
responsabilidad a travs de los procesos, transacciones y
aplicaciones.
La finalidad de un sistema de control es conseguir, mediante la
manipulacin de las variables de control, un dominio sobre las
variables de salida, de modo que estas alcancen unos valores
prefijados (consigna).
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Dominio de la organizacin.
Unidad II: Herramientas de gestin empresarial.
Unidad III: Anlisis e interpretacin de los estados financieros.
Unidad IV: Tecnologa de cuadros de mando.
Estructura de los Contenidos
Anlisis e
Interpretacin
de los Estados
Financieros
Herramientas
Dominio de la
Organizacin
de Gestin
Empresarial
La empresa como
organizacin.
Presupuesto y
Control.
Presupuestario.
Controller.
Planificacin
empresarial.
Control Interno.
El proceso de
presupuesto.
Hiptesis del
El
presupuesto
maestro.
Anlisis
multiproducto.
El fraude.
Anlisis de
desviaciones.
Coste-volumen y
beneficio.
anlisis.
Tecnologa de
Cuadros de
Mando
Cuadro de mando.
Business
intelligence.
Determinacin
de factores
crticos de xito
e indicadores
por rea.
OBIEE 11.1.1.5.0
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

asignatura es:
Conocer los sistemas de evaluacin y
control adecuados para una organizacin
empresarial, asegurando de tal modo la
administracin
regular
de
los
bienes
servicios que posee y brinda como empresa.
ndice del Contenido
I. PREFACIO
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: DOMINIO DE LA ORGANIZACIN
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: La empresa como organizacin.
b. Tema 02: Controller.
c. Tema 03: Control interno.
d. Tema 04: El fraude.
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: HERRAMIENTAS DE GESTIN EMPRESARIAL
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: Presupuesto y control presupuestario.
b. Tema 02: Planificacin empresarial
c. Tema 03: El proceso de presupuesto.
d. Tema 04: El presupuesto maestro.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: Anlisis de desviaciones.
b. Tema 02: Coste-volumen y beneficio.
c. Tema 03: Hiptesis del anlisis.
d. Tema 04: Anlisis multiproducto.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: TECNOLOGA DE CUADROS DE MANDO
1.
Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
2.
a. Tema 01: Cuadro de mando.
b. Tema 02: Business intelligence.
c. Tema 03: Determinacin de factores crticos de xito e indicadores por reas.
d. Tema 04: OBIEE 11.1.1.5.0.
3.
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
III. GLOSARIO
IV. FUENTES DE INFORMACIN
V. SOLUCIONARIO
02
03 - 147
05-35
06
06
06
06
06
06
06 -31
07
18
22
26
32
32
33
35
36-74
37
37
37
37
37
37
37-70
38
45
51
66
71
71
72
74
75-104
76
76
76
76
76
76
76-100
77
81
87
92
101
101
102
104
105-144
106
106
106
106
106
106
106-140
107
112
116
132
141
141
142
144
145
146
147
Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
El dominio de la organizacin tiene por objetivo conocer las diferentes formas de
organizacin, los procesos, los procedimientos y los sistemas. Conocimiento que
permitir disear soluciones de Cuadros de Mando a medida.
b) Competencia
Elabora las diferentes estructuras orgnicas empresariales, los procesos y la
administracin adecuada de los controles internos.
c) Capacidades
1. Conoce y comprende los procesos de una organizacin empresarial.
2. Explica las funciones, caractersticas y cualidades del controlador.
3. Identifica los elementos bsicos del control interno.
4. Reconoce los distintos tipos de fraude.
d) Actitudes
Muestra iniciativa de delegacin empresarial.
Incentiva el manejo adecuado del control interno.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la unidad:

La Unidad de aprendizaje 01: Dominio de la organizacin, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: La empresa como organizacin.
TEMA 02: Controller.
TEMA 03: Control Interno.
TEMA 04: El fraude.
La
Empresa
TEMA 1
como
Organizacin
Competencia:
Conocer y comprender los procesos de una
organizacin empresarial.
Desarrollo de los Temas
Tema 01: La Empresa como Organizacin

INTRODUCCIN:
La empresa como organizacin.
Caractersticas de las organizaciones del sector turstico.
Concepto de control organizativo y su evolucin.
Una empresa es una organizacin, institucin o industria, dedicada a
actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los demandantes.
Hoy da, antes de instalar una empresa hay que considerar el tema ambiental y los
estudios de impacto ambiental. El cumplimiento de la normativa es cada vez ms
exigente. En mbito mundial, nacional y comunitario, as como la opinin de la
comunidad, entre otros.
Es prioritario, en la actualidad, que en la empresa se

empiece a tomar conciencia de la imposibilidad de llevar
a cabo una buena gestin empresarial al margen de
una buena gestin en la prevencin de riesgos
medioambientales.
La
relacin
existente
entre
la
competitividad, la innovacin, las TIC y la seguridad,

entre otras prioridades del proceso productivo obliga a
tomar medidas que permitan un desarrollo eficiente y coherente de sus actividades
sin ocasionar daos al entorno social medioambiental.
Por lo tanto, las empresas deben anticiparse y emprender procesos que la lleven a
que el proceso productivo que desarrollan no cause efectos negativos al medio
ambiente.
Como podemos observar, en la imagen, este proceso establece una serie de

interaccin con el medio ambiente, desde el uso de recursos y energa hasta la
devolucin al medio ambiente de residuos nocivos, de productos y servicios que
inician de nuevo el ciclo contaminante.
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Para el logro de planes y metas las organizaciones
requieren de una estructura orgnica que le permita
operar en el entorno empresarial. Pudiendo ser
organizaciones formales o informales.
La organizacin formal es la configuracin q ue se hace de las

diferentes tareas y responsabilidades, de manera que se logren
los fines establecidos por la empresa. Implica ordenar y coordinar
todas las actividades, as como los recursos materiales y humanos
necesarios. Donde cada persona tiene una labor especfica, de
esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la
ejecucin de sus
Tareas y no a competir entre ellos.
La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales

que se producen en el mbito interno y externo de una empresa.
FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de
pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a

hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.

3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de
cada una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin,

fijando el papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de

la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de
su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un

entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la
funcin organizativa no finaliza nunca (Re-organizacin).
Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema

compuesto, a su vez, por varios subsistemas que interactan entre ellos.
10
De este modo la actividad de la empresa esta

dividida en diversas tareas, y la agrupacin
homognea de
serie
de
de stas conformarn una
unidades
que
se
denominan
departamentos, divisiones o reas funcionales.

Estas unidades pueden estructurarse segn
varios criterios:
ORGANIGRAMA
DIVISION DEL TRABAJO
11
ORGANIZACIONES JERRQUICAS:
1.
Funcionales.
2.
Por productos.
3.
Por mercados.
4.
Mixto.
ORGANIZACIONES NO JERRQUICAS.
La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este
organigrama refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye normas
de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, procesos, etc.
El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.
Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose los niveles

jerrquicos de arriba abajo. Por influencia del marketing, hay autores que
proponen que este organigrama debera tener forma de pirmide invertida, ya que
si todo en la empresa est dispuesto pensando en el cliente, tambin la estructura
de la organizacin debera anteponer a las personas que se relacionan
directamente con este cliente, dedicndose los dems niveles bsicamente a
asistir a ese primer nivel con el que el cliente tiene contacto. De acuerdo con esto,
el director general se situara en el ltimo puesto del orden jerrquico, en lugar de
en el primero que ostenta habitualmente.
12
En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a derecha,

mientras que en los Organigramas circulares se realiza mediante crculos
concntricos que simbolizan cada uno de los distintos niveles.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR TURSTICO

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, en el marco del Plan Nacional de
Calidad Turstica del Per CALTUR, viene publicando diversos manuales de
buenas prcticas, facilitando principalmente al micro y pequeos empresario
herramientas que les permitan mejorar la gestin de sus negocios.
TIPOS DE SERVICIO TURSTICO

Servicio de alojamiento, cuando se
facilite hospedaje o estancia a los usuarios
de servicios tursticos, con o sin prestacin
de otros servicios complementarios.
Servicio de alimentacin, cuando se

proporcione alimentos o bebidas para ser
consumidas en el mismo establecimiento o
en instalaciones ajenas.
Servicio de gua, cuando se preste servicios de guianza turstica profesional,

para interpretar el patrimonio natural y cultural de un lugar.
13
Servicio de acogida, cuando se brinde organizacin de eventos como

reuniones, congresos, seminarios o convenciones.
Servicio de informacin, cuando se facilite informacin a usuarios de

servicios tursticos sobre recursos tursticos, con o sin prestacin de otros
servicios complementarios.
Servicio de intermediacin, cuando en la prestacin de cualquier tipo de

servicio turstico susceptible de ser demandado por un usuario, intervienen
personas como medio para facilitarlos.
Servicios de consultora turstica, esta dado por especialistas licenciados

en el sector turismo para realizar la labor de consultora turstica.
EMPRESAS TURSTICAS
La empresa es una unidad econmica de produccin a la
que le corresponde el papel de crear riqueza mediante el
incremento de utilizar los bienes y servicios a travs de un
proceso de produccin, bajo la direccin del empresario.
La calificacin de turstica est referida al consumidor al
que se dirige (Turista).
SERVICIOS DE HOTELERA
Hoteles: establecimientos que, ofreciendo al alojamiento con o sin comedor y

otros servicios complementarios, ocupan la totalidad de uno o varios edificios
(o una parte independizada de
ellos)
constituyendo
sus
dependencias todo un homogneo

con
accesos,
escaleras
ascensores de uso exclusivo y

que rena los requisitos tcnicos
mnimos para cada categora. Se
clasifican en 1 estrella o categora
bsica, 2, 3, 4, 4 superior, 5 estrellas y Gran lujo.
14
Pensiones: establecimientos que, ofreciendo alojamiento con o sin comedor y

otros servicios complementarios, tienen una estructura y caractersticas que
les impide alcanzar los requisitos y condiciones exigidas en los hoteles.
Apartamentos tursticos: son bloques de apartamentos, casas, bungalows

y dems edificaciones similares que, disponiendo de las necesarias
instalaciones y servicios. Se clasifican por categoras en 1, 2, 3 y 4 llaves.
Campings:
el camping es un terreno debidamente delimitado, dotado y
acondicionado para la ocupacin temporal por personas que pretendan hacer

vida al aire libre con fines vacacionales o de ocio y que pasen las noches en
tiendas de campaa (acampada), remolques, caravanas u otros elementos
similares fcilmente transportables. Sus instalaciones pueden tener carcter
de residencia permanente desde el punto de vista constructivo aunque la
Administracin puede autorizar construcciones fijas si son destinadas a
alojamiento temporal, siempre y cuando se encuentren instalaciones
independientes y no superen el 25% de las plazas total del camping. Se
clasifican en: lujo, 1, 2 y 3 categora.
Establecimientos de turismo rural: edificaciones ubicadas en el medio

rural que, reuniendo caractersticas rurales de construccin, antigedad y
tipicidad y desarrollando o no actividades agropecuarias, prestan servicios de
alojamiento turstico mediante contraprestacin econmica. Tienen diversas
clasificaciones locales.
Viviendas vacacionales:
unidades
de
alojamiento
aisladas
en
apartamentos, bungalows, viviendas uniformes y en general cualquier

vivienda ofrecida por motivos vacacionales mediante contraprestacin
econmica.
En
todo
caso
se
referir
al
alojamiento del piso completo, pero nunca por

habitaciones.
Balnearios:
empresas de Aguas Termal es,
minerales, de manantial, as como los centros de

talasoterapia, siempre y cuando dispongan de
instalaciones tursticas complementarias.
15
COMIDAS Y BEBIDAS
Restaurante: dispone de cocina

y c omedor con el fin de ofrecer
comidas
y/o
cenas
mediante
precio para ser consumidas en el

mismo local. Se clasifican en:
5,4,3,2 y 1 tenedor. Aquellos que
renen especiales caractersticas
de
edificacin,
disposiciones
antigedad
que
se
localizacin
establecen,
podrn
geogrfica,
usar
fijadas
(previa
en
las
autorizacin
administrativa) la denominacin de casas de comidas.
Cafetera: establecimiento que en una misma unidad espacial dispone de

barra y servicios de mesa, careciendo de comedor, con el fin de ofrecer al
pblico mediante precio y a cualquier hora del horario de apertura: helados,
refrescos, bebidas en general, tapas fras o calientes, bocadillos y platos
combinados/simples de elaboracin sencilla y rpida en fro o a la plancha.Se
clasifican en: 3, 2 o 1 taza.
Bar: establecimiento que dispone
de barra y que, careciendo de comedor,

tambin puede disponer de servicio de
mesa en la misma unidad espacial con
el fin de proporcionar al pblico bebidas
acompaadas
no
de
tapas
bocadillos, y como mximo de 1 plato

del
da.
Aquellos
que
renen
caractersticas especiales (reconocidas por la administracin) de edificacin,

antigedad y localizacin geogrfica, podrn usar la denominacin de
tabernas.
16
TRANSPORTE
Son compaas de transporte aquellas destinadas
a trasladar o transportar viajeros de un punto a
otro. Se clasifican en:
Transporte areo (lneas regulares y
charter)
Transporte
terrestre
(autocar,
tren,
Automvil y alquileres de automviles)

Transporte martimo (lneas regulares y cruceros)
AGENCIAS DE VIAJES
Las empresas distribuidoras de bienes y servicios tursticos son aquellas que, en
posesin de un ttulo o licencia, ejercen actividades de intermediacin turstica.
Las agencias se clasifican en 3 grupos:
Mayoristas: proyectan, elaboran y organizan toda clase de servicios y

paquetes tursticos para venderlos a otras agencias, no pudiendo ofrecer ni
vender sus servicios directamente al pblico.
Minoristas: comercializan los productos elaborados por las mayoristas o los

suyos propios directamente al consumidor, no pudiendo en ningn caso
ofrecer sus productos a otras agencias.
Agencias operadoras: Aquella que proyecta, elabora, disea, organiza y

opera sus productos y servicios dentro del territorio nacional, para ser
ofrecidos y vendidos a travs de las agencias mayoristas y minoristas,
pudiendo tambin ofrecerlos y venderlos directamente al turista.
OTRAS EMPRESAS RELACIONADAS

Hay otras muchas empresas relacionadas con el turismo directa o indirectamente
como las de ocio (cines, discotecas, espectculos), empresas de equipamiento de
hostelera, lavanderas, artculos de viaje, publicaciones especializadas, etc.
17
TEMA 2
Controller
Competencia:
Explicar
las funciones, caractersticas y
cualidades del controlador.
18
Tema 02: Controller

El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque
tambin es cierto que ha de ocuparte de algunas facetas
de carcter contable, lo oportuno sera que sus redes se
ampliaran
hasta
la
propia
gestin
del
conjunto
empresarial. En resumen, debe tratar de planificar y

controlar todos los aspectos que tienen que ver,
bsicamente, con la obtencin, proceso y distribucin de
la informacin, tanto a nivel interno como externo, con la
que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su
gestin. Es por esta razn, fundamentalmente, por la que
consideramos que el trmino que mejor se adapta a los
cometidos bsicos del Controller es el de Director de
informacin.
El controller disea y acompaa el procedimiento de la gestin de definicin de

objetivos, de la planificacin y de la direccin.
FUNCIONES, CARACTERSTICAS Y CUALIDADES.

Son los responsables de controlar internamente la gestin econmica y financiera
de una empresa. Su misin es evitar que se produzcan desviaciones respecto a
los objetivos marcados por la direccin. Y si aparecen, proponer medidas
correctivas. Para ello, han de recopilar y analizar informacin sobre ingresos y
gastos de todos los departamentos de la compaa.
Tambin se encargan de:
Supervisar los procedimientos contables
Preparar informes de resultados
Confeccionar los presupuestos anuales de

la empresa, segn las directrices de la
compaa.
19
Los controllers dependen jerrquicamente de los directores financieros y suelen

trabajar en grandes empresas. En todas las compaas se lleva a cabo un
anlisis continuo de los resultados econmicos, pero en las multinacionales es
especialmente exhaustivo. Los nmeros han de cuadrar en todo momento para
garantizar que hay beneficios y satisfacer as las expectativas de la direccin y los
accionistas.
QU FORMACIN NECESITAN?
La mayora de controllers han cursado
las carreras de ciencias econmicas,
ciencias empresariales, economa o
administracin
empresas
direccin
(ADE) y algn
de
master
especializado en finanzas o un MBA.

Si trabajan en una multinacional,
debern poseer un buen nivel de ingls, alemn o francs para comunicarse
con la central y las sucursales y enviarles informes de resultados en el idioma que
corresponda. Tambin han de manejar con soltura las hojas de clculo, los
paquetes ofimticos en general y los programas ms utilizados en la gestin
financiera. Muchas empresas trabajan con SAP, pero no todas.
QU CUALIDADES DEBEN REUNIR?

Han
de
ser
meticulosos,
calculadores,
previsores y analtic os, y tener asumido que

van a trabajar bajo cierta presin. Para
llegar
controller
se
necesita
una
experiencia de cuatro o cinco aos como

assistant,
jefe
de
contabilidad,
jefe
de
tesorera o auditor. La trayectoria profesional

es clave, pero tambin lo son cualidades como la adaptacin al cambio, la
capacidad de negociacin, la rapidez en la toma de decisiones y la aportacin de
ideas novedosas.
20
Aos atrs el controller deba ser un 'virtuos o'

de los nmeros, hoy adems ha de ser un
'estratega'.
Debe
conocer
fondo
la
empresa donde trabaja y entender cmo se

relacionan
las
diferentes
variables
cuantitativas y cualitativas que intervienen en

su funcionamiento.
Hasta mediados de los 80 la velocidad de
respuesta a los cambios no era determinante para que una empresa funcionara
bien. Los mercados se comportaban siguiendo pautas claras y definidas, de forma
que el futuro era relativamente previsible. Los controllers podan trabajar tomando
como referencia los histricos, es decir, los datos de ejercicios anteriores. Hoy
gran parte de esa informacin ha perdido validez y deben actuar con
imaginacin mirando al futuro en lugar de al pasado.
QU PERSPECTIVAS PROFESIONALES TIENEN?

Pueden trabajar en empresas de cualquier sector, que por lo general sern
multinacionales. Las que tengan mrgenes de beneficios muy ajustados valorarn
especialmente su aportacin
Herramientas para el controller
21
Control
TEMA 3
Interno
Competencia:
Identificar los elementos bsicos del control
interno.
22
Tema 03: Control Interno

El sistema de control interno est entrelazado
con las actividades operativas de la entidad y
existe
por
razones
empresariales
fundamentales. Es ms efectivo cuando los

controles se incorporan a la infraestructura
de la sociedad y forman parte de la esencia
de la empresa. Mediante los controles
incorporados se fomenta la calidad y las
iniciativas de delegacin de poderes. Se evitan gastos innecesarios y se permite
una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes.
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor

de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una
entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. La definicin es
amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo
permite centrarse en objetivos especficos.
El control interno es un proceso efectuado

por el directorio, la direccin y el resto del
personal de una entidad, diseado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecucin de los
objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Elementos bsicos de control interno.
Niveles de los controles.
Responsabilidad de controles internos adecuados.
23
El control interno no tiene el mismo significad o para todas las personas, lo cual
causa confusin entre empresarios y
profesionales, legisladores, reguladores,
etc.
En
consecuencia,
se
originan
problemas de comunicacin y diversidad

de expectativas, lo cual da origen a
problemas dentro de las empresas. El
informe COSO nos da una definicin
integradora de control interno con el objetivo de facilitar un modelo en base al cual
las empresas y otras entidades puedan evaluar sus sistemas de control y decidir
cmo mejorarlos: El control interno es un proceso que lleva a cabo el Consejo de
Administracin, la direccin y los dems miembros de una entidad, con el objeto
de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin de objetivos.
ELEMENTOS BSICOS DE CONTROL INTERNO

Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden
enunciarse de la siguiente manera:
Realismo.- Tomando en cuenta los medios del sistema.

Delimitacin.- Expresando con claridad y definiendo con exactitud las metas
perseguidas.
Aceptacin.- Las personas que llevaran a cabo el control, deben asumir con
responsabilidad.
Factibilidad.- Que pueden llevarse a cabo.

Adaptabilidad.- Susceptibles de modificarse si as lo exigen las circunstancias.
NIVELES DE CONTROL INTERNO
o
o El primer nivel apunta a los objetivos bsicos de la
entidad, incluyendo metas de desempeo rentabilidad

y salvaguarda de recursos.
24
La
segunda
preparacin
est
y
relacionada
publicacin
de
con
la
estados
financieros dignos de confianza.
La tercera se ocupa con el cumplimiento de las disposiciones legales y

tributarias.
RESPONSABILIDAD DE CONTROLES INTERNOS ADECUADOS
El establecimiento y desarrollo del Sistema

de Control Interno en los organismos y
entidades pblicas, ser responsabilidad del
representante
legal
mximo
directivo
correspondiente. No obstante, la aplicacin

de los mtodos y procedimientos al igual que
la calidad, eficiencia y eficacia del control
interno, tambin ser de responsabilidad de
los jefes de cada una de las distintas
dependencias de las entidades y organismos.
25
El
TEMA 4
Fraude
Competencia:
Reconocer los distintos tipos de fraude.
26
Tema 04: El Fraude

CMO INVESTIGAR FRAUDES EN SU EMPRESA?
La instrumentacin de un protocolo que la direccin pueda seguir
para enfrentar el fraude es una prctica deseable para todas las
compaas, especialmente en aqullas que fomentan la conciencia
del control interno, ya que estas prcticas ayudan a mitigar el
riesgo de fraude. De entrada, la formalizacin de un protocolo
brinda un primer beneficio: mandar un mensaje al personal,
socios, accionistas, clientes y proveedores de que en la
compaa no se toleran acciones fraudulentas o ilcitas.
Los fraudes provocan daos materiales que se valan en cientos de miles y, en

algunos casos, hasta en millones de pesos, sin mencionar los efectos secundarias
como: el deterioro en la imagen de la compaa, la baja moral del personal, la
prdida de clientes y contratos, etc. Por ende, la direccin tiene que tomar
acciones bien planeadas y controladas para maximizar la probabilidad de
recuperacin de los montos quebrantados y la aplicacin de sanciones a los
culpables.
PROCESO DE INVESTIGACIN DEL FRAUDE
Sin dudarlo, la empresa debe arrancar

una investigacin a fondo ante las
sospechas legtimas de que ha sido
defraudada. Para llevarla a cabo, deben
seguirse tres fases bsicas:
Entender los hechos.
Desarrollar
un
plan
de
investigacin.
Ejecutar la investigacin.
27
TIPOS DE FRAUDE
1. Ventas y Servicios no contabilizados depositndose a cuentas bancarias
personales.
2. Ventas y Servicios no declarados en impuestos.

3. Crditos recuperados no contabilizados.
4. Pagos autorizados a empresas y bienes no ingresados fsicamente, estando
nicamente registrados.
5. Pago de sueldos a personal que no labora.

6. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.
7. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.
8. Cuentas por cobrar no liquidadas oportunamente
9. Faltantes sin recuperacin oportuna, haciendo caso omiso la administracin.
10. Ingresos no registrados y pago menor de impuestos.
11. Alteracin en facturas y registros contables.
12. Anulacin de facturas cobradas.
13. Facturas no autorizadas por entes fiscalizadores.

14. Una persona realiza varias funciones de control y registro cobrando cheques a
su nombre.
15. Pasivos registrados sin documentacin soporte.

16. Falta de normas internas que castiguen fraudes.
17. Cheques endosados ms de una vez.
18. Inventarios registrados sin documentacin soporte.
19. Transacciones inusuales a fin de ao, ejecutando el gasto y no Recibiendo el
bien o servicio.
20. Servicios recibidos en informes y que al ser evaluados no existe el servicio.

21. Doble facturacin.
22. Doble contabilidad, financiera y fiscal.
23. Prdida de libro de inventarios para
ocultar
faltantes
de
bienes.
28
LAS
REDES
DE
ORDENADORES
ZOMBI
SE
EXTENDERN
CONSOLIDARN EN 2012
Segn
un
estudio
realizado
por
la
compaa de seguridad Checa Point, las

botnets,
redes
zombi
redes
de
ordenadores controladas sin permiso del

usuario de forma remota generalmente por
ciberdelincuentes
se
extendern
consolidarn en 2012. Casi tan antiguas como Internet, este tipo de redes se han
convertido en medios seguros y annimos para cometer delitos, al tiempo que
proporcionan grandes capacidades de clculo y ancho de banda para efectuar
todo tipo de ataques a sistemas tanto domsticos como empresariales.
El informe seala que este ao aproximadamente el 25% de los ordenadores

conectados a Internet podra formar parte de una de estas redes. Segn
palabras del director general de Ckeck Point Iberia, Mario Garca:
Hasta hace poco, los cibercriminales utilizaban sus propios ordenadores para
cometer sus delitos. Pero ahora, pueden aduearse de cientos, incluso miles de
ordenadores ajenos, a los que controlan remotamente, envindoles rdenes para
que sean ellos los que cometan sus fechoras, y todo ello sin que sus dueos se
enteren. Una nueva era para el cibercrimen, ya que se combina una capacidad de
propagacin extraordinaria con un potencial de dao sin precedentes.
Adems, parece que se est consolidando el

fenmeno de desarrollar a medida y vender
por Internet a muy bajo precio las herramientas
necesarias para realizar este tipo de ataques,
como si se tratara de software de uso comn
para realizar tareas de programacin o diseo,
con lo que ya no es necesario ser un experto en informtica para crear y manejar
una de estas botnet.
29
INGENIERIA SOCIAL
La Ingeniera Social puede definirse como
una accin o conducta social destinada a
conseguir Informacin de las personas
cercanas a un sistema. Es el arte de
conseguir de un tercero aquellos datos de
inters para el atacante por medio de
habilidades
sociales.
Estas
prcticas
estn relacionadas con la comunicacin

entre seres humanos.
Entonces, a raz de variados tipos de engaos, tretas y artimaas se apunta a que

el usuario comprometa al sistema y revele informacin valiosa a travs de
acciones que van desde un clic hasta atender un llamado telefnico y que pueden
derivar en la prdida de informacin confidencial personal o de la empresa para la
que el usuario trabaja o, peor an, en ponerla en manos de personas maliciosas
que buscan un rdito econmico.
As entonces, la Ingeniera Social, se

centra en lograr la confianza de las
personas
para
luego
engaarlas
manipularlas para el beneficio propio de

quien la implementa. La persuasin es
una habilidad clave, ya que el secreto no
est en preguntar sino en la forma de
realizar la pregunta. Este arte de engaar puede ser utilizado por cualquiera,
desde un vendedor que se interesa en averiguar las necesidades de sus
compradores para ofrecerles un servicio, hasta creadores de malware y atacantes
que buscan que un usuario revele su contrasea de acceso a un determinado
sistema.
30
En el mundo de la seguridad de la informacin, el arte de engaar es

utilizado para dos fines especficos, principalmente:
El usuario es tentado a realizar una

accin necesaria para vulnerar o daar
un sistema: esto ocurre cuando el usuario
recibe un mensaje que lo lleva a abrir un
archivo adjunto, abrir la pgina web
recomendada o visualizar un supuesto
video. Un caso de xito de este tipo de
infecciones es el gusano Sober que, mediante un sencillo mensaje, logr ser el
de mayor propagacin del ao 2005. Este malware alcanz una distribucin
masiva con asuntos de correos tales como Re:Your Password o Re:Your
email was blocked.
El usuario es llevado a confiar informacin necesaria para que el atacante

realice una accin fraudulenta con los datos obtenidos. Este es el caso del
Scam y el Phishing, en los que el usuario entrega informacin al delincuente
creyendo que lo hace a una entidad de confianza o con un pretexto de que
obtendr algo a cambio, generalmente un gran premio.
Si bien se podra entrar en particularidades segn cada caso, es fundamental

comprender que no hay tecnologa capaz de proteger contra la Ingeniera
Social, como tampoco hay usuarios ni expertos que estn a salvo de esta forma
de ataque. La Ingeniera Social no pasa de moda, se perfecciona y slo tiene la
imaginacin como lmite.
Cualquier atacante con algo de experiencia puede

engaar con facilidad a un usuario ingenuo. Si
ste, en ca mbio, se encuentra
debidamente
capacitado
informado podr descubrir la treta

y evitarla. Adems, la educacin de
los
usuarios
suele
ser
una
importante tcnica de disuasin.
31
Lecturas Recomendadas
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

http://www.grupocto.es/tienda/pdf/TTema15NUEVO.pdf
QU ES UN CONTROLLER?
http://www.cosasdeeducacion.es/%C2%BFque-es-un-controller/
CONTROL INTERNO DE LA ORGANIZACIN

http://www.elergonomista.com/20oc00.html
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word disee una organizacin horizontal de una

empresa hotelera.
Envalo a travs de "Organizacin Horizontal".
2. En un documento en Word realice una lista de los principales
mecanismos de control necesarios en una empresa hotelera.
Envalo a travs de "Mecanismos de Control".
32
Autoevaluaciones
1) Son los responsables de controlar internamente la gestin econmica y

financiera de una empresa. Su misin es evitar que se produzcan
desviaciones respecto a los objetivos marcados por la direccin.
a. Canciller.
b. Organizacin.
c. Controller.
d. Auditores.
e. Inspeccionistas.
2) Los __________________ dependen jerrquicamente de los directores

financieros y suelen trabajar en grandes empresas. En todas las compaas
se lleva a cabo un anlisis continuo de los resultados econmicos, pero en
las multinacionales es especialmente exhaustivo.
a. Funcionarios.
b. Analistas.
c. Auditores.
d. Administradores.
e. Controllers.
3) ______________es un proceso que lleva a cabo el Consejo
Administracin, la direccin y los dems miembros de una entidad.
a. El control interno.
b. El control gerencial.
c. El control externo.
d. El control objetivo.
e. El control subjetivo.
de
4) No es un elemento bsico de control interno.

a. Factibilidad.
b. Delimitacin.
c. Aceptacin.
d. Recaudacin.
e. Realismo.
5) El control interno es un proceso que lleva a cabo el ____________, la
direccin y los dems miembros de una entidad, con el objeto de
proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin de
objetivos.
a. Consejo de evaluacin.
b. Consejo de administracin.
c. Consejo de inspeccin.
d. Consejo de planeacin.
e. Consejo de interpretacin.
33
6) Qu representan los organigramas verticales?

a. Los niveles jerrquicos.
b. La forma piramidal de la organizacin.
c. El orden de los cargos.
d. Los niveles de funciones.
e. El grado de utilidad.
7) _____________ es una organizacin, institucin o industria, dedicada a
actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los demandantes.
a. Una ONG.
b. Una sociedad.
c. Una empresa.
d. Una asociacin.
e. Una reunin.
8) ________________________ es la configuracin que se hace de las diferentes

tareas y responsabilidades, de manera que se logren los fines establecidos
por la empresa. Implica ordenar y coordinar todas las actividades, as como
los recursos materiales y humanos necesarios.
a. La organizacin informal.
b. La organizacin planificada.
c. La organizacin procesada.
d. La organizacin objetiva.
e. La organizacin formal.
9) No corresponde a uno de los tipos de fraude:
a. Pago de sueldos a personal que no labora.
b. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.
c. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.
d. nventarios registrados con documentacin soporte.
e. Faltantes sin recuperacin oportuna, haciendo caso omiso la administracin.
10) _____________ puede definirse como una accin o conducta social destinada
a conseguir Informacin de las personas cercanas a un sistema.
a. La Ingeniera social.
b. La Ingeniera empresarial.
c. La Ingeniera de seguridad.
d. La Ingeniera de organizaciones.
e. La Ingeniera proporcional.
34
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
Se puede definir a la empresa de forma genrica como un conjunto de factores

de produccin coordinados, cuya funcin es producir y cuya finalidad viene
determinada por el sistema de organizacin econmica en el que se desenvuelva
su actividad. En las economas de mercado, ese objetivo sera la maximizacin del
beneficio. La actividad empresarial conlleva un riesgo, pues puede que el
funcionamiento de la empresa no cumpla con el objetivo previsto inicialmente. Por
otra parte, toda la actividad empresarial (la puesta en marcha de todos los factores
productivos para generar produccin) tiene detrs la figura del empresario,
encargado de coordinar todos los esfuerzos encaminados a la produccin.
El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque tambin es cierto que ha de

ocuparte de algunas facetas de carcter contable, lo oportuno sera que sus redes
se ampliaran hasta la propia gestin del conjunto empresarial.
En resumen, debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen
que ver, bsicamente, con la obtencin, proceso y distribucin de la informacin,
tanto a nivel interno como externo, con la que los diferentes responsables deben
de llevar a cabo su gestin. Es por esta razn, fundamentalmente, por la que
consideramos que el trmino que mejor se adapta a los cometidos bsicos del
Controller es el de Director de informacin.
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor

de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una
entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. La definicin es
amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo
permite centrarse en objetivos especficos.
Siempre existe el potencial del fraude an en medio de una economa balanceada

y una situacin de estabilidad general, pero cuando la crisis se acenta y la
economa va de mal en peor el fraude pasa a vivir su mejor momento y en
diferentes mbitos como es el fraude empresarial.
Es por ello que, desde que la recesin econmica se profundiz la motivacin de
ciertos empresarios para realizar fraudes ha crecido debido a la exigencia
impuesta de mantener el resultado econmico de las empresas, y de lograr
alcanzar los objetivos establecidos. Es por ello tambin la instauracin del Plan
Antifraude.
35
36
Introduccin
Las herramientas de gestin empresarial son tcnicas de administracin o gestin
que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del
mercado as como asegurar una posicin competitiva y objetiva.
b) Competencia
Conoce y emplea herramientas efectivas de control y presupuesto, brindando
satisfactoriamente
informacin acertada de la situacin financiera de la
empresa u organizacin.
c) Capacidades
1. Conoce las tcnicas eficientes del control presupuestal.
2. Explica la importancia de una planificacin empresarial.
3. Reconoce el proceso de aplicacin de presupuesto.
4. Describe la funcin del presupuesto maestro.
d) Actitudes
Practica la honestidad ante cada evaluacin presupuestal.
Toma iniciativa para aplicar nuevas formas de realizar un control empresarial.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenidos esenciales de la unidad:

La Unidad de aprendizaje 02: Herramientas de gestin empresarial, comprende el
TEMA 01: Presupuesto y control presupuestario.

TEMA 02: Planificacin empresarial.
TEMA 03: El proceso de presupuesto.
TEMA 04: El presupuesto maestro.
37
Presupuesto TEMA 1
y
Control
Presupuesto
Competencia:
Conocer las tcnicas eficientes del control
presupuestal.
38
Tema 01: Presupuesto y Control Presupuestario

Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo, por lo general en forma anual.
El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia
numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en
la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y
tenamos que ajustar estos recursos mnimos a nuestro peculio
de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema de
estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de mes.
Los presupuestos de unas empresas son ms complejos y enunciados bajo trminos
financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pi, pero en sus conclusiones
finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas
son tambin utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este
tema.
Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las
empresas
para
formular
normas
administrar
los
departamentos y funciones de los cuales son responsables.

Puesto que la actividad econmica de la empresa es
medida en trminos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia
del gerente ser el margen de beneficio obtenido en funcin de los recursos que le han
sido confiados.
Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial

dependen
de
muchos
factores
econmicos
funcionales,
incluyendo
las
caractersticas de los escenarios en el cual est operando la empresa. Una vez

definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a trminos
econmicos en un amplio informe, donde deber prever razonadamente los objetivos
de la empresa para un determinado ejercicio econmico.
39
El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su

realizacin que requerir la consideracin y compromiso de los responsables de
cada centro presupuestario de costes.
PROPSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario
es la oportunidad que ofrece para poder realizar una
evaluacin o sntesis crtica del funcionamiento y rentabilidad
de cada rea funcional de la empresa. Las presiones diarias a
las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un
seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razn hay que
potenciar la participacin de todos los responsables de la gestin para un correcto
seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la empresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la

direccin un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos
disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participacin y
responsabilidad en los presupuestos, ser el mejor sistema para conocer el equilibrio
de la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.
De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro

propsitos especficos:
1) Es una herramienta de planificacin para los directores

de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en

que invertirlos para lograr los mejores resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los

componentes de cada centro presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes

respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo
para su obtencin.
40
Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control
sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos
en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo
determinado. El proceso de planificacin presupuestario tiene cinco fases bien
definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y
utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o
conjeturas de la Direccin Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas
esperadas y los costes de distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra,
disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de
inversiones y de ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin definitiva o
la introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.
Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien

definidos y planificados correctamente y como retornar a la empresa el capital
invertido o cual seran las ventas mnimas a alcanzar a partir de la cual la empresa
empieza a ganar dinero o una combinacin de dichas medidas.
Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto
de las opiniones de los responsables involucrados en esos
presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo
para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo
de clculo y control permanente que garantice plenamente el
cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario.
El presupuesto es una herramienta de planificacin coordinacin y control de

funciones que presenta en trminos cuantitativos las actividades a ser realizadas por
una organizacin, con el fin de dar el uso ms productivo a sus recursos para alcanzar
determinadas metas.
41
En otras palabras es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista

expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus
objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los
gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo
caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar
los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de
aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de
presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.
42
Tomemos, por ejemplo, el presupuesto de ventas. El plan de ventas es comparado al

trmino de cada perodo (mes, trimestre, semestre o ao) con las ventas
efectivamente realizadas. Las cifras presupuestadas pasan a ser las normas de
control. La venta real se compara con el standard y se determina la diferencia. Si sta
es negativa indica que el plan no se cumpli, lo que da origen a un proceso de
investigacin para determinar las acciones correctivas que deben desarrollarse para
eliminar la diferencia.
Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una forma

de control en que las normas se encuentran fijadas
o establecidas en un presupuesto. Tiene varias
ventajas que conviene destacar:
Ayuda a obtener un punto de vista general sobre
la empresa, lo que es vital para el xito de la
gestin administrativa.
Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo,
las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las
relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo,
compras y produccin; produccin y ventas, etc.).
Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e

incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes
de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos
en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones
correctivas para solucionar tales problemas.
43
Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital.

Mediante su uso, el administrador que es responsable por una
determinada tarea y resultado - queda claramente identificado.
Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de
la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con
lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por
las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado.
Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios,

derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios:
o
Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de

cumplirlos.
Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en

estudios y en consideraciones cuidadosas.
Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras
44
Planificacin
Empresarial
TEMA 2
Competencia:
Explicar la importancia de una planificacin
empresarial.
45
Tema 02: Planificacin Empresarial

Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones,
controles, soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una
empresa en los siguientes aspectos generales:
Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial
Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales
Herramientas para la consolidacin de datos y toma de
decisiones
As, e
ntenderemos que si segmentamos la empresa en sus
diferentes departamentos genricos, tendremos herramientas que nos ayudarn a

gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los
departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que

se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las
herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante
lucha contra los costes empresariales, una necesidad
imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las
costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como
quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin
haya experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada.
Una de las funciones fundamentales del proceso de direccin de una empresa.

Consiste en la seleccin de los objetivos de la organizacin y en la eleccin de las
estrategias y polticas globales, as como los planes y
procedimientos que normalmente a ms corto plazo
contribuirn
la
consecucin
de
aqullos.
La
planificacin empresarial realiza una proyeccin de la

vida de la empresa en un futuro, pero teniendo siempre
en cuenta el entorno social y econmico que la rodea.
46
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA EMPRESA

Todo proceso de planificacin determina ocho etapas
Diagnstico de la situacin: deberemos llevar a cabo un exhaustivo anlisis interno de
la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situacin actual en la que se
encuentra.
Fijacin de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales

como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben
ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables,
aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios
del entorno, jerarquizados y fciles de comprender.
Establecimiento de premisas: establecer una serie

de suposiciones lgicas sobre la situacin de la empresa,
tanto a nivel interno como externo. Se trata de hacer una
previsin sobre lo que ocurrir con aquellas variables no controlables por la
empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la consecucin de los
objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles.
Determinacin de lneas de accin: deberemos pensar tambin en las

estrategias. Determinaremos las vas de actuacin principales y alternativas que
consideremos ptimas para alcanzar los objetivos fijados.
Evaluacin de las lneas de accin: Deberemos analizar las fortalezas y las

debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qu
contamos y qu debemos tener en cuenta.
Eleccin de una lnea de accin: Deberemos elegir el conjunto de

estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantas de xito.
Elaboracin de planes derivados: Deberemos desarrollar una serie de

planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes
acciones por grupos de actividad.
Presupuesto: Por ltimo, deberemos cuantificar el plan en unidades

monetarias.
47
CICLOS DE LA PLANIFICACION EMPRESARIAL
Planificar
o
Perfilar y mapear los grupos de inters: Establecer una metodologa para

definir el perfil y el mapa de los grupos de inters.
Determinar el nivel de relacin y mtodos: Determinar el propsito del

dilogo y el nivel de relacin con los grupos relevantes.
Identificar los lmites del dilogo: Establecer los lmites de la informacin

sobre el proceso de relacin y comunicarlo a los grupos de inters.
Desarrollar un Plan de relacin: El Plan de relacin se pondr a disposicin

de los grupos de inters y ellos tendrn la oportunidad de hacer aportaciones al
mismo.
Establecer indicadores para la calidad y los resultados del proceso de

relacin: Los grupos de inters deben participar en la definicin de los
indicadores. Los indicadores deben ser significativos para los grupos de inters y
para la organizacin.
48
Preparar
o
Movilizar recursos: Identificar y obtener los recursos (financieros, humanos y

tecnolgicos) necesarios para que el dilogo sea exitoso.
Desarrollar las capacidades necesarias para la relacin: Identificar

dnde hay diferencias de competencias entre los grupos de
inters para que todos estn en disposicin de involucrarse.
Identificar los riesgos potenciales y prepararse para

ellos, en el proceso de relacin: Identificar los riesgos
potenciales en el proceso de relacin, y prepararse para aquellos ms probables.
Implementar
o
Invitar a los grupos de inters al proceso de relacin:

Asegurar que los representantes de los grupos de inters
estn invitados a participar y que la comunicacin es la
apropiada para cada uno.
Informar a los grupos de inters: Asegurar que los

grupos de inters cuenten con la informacin necesaria.
Relacin: Antes de iniciar el proceso de inclusin se deben establecer reglas y

procedimientos.
Documentar el proceso y sus resultados: Es importante que tanto el

proceso, como los resultados del mismo, queden documentados.
Desarrollar un plan de accin: De acuerdo con los resultados del proceso

de relacin se debe desarrollar un plan de accin que explique cmo la
organizacin responder a los resultados.
Comunicar los resultados y el plan de accin:

La comunicacin de los resultados de la relacin, as
como el plan de accin, deberan hacerse de forma
adecuada y oportuna para los grupos de inters.
49
Revisar y mejorar
o
Monitorear y evaluar el proceso de relacin: Monitoreo sistemtico y

evaluacin de la calidad de los procesos individuales y en conjunto.
Aprender y mejorar: Mejorar de forma continua la relacin con los grupos de

inters.
Seguimiento del plan de accin: El xito

continuo de la relacin con grupos de
inters requiere que la organizacin mejore
como resultado de las decisiones y acciones
toma
que
en
respuesta al
plan de accin.
o
Informar
sobre
la
relacin:
Elaborar una memoria pblica sobre los resultados de la

relacin, para todos los grupos de inters.
50
El
Proceso
TEMA 3
de
Presupuesto
Competencia:
Reconocer el
presupuesto.
proceso
de
aplicacin
51
de
Tema 03: El Proceso de Presupuesto.

Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en
principio:
La cifra de venta a conseguir, o
El volumen de produccin.
Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al

principio de cada ejercicio econmico.
En condiciones de excesos de mercancas o productos
almacenados, las ventas y no la capacidad de produccin, se
convierte en el factor crtico; sera todo lo contrario si existiese
una cartera de pedidos no suministrados.
Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos
directores funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen
los presupuestos de ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y
fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la empresa, como
son: los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las
materias primas necesarias para completar el programa de fabricacin.
Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede

exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y los
costes que surgen de las decisiones tomadas por la Direccin
General. Los directores de departamento deben presupuestar y
controlar los salarios, incentivos, consumos energticos, materiales y otros gastos de
naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente
dentro del presupuesto especfico de cada departamento.
Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la
empresa, como los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos,
etc. no deben ser imputados de forma particular a ningn departamento funcional, sino
al conjunto operativo de la empresa.
52
CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS

La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un
cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe
soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema contable claro y
dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al
centro presupuestario que le corresponda. Cuanto ms grande es la empresa, es mas
difcil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En
estos casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un
nmero o dgito que facilita su contabilizacin en un sistema muy similar a la
clasificacin de los libros en las bibliotecas(C.D.U. Cdigo Decimal Universal).
Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en

los datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la
evolucin econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia
cuando aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.
Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se
vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la
cuenta de resultados. La ventaja de este mtodo es que refleja claramente, a travs de
las desviaciones detectadas, hasta que punto los mrgenes de eficacia se ven
influenciados por el cumplimiento en el logro del presupuesto.
Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con
mas detalle, si analizamos individualmente a cada una de las
partidas de gastos asignadas a cada departamento.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las
empresas no les permiten ver con claridad la evolucin de
la misma en toda su extensin. Es importante introducir
unos ndices de gestin que informen a la direccin de
cualquier desviacin sobre el plan previsto.
53
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean

planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos
presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros
que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que
se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos
a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por
ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de
costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las

fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes
trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos
a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los
precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea
casi imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin.
Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se
expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico,
consiste en un solo plan y no hace reservas para los
cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el
cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones
de los pronsticos son correctas.
Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace
una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones
y, tambin, de las ventas para esos perodos.
54
No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de

produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la
situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc.
Es decir, considera que no se producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los

presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos
que cubran un perodo de tiempo relativamente corto.
Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre,
pues es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo
de las chombas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este
artculo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios
bastante serios.
Es probable que exista mayor demanda durante los meses de

otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est
sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la
poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o
postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una
estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado,
ya que las razones que determinan esta demanda son ms
difciles de estimar y de prever.
De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos
para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas
variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios
son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el
tiempo que dura el contrato colectivo.
55
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o
menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no
podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los
resultados de la cosecha no siempre son confiables.
Estn sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces
impredecible.
Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario
moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los
presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran
los
ingresos,
costos
gastos
ajustados
al
tamao
de
operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo

presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando

informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas,
especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su
caracterstica es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que
supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con
varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos.
Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen
comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de
actividad de la empresa
56
Segn el periodo que cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor
precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificacin de
la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao.
Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
Presupuesto maestro.
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen
como prioridad determinar el nivel de ventas real
proyectado por una empresa, ste clculo se realiza
mediante los datos de demanda actual y futura.
Investigacin de motivacin
Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se
llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente.
57
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del

comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y
antropologa. Muchas compaas requieren que sus vendedores
preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya
que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
seran muchos ms confiables, por ejemplo:
El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Produccin.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.
El pronstico de venta empieza con la preparacin de los

estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores,
luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La
elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas
diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de
ventas por cada trimestre.
Presupuesto de produccin
Son
estimaciones
que
se
hallan
estrechamente
relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de

inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de
venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de
obra ocupada.
58
Presupuesto de mano de obra

El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnstico requerido para contar con
una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin
planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto
de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del
100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes
Personal diverso.
Cantidad horas requeridas.
Valor por hora unitaria.
Presupuesto de gasto de fabricacin

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en
todas las etapas del proceso de produccin, son gastos que se
deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un
presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin
impacta los gastos de fabricacin.
Sustentacin
Horas-hombre requeridas
Operatividad de mquinas y equipos
Stock de accesorios y lubricantes.
Presupuesto de costo de produccin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por
tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
produccin.
59
Caractersticas
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.
Presupuesto de requerimiento de materiales

Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son clculos de compra de
materiales preparado bajo condiciones normales de produccin mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre
un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad
presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el
departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se
tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir
los requerimiento de produccin. Es importante verificar las variaciones del mercado
internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.
Presupuesto de gasto de ventas

El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su
manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados
de consumo.
Caractersticas
Comprende toda la mercadotecnia.
Es base para calcular el margen de utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Ampla mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
60
Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado
como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin
que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en

forma paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del
precio que se fija al producto o servicio.
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la
deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar

gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o

neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de caja.
61
Se formula con la estimacin prevista de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de
caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos
monetarios (ventas al contado, recuperaciones de
cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la
congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina,
impuestos o dividendos. Se frmula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin. Contienen los mismos elementos econmicos y financieros en
trminos generales de presupuestos del sector pblico con algunas variantes en la
concepcin de partidas o cuentas de asignacin presupuestaria.
Otras clasificaciones de los presupuestos
Por su contenido:
o
Principales: estos presupuestos son una especie de

resumen, en el que se presentan los elementos
medulares en todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares: son aquellos que muestran en forma

analtica las operaciones estimadas por cada uno de los
departamentos que integran la organizacin de la empresa.
Por la tcnica de valuacin:

o
Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas;

sus cifras numricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan tan slo la
probabilidad ms o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
62
Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o
casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de
error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.
Por su reflejo en los estados financieros

o
De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin

esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como posicin
financiera (balance general) presupuestada.
De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un

perodo futuro.
De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en

los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones
que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus
partes.
Por las finalidades que pretende:

o
De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de

expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos
que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos.

Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con
que cuenta, o habr de contar la empresa.
De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones

que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la

responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide
una compaa.
Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente

dependencias
gubernamentales,
descentralizadas,
patronatos,
instituciones, etc.
63
Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se

persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
Sntomas para justificar su empleo

Sntomas administrativos
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo
el personal.
No existe una metodologa adecuada para que los
integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio

que traer para la empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas

actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la

organizacin.
Sntomas financieros
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de

la administracin.
Cambios significativos y no racionales del volumen de

ventas asi como los distintos movimientos que sean realizados.
Metodologa para aplicar el presupuesto base cero

o
Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin.
Determinar las unidades o paquetes de decisin.

o
Analizar las unidades de decisin.
Jerarquizar estas unidades de decisin.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

o
Controlar administrativamente los resultados.
64
De trabajo
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier
empresa
el
coaching;
su
desarrollo
ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:

1) Previsin.
2) Planeacin.
3) Formulacin.
1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en
ellos, se desarrollan los:
2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a:
4) Aprobacin: La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente
da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar
al:
5) Presupuesto definitivo: Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el perodo a l cual se refiera.
65
El
Presupuesto
Maestro
TEMA 4
Competencia:
Describir la funcin del presupuesto maestro.
66
Tema 04: El Presupuesto Maestro

El presupuesto Maestro es un documento de que contiene a todos los otros
presupuestos, tiene como periodo de duracin un ao y puede ser dividido en cuartiles
o meses. Tambin es posible crear un presupuesto continuo o rotativo aadiendo un
mes al final del presupuesto para facilitar la planificacin.
El Presupuesto maestro marca el final del proceso presupuestario, as como

el presupuesto de ventas marca el principio de este periodo, por lo tanto
el presupuesto maestro es el ltimo presupuesto que se prepara. Los
balances y la cuenta de resultados proyectados son los ltimos en
elaborarse, pero no son un presupuesto propiamente tal, si no que
representan estados financieros presupuestarios, que surgen como consecuencia de
los presupuestos. El presupuesto maestro normalmente tiene dos partes, el
Presupuesto Operativo, y el financiero.
El presupuesto Operativo muestra las actividades que generan ganancias a la
empresa, incluyendo ingresos y costos, teniendo como resultado un Estado de
resultado presupuestado.
El presupuesto financiero muestra las entradas y salidas de

dinero en efectivo y otros elementos financieros de posesin
de la empresa. Los ingresos y egresos de dinero en efectivo
vienen del presupuesto de efectivo. El resultado del
presupuesto financiero es el balance general presupuestado.
Primero se crean los presupuestos operativos ya que estos tienen la informacin
necesaria para crear los presupuestos financieros
Elementos integrantes del presupuesto maestro o "global".

Consiste en la agrupacin de todas aquellas lneas de actuacin que
previamente han sido presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de
la empresa, es decir, es la agrupacin de los distintos presupuestos parciales.
Pueden agruparse en dos grandes reas:
67
Presupuestos operativos: hacen referencia al rea de comercializacin, produccin

y gastos de gestin, los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao). Los
elementos que integran estos presupuestos operativos son:
1) Presupuesto de ventas.
2) Presupuesto de produccin.
3) Presupuesto de compras.
4) Presupuesto de gastos de venta.
5) Presupuesto de publicidad.
6) Presupuesto de administracin.
Presupuestos de inversiones: que cuantifican las necesidades de bienes de capital,

consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determina el conjunto de
cobros y pagos que configura el presupuesto de tesorera, para formular al final del
proceso el balance de situacin previsional.
Los
pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto

maestro empieza por la estimacin de la variable que va a
condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en
un periodo. La variable que normalmente se toma como
referencia es la estimacin de la cifra de ventas. Ahora bien, es la
nica variable? No, existen otras variables como son:

La capacidad que tenga instalada la empresa (capacidad de produccin de la
empresa).
La disponibilidad de recursos de la empresa (tendremos que tener en cuenta los
recursos escasos de la empresa, es decir, si son limitativos o no).
DEFINICIN Y OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO.

Las tcnicas de presupuestacin.
Presupuesto administrativo o clsico; Se trata del punto de partida de todas las

tcnicas modernas de presupuestacin. Intenta hacer mnimo los gastos que pueden
realizar la empresa, as como los ingresos previstos para hacer frente a tales gastos.
68
Este presupuesto se suele hacer para un ao, y su elaboracin viene condicionada por
dos esferas: la esfera poltica (lo que debe o se quiere hacer) y la esfera econmicafinanciera (lo que se puede hacer). No es un buen instrumento informativo ya que tiene
una estructura orgnica estricta y adems solo atiende a las necesidades de un
periodo temporal inmediato. Sin embargo, es muy sencillo y se ajusta completamente
a la estructura administrativa, y facilita la presupuestacin de la actividad financiera.
Presupuesto de ejecucin
El presupuesto nos ofrece los objetivos de la empresa a travs de las actividades ya
propuestas, que van a llevar a cabo con mxima eficacia mediante la utilizacin de los
medios tcnicos a su alcance. Los datos cuantitativos que miden la realizacin de las
tareas llevadas a cabo por cada actividad, sern las incluidas en el presupuesto.
Presupuesto base cero

Es un presupuesto que se basa en los gastos que son
necesarios para las actividades que vayan a realizar durante el
ao presupuestario, sin tener en cuenta aos anteriores. Este
presupuesto hace gracias a los paquetes de decisin, que son
documentos donde se detallan las actividades para que puedan ser est udiadas. Las
actividades que sean aprobadas, sern las que formen parte del presupuesto.
Este proceso permite conseguir un uso eficiente de los fondos, mantener un

control de los gastos, eliminar las actividades innecesarias y evitar la inflacin
de presupuesto.
Presupuesto flexible
Este tipo de presupuesto se basa en la idea de que, aun
habiendo hecho un presupuesto inicial, este se puede cambiar
debido a que se pueden producir alteraciones o modificaciones
en la actividad de la empresa o en cualquier otra variable que
pueda afectar al presupuesto inicial. Por tanto, el presupuesto flexible consiste en la
diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables, y mixtos.
69
Dado que los costes fijos no suelen variar en el nivel de actividad a corto plazo,
puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes:
Presupuesto fijo: compuesto tanto de costes fijos, como de la parte fija de los
costes mixtos.
Presupuesto verdaderamente flexible: ya que est integrado bsicamente

por costes variables.
Prespuesto por programa

Con esta tcnica de presupuestacin se intenta alcanzar los
objetivos de la empresa mostrando las actividades y medios
necesarios para conseguirlos. Para poder seleccionar el mejor
programa se lleva a cabo una planificacin estratgica, es decir, se
analizar el coste-beneficio o coste utilidad para que, a la hora de llegar al objetivo que
queremos, lo hagamos con el menor coste posible. Con todo esto se pretende
alcanzar una buena asignacin de los recursos.
Presupuesto incremental
Esta tcnica asigna fondos a cada departamento en funcin de las unidades; basando
el presupuesto en aos anteriores, lo que supone que cualquier error que se cometa
se arrastrar a presupuestos posteriores. Cada presupuesto empieza con los fondos
asignados del ejercicio anterior y agregndose un porcentaje para cubrir la inflacin y
las actividades nuevas o en expansin que quieren emprender.
Prespuesto rgido o fijo

Es un presupuesto que se basa en un determinado nivel de
actividad, pero en el caso de que no coincida con la realidad
no se har ningn tipo de ajuste. Este modelo es apropiado
para empresas que se encuentren en un mercado con
caractersticas estables.
70
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

http://www.civicus.org/new/media/Elaboracion%20de%20un%20propuesto%20Pa
rt%201.pdf
PRESUPUESTO POR RESULTADOS:

http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2122&It
emid=101162&lang=es
LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL
http://www.slideshare.net/SamuelGmezHaro/t2-la-planificacin-empresarial
EL PRESUPUESTO MAESTRO
http://www.slideshare.net/blacksaturn/el-presupuesto-maestro
1. En un documento en Word elabore un presupuesto de una empresa

X.
Envalo a travs de "Presupuesto".
2. En un documento en Word realice una lista con el proceso que

debe seguir un Presupuesto (P) Regular(R) y Objetivo(O).
Envalo a travs de "P. R. O".
71
Autoevaluacin
1) Se le llama presupuesto al ________________________________ (personal,

familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un
perodo, por lo general en forma anual.
a. clculo planificado de los ingresos y gastos de una actividad econmica.
b. clculo evaluado de los ingresos y gastos de una actividad econmica.
c. clculo relacionado de los ingresos y gastos de una actividad econmica.
d. clculo financiero de los ingresos y gastos de una actividad econmica.
e. clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica.
2) ___________________________ es un proceso para encontrar lo que se ha
hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del
presupuesto, con el fin de aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya
sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de
la diferencia.
a. El control presupuestario.
b. El control financiero.
c. El control empresarial.
d. El control organizacional.
e. El control particular.
3) Se entiende que las herramientas de gestin son todos los ______________,
etc.
a. Sistemas, nociones, controles, soluciones de clculo, metodologa.
b. Sistemas, participaciones, controles, soluciones de clculo, metodologa.
c. Sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de clculo, metodologa.
d. Sistemas, sustituciones, controles, soluciones de clculo, metodologa.
e. Sistemas, percepciones, controles, soluciones de clculo, metodologa.
4) Una de las funciones fundamentales del proceso de direccin de una
empresa. Consiste en la ____________________________, as como los
planes y procedimientos que normalmente a ms corto plazo contribuirn a
la consecucin de aquellos.
a. Seleccin de los objetivos de la organizacin y en la eleccin de las estrategias
y polticas globales.
b. Seleccin de los objetivos de la planificacin y en la eleccin de las estrategias
y polticas globales.
c. Seleccin de los objetivos de la organizacin y en la ejecucin de las
estrategias y polticas globales.
d. Seleccin de los objetivos de la planificacin y en la eleccin de las estrategias
y polticas empresariales.
e. Seleccin de los objetivos de la participacin y en la eleccin de las
estrategias y polticas globales.
5) Deberemos pensar tambin en las estrategias. Determinaremos las vas de
actuacin principales y alternativas que consideremos ptimas para alcanzar
los objetivos fijados.
a. Determinacin de lneas de accin.
b. Determinacin de lneas de participacin.
c. Determinacin de lneas de fiscalizacin.
d. Determinacin de lneas de sustitucin.
e. Determinacin de lneas de financiamiento.
72
6) ___________________________________ es el diagnstico requerido para

contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de produccin planeada.
a. El presupuesto de mano de obra directa (PMO).
b. El presupuesto de mano de obra indirecta (PMO).
c. El presupuesto de mano de obra (PMO).
d. El presupuesto de mano de obra de produccin (PMO).
e. El presupuesto de mano de obra participativo (PMO).
7) Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las
____________________, son gastos que se deben cargar al costo del
producto.
a. Etapas del proceso de produccin.
b. Etapas del proceso de distribucin.
c. Etapas del proceso de sustitucin.
d. Etapas del proceso de participacin.
e. Etapas del proceso de financiamiento.
8) Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de produccin.
a. Evaluacin de costo de produccin.
b. Planificacin de costo de produccin.
c. Proyecto de costo de produccin.
d. Presupuesto de costo de produccin.
e. Sustentacin de costo de produccin.
9) Consiste en la agrupacin de todas aquellas lneas de actuacin que
previamente han sido presupuestadas en las distintas parcelas de actividad
de la empresa, es decir, es la agrupacin de los distintos presupuestos
parciales.
a. Presupuesto maestro.
b. Presupuesto de produccin.
c. Presupuesto de evaluacin.
d. Presupuesto de constitucin.
e. Presupuesto de costos.
10) Hacen referencia al rea de comercializacin, produccin y gastos de
gestin, los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao).
a. Presupuestos operativos.
b. Presupuesto productivos.
c. Presupuesto financiado.
d. Presupuesto constructivo.
e. Presupuesto participativo.
73
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE II:
Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad

econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo, por lo general en forma anual.
El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos
hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibamos el primer dinero de
nuestros padres y tenamos que ajustar estos recursos mnimos a nuestro peculio de
golosinas y cromos.
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones,
controles, soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una
empresa en los siguientes aspectos generales:
Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial
Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales
Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones
As, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos
genricos, tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir,
planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones
entre ellos y el mundo exterior.
Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos
directores funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen
los presupuestos de ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y
fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la empresa, como
son: los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las
materias primas necesarias para completar el programa de fabricacin.
El presupuesto maestro normalmente tiene dos partes, el Presupuesto Operativo, y el

financiero. El presupuesto Operativo muestra las actividades que generan ganancias a
la empresa, incluyendo ingresos y costos, teniendo como resultado un Estado de
resultado presupuestado. El presupuesto financiero muestra las entradas y salidas de
dinero en efectivo y otros elementos financieros de posesin de la empresa. Los
ingresos y egresos de dinero en efectivo vienen del presupuesto de efectivo. El
resultado del presupuesto financiero es el balance general presupuestado.
74
75
Introduccin
Los estados financieros, tambin denominados estados contables, informes
financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para
reportar la situacin econmica y financiera y los cambios que experimenta la
misma a una fecha o perodo determinado. sta informacin resulta til para la
administracin, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas,
acreedores o propietarios.
b) Competencia
Analiza debidamente los estados financieros y ejecuta su correcta
interpretacin.
c) Capacidades
1. Conoce los anlisis de desviaciones sobre los resultados previstos.
2. Identifica las relaciones y diferencias entre coste, volumen y beneficio.
3. Comprende el proceso de evaluacin de las hiptesis del anlisis.
4. Reconoce la importancia del anlisis multiproductivo.
d) Actitudes
Toma una actitud positiva en frente de los anlisis de desviacin.
Investiga los costes, volmenes y beneficios.
Valora las hiptesis del anlisis y las principales magnitudes.

La Unidad de aprendizaje 03: Anlisis e interpretacin de los estados
financieros, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Anlisis de desviaciones.
TEMA 02: Coste - volumen y beneficio.
TEMA 03: Hiptesis del anlisis.
TEMA 04: Anlisis multiproducto.
76
Anlisis
TEMA 1
de
Desviaciones
Competencia:
Conocer los anlisis de desviaciones sobre los
resultados previstos.
77
Tema 01: Anlisis de Desviaciones

Trabajar con presupuestos supone, como fase final lgica, el comparar las cifras
previstas con las reales, y proceder a un anlisis de desviaciones. Es decir,
establecer, como pieza final del sistema de planificacin y control de la empresa, una
comparacin sistemtica y peridica presupuesto/realidad; as como un desglose de
las correspondientes desviaciones, de manera que permita sealar las causas
elementales de la misma.
Este anlisis de desviaciones es la pieza fundamental de un

control econmico mediante presupuestos. En gran parte
puede decirse que es el control en s. (En otro sentido:
el hecho de que vaya a existir un efectivo control de
desviaciones posterior es lo que en el fondo da el
verdadero sentido a la preparacin de los presupuestos).
La simple comparacin directa cifra prevista/cifra real (presupuestos y programas,

respecto a los datos contable y estadsticos correspondientes) es suficiente para
determinadas variables presupuestadas, quedando en todo caso slo por resolver un
problema formal de presentacin de la informacin (cuadro de mandos, M.I.S.); una
cuestin importante, pero que no ser estudiada en este tema.
Pero
para
algunas
variables
clave,
como
resultados o ventas, es necesario entrar en el

anlisis de la composicin (o las causas) de la
desviacin. As, por ejemplo, el que no se haya
cumplido la previsin de cifra de ventas ser, en parte,
debido a una desviacin en las cantidades y en parte a una desviacin en los precios.
78
Si los costes de fabricacin reales no coinciden con los presupuestados para la

produccin real, ello puede ser debido bien a una desviacin econmica respecto al
presupuesto ajustado, bien a no haberse trabajado con la eficiencia prevista
(coeficientes tcnicos t) o bien por no haber tenido exactamente la ocupacin o
volumen de actividad previsto. Desglosar una desviacin en sus componentes
elementales es lo esencial del anlisis de desviaciones.
Dado que el papel de ste es actuar como instrumento explicativo.
El control presupuestario persigue verificar que los objetivos se han cumplido y en

caso contrario, a travs del anlisis de desviaciones averiguar las causas y las
posibles medidas correctoras para cada caso concreto.
Es til analizar las desviaciones en valor absoluto y porcentual.

Hoy vamos a analizar las desviaciones de la cuenta de
prdidas
ganancias
(desviaciones
sobre
ingresos
desviaciones sobre costes de produccin), pero tambin es

muy til analizar las desviaciones del resto de estados
previsionales y de los indicadores clave de la empresa.
79
TIPOS DE DESVIACIONES PRESUPUESTALES
Analizamos las desviaciones respecto al plan o presupuesto de gestin econmico

financiera para saber porqu se han producido y como corregirlas, de esta manera se
tiene un mejor control de la gestin y se trabaja en la mejora continua de la gestin
econmico financiera. El presupuesto, al que nos gusta ms llamar plan de gestin
econmico y financiero, es una herramienta dinmica, a la que hay dar valor en todo
momento. No es un marco rgido, si no una indicacin adaptable, en funcin de la
evolucin de las ventas, las compras o otros gastos de la compaa. Hay que
comprobar las desviaciones sobre el presupuesto general y sobre los concretos que se
puedan hacer para poder corregir las tendencias negativas que se presenten y
gestionar mejor as nuestra empresa.
80
Coste Volumen
TEMA 2
Beneficio
Competencia:
Identificar las relaciones y diferencias entre
coste, volumen y beneficio.
81
Tema 02: Coste - Volumen y Beneficio

INTRODUCCIN
El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin
entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin
de evaluar su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin
no solo como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como
inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales
como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva maquinaria.
ANLISIS COSTE-VOLUMEN-UTILIDAD
El anlisis de Costo-Volumen-Utilidad es la exanimacin sistemtica de las relaciones
entre los precios de venta, ventas, volumen de produccin, costos, gastos, y utilidades.
Este anlisis proporciona informacin muy til para la toma de decisiones a la
administracin de una empresa. Por ejemplo, el anlisis puede ser usado en el
establecimiento de precios de venta, en la seleccin de mezcla de productos a vender,
en la decisin para escoger estrategias de mercado, y en el anlisis de los efectos en
las utilidades por cambios en costos. En el medio ambiente actual de los negocios, la
administracin de un negocio debe actuar y tomar decisiones de una manera rpida y
precisa. Como resultado, la importancia del anlisis de Costo-Volumen-Utilidad se
sigue incrementando conforme para el tiempo.
Mientras que la relacin costo-beneficio (B/C), tambin conocida como ndice neto de
rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos
totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin
o costos totales (VAC) de un proyecto.
B/C = VAI / VAC

Segn el anlisis costo-beneficio, un proyecto o negocio ser rentable cuando la
relacin costo-beneficio es mayor que la unidad.
B/C > 1 el proyecto es rentable
82
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-beneficio son los
siguientes:
1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyeccin de los costos
de inversin o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del
proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado.
2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que
hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (hoy en da
tendran otro valor), debemos actualizarlos a travs de una tasa de descuento.
3. Hallar relacin costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios entre
el valor actual de los costos del proyecto.
4. Analizar relacin costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el

proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable pues
significa que los beneficios sern iguales o menores que los costos de inversin o
costos totales.
5. Comparar con otros proyectos: si tendramos que elegir entre varios proyectos
de inversin, teniendo en cuenta el anlisis costo-beneficio, elegiramos aqul que
tenga la mayor relacin costo-beneficio.
Veamos un ejemplo:
Supongamos que queremos determinar si nuestra empresa seguir
siendo rentable y para ello decidimos analizar la relacin costobeneficio para los prximos 2 aos. La proyeccin de nuestros
ingresos al final de los 2 aos es de US$ 300,000, esperando una
tasa de rentabilidad del 12% anual (tomando como referencia la tasa
ofrecida por otras inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo
US$260 000, considerando una tasa de inters del 20% anual (tomando como
referencia la tasa de inters bancario).
Hallando B/C:
B/C = VAI / VAC
B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2)
B/C = 239158.16 / 180555.55
B/C = 1.32
83
Como la relacin costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que nuestra

empresa seguir siendo rentable en los prximos 2 aos. A modo de interpretacin de
los resultados, podemos decir que por cada dlar que invertimos en la empresa,
obtenemos 0.32 dlares.
HIPTESIS DE ANLISIS
Hace unos das vimos el marco terico del Valor Actual Neto (VAN) para evaluar la
viabilidad de nuestros proyectos. A continuacin, un caso prctico y la definicin de la
llamada tasa interna de retorno.
Caso 1
Karina tiene planeado abrir una peluquera cerca de un centro comercial bastante
concurrido, para lo cual ha previsto una inversin inicial de S/.50,000. Previendo de
manera conservadora el flujo de clientes que tendra diariamente, as como los costos
en que incurrira (tintes, cremas, servicios, alquileres, etc.), nuestra amiga estim que
al final del primer ao solo obtendra una utilidad de S/.10,000, pero en el segundo con la mayora de deudas canceladas y una clientela fidelizada- generara un margen
de S/.50,000, recuperando toda su inversin, e inclusive, reportando una ganancia de
S/.10,000.
Sin embargo, el esposo de Karina le ha advertido que un negocio siempre es riesgoso

y que si desea algo seguro invierta su dinero en un depsito a plazo en un banco local
que en promedio puede pagar una tasa de inters de 5% anual o invierta en un fondo
mutuo de riesgo medio que en promedio el ao anterior rindi 10%.
Cul es la mejor opcin para Karina?
Inversin inicial: S/.50,000
Utilidad ao 1: S/.10,000
Utilidad ao 2: S/.50,000
Tasa de inters depsito a plazo: 5% (0.05)
Rendimiento fondo mutuo: 10% (0.1)
84
Como recordar la frmula del VAN es:
Donde:
B: Beneficio anual
C: Costos Anuales
t: ao de vida del proyecto, t1 = ao 1, t2 = ao 2, t3 = ao 3
r: tasa de costo de oportunidad
I: Inversin inicial
Entonces reemplazamos valores considerando primero una tasa de costo de
oportunidad equivalente a la tasa de inters del depsito a plazo (5% o 0.05).
VAN = -S/.50,000 + S/.10,000/(1+0.05) + S/.50,000/[(1+0.05)x(1+0.05)] = S/.4,875

Ahora consideremos el rendimiento del fondo mutuo como costo de oportunidad.
VAN = -S/.50,000 + S/.10,000/(1+0.1) + S/.50,000/[(1+0.1)x(1+0.1)] = S/.413
Como se ve si efectuamos la evaluacin tomando en cuenta el depsito a plazo, la
inversin en trminos netos actualizados es rentable y deja un margen de S/.4,875.
Sin embargo, cuando se descuenta utilizando la tasa de rendimiento del fondo mutuo,
el proyecto sigue siendo rentable pero el VAN se reduce a S/.413. Inclusive, si se
utilizara una tasa de 11%, el VAN sera negativo.
TIR
Aqu introducimos el concepto de la tasa interna de retorno (TIR), que es el resultado
de igualar el VAN a cero, es decir la tasa en la que el valor actual neto no es negativo
ni positivo y sirve como referencia para estimar la magnitud de la rentabilidad que
ofrece el proyecto. En nuestro ejemplo la TIR se aproxima a 10.5%.
Qu le recomendaramos a Karina? Una peluquera al igual que cualquier negocio

de servicios siempre requiere de un tiempo para generar confianza ante los clientes,
por lo que sera conveniente evaluar el proyecto a un perodo mayor, a tres o cinco
aos. Otra opcin es analizar la estructura de financiamiento y costos, para evitar que
el peso de las deudas no sea tan alto el primer ao de operacin. Es aqu donde se
abre un gran abanico de opciones para elegir el plazo y la proporcin de
financiamiento externo y el diseo del proyecto.
85
Caso 2
Veamos una inversin de S/.120,000 que rinde el primer ao una utilidad de S/.60,000
y en el segundo de S/.84,000.
En este caso el VAN utilizando la tasa de 5% como costo de oportunidad es positivo
con un saldo de S/.13,333 en trminos actuales. Con una tasa de 10% el VAN es
positivo con un resultado de s/.3,967. y la TIR se aproxima a 12.25%.
El proyecto es viable, pero podra mejorarse? Qu

pasa si gran parte de los costos los asumo el primer ao
de operaciones y reduzco de S/.60,000 a S/.40,000 el
beneficio esperado y la utilidad del segundo suba de
S/.84,000 a S/104,000. El VAN es positivo con tasas de
5% (S/.12,426) y de 10% (S/.23,14), pero se vuelve negativo se la tasa pasa a 12% (S/.1,378). Es decir, no convendra la nueva proyeccin de utilidades. Como te habrs
dado cuenta el clculo del VAN y el TIR parten de una buena elaboracin del flujo de
caja y el Estado de Resultados, cuyo ordenamiento nos dar una versin ms
cercanas de las utilidades esperadas y, sobre todo, cmo esperamos obtenerlas.
86
Hiptesis
TEMA 3
del
Anlisis
Competencia:
Comprender el proceso de evaluacin de las
hiptesis del anlisis.
87
Tema 03: Hiptesis del Anlisis

INTRODUCCIN A ANLISIS DE HIPTESIS
El anlisis de hiptesis es el proceso que consiste en cambiar los valores de las celdas
para ver cmo los cambios afectan al resultado de las frmulas de la hoja de clculo.
En Excel se incluyen tres tipos de herramientas de anlisis de hiptesis: escenarios,
tablas de datos y bsqueda de objetivo. Los escenarios y las tablas de datos toman
conjuntos de valores de entrada y determinan posibles resultados. Una tabla de datos
funciona nicamente con una o dos variables, pero puede aceptar muchos valores
diferentes para estas variables. Un escenario puede tener muchas variables, pero
puede acomodar hasta 32 valores. La bsqueda de objetivo funciona de forma distinta
a los escenarios y las tablas de datos ya que toma un resultado y determina los
valores de entrada posibles que producen ese resultado.
Adems de estas tres herramientas, puede

instalar complementos que le ayudarn a
realizar
anlisis
de
hiptesis,
como
el
complemento Solver. El complemento Solver

es similar a la bsqueda de objetivo, pero
puede adecuarse a ms variables. Tambin
puede crear previsiones mediante varios comandos y el controlador de relleno que
estn integrados en Excel. Para modelos ms avanzados, puede usar el complemento
Herramientas para anlisis.
88
USAR ESCENARIOS PARA TENER EN CUENTA MUCHAS VARIABLES

DIFERENTES
Un escenario es un conjunto de valores que Excel guarda y puede reemplazar de
forma automtica en las celdas de una hoja de clculo. Puede crear y guardar
diferentes grupos de valores en una hoja de clculo y, luego, cambiarlos a cualquiera
de estos nuevos escenarios para ver los diferentes resultados. Por ejemplo, suponga
que tiene dos escenarios del presupuesto: un caso bueno y otro malo. Puede usar la
caracterstica Administrador de escenarios para crear dos escenarios en la misma hoja
de clculo y luego cambiar entre ellos. Para cada escenario, debe especificar las
celdas que cambian y los valores que va a usar para dicho escenario. Al cambiar entre
los escenarios, la celda de resultado cambia para reflejar los diferentes valores de las
celdas cambiantes.
Si varias personas tienen informacin especfica en libros independientes que desea

usar en escenarios, puede recopilar los libros y combinar los escenarios. Despus de
crear o recopilar todos los escenarios que necesita, puede crear un informe resumen
del escenario que incluya la informacin de estos escenarios. Un informe de escenario
muestra toda la informacin del escenario en una tabla en una nueva hoja de clculo.
Nota Los informes de escenario no se actualizan automticamente. Si cambia los
valores de un escenario, los cambios no se reflejarn en un informe de resumen
existente. En lugar de ello, debe crear un nuevo informe de resumen.
USAR LA BSQUEDA OBJETIVO PARA AVERIGUAR CMO OBTENER UN

RESULTADO DESEADO
Si sabe el resultado que desea de una frmula, pero no est
seguro de cules son los datos que requiere la frmula para
obtener dicho resultado, puede usar la funcin Bsqueda
de objetivo. Por ejemplo, suponga que tiene que pedir
prestado dinero. Conoce la cantidad de dinero que desea, el
perodo en el cual devolver el prstamo y cunto puede
pagar cada mes. Puede usar la Bsqueda de objetivo para
determinar qu tipo de inters debe obtener para cumplir su objetivo de prstamo.
89
Nota La Bsqueda de objetivo funciona con un solo valor de entrada de variable. Si

desea determinar ms de un valor de entrada, por ejemplo, la cantidad del prstamo y
el importe de pago mensual del prstamo, deber usar el complemento Solver.
USAR TABLAS DE DATOS PARA VER LOS EFECTOS DE UNA O DOS

VARIABLES EN UNA FRMULA
Si tiene una frmula que usa una o dos variables, o varias frmulas
que usan una variable comn, puede usar una tabla de datos para
ver todos los resultados en un solo lugar. Con el uso de las tablas
de datos podr examinar ms fcilmente una variedad de
posibilidades de un vistazo. Puesto que se centra en solo una o dos variables, los
resultados son fciles de leer y compartir en formato tabular. Si se habilita un nuevo
clculo automtico para el libro, los datos de las tablas de datos se actualizarn
inmediatamente; por ello, siempre tendr datos nuevos.
Una tabla de datos no puede acomodar ms de dos

variables. Si desea analizar ms de dos variables,
puede usar los escenarios. Aunque su lmite es de
una o dos variables, una tabla de datos puede usar
tantos valores de variables diferentes como desee.
Un escenario puede tener un mximo de 32 valores
diferentes, pero puede crear tantos escenarios como desee.
90
PREPARAR PREVISIONES Y MODELOS EMPRESARIALES AVANZADOS

Si desea preparar previsiones, puede usar Excel para generar automticamente
futuros valores que se basan en datos existentes, o para generar automticamente
valores extrapolados con tendencia lineal o con clculos de tendencias de crecimiento.
Puede completar una serie de valores que coinciden con una tendencia lineal simple o
con una tendencia geomtrica exponencial mediante el controlador de relleno o el
comando Serie. Para ampliar los datos complejos y no lineales, puede usar las
funciones de la hoja de clculo o la herramienta de anlisis de regresin en el
complemento Herramientas para anlisis. Para obtener ms informacin, siga los
vnculos de la seccin Vea tambin.
Aunque la Bsqueda de objetivo puede alojar solo una variable, puede proyectar hacia
atrs para obtener ms variables usando el complemento Solver. Con Solver, puede
encontrar un valor ptimo para la frmula en una celda, llamada celda objetivo, en una
hoja de clculo.
Solver trabaja con un grupo de celdas que estn relacionadas con la frmula en la
celda objetivo. Solver ajusta los valores en las celdas cambiantes especificadas,
denominadas celdas de variables, para obtener el resultado especificado en la frmula
de la celda de destino. Puede aplicar restricciones para limitar los valores que podr
usar Solver en el modelo; asimismo, las restricciones pueden estar referidas a otras
celdas que modifican la frmula de la celda objetivo
91
Anlisis
TEMA 4
Multiproducto
Competencia:
Reconocer la importancia
multiproductivo.
del
anlisis
92
Tema 04: An lisis Multiproducto

PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO
El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, est dado por el volumen de ventas para
el cual, los ingresos totales son iguales a los costos totales. Es
decir, el nivel de actividad (Q=unidades) para el cual no hay
prdidas ni ganancias. No es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin sino que slo es una importante
referencia financiera. Se denomina tambin Punto muerto,
relacin Costo Volumen utilidad, Break-even point, etc.
Se define como:
Produccin que para las condiciones supuestas no genera utilidades
Equilibra ingresos y egresos del perodo analizado
Tipos de punto de equilibrio

Punto de Equilibrio Operacional
Considera ingresos, egresos y utilidades operacionales.
Punto Equilibrio Empresarial
Considera ingresos, egresos totales y las utilidades netas.
Punto de Produccin
Produccin que se debe tener en el perodo para obtener la utilidad.
Se pueden tener varios puntos de produccin segn se trate de utilidad bruta,

operacional, antes de impuestos, neta
Supuestos
Establecer claramente rango de produccin para el anlisis, segn la

capacidad instalada
El precio de venta se mantiene constante para el nivel de produccin, durante

el perodo estudiado
93
Es posible diferenciar costos fijos y variables.
Costos fijos permanecen constantes para el nivel de produccin analizado.
Los costos variables totales son proporcionales a Q (produccin).
Todo lo que se produce se vende (no considera existencia inventarios.
No se analiza valor del dinero en el tiempo.
Desventajas
Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los

beneficios calculados.
Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o

como variables. Mientras los costos fijos sean menores se alcanzar ms
rpido el punto de equilibrio.
Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos

dados, pero si stos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.
Informacin para el clculo del punto de equilibrio
Se deben considerar todos los egresos para la produccin
Identificar los costos variables y los costos fijos
Los costos fijos estn formados por:
Costos administrativos.
Costos de comercializacin.
Costos financieros.
Los costos financieros deben de tomarse de la tabla de amortizacin de

prstamos.
El clculo del punto de equilibrio, puede ser:
Monoproducto:
En unidades producidas.
En monetarias.
Multiproducto:
En unidades homogneas.
En unidades monetarias.
94
Elementos del anlisis del punto de equilibrio

Costo Fijo (CF): es la parte del costo total (CT) que la empresa tendr
independientemente de su nivel de actividad.
Los costos fijos los tendr la empresa aunque no produzca nada. Entre estos podemos
mencionar: el alquiler, los impuestos, los sueldos administrativos, entre otros.
Costo Variable (CV): es la parte del costo total que est en

funcin de la cantidad (Q) de unidades producidas o de los
servicios prestados. Es decir, a mayor nivel de actividad,
mayor costo variable.
Costo Variable Unitario (CVMe): es el costo, por cada
unidad producida o por cada servicio prestado, de las
materias primas, materiales, mano de obra, etc. El costo variable
unitario puede suponerse constante para cada unidad independientemente de la
cantidad producida.
Punto de equilibrio monoproducto

Clculo del Punto de Equilibrio en unidades producidas (Q)
Costo Total (CT):
CT = CF + CV
CT = CF + CVMe. Q (1)
Ingreso Total (IT): est dado por el producto de la cantidad (Q) por el precio unitario (p)
(bajo el supuesto de que todo lo producido es vendido).
IT = p . Q (2)
En el Punto de Equilibrio se debe cumplir que los Costos Totales (CT) sean iguales a
los Ingresos Totales (IT):
CT = IT
Luego, igualando (1) y (2), tenemos:
CF + CVMe . Q = p . Q (3)
de donde:
95
Ejemplo:
Una empresa manufacturera desea calcular su punto de equilibrio en el presente ao,
para lo cual conoce sus costos fijos, que son de $10.000, sus costos variables, que
son de $2,5 por unidad producida y su precio de venta que es de $4,5 por unidad
vendida. Luego, para calcular el punto de equilibrio en unidades (PEu) ser:
PEu = 10.000 / (4,5 - 2,5) = 10.000 / 2

PEu = 5.000 unidades = Q
Es decir, para poder cubrir sus costos (fijos y variables), la empresa deber producir y
vender 5.000 unidades. Por encima de este valor comenzar a tener ganancias.
Clculo del Punto de Equilibrio en unidades monetarias (Ventas)
Se obtiene del producto del PEu por el precio de venta unitario (p) del bien o servicio:
PE$ (Ventas) = Peu*p (5)
Del ejemplo anterior:
PE$ (Ventas) = 5.000 unidades. 4,5$/unidad
PE$ (Ventas) = 22.500$
Si reemplazamos (4) en (5) y operamos convenientemente, llegamos a la siguiente

expresin:
Que es equivalente a la ecuacin (5)

Adems Margen de Contribucin =1-CVMe/p
96
El denominador de la expresin (6) equivale al Porcentaje marginal, es decir el Margen

de Contribucin/Ventas
Y el Margen de Contribucin Unitario = p-CVMe
Es el excedente al cubrir los costos variables que se
aporta para cubrir costos fijos y generar utilidad
Punto de equilibrio multiproducto

En la mayora de los casos, las empresas producen ms de un producto
(multiproducto), los que tendrn precios de venta y costos variables diferentes. El
punto de equilibrio en unidades (PEu) para cada uno de estos productos seguramente
ser distinto. En el caso de que sean unidades homogneas entonces podremos
calcular el PEu (Q), si conocemos el porcentaje de ventas en unidades de cada
producto respecto del total de unidades vendidas.
Luego sera: (p.i CVMe.i) Xi = CF

donde cada Xi resultar el PEu para cada producto y vendr dado por el producto del
PEu conjunto por el % de participacin de ese producto en el total de las ventas.
Si las unidades de los productos no son homogneas, entonces
debemos ponderar la contribucin de cada producto en las ventas
totales en unidades monetarias. Es decir, en la expresin (6), el
numerador (CF) no cambiar, mientras que en el denominador,
debemos hacer la suma de los productos de la expresin (1
CVMe/p) para cada producto, multiplicada por el porcentaje i que
representan las ventas de ese producto en unidades monetarias con respecto al total
de ventas de todos los productos
La frmula a utilizar ser:
En la cual los in representan los porcentajes de ventas en $ de cada uno de los

productos respecto del total de ventas.
97
Ejemplo
La compaa X, S.A., que elabora los productos: A, B y C, reporta la siguiente
informacin para el mes de agosto de 201X
Solucin
1) Determinamos el porcentaje de ventas de cada producto, con respecto al total
de ventas.
2) calculamos la contribucin marginal de cada producto y lo multiplicamos por la
ponderacin.
3) El punto de equilibrio en unidades monetarias, resultar de dividir los costos
fijos entre el porcentaje de contribucin marginal.
4) El total de ventas de equilibrio se divide entre cada producto, de acuerdo a la
ponderacin; y se calcula las unidades mnimas, dividiendo las ventas entre el
precio unitario.
Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad es un trmino financiero, muy
utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar
decisiones de inversin, que consiste en calcular los nuevos
flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio, etc...),
al cambiar una variable (la inversin inicial, la duracin, los
ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes,
etc....). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos
calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en
el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de apreciacin
por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente.
Para hacer el anlisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con el
VAN nuevo y nos dar un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el porcentaje
de cambio. La frmula a utilizar es la siguiente:
Donde VANn es el nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que tenamos antes de
realizar el cambio en la variable.
98
La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto de
inversin, los cuales se clasifican en los siguientes:
Pesimista: Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del
fracaso total del proyecto.
Probable:
ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la inversin,
debe ser objetivo y basado en la mayor informacin posible.
Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr
el riesgo. As podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaramos
dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden
comportar de manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de
incertidumbre, pero tambin por la posible ganancia que representan:
Ejemplo:
Inversin A Inversin B
Inversin Inicial $ 100,000 $ 100,000
Posibles ganancias en el periodo de Inversin
Resultado Posible
Pesimista 2,500 0.00
Probable 50,000 50,000
Optimista 60,000 100,000
Resultados incluyendo la inversin:
Pesimista (-97,500) (-100,000)

Probable 150,000 150,000
Optimista 160,000 200,000
99
Los estimados de resultados se deben fijar por medio de la investigacin de cada

proyecto, es decir, si se trata de una sociedad de inversin podremos analizar el
histrico de esa herramienta financiera en particular, en el caso de un proyecto de
negocio, debemos conocer la proyeccin financiera del mismo y las bases en que
determinaron dicha proyeccin.
Como se puede observar en el ejemplo, el grado de mayor riesgo lo presenta el

proyecto B, pero tambin la oportunidad de obtener la mayor utilidad. Normalmente as
se comportan las inversiones, a mayor riesgo mayores utilidades posibles. Despus de
conocer el sistema de anlisis de Sensibilidad de un proyecto, lo siguiente es que
usted analice y tome decisiones en base a sus expectativas de riesgo, le
recomendamos asesorarse por un profesional antes de invertir su dinero, en conjunto
podrn ocupar ste y otros mtodos para tomar la decisin que ms se adapte a sus
requerimientos.
100
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
http://finanzasdued.blogspot.com/2012/06/punto-de-equilibrio-multiproducto.html
ANLISIS DE SENSIBILIDAD CON EXCEL Y LINDO:

http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Analisis_Sensibilidad.pdf
1. En un documento en Word presente un caso de Anlisis

Multiproducto (A.M), detallando su procedimiento.
Envalo a travs de "A.M".
2. En un documento en Word realice un sistema de Anlisis de

Sensibilidad (A.S) de un proyecto X.
Envalo a travs de "A.S".
101
Autoevaluacin
1) El control presupuestario persigue verificar __________________________.

a. Ventas netas
b. Indicador de cuanto debo de vender para no perder ni ganar.
c. Ratio financiero.
d. Indicador de gestin.
e. Si los objetivos se han cumplidos.
2) Cul es la pieza fundamental de un control econmico mediante
presupuestos?
a. ndice de liquidez.
b. Ratio financiero.
c. Ratio de solvencia
d. Anlisis de desviaciones.
e. Ratio de gestin.
3) Es til analizar las desviaciones en ____________ y ___________________:
a. ndice de rentabilidad y ratio de solvencia.
b. Valor absoluto y porcentual.
c. Ratio de gestin y ratio de prueba acida.
d. Costes y produccin.
e. Indicadores y estados previsionales.
4) Es una herramienta financiera que mide la relacin entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversin:
a. El anlisis costo-beneficio.
b. Mtodo matemtico.
c. Estadstica inferencial.
d. Forma de flujo de caja.
e. Casustica.
5) Es la exanimacin sistemtica de las relaciones entre los precios de venta,
ventas, volumen de produccin, costos, gastos, y utilidades.
a. Indicador econmico.
b. Valor antes del neto.
c. Anlisis de costo-volumen-utilidad.
d. ndice de proyectos.
e. Anlisis econmico.
102
6) En excel se incluyen tres tipos de herramientas de anlisis de hiptesis:

a. Desactivar edicin, proteger celda, anidar celda.
b. Filas, columnas, insertar.
c. Gestionar celdas, copia y cortar `
d. Escenarios, tablas de datos y bsqueda de objetivo.
e. Tasa de proyecto, grficos.
7) Un escenario puede tener muchas variables, pero puede acomodar hasta

__________ variables:
a. 15.
b. 32.
c. 5.
d. 55
e. Depende de la variable inicial si es mayor a 0.
8) Es un complemento que le ayuda a realizar anlisis de hiptesis:

a. Jdownloader.
b. Filezilla.
c. Moddle.
d. GH-75.
e. Solver.
9) _____________est dado por el volumen de ventas para el cual, los ingresos
totales son iguales a los costos totales:
a. El punto de equilibrio de un bien o servicio.
b. Total ventas / total compras.
c. Prueba acida.
d. Rotacin de inventarios.
e. Total activo corriente / total pasivo corriente.
10) No forma parte de la informacin para el clculo del punto de equilibrio.
a. Se deben considerar todos los egresos para la produccin.
b. Identificar los costos variables y los costos fijos.
c. Los costos fijos estn formados por costos administrativos, costos de
comercializacin, costos financieros.
d. Los costos financieros deben de tomarse de la tabla de amortizacin de
prstamos.
e. Es posible diferenciar costos fijos y variables.
103
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
Este anlisis de desviaciones es la pieza fundamental de un control econmico

mediante presupuestos. En gran parte puede decirse que es el control en s. (En otro
sentido: el hecho de que vaya a existir un efectivo control de desviaciones posterior es
lo que en el fondo da el verdadero sentido a la preparacin de los presupuestos). Pero
para algunas variables clave, como resultados o ventas, es necesario entrar en el
anlisis de la composicin (o las causas) de la desviacin. As, por ejemplo, el que no
se haya cumplido la previsin de cifra de ventas ser, en parte, debido a una
desviacin en las cantidades y en parte a una desviacin en los precios. El control
presupuestario persigue verificar que los objetivos se han cumplido y en caso contrario,
a travs del anlisis de desviaciones averiguar las causas y las posibles medidas
correctoras para cada caso concreto.
El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo como la creacin de un
nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en
marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva
maquinaria. El analisis de Costo-Volumen-Utilidad es la examinacion sistematica de las
relaciones entre los precios de venta, ventas, volumen de produccion, costos, gastos, y
utilidades. Este analisis proporciona informacion muy util para la toma de decisiones a
la administracion de una empresa.
El anlisis de hiptesis es el proceso que consiste en cambiar los valores de las celdas
para ver cmo los cambios afectan al resultado de las frmulas de la hoja de clculo.
En Excel se incluyen tres tipos de herramientas de anlisis de hiptesis: escenarios,
tablas de datos y bsqueda de objetivo. Los escenarios y las tablas de datos toman
conjuntos de valores de entrada y determinan posibles resultados. Solver trabaja con un
grupo de celdas que estn relacionadas con la frmula en la celda objetivo. Solver ajusta
los valores en las celdas cambiantes especificadas, denominadas celdas de variables,
para obtener el resultado especificado en la frmula de la celda de destino. Puede
aplicar restricciones para limitar los valores que podr usar Solver en el modelo;
asimismo, las restricciones pueden estar referidas a otras celdas que modifican la
frmula de la celda objetivo.
El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, est dado por el volumen de ventas para el
cual, los ingresos totales son iguales a los costos totales. Es decir, el nivel de actividad
(Q=unidades) para el cual no hay prdidas ni ganancias. No es una tcnica para evaluar
la rentabilidad de una inversin sino que slo es una importante referencia financiera. Se
denomina tambin Punto muerto, relacin Costo Volumen utilidad, Break-even point,
etc. Elementos del Anlisis del Punto de Equilibrio Costo Fijo (CF): es la parte del costo
total (CT) que la empresa tendr independientemente de su nivel de actividad. Los
costos fijos los tendr la empresa aunque no produzca nada. Entre estos podemos
mencionar: el alquiler, los impuestos, los sueldos administrativos, entre otros.
104
105
Introduccin
En los procesos de control y evaluacin empresarial, juega un rol muy importante
las TICs. Por lo tanto los sistemas de cuadros de mando son vitales como
herramientas de apoyo en el proceso de toma de decisiones. Los Ingenieros de
Sistemas adquiros los conocimientos y tcnicas de anlisis y evaluacin de los
estados financieros. Estarn en condiciones de disear vistas gerenciales para
control, evaluacin y monitoreo de las empresas.
b) Competencia
Disea e implementa sistemas de cuadro de mando para soporte al proceso
de evaluacin y control empresarial.
c) Capacidades
1. Explica el modo de adecuado de manejo de los cuadros de mando.
2. Determina la funcin y aplicacin del Business Intelligence.
3. Identifica los factores crticos de xito e indicadores de reas.
4. Conoce el proceso de instalacin del sistema OBIEE, y sus funciones.
d) Actitudes
Toma iniciativa al estudio y correcta aplicacin de los cuadros de mando.
Investiga para el buen manejo sobre la instalacin del sistema OBIEE y sus
actualizaciones.

La Unidad de Aprendizaje 04: Tecnologa de Cuadros de Mando, comprende el
TEMA 01: Cuadro de Mando.
TEMA 02: Business Intelligence.
TEMA 03: Determinacin de factores crticos de xito e indicadores por
reas.
TEMA 04: OBIEE 11.1.1.5.0
106
Cuadro
TEMA 1
de
Mando
Competencia:
Explicar el modo de adecuado de manejo de
los cuadros de mando.
107
Tema 01: Cuadro de Mando

CUADROS DE MANDO (DASHBOARDS Y SCORECARDS)
Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se presentan
ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores empresariales. Permiten
monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin a travs de
cdigos semafricos que establecen alertas con las que disponer de una visin
completa del rendimiento de la compaa.
Los cuadros de mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan una
gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento, evaluacin,
eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una
visin completa de la organizacin y su rendimiento,
permitiendo comprobar, por ejemplo, si la actividad
diaria est alineada con la estrategia corporativa o
interpretar lo que est ocurriendo y saber si debemos
tomar medidas de mejora.
Clasificacin Cuadros de Mando

Segn su funcin se pueden clasificar en:
Cuadro de Mando Operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la

ejecucin de procesos.
Cuadro de Mando Tctico: nos muestra informacin que ayuda a controlar

procesos
Cuadro de Mando Estratgico: consideramos estratgico al cuadro de mando

que intervenga en la gestin del proceso para la consecucin final de objetivos.
108
Se Establecen Cuatro Clasificaciones en Funcin de su Contenido:
Business Activity Monitoring (BAM): muestra en tiempo real informacin de

carcter operacional y tctico, utiliza los KPI (Key Performance Indicator), estn
orientados a la monitorizacin, dan soporte a la toma de decisiones a muy corto
plazo y no necesitan de trazabilidad decisional.
Dashboarding: se conocen as los cuadros de mando que muestran informacin

sin compararla con objetivos propuestos. Es decir, con ellos nicamente se
pueden visualizar los KPI (Key Performance Indicator).
Scorecarding: muestran informacin estratgica y estn orientados a mostrar

objetivos, por lo tanto, adems de ofrecer los indicadores KPI, permiten
almacenar en el sistema los KGI (Key Goal Indicador)
Balanced Scorecard: constituyen una metodologa de gestin estratgica

totalmente independiente.
Disee su Propio Cuadro de Mandos
Cuadros de Mandos intuitivos personalizados por usuario, con la posibilidad de

ser compartidos.
ORACLE BI no se limita a presentar la informacin, sino que permite la

navegacin por ella para analizar posibles causas y tomar decisiones.
Anlisis guiado de la informacin: desde las ideas a la accin.
Navegue por la informacin para analizar posibles causas y tomar decisiones
Recopile mediante ORACLE BRIEFING BOOKS los cuadros de mando que

desee, creando LIBROS RESUMEN.
Oracle BI permite almacenar una instantnea esttica de pginas de cuadro de

mando o solicitudes individuales en uno o ms libros de resumen. A
continuacin, puede descargar y compartir libros de resumen para verlos fuera
de lnea.
Estos libros podrn ser consultados en modo desconectado o ser impresos
Visualizacin espacial interactiva gracias a la herramienta

geo-espacial, que incluye mapas y fotografas areas.
Drill-Down desde el mapa al dato
Creacin de Vistas Mapa desde el mdulo Answers.
109
Interfaz de Usuario Mejorada

La interfaz de usuario mejorada y orientada a tareas cuenta con una amplia gama de
nuevos grficos interactivos y capacidades de navegacin, incluyendo opciones de
visualizacin de mapas directamente vinculados a la informacin espacial, para
proporcionar una experiencia ms rica e intuitiva al usuario final
Visualizaciones de BI Mejoradas:
Usa motor ADF DVT
Presenta mejoras visuales
Nuevos tipos de grficos
o
Interactividad
Transiciones Animadas
Enlaces maestro detalle
Deslizadores
(tiempo,
segmentos)
o
Uso de Rangos
Interacciones
basadas
en
leyenda
Nueva Interfaz de Usuario:

Navegacin interactiva entre los miembros de la jerarqua.
Columnas dimensionales.
Seleccin de miembros (query steps)
Grupos Configurables.
Campos Calculados.
Para fuentes relacionales y OLAP.
Optimizado para Essbase.
Visualizacin On-line de jerarquas: comienza con el total, nos permite expandir y
colapsar las visualizaciones, en lugar de aadir o quitar columnas, nuevo objeto

columna jerrquica y basadas en nivel o padre-hijo.
110
Oracle Secure Enterprise Search

Nueva integracin con Oracle Secure Enterprise Search, que permite a los usuarios
ocasionales encontrar rpida y fcilmente tanto los informes pertinentes como las
opiniones y mtricas de stos, en todo momento en conformidad con los parmetros
de acceso y seguridad definidos dentro de Oracle Business Intelligence 11g.
Integracin del Motor de Bsqueda en Oracle BI 11g:
Indexado completo de dashboard, anlisis, vistas, prompts, KPIs, Scorecards,

reportes de bi publisher, agentes ibot, acciones y carpetas de catlogo.
Navegar en contexto.
Bsqueda segura.
Integracin SSO.
Bsqueda Incremental.
Integracin Oracle Bi y Web Center

"Empaquete" sus cuadros de mando ms importantes
Recopile mediante ORACLE BRIEFING BOOKS los
cuadros de mando que desee, creando libros resumen.
Estos
libros
podrn
ser
consultados
en
modo
desconectado o ser impresos.
Oracle Briefing Books
111
Business
TEMA 2
Intelligence
Competencia:
Determinar la funcin y aplicacin del
Business Intelligence.
112
Tema 02: Business Intelligence

BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA HOSPITALIDAD
Business Intelligence lleg al mundo de la hospitalidad. El
Business Intelligence o Inteligencia de Negocios se refiere a una
tcnica basada en los sistemas de computacin para identificar,
extractar y analizar datos de un negocio.El Business Intelligence,
un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, lleg al
mundo de la hospitalidad. Vea la utilidad de esta herramienta
gerencial para tomar decisiones.
Por estos das es comn escuchar profesionales de la

industria preguntarse en qu momento la tecnologa de la
informacin lleg a ocupar el lugar de los antiguos
mtodos de control de una empresa, como la contabilidad
llevada a mano en libros verdes cuadriculados, o los
inventarios diarios, semanales y mensuales en las
clsicas tarjetas de Cardex. Cmo es que empresas del
tamao de General Motors funcionaban como un reloj en ausencia de sofisticados
software, mientras que hoy, negocios con ventas que no superan los 100 millones de
pesos mensuales se ven maniatados gerencialmente en ausencia de stos?
La tecnologa lleg a la vida diaria del ser humano de manera contundente durante la
segunda mitad del siglo pasado y, desde entonces, avanza a pasos agigantados,
hacindonos cada vez ms adeptos, por no decir dependientes, a ella. Una fama que
se ha ganado no en vano, debido a que la tecnologa se traduce, finalmente, en ahorro
de tiempo, y ya todos sabemos que el tiempo es oro.En la industria de la hospitalidad,
la tecnologa se volvi imprescindible dada la transformacin estructural que ha sufrido
la misma durante los ltimos 60 aos. Es evidente que de un escenario donde
predominaban los single-unit, se convirti en, quizs, la mayor representante del
modelo empresarial de cadena.
113
Desde negocios como los hoteles, pasando por restaurantes tanto de comida rpida
como de lujo, hasta inclusive bares, han pasado de ser empresas
familiares atendidas por sus dueos a cadenas nacionales o
transnacionales, como es el caso de Astrid y Gastn y Alan
Ducasse en el segmento de restaurantes de lujo y Buddha
Bar y Pasha en el caso de clubes nocturnos. Lo mismo ha
sucedido con casinos de juego grupo CODERE e inclusive
con panaderas y pasteleras PAUL en Europa y EE.UU. El enorme tamao de
estas compaas hizo que paulatinamente se empezaran a generar nuevas
necesidades de almacenamiento, organizacin e interpretacin de un volumen de
informacin, la cual era cada vez mayor y ms difcil de recopilar manualmente.
As, como en todo el resto de las industrias, los desarrolladores de tecnologa de la

informacin se ocuparon de disear soluciones que se ajustaran a esta industria en
particular, enfocndose precisamente en la centralizacin y articulacin de la
informacin producida por un negocio de servicio, minuto a minuto. Primero surgieron
los sistemas POS que agilizaron la toma de pedido y disminuyeron el margen de error
natural que puede haber en la comunicacin oral y el telfono roto que se daba
desde que el cliente haca su orden en la mesa, hasta que esta llegaba al empleado
de cocina que deba prepararla. Ms tarde, estos sistemas incluyeron otras diversas
aplicaciones para, por ejemplo, agilizar el control de inventarios a travs de la
descarga unitaria e instantnea de inventarios cada vez que se generaba una venta o
la elaboracin de planillas de nmina a travs de relojes de control de horarios.
Estos software empezaron a volverse una necesidad en cuanto los gerentes y

administradores se dieron cuenta que podan tener informacin en tiempo real y que
podan, indiscutiblemente, mejorar as su capacidad de reaccin ante problemas
potenciales. Llega el Business Intelligence Desafortunadamente, estos sofisticados
software se han quedado en desuso en muchas empresas debido a la falta de
personal o, simplemente, de la disciplina para extractar dicha informacin, organizarla
y analizarla. Es ac dnde el Business Intelligence, un concepto ampliamente aplicado
en otras industrias, lleg al mundo de la hospitalidad.
114
El Business Intelligence o Inteligencia de Negocios se refiere a una tcnica basada en

los sistemas de computacin para identificar, extractar y analizar datos de un negocio
(ventas, costos, utilidades), proveyendo una visin histrica, actual y predictiva del
mismo, convirtindose en una importante herramienta gerencial para tomar decisiones.
Las aplicaciones de Business Intelligence, toman el alto volumen de informacin
producida por los sistemas POS y sus diversas aplicaciones, lo organizan por tema
(ventas, costos, inventarios, rentabilidad) y lo procesan en trminos de indicadores
financieros, tablas de resumen y grficos de diversas especies para ofrecerle al
gerente de un negocio, diariamente, un informe de tan slo un par de hojas, entregado
a su cuenta de correo electrnico cada maana, cuando puede analizar el
comportamiento de su negocio global y de cada una de sus unidades de venta en
tiempo real.
Todo esto de manera automtica y en lnea, eliminando la necesidad de desplazarse,

gastar en impresiones o en personal adicional para que le procese y le presente la
informacin. Y aunque esto se le parezca inicialmente a ahorro, el
Business Intelligence va mucho ms all, afectando positivamente
tambin la productividad, tal como lo demostr en un estudio reciente
el economista de MIT Erik Brynjolfsson. Segn, Brynjolfsson las
decisiones basadas en datos elevan la productividad de una empresa
en casi un 6 por ciento ms que la misma inversin en tecnologa.
La implementacin del concepto de Business Intelligence en negocios de hospitalidad

es imperativa, sobre todo cuando manejamos un modelo de cadena local, nacional o
internacional, donde el volumen de informacin producido NO puede ser ignorado a la
hora de disear estrategias gerenciales de crecimiento, polticas de remuneracin de
empleados, actividades de investigacin y desarrollo o planes de accin especficos
para ciertas unidades de negocio, mercados o puntos de venta. No hay excusa. Las
aplicaciones de Business Intelligence funcionan en la tan conocida y utilizada nube lo
que implica que no hay que hacer grandes inversiones en software ni hardware. El
gerente o la empresa arrienda o paga una cmoda cifra mensual para hacer uso del
software, y toda la informacin le llega a su mail para que la lea y la interprete, tan fcil
como si estuviera leyendo la prensa del da o cualquier newsletter de su publicacin
favorita.
115
Determinacin
de Factores
Crticos de
xito e
Indicadores
por
reas
TEMA 3
Competencia:
Identificar los factores crticos de xito e
indicadores de reas.
116
Tema 03: Determinacin de Factores Crticos

de xito e Indicadores por reas
CONCEPTO
Los Ratios, ndices, cociente, razn o relacin, expresan el
valor de una magnitud en funcin de otra y se obtiene
dividiendo un valor por otro.
Los
ndices
financieros
llamados
tambin
coeficientes financieros, lo podemos definir como la

relacin que existe entre las cuentas del Balance y
del Estado de Ganancias y prdidas.
CLASIFICACIN
ndice de Liquidez
ndice de Gestin
ndice de Solvencia
ndice de Rentabilidad
OBJETIVOS
Conseguir una informacin distinta y complementaria a la de las cifras
absolutas, que sea til para el anlisis ya sea de carcter patrimonial,
financiero o econmico.
Se debe tener en cuenta dos criterios fundamentales, antes de proceder a
la elaboracin de ratios:
Relacin:
Solo debemos determinar ratios con magnitudes relacionadas, de lo
contrario la informacin proporcionada carecera de sentido.
117
Relevancia:
Se debe considerar solo aquellos ratios que proporcionen
informacin til para el tipo de anlisis que estemos realizando,
debemos eliminar aquellos que resulten irrelevantes.
IMPORTANCIA
Los ratios financieros son indicadores que guan a los gerentes hacia una
buena direccin de la empresa, les proporciona sus objetivos y sus
estndares.
Ayuda a los gerentes a orientarlos hacia las estrategias a largo plazo mas
beneficiosos, adems a la toma de decisiones efectivas a corto plazo.
I. RATIOS DE LIQUIDEZ
Miden la capacidad de pago que tiene la
empresa para hacer frente a sus deudas de
corto plazo. Es decir, el dinero en efectivo de
que dispone, para cancelar las deudas.
Expresan no solamente el manejo de las
finanzas totales de la empresa, sino la
habilidad gerencial para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes.
Facilitan examinar la situacin financiera de la empresa frente a otras, en
este caso los ratios se limitan al anlisis del activo y pasivo corriente.
Una buena imagen y posicin frente a los intermediarios financieros,
requiere:
Mantener un nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a cabo las

operaciones que sean necesarias para generar un excedente que permita a la
empresa continuar normalmente con su actividad y que produzca el dinero
suficiente para cancelar las necesidades de los gastos financieros que le
demande su estructura de endeudamiento en el corto plazo.
118
Estos ratios son:
Ratio de liquidez general o razn corriente

Ratio prueba cida
Ratio prueba defensiva
Ratio capital de trabajo
Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar
I.1. Liquidez Corriente
El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre

el pasivo corriente.
El activo corriente incluye bsicamente las cuentas de caja, bancos,

cuentas y letras por cobrar, valores de fcil negociacin e inventarios.
Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qu proporcin de

deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya
conversin en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las
deudas:
Activo Corriente/Pasivo Corriente = Veces
Ejemplo:
2,500 / 900 = 2.78 Veces

Esto quiere decir que el activo corriente es UM 2.78 veces
ms grande que el pasivo corriente; o que por cada UM 1
de deuda, la empresa cuenta con UM 2.72 para pagarla.
Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la
capacidad de la empresa de pagar sus deudas.
I.2. Liquidez Severa-Prueba Acida

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son
fcilmente realizables, proporciona una medida ms exigente de la
capacidad de pago de una empresa en el corto plazo.
119
Es algo ms severa que la anterior y es calculada restando el inventario del

activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente.
Los inventarios son excluidos del anlisis porque son los activos menos
lquidos y los ms sujetos a prdidas en caso de quiebra.
Activo Corriente Existencias/ Pasivo Corriente = Veces
Ejemplo:
2,500 - 700 / 900 = 2 Veces
A diferencia de la razn anterior, esta excluye los

inventarios por ser considerada la parte menos lquida
en caso de quiebra. Esta razn se concentra en los
activos ms lquidos, por lo que proporciona datos ms
correctos al analista.
I.3. Liquidez Severa-Prueba Defensiva

Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo;
considera nicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores
negociables, descartando la influencia de la variable tiempo y la
incertidumbre de los precios de las dems cuentas del activo corriente.
Nos indica la capacidad de la empresa para operar con sus activos ms
lquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.
Calculamos este ratio dividiendo el total de los saldos de caja y bancos
entre el pasivo corriente.
Ejemplo:
* CAJA Y BANCOS/PASIVO CORRIENTE = %

200 / 900 = 0.22
Es decir, contamos con el 22% de liquidez para

operar sin recurrir a los flujos de venta.
I.4. Capital de trabajo
120
Como es utilizado con frecuencia,

vamos
relacin
definirla
entre
Corrientes
Corrientes;
no
como
los
Activos
los
es
una
Pasivos
una
razn
definida en trminos de un rubro

dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma
despus de pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos
Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo as como el dinero que le queda
para poder operar en el da a da.
CAPITAL DE TRABAJO =Activo Corriente - Pasivo Corriente = UM

Ejemplo:
Capital de Trabajo = 2500 900 = UM 1,600
En nuestro caso, nos est indicando que contamos con capacidad econmica
para responder obligaciones con terceros.
I.5. Ratios de Liquidez de las Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar son activos lquidos slo en la medida en que puedan
cobrarse en un tiempo prudente.
01: PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA:
* Cuentas por Cobrar x das del ao / Ventas
anuales al crdito = das 700,000 x 360 /
4000,000 = 63 das
El ndice nos est sealando, que las cuentas
por cobrar estn circulando 63 das, es decir,
nos indica el tiempo promedio que tardan en
convertirse en efectivo.
02: ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR:
* Ventas anuales al crdito / Cuentas por Cobrar = Veces 4000,000 /
700,000 = 5.71 veces
121
Las razones (01 y 02) son recprocas entre s. Si dividimos el perodo promedio de
cobranzas entre 360 das que tiene el ao comercial o bancario, obtendremos la
rotacin de las cuentas por cobrar 5.71 veces al ao. Asimismo, el nmero de das
del ao dividido entre el ndice de rotacin de las cuentas por cobrar nos da el
perodo promedio de cobranza. Podemos usar indistintamente estos ratios.
II. RATIOS DE GESTIN

Miden
la
efectividad
eficiencia de la gestin, en
la
administracin
capital
de
del
trabajo,
expresan los efectos de

decisiones
polticas
seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos.

Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas,
ventas al contado, inventarios y ventas totales.
Estos ratios implican una comparacin entre ventas y activos necesarios
para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado
valor de correspondencia entre estos conceptos.
Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se
convierten en efectivo.
Son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar
aproximadamente el perodo de tiempo que la cuenta respectiva (cuenta
por cobrar, inventario), necesita para convertirse en dinero. Miden la
capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al
administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos.
As tenemos en este grupo los siguientes ratios:

Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar)
Rotacin de los Inventarios
Perodo promedio de pago a proveedores
Rotacin de caja y bancos
Rotacin de activos totales
Rotacin del activo fijo
122
II.1. Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar)

Miden la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar.
El propsito de este ratio es medir el plazo promedio de crditos otorgados
a los clientes y, evaluar la poltica de crdito y cobranza.
El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas.
Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilizacin
total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad
de pago y prdida de poder adquisitivo.
Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de
tal manera que no implique costos financieros muy altos y que permita
utilizar el crdito como estrategia de ventas.
PERODO DE COBROS O ROTACIN ANUAL:

Puede ser calculado expresando los das promedio que permanecen las
cuentas antes de ser cobradas o sealando el nmero de veces que rotan
las cuentas por cobrar.
Para convertir el nmero de das en nmero de veces que las cuentas por
cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 das que tiene un ao.
Cuentas por Cobrar promedio x 360 / Ventas = das
(700,000 + 800,000/2) x 360 /4000,000 = 67.5 das
Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por
cobrar en 67.5 das o rotan 5.33 (360/67.5) veces en el perodo.
La rotacin de la cartera un alto nmero de veces, es indicador de una
acertada poltica de crdito que impide la inmovilizacin de fondos en
cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel ptimo de la rotacin de cartera
se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de perodo de
cobro.
123
II.2. Rotacin de los Inventarios

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta
convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta
inversin va al mercado, en un ao y cuntas veces se repone.
Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia
prima, tendr tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de
productos en proceso y el de productos terminados.
Si la empresa se dedica al comercio, existir un slo tipo de inventario,
denominado contablemente, como mercancas.
Perodo de la inmovilizacin de inventarios o rotacin anual:

El nmero de das que permanecen inmovilizados o el nmero de veces
que rotan los inventarios en el ao.
Para convertir el nmero de das en nmero de veces que la inversin
mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360
das que tiene un ao.
* Inventario promedio x 360 / Costo de Ventas = das
(1500,000 + 1300,000/ 2) x 360 / 3000,000 = 168 das
* Costo de Ventas / inventario Promedio = Veces
3000,000/ (1500,000 + 1300,000/2) = 2.14 veces
Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 168 das, lo
que demuestra una baja rotacin de esta inversin, en nuestro caso 2.14
veces al ao.
A mayor rotacin mayor movilidad del capital invertido en inventarios y
ms rpida recuperacin de la utilidad que tiene cada unidad de producto
terminado.
Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar
por medio de las ventas.
Mientras ms alta sea la rotacin de inventarios, ms eficiente ser el
manejo del inventario de una empresa.
124
II.3. Perodo promedio de pago a proveedores

Este es otro indicador que permite obtener
indicios del comportamiento del capital de
trabajo.
Mide especficamente el nmero de das que
la empresa, tarda en pagar los crditos que
los proveedores le han otorgado.
Una prctica usual es buscar que el nmero
de das de pago sea mayor, aunque debe
tenerse cuidado de no afectar su imagen de
buena paga con sus proveedores de
materia prima.
En pocas inflacionarias debe descargarse parte de la prdida de poder
adquisitivo del dinero en los proveedores, comprndoles a crdito.
Cuentas por Pagar Promedio x 360 / Compras a Proveedores = das

(180,000 + 150,000/ 2) x 360 / 2600,00 = 22.85 das
Rotacin anual = 360/22.85 = 15.75 veces al ao.
Los resultados de este ratio lo debemos interpretar de forma opuesta a
los de cuentas por cobrar e inventarios. Lo ideal es obtener una razn
lenta (es decir 1, 2 4 veces al ao) ya que significa que estamos
aprovechando al mximo el crdito que le ofrecen sus proveedores de
materia prima. Nuestro ratio esta muy elevado.
II.4. Rotacin de caja y bancos

Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir das de
venta.
Lo obtenemos multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (das del
ao) y dividiendo el producto entre las ventas anuales.
* Caja Bancos x 360 / Ventas = das

200,000 x 360 / 4000,000 = 18 das
125
Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 18

das de venta.
Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma.
sea, cuntas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor
igual a la inversin realizada.
Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los

activos totales:
* Ventas/Activos Totales = Veces
4300,000 / 3500,000 = 1.23 veces
Es decir que nuestra empresa est colocando entre sus clientes 1.23
veces el valor de la inversin efectuada.
Esta relacin indica qu tan productivos son los activos para generar
ventas, es decir, cunto se est generando de ventas por cada UM
invertido.
II.5. Rotacin del Activo Fijo

Esta razn es similar a la anterior, con el
agregado que mide la capacidad de la
empresa de utilizar el capital en activos fijos.
Mide la actividad de ventas de la empresa.
Dice, cuntas veces podemos colocar entre
los clientes un valor igual a la inversin realizada en activo fijo.
* Ventas / Activo Fijo = Veces
4300,000/800,000 = 5.37 veces
Es decir, estamos colocando en el mercado 5.37 veces el valor de lo
invertido en activo fijo.
III. ANLISIS DE SOLVENCIA O APALANCAMIENTO
Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de

terceros para el negocio.
126
Expresan el respaldo que posee la

empresa
frente
sus
deudas
totales.
Dan una idea de la autonoma

financiera de la misma. Combinan
las deudas de corto y largo plazo.
Permiten conocer qu tan estable o

consolidada es la empresa en trminos de la composicin de los pasivos
y su peso relativo con el capital y el patrimonio.
Miden tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional a

una empresa y determinan igualmente, quin ha aportado los fondos
invertidos en los activos.
Muestra el porcentaje de fondos totales aportados por los accionistas o

los acreedores ya sea a corto o mediano plazo.
III.1. Estructura del capital (deuda patrimonio)

Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relacin al
patrimonio.
Este ratio evala el impacto del pasivo total con relacin al patrimonio.
* Lo calculamos dividiendo el total del pasivo por el valor del
patrimonio:
* Pasivo Total / Patrimonio = %
1500,000 / 1900,000 = 0.79 o 79%
Esto quiere decir, que por cada UM aportada, hay UM 0.79 centavos o el
79% aportado por los acreedores
III.2. Endeudamiento
Representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores,
ya sea en el corto o largo plazo, en los activos.
En este caso, el objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o
proporcin de fondos aportados por los acreedores.
* Pasivo Total/ Activo Total =
1600,000 / 3500,000 = 0.46 o 46%
127
Es decir que en nuestra empresa
analizada, el 46% de los activos totales es

financiado
por
los
acreedores
de
liquidarse estos activos totales al precio en

libros quedara un saldo de 54% de su
valor, despus del pago de las obligaciones
vigentes.
III.3. Cobertura para gastos fijos

Este
ratio
permite
visualizar
la
capacidad
de
supervivencia,
endeudamiento y tambin medir la capacidad de la empresa para asumir

su carga de costos fijos.
Para calcularlo dividimos el margen bruto por los gastos fijos.
El margen bruto es la nica posibilidad que tiene la compaa para
responder por sus costos fijos y por cualquier gasto adicional, como por
ejemplo, los financieros.
* Utilidad Bruta / Gastos Fijos = veces
1450,000 / 950,000 = 1.53 veces
Para el caso consideramos como gastos fijos los rubros de gastos de
ventas, generales y administrativos y depreciacin.
Esto
no significa
que
los
gastos de ventas
corresponden necesariamente a los gastos fijos.

Al clasificar los costos fijos y variables deber
analizarse
las
particularidades
de
cada
empresa.
VI. ANLISIS DE RENTABILIDAD

Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa.
Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas
decisiones y polticas en la administracin de los fondos de la empresa.
Evalan los resultados econmicos de la actividad empresarial.
Expresan el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas,
activos o capital.
128
Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir

utilidad para poder existir.
Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones
de corto plazo.
Indicadores negativos expresan la etapa de disminucin que la empresa
est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores
costos financieros o un mayor esfuerzo de los accionistas, para mantener
el negocio.
Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los ms importantes y
que estudiamos aqu son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad
sobre activos totales y margen neto sobre ventas.
IV.1. Rendimiento sobre el patrimonio

Esta razn lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio
neto de la empresa.
Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.
* Utilidad Neta / Patrimonio o Capital = %
70,000 / 1950,000 = 0.07 o 7.37%
Esto significa que por cada UM genera un rendimiento del 7.37% sobre el
patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la empresa para generar
utilidad a favor del propietario.
IV.2. Rendimiento sobre la inversin

Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos
totales de la empresa, para establecer la efectividad total
de la administracin y producir utilidades sobre los
activos totales disponibles.
Es una medida de la rentabilidad del negocio como
proyecto independiente de los accionistas.
* Utilidad Neta / Activo Total = %
70,000 / 3500,00 = 0.02 o 2 %
129
Quiere decir, que cada UM invertido en los activos produjo ese ao un

rendimiento de 2.00% sobre la inversin. Indicadores altos expresan un
mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.
IV.3. Utilidad activo
Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo

calculamos dividiendo las utilidades antes de impuestos
por el monto de activos.
* Utilidad antes de Impuestos / Activo = %
450,000 / 3500,000 = 0.13 o 12.86 %
Nos est indicando que la empresa genera una utilidad

de 12.86% por cada UM invertido en sus activos.
IV.4. Utilidad ventas
Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada UM de

ventas.
Lo obtenemos dividiendo la utilidad entes de impuestos por el valor de

activos.
* Utilidad antes de Impuestos / Ventas = %
430,000 / 4300,000 = 0.10 o 10 %
Es decir que por cada UM vendida hemos obtenido como utilidad el

10.00% en el ao.
IV.5. Utilidad por accin

Ratio utilizado para determinar las utilidades netas por accin comn.
* Utilidad Neta / (No. De acciones/ Valor de accin) = UM
70,000 /(450,000/5.50) = 70,000/81,818 = 0.85
Este ratio nos est indicando que la utilidad por cada accin comn fue
de UM 0.85
130
IV.6. Margen de utilidad bruta

Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas.
Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas,
despus de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que
produce y/o vende
* Ventas Costo de ventas / ventas = %
4300,000 2900,000 / 4300,000 = 0.32 o 32%
Indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de
produccin de los bienes vendidos. Nos dice tambin la eficiencia de las
operaciones y la forma como son asignados los precios de los
productos.
Cuanto ms grande sea el margen bruto de utilidad, ser mejor, pues
significa que tiene un bajo costo de las mercancas que produce y/ o
vende.
IV.7. Margen Neto de Utilidad

Rentabilidad ms especfico que el anterior.
Relaciona la utilidad lquida con el nivel de las ventas netas.
Mide el porcentaje de cada UM de ventas que queda despus de que
todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.
Cuanto ms grande sea el margen neto de la empresa tanto mejor.
* Utilidad neta / Ventas netas = %
70,000 / 4300,000 = 0.016 o 1.63%
Esto quiere decir que por cada UM que vendi la empresa, obtuvo una
utilidad de 1.63%. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la
operacin durante el perodo de anlisis, est produciendo una adecuada
retribucin para el empresario.
131
OBIEE
TEMA 4
11.1.1.5.0
Competencia:
Conocer el proceso de instalacin del sistema
OBIEE, y sus funciones.
132
Tema 04: OBIEE 11.1.1.5.0

INSTALANDO OBIEE 11.1.1.5.0 PARA EVALUACIN
Requerimientos de todos los componentes que corren sobre Fussion Middleware 11g.
Si concretamente le echamos un ojo a OBI, tenemos que los requisitos recomendados
son:
Disk Space: 20GB or more.
Available Memory: 4GB or more.
Temp Space: 950MB or more.
Swap Space: 3GB or more.
CPU: dual-core Pentium, 1.5GHz or greater.
Si va a virtualizar esto espero que vuestro pc de casa ocupe una pared. En mi caso lo
voy a instalar sobre una particin corriendo Windows xp service pack 2 (necesario),
con 4 GB de RAM, 120GB de disco y un dual core a 3GHz. Un poco justito, pero
espero que con esta versin vaya un poquito ms holgado, ya que utilizaremos una
nueva opcin de instalacin que no instala el Managed Server y los componentes java
que corran ah ahora corren sobre el Administration Server, reduciendo (tericamente)
la cantidad de memoria consumida. Punto para Oracle en esta nueva versin :)
Bien, comprobado que tenemos equipo para instalar, lo siguiente es bajar todos los
binarios. Si vais a hacer una instalacin desde 0, necesitis lo siguiente:
Una base de datos Oracle instalada, 10.2.0.4 o superior. La XE (Express

Edition) es suficiente. En esta base de datos se instalarn ciertos esquemas
necesarios para que OBI funcione.
El Repository Creation Utility (RCU) que se encarga de crear estos esquemas y

sus correspondientes tablespaces en la base de datos que acabamos de
comentar
Los binarios de la nueva versin 11.1.1.5.0. En total 5 archivos que ocupan una
barbaridad.
Los discos para OBI y el RCU lo podis descargar aqu.

http://www.oracle.com/technetwork/middleware/bi-enterpriseedition/downloads/biee-111150-393613.html
133
Para la base de datos elegid la que

queris, la XE o la estndar 10.2. Otros
600 megillas. Id metiendo todos los
archivos en una carpeta de staging y
debera terminar con esta pinta:
Database + RCU + OBIEE 11.1.1.5.0 = 6GB sin descomprimir.
Una vez bajado todo y descomprimido (aseguraros de que ponis todos los directorios
DiscX(x del 1 al 5) en la misma carpeta para que no os pida las rutas durante la
instalacin) ya podemos empezar a instalar. Pero en orden.
Instalacin de Base de Datos

Apuntad el usuario y password de sys y el nombre de servicio y puerto que usis ya
que lo necesitaremos en el siguiente punto. No es necesario que tengis ms
usuarios, tan solo uno que pueda entrar como SYSDBA. Una vez instalado os podis
dirigir al Enterprise Manager (http://vuestroservidor:puerto/em) para comprobar que
todo est ok y listo para continuar.
Creacin de los Repositorios con RCU

Cuando descomprimimos el RCU tendremos una carpeta BIN y dentro el ejecutable
rcu.bat que lanzar la utilidad. Es bastante sencilla de usar, bsicamente nos
preguntar los parmetros de conexin a nuestra base de datos y el prefijo para los
nuevos esquemas (DEV por defecto). Con lo nico que hay que tener cuidado es con
el paso en el que nos pide que esquemas crear. Ah tenemos que pulsar nicamente
el sector de Business Intelligence (que automticamente marcar los MetaData
Services MDS). Con eso es suficiente. Esto por lo tanto nos crear dos esquemas
nuevos en nuestra base de datos: DEV_BIPLATFORM y DEV_MDS. Podis
comprobarlo en el Enterprise Manager.
Ojo con no instalar todos los schemas.

Slo hay que marcar Oracle Business
Intelligence
automticamente
se
seleccionarra MDS. Con eso es suficiente
134
Instalacin de OBIEE 11.1.1.5.0

Una vez instalados los schemas necesarios con la RCU, ya podemos comenzar a
instalar OBI. Para ello ejecutamos el setup del Disk1 y seguir los pasos del asistente.
Es todo bastante straight forward, nicamente hay que prestar atencin a un par de
temas, a saber:
Tipo de Instalacin: Nos da tres opciones, vamos a revisarlas.

Simple: Indicada para instalaciones de pruebas o evaluacin: No instala el Managed
Server, ahorrando memoria en el arranque.Utiliza puertos y rutas por defecto (la nica
ruta que nos permite configurar es el Fussion MiddleWare Home)
Enterprise: Esta es un poco ms avanzada. Nos permite instalar una nueva instancia
de OBI o escalar una ya instalada en otras mquinas. Tambin nos permite configurar
muchas ms cosas relativas a rutas y puertos. Instala el Managed Server junto con el
Administration Server. Este es el tipo de instalacin indicada para entornos productivos
en empresas.
Software Only: Instala OBI en una capa de Fussion MiddleWare que ya tuvieramos
corriendo en la mquina. Este tipo de instalacin no realiza ninguna configuracin. Una
vez instalada hay que utilizar un asistente de configuracin para la configuracin en un
nuevo dominio Weblogic. En este caso, es blanco y en botella. Instalacin simple y sin
complicaciones.
De los tres tipos de instalacin

elegiremos la "Simple"
135
Si seguimos con el asistente, nos dar a elegir que componentes queremos instalar.
Esta release de OBI nos permite instalar tres componentes:
OBIEE: Incluye analytics, delivers, ScoreCards, KPIs, Action Framework
BI Publisher: Solucin de reporting dentro de la suite OBI
Real Time Decissions: Slo soporta IE 7 y 8.
Slo IE 7 y 8?
Una vez seleccionados los componentes que queramos, lo nico que quedar por
delante es darle al instalador los nombres de los esquemas que creamos con el RCU y
sus passwords. Si hemos utilizado las opciones por defecto sern DEV_BIPLATFORM
y DEV_MDS y los passwords que hayamos elegido. Y nada, siguiente siguiente
aceptar y a esperar. En la configuracin que os he comentado antes la instalacin de
los tres componentes ha tardado 70 minutos Durante ese tiempo he tenido un falso
positivo del antivirus AVG, as que si os pasa algo as ignorar el aviso.
Cuando termine todo, se os dar la opcin de guardar un minilog de lo que ha

instalado. Es muy recomendable hacerlo ya que ah tendremos todas las URLS de
acceso a las diferentes consolas y los directorios de instalacin. Si habis instalado el
producto para evaluacin puede ser una buena idea apuntar en el mismo fichero el
password del usuario weblogic para evitar olvidos Finalizado el proceso de
instalacin,
todo
estar
listo
podremos
dirigirnos
http://vuestroservidor:7001/analytics e iniciar sesin con el usuario weblogic (nico

usuario por el momento) para trastear con el cuadro de mando de demostracin
QuickStar. Un vistazo rpido al resto de URLs disponibles:
http://server:7001/console
La consola de administracin de weblogic. Un punto importante para la configuracin
del dominio de BI
http://server:7001/em
Enterprise Manager 11g. Panel de control de la instancia de Fusion MiddleWare desde
donde podemos ver todos los componentes java que corren en el Administration
Server.
136
http://server:7001/analytics
El punto de entrada al sistema de BI. Aqu es donde entran los usuarios para analizar
sus cuadros de mandos.
http://server:7001/xmlpserver
Punto de entrada al sistema de reporting BI Publisher. Desde aqu los desarrolladores
preparan informes que luego pueden mostrarse en los cuadros de mandos de
Analytics. Tambin pueden entrar los usuarios a consumir los informes directamente
desde aqu.
http://server:7001/ui
Punto de entrada al sistema de toma de decisiones Real Time.
Todo listo y funcionando
En las pginas siguientes mostraremos con capturas de pantalla un ejemplo
137
Proceso de Construccin de la Solucin
Conexin a Centro de Diseo
Conectndose a Fuente de Datos
138
Conexin a fuente de datos
Fuentes de Datos conectados al DATA WAREHOUSE
Mapeo de Fuentes de Datos
139
Mapeando Fuentes de Datos
Cdigo Generado por OWB
21000 lneas de Cdigo Generado
140
ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

http://trabajos-contabilidad.blogspot.com/2009/05/ratios-financieros.html
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (DASHBORAD):

https://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=4000002718144&STAND
ALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue
1. Disee e implemente un sistema de cuadros de mando,

detallando los procesos a seguir para realizar este trabajo.
Envalo a travs de "Cuadros de Mando".
2. En un documento en Word elabore un informe acadmico sobre
Business Intelligence.
Envalo a travs de "Business Intelligence".
141
Autoevaluacin
1) _______ son herramientas de gestin del rendimiento que se presentan ante

los usuarios como una visualizacin de los indicadores empresariales:
a. Un reporte.
b. Un programa.
c. Estado financiero.
d. Cuadros de mando.
e. Un sistema de informacin para monitoreo empresarial.
2) Nos ayuda en la ejecucin de proceso:

a. Los macros.
b. Acces.
c. Excel.
d. Bases de datos.
e. Cuadro de mando operacional.
3) Segn su clasificacin en cuantos cuadros de mando hay?

a. 3.
b. 5.
c. 4.
d. 7.
e. 1.
4) Tcnica basada en los sistemas de computacin para identificar, extractar y
analizar datos de un negocio.
a. La teora de J.J Abrams.
b. Consultado contador.
c. Business Intelligence.
d. Los estados financieros.
e. Los metadatos.
5) Las aplicaciones de Business Intelligence funcionan en la tan conocida y
utilizada _________ :
a. Linux.
b. Windows 7.
c. Red.
d. Nube.
e. Red TPI/IPX2.
142
6) Cul de los siguientes no pertenece a la clasificacin?

a. ndice de liquidez.
b. ndice de gestin.
c. ndice de solvencia.
d. ndice de rentabilidad.
e. ndice de desempleados.
7) ________ son indicadores que guan a los gerentes hacia una buena
direccin de la empresa:
a. Base de datos
b. Los ratios financieros
c. Un sistema para tableros de mando
d. Un programa
e. Un ndice de ingreso
8) Cundo descomprimimos el RCU tendremos una carpeta?

a. Protocolo.
b. Red.
c. BIN.
d. Programa.
e. EXE.
9) Cul de los siguientes no pertenece a la clase de ratio de las dems?

a. Radio de Inteligencia de negocios.
b. Ratio de liquidez general o razn corriente.
c. Ratio prueba cida.
d. Ratio prueba defensiva.
e. Ratio capital de trabajo.
10) _____ Se encarga de crear estos esquemas y correspondientes tablespaces

en la base de datos.
a. MVU.
b. MVC.
c. RMVU.
d. RCU.
e. MJM.
143
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se

presentan ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores
empresariales. Permiten monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una
organizacin a travs de cdigos semafricos que establecen alertas con las que
disponer de una visin completa del rendimiento de la compaa. Los cuadros de
mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan una gran ventaja y
muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento, evaluacin, eficiencia y eficacia
contenidos en ellos ofrecen una visin completa de la organizacin y su rendimiento,
permitiendo comprobar, por ejemplo, si la actividad diaria est alineada con la
estrategia corporativa o interpretar lo que est ocurriendo y saber si debemos tomar
medidas de mejora.
Business Intelligence lleg al mundo de la hospitalidad. El Business Intelligence o

Inteligencia de Negocios se refiere a una tcnica basada en los sistemas de
computacin para identificar, extractar y analizar datos de un negocio. El Business
Intelligence, un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, lleg al mundo de
la hospitalidad. Vea la utilidad de esta herramienta gerencial para tomar decisiones.
En la industria de la hospitalidad, la tecnologa se volvi imprescindible dada la
transformacin estructural que ha sufrido la misma durante los ltimos 60 aos. Es
evidente que de un escenario donde predominaban los single-unit, se convirti en,
quizs, la mayor representante del modelo empresarial de cadena.
Conseguir una informacin distinta y complementaria a la de las cifras absolutas, que

sea til para el anlisis ya sea de carcter patrimonial, financiero o econmico. Se
debe tener en cuenta dos criterios fundamentales, antes de proceder a la elaboracin
de ratios. Los Ratios, ndices, cociente, razn o relacin, expresan el valor de una
magnitud en funcin de otra y se obtiene dividiendo un valor por otro. Los ndices
financieros llamados tambin coeficientes financieros, lo podemos definir como la
relacin que existe entre las cuentas del Balance y del Estado de Ganancias y
prdidas.
Para la base de datos elegid la que queris, la XE o la estndar 10.2. Otros 600
megillas. Id metiendo todos los archivos en una carpeta de staging y debera terminar
con esta pinta. Es bastante sencilla de usar, bsicamente nos preguntar los
parmetros de conexin a nuestra base de datos y el prefijo para los nuevos
esquemas (DEV por defecto). Con lo nico que hay que tener cuidado es con el paso
en el que nos pide que esquemas crear. Ah tenemos que pulsar nicamente el
sector de Business Intelligence (que automticamente marcar los MetaData
Services MDS). Con eso es suficiente.
144
Glosario
ANLISIS DE COSTO BENEFICIO: bsqueda de la mejor razn entre beneficios y

costos.
ANLISIS DE RIESGOS: enfoque del anlisis de problemas que pondera los riesgos
de una situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin ms exacta
de los riesgos existentes.
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: grafica y anlisis de relaciones, por lo

general entre ventas y gastos, para determinar el tamao o volumen en que una
operacin alcanza el punto de equilibrio entre las perdidas y las utilidades; se
puede usar en cualquier rea problemtica donde sea posible determinar con
precisin los efectos marginales.
COSTOS: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una
cosa.
CULTURA ORGANIZACIONAL: patrn general de conducta, creencias y valores

compartidos por los miembros de una organizacin.
DECISIONES: toma de: seleccin de un curso de accin entre varias opciones;

seleccin racional de un curso de accin.
PRINCIPIOS: verdad fundamental, o que en un momento determinado se

considera como tal, que explica las relaciones entre dos o mas grupos de
variables.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: orden sistemtico del ejercicio de administrar.
PRODUCTIVIDAD: razn produccin insumos en un periodo, tomando en cuenta

debidamente la calidad.
PROGRAMAS: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de

tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para
ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y
presupuestos de operacin.
PROGRAMACIN LINEAL: tcnica para determinar la combinacin optima de

recursos limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de
que existe una relacin lineal entre las variables y que los lmites pueden
determinarse.
PRONOSTICO DE VENTAS: prediccin de las ventas esperadas, por producto o

servicio y precio, para un periodo futuro; los pronsticos de ventas se infieren de
los planes y son tambin importantes premisas de planeacin.
RACIONALIDAD: anlisis que requiere de una meta y una comprensin claras de

las alternativas mediante las que se pueden alcanzar una meta, un anlisis y
evaluacin de las alternativas en trminos de la meta deseada, la informacin
necesaria y el deseo de optimizar.
REGLAS: normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la
PROCEDIMIENTOS: planes que establecen un mtodo para manejar las

actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la
accin, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.
discrecionalidad.
145
Fuentes de Informacin
BIBLIOGRFICAS:
KAST Y ROSENZWEIG, Administracin de las Organizaciones. Madrid.

McGraw-Hill, 2010.
PANIAGUA, VCTOR, Sistema de Control Presupuestario. Mxico. Editorial
IMCP, 2010.
APAZA MEZA, MARIO. Anlisis e Interpretacin de los Estados Per. Editorial
Pacifico, 2010.
HEIZER, JAY; RENDER, BARRY, Direccin De La Produccin Vol II
Decisiones Tcticas 6E, 2011
GMEZ MEJA, LUIS; BALK, DAVID, Administracin, 2010.
ELECTRNICAS:
Inteligencia de negocios cuadros de mando.

http://www.cuadro-de-mando.org/business-intelligence.htm
Beneficios de la Implantacin del cuadro de mando integral

http://www.grupocomex.com/docs/CGI-Evento%20CMI%20200510%202Implementacion%20de%20un%20Cuadro%20de%20Mando%20Integral.pdf
Tableros de control
http://es.wikipedia.org/wiki/Tablero_de_control
El control en la empresa
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/80-el-control-en-laempresa.html
El Control de Gestin de la empresa. El Cuadro de Mando Integral

http://blog.eltallerdigital.com/2009/01/el-control-de-gestion-de-la-empresa-elcuadro-de-mando-integral/
146
Solucionario
1. C
1. E
2. E
2. A
3. A
3. C
4. D
4. A
5. B
5. A
6. A
6. C
7. C
7. A
8. E
8. D
9. D
9. A
10. A
10. A
1. E
1. D
2. D
2. E
3. B
3. A
4. A
4. C
5. C
5. D
6. D
6. E
7. B
7. B
8. E
8. C
9. A
9. A
10. E
10. D
147

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La asignatura es de carcter terico-prctico. sta, tiene como fin desarrollar en el

nuevo tipo de informacin que resulta de la comparacin entre patrones

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

servicios que posee y brinda como empresa.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ndice del Contenido

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la unidad:

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desarrollo de los Temas

Tema 01: La Empresa como Organizacin

Es prioritario, en la actualidad, que en la empresa se

competitividad, la innovacin, las TIC y la seguridad,

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Como podemos observar, en la imagen, este proceso establece una serie de

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

La organizacin formal es la configuracin q ue se hace de las

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales

FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO

1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a

2. Efectuar la divisin de esta actividad.

4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin,

5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de

6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un

Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

De este modo la actividad de la empresa esta

de stas conformarn una

departamentos, divisiones o reas funcionales.

DIVISION DEL TRABAJO

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose los niveles

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a derecha,

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR TURSTICO

TIPOS DE SERVICIO TURSTICO

Servicio de alimentacin, cuando se

Servicio de gua, cuando se preste servicios de guianza turstica profesional,

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Servicio de acogida, cuando se brinde organizacin de eventos como

Servicio de informacin, cuando se facilite informacin a usuarios de

Servicio de intermediacin, cuando en la prestacin de cualquier tipo de

Servicios de consultora turstica, esta dado por especialistas licenciados

Hoteles: establecimientos que, ofreciendo al alojamiento con o sin comedor y

dependencias todo un homogneo

ascensores de uso exclusivo y

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Pensiones: establecimientos que, ofreciendo alojamiento con o sin comedor y

Apartamentos tursticos: son bloques de apartamentos, casas, bungalows

el camping es un terreno debidamente delimitado, dotado y

acondicionado para la ocupacin temporal por personas que pretendan hacer

Establecimientos de turismo rural: edificaciones ubicadas en el medio

apartamentos, bungalows, viviendas uniformes y en general cualquier

alojamiento del piso completo, pero nunca por

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minerales, de manantial, as como los centros de