Produccin I Modulo 1

Gestin de Operaciones: Permite a las organizaciones alcanzar sus metas por medio de la eficiente adquisicin y
utilizacion de recursos.

Diseo, operacin, mejoramiento y control de los procesos que crean bienes o servicios.
Utilizacin de los recursos para transformar en otro (leche en queso) o cambio en ubicacin (transporte de EEUU a
Francia). Insumos de Capital y Trabajo. Sistema (ver ms abajo)

Relacion entre producto fsico e insumos. La cantidad de productos que se obtienen con cada combinacion
posible.
Flujo: Medida en un perodo de tiempo determinado, por ej.: cantidad de horas de trabajo, horas de servicio, etc.
La GdO forma parte de un Sistema de Produccin, cuyas aristas son:
La GdO forma
parte de un
Sistema de
Produccin, cuyas
aristas son:
Entrada: insumos
humanos y
materiales (costos
variables).

Sistema: Partes
relacionadas
para lograr un
objetivo comn.
Proceso
Productivo: Le
agregan valor
a los insumos
(costos fijos).

La Salida
(Producto Final):
ms control, es la
retroalimentacin
para futuros
procesos.

Formado por
insumos, procesos,
productos y flujos
de informacin.
Conectado con
clientes.

Funcin: identifica los factores ms importantes para los clientes (externos o internos), los mejora y ofrece el mejor
servicio.
Objetivo:
Empresas: escencia de la sociedad porque la satisfacen las necesidades de los consumidores. Con respecto a su
LUCRO, no es facil cuando compite con otras empresas, se producen variables incontrolables en el medio.
Formulacin: A corto, mediano y largo plazo. La organizacin los interpreta y los trata de llevar a la concresin por
medio de actividades que tambin hay que organizar.
Los principales objetivos son PRODUCIR un producto de acuerdo a los requerimientos del cliente; y promover la EFICACIA
DE LOS RECURSOS, en cuanto a economa y rapidez.
Servicios - 3 atributos:
1) Intangibilidad: no se hace intercambio material, se reduce la capacidad de evaluacin de la calidad, aparecen los
servicios invisibles que no pueden mostrar su existencia a menos que falten (luz).
2) Concurrencia de tiempo y espacio: de produccion y consumo, no se pueden almacenar, no se puede controlar antes
de la entrega (peluquero).
3) Contacto directo y prolongado con los clientes: facilita el ajuste del servicio de un cliente a otro, el propio cliente se
involucra en el servicio, a veces es la materia prima con la que se trabaja por lo que no hay dos idnticos (cocinero,
cirujano, peluquero)

PRODUCTO
Tangible
Inventariable
Poco contacto con el
cliente
Tiempo de respuesta
largo
Grandes instalaciones
Grandes capitales
Calidad fcil de medir

SERVICIO
Intangible
No invetariable
Contacto directo
Tiempo de respuesta
corto
Pequeas instalaciones
Gran cantidad de trabajo
Calidad difcil de medir

Tendencias de las GdO, desafos para la produccin:

Crecimiento del sector Servicios (aumentan mucho ms que el sector Productos)

Competencia mundial

Competencias basadas en calidad, tiempo, tecnologa, tica, ambietales y diversidad de la fuerza de trabajo.

Mejoramiento de la productividad: capacidad para usar racionalmente los recursos que se disponen (humanos,
materiales, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos)
Productividad:

La afecta 3 variables: mano de obra, capital y arte/ciencia de la administracin.

Para medirla se relacionan las unidades producidas entre los insumos implicados:
Produccin

Productividad

= ---------------------Insumos
Dicha productividad decae cuando se reducen los insumos y las salidas son constantes; y cuando aumentan las salidas y
los insumos son constantes.
Estrategia de operaciones:
Centrada en el cliente, enlaza las decisiones de operaciones, a corto y a largo plazo, con la estrategia corporativa.
1) Analisis de mercado (entorno externo):
Clientes: divide en categoras y analiza sus necesidades
Competencia: valora su fuerza
2) Estretagia corporativa: especifica la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas para
diferenciarse de la competencia. Define los negocios, nuevas oportunidades, amenazas, objetivos de crecimiento y las
estretegias de negocios (o empresarial). Marca la direccin general que gua la organizacin mediante 3 Decisiones
Estratgicas:
a) Determina la visin de la compaa: Con qu negocio estamos? Quines son los clientes? Convicciones/Objetivos.
b) Vigilar y ajustarse al entorno. Cambio continuamente y debe adaptarse a l. Comienza con un rastreo ambiental
(de las tendencias del entorno, en busca de oportunidades o amenazas) para adelantarse a la competencia.
c) Desarrollar las capacidades fundamentales: Aprovechar lo que se puede hacer bien (fortalezas) mediante
sistemas y tecnologa. Fuerza de trabajo bien entruncada, instalaciones bien ubicadas y conocimiento financiero
del mercado.
3) Prioridades corporativas:
Capacidades y fortalezas que habra que poseer para satisfacer la demanda de los clientes
Para dnde va a avanzar la empresa en el futuro, estrtegias, nuevos productos
Son los mismos para las estretegias funcionales, donde se alinean HORIZONTAL (procesos) y VERTICAL (estrategia
empresarial). Basada en clientes, prioridades, competitivas, capacidades y fortalezas, decisiones futuras.
Decisiones de Produccin:
Define el alcance y los contenidos de las GdO. Hay 3 pasos para dicha toma de decisiones:
1) Reconocer y definir el problema.
2) Recabar la informacin necesaria para conocer las posibles alternativas.
3) Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.
Estratgicas: Misin de la organizacion y sus objetivos. Para toda la organizacion son a largo plazo, se fijan objetivos
generales y cursos de accin. Se asignan recursos menos estructurados.
Tcticas: Para los departamentos son a corto plazo, estructuradas y repetitivas. Diseo de polticas y planes para alinear
operaciones con objetivos generales.
Variables de competencia (prioridades competitivas):

Costo: bajar precios puede subir demanda pero tambin reduce ganancia. Se evala reducir costos de mano de
obra, materiales, desperdicios, etc. Se necesitan inversiones en equipos automatizados.

Calidad: bsqueda de eliminacin de desperdicios, se aplica el TQM (Total Quality Manager) que apunta a cero
defectos. No se aceptan ms ciertos porcentajes de error (productos defectuosos). Se puede apuntar a competir
con un diseo de alto rendimiento (caractersticas superiores) o con calidad consistente (cumplir con las
especificaciones de diseo). Se debe sostener el tipo de calidad elegida.

Entrega:
Rpida: se logra con inventarios de seguridad o excentes de intalaciones.
A Tiempo: mide la frecuencia con las que se cumplen las promesas de entrega.
Velocidad de desarrollo: rapidez con que se introduce un nuevo producto, desde la generacin de la idea
hasta la introduccin al marcado. Ser el 1ro ser una ventaja sobre la competencia.

Flexibilidad:
Personalizacin: capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, modificando los diseos. La
produccin a medida no tiene una vida til larga. El sistema debe ser flexible para responder a las
necesidades del cliente y para los cambios de diseo.
Flexibildad de volmen: capacidad de acelerar o frenar la produccin para afrontar la fluctuacin de la
demanda.

Innovacin: ligada a la flexibilidad. Capacidad de adaptarse a nuevos productos con nuevos diseos. Se enfoca a
mercados voltiles.
Estrategias de Flujo:
Como debe organizarseun sistema para manejar los volmenes y variedad del mercado. Tienen resultados a largo plazo y
son difciles de cambiar.

Flujo flexible: se usa para producir una amplia variedad de prodcutos de bajo volmen. Se agrupan las
mquinas y/o empleados segn el proceso que se desempeado desordenado. Se produce una sola cosa. Talleres
con trabajos pequeos, medicina.

Flujo de lnea: los equipos y empleados se organizan en torno al producto. Es para productos de alto volmen,
con instalaciones automatizadas que funcionan las 24 hs. (ensamble de autos).

Flujo intermedio: punto intermedio, hay volmenes relativamente altos y varios clientes al mismo tiempo. Se
pueden productir algunas partes estandar y personalizar el resto.
Influyen en la estructura y la superestructura de la organizacin:
Estructura
Aspectos tangibles del sistema, necesarias para producir
un bien o servicios: productos, procesos, logstica,
tecnologa, capacidad, RRHH, red informtica

Superestructura
Elementos intangibles que sirven de soporte y son
sustentables en el tiempo: organizacin, relaciones con
proveedores, sistemas de calidad, gestin de RRHH

Estrategias basadas en Flujo:

1) De fabricacin para inventario: para empresas manufactureras que usan flujo de lnea, mantienen inventario para
entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega. Producen altos volmenes de un nmero reducido de
productos. Tambin de un producto nico para un cliente, con alto volmen (herramientas, bebidas).
2) De servicios estandarizados: para empresasde servicio con flujo de lnea, proveen servicio con poca variedad en
altos volmenes. Calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Anloga a la fabricacin para inventario y no
puede almacenarse (correo con sus diferentes etapas).
3) De ensamble por pedido: para elaborar productos con muchas opciones a partir de pocos ensambles y
componentes. Satisface la personalizacin y la entrega rpida. Se tienen piezas en inventario hasta que se recibe el
pedido y se ensambla. No se puede tener el producto terminado en inventario por loa cantidad de opciones
personalizadas (muebles tapizados).
4) De fabricacin por pedido: para flujo flexible, fabricacin en bajo volmenes segn la especificacin del cliente.
Alto grado de personalizacin. Todos los componentes se fabrican personalizadamente (equipo mdico especializado,
viviendas caras).
5) De servicios segn pedido: para servicios de flujo flexible, servicios altamente personalizados, en bajos
volmenes (peluqueras, centros de belleza, decoracin).
6) Personalizacin masiva: extremo de la estrategia de ensamble por pedido. Los procesos flexibles de una empresa
generan productos o servicios segn pedido de altos volmenes, a costos relativamente bajos. Estrategia: aplazar
hasta ltimo momento la diferenciacin del producto para el cliente especfico, se aplica hasta ltimo momento Flujo
de Lnea (impresoras con fuente de poder y manual adecuado a cada pas).
a) Implicaciones del producto: debe disearse para que est formado por mdulos independientes y que se
ensamblen de manera sencilla y poco costosa.
b) Implicaciones del proceso: deben ser diseados para que puedan satisfacer una amplia variedad de
necesidades. Se disean los mdulos independientes para que la personalizacin se aplace lo mximo posible.
Estrategia de Operaciones:

Vinculada: Verticalmente con el cliente (necesidades y requerimientos), Horizontalmente con otras partes de la
empresa que permitirn satisfacer esas necesidades.

Marco: Vision estratgica que identifica: mercado al cual quiere acceder (muy necesario); lnea de productos,
negocio bsico y capacidades operatorias.

Proceso:
Determinacin de las necesidades de los clientes.
Traducirlos en prioridades de desempeo de los productos.
Deducir las prioridades de las operaciones.
Permite analizar las capacidades operativas (propias y de proveedores), formadas por: recursos de
investigacin y desarrollo, TQM y logstica; y por soportes (finanzas, RRHH y sistema de formacin).

Objetivos: traducir las PRIORIDADES requeridas de los desempeos especficos de las operaciones con el cliente; y
disear los planes necesarios para que las capacidades operativas sean suficientes para cumplor esos
requerimientos:
Los 4 pasos de dichas Prioridades:
o Segmentar el mercado segn los grupos de productos;
o Identificar un requerimiento del producto;
o Determinar los criterios captadores de pedidos de cada grupo;
o Convertir esos criterios en requerimientos de desempeo.
Toma de Decisiones:
Se tratra de solucionar los problemas, dicho proceso es identificar una diferencia entre el estado actual y el deseado de
una cosa, y emprender una accin para reducir la diferencia. Se asocia a los primeros 5 pasos, finaliza la eleccin de una
alternativa. Para esto hay 7 pasos:
1. Identificar el problema
2. Determinar un conjunto de soluciones
3. Determinar criterio para evaluar las alternativas
4. Evaluar las alternativas
5. Elegir la alternativa
6. Implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados
Anlisis de Punto de Equilibrio y Toma de Decisiones
a: costo fijo // b: costo variable // y: costo total = a + b . q

z: ventas // q: cantidad // pi: unidades vendidas // qi: costo unitario // qe: cantidad de equilibrio en unidades // p: precio de
venta por unidad
Punto de Equilibrio: todos los costos pueden dividirse en:
a) Costos Fijos: se mantienen constantes, independientes de los volmenes producidos (salarios administrados,
alquiler inmueble, seguros, etc.)
b) Costos Variables: aumentan o disminuyen segn la produccin de cada unidad que se fabrica adicionalmente,
origina un aumento en los costos totales en una cantidad igual al valor del costo variable del producto: es
acumulativo
Si una mquina no opera no produce costo variable;
Posee relacin volumen-costo: > produccin = > costo;
Representacin: lnea recta.
c) Costo Total: y = suma de los dos costos y = a + b . q
Ventas: se multiplican las cantidades por sus precios: z = pi .qi
un slo producto (y precio invariable) z = p . q
p = constante
q = variable dependiente de p
Equilibrio: ingreso total igual al costo total, cantidad que debemos producir para recuperar los costos totales, por debajo
ser prdida y por encima ganancia:
p.q=a+b.q
qe=a/(pb)
Si aumenta o disminuye la produccin pueden variar los costos fijos (llamados costos semivariables) porque varan en
forma escalonada o a saltos. Por ejemplo: costo de supervisin, maquinarias (contratar otro supervisor o comprar otra
mquina). Los costos variables pueden alternar su grado de variabilidad, o no variar.
El Punto de Equilibrio orienta para:
Establecer metas de produccin y ventas;
Determinar costos unitarios a diferentes niveles de produccin;
Predecir utilidades;
Medir el grado de eficiencia de la administracin;
Evaluar productividad;
Advertir diferencias de la organizacin en general.
Aplicacin del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

En la seleccin de equipos: para reduccin de costos, se evalan costos fijos y variables de cada uno de los
equipos a escoger y se comparan en un grfico, lo que mostrar cual es el ms econmico.

Compra o elaboracin de productos semielaborados: se evala si fabrican los envases o los compran hechos; se
analizan los costos de cada alternativa y se confrontan en un grfico de PdE.

Remuneraciones: alternativas en base a sueldo fijo o solamente a comisin (sueldo bsico + comisin)

PdE y Cotizaciones: se deben conocer los costos fijos y varuables para tener los costos totales, lo que se sumar
el porcentaje de lo que se quiere ganar.
Toma de Decisiones (Libro)
Proceso: bajo certidumbre, bajo incertidumbre o bajo riesgo.
1. Escribir la lista de alternativas factibles: una alternativa sera no hacer nada. El nmero de alternativas es finito
porque se deben reducir a un nmero razonable (ej, dnde se pondr un nuevo local)
2. Escribir la lista de los eventos: los que tienen repercusin en el resultado pero no se pueden controlar (como ser
la competencia). Se agrupan en categoras.
3. Calcular el rdito para cada alternativa en cada evento: puede ser la ganancia total o el costo total. Se asientan
en una tabla que los relaciona (muestra el monto de cada alternativa si ocurriera cada evento). Si hay 4
alternativas y hay 3 eventos, habra 12 rditos.
4. Estimar la posibildad de cada evento: segn datos almacenados, opiniones de expertos y otros mtodos. Expresar
en probabilidad (la suma tiene que ser 1)
5. Seleccionar una regla de decisin: para evaluar las alternativas (por ejemplo, siempre el costo ms bajo).
Depender de la informacin que posea y de su actitud frente al riesgo.
Bajo certidumbre: cuando se sabe qu evento va a ocurrir la regla es elegir la alternativa con el mejor rdito (el ms alto
si es ganancia, el ms bajo si es costo)
Bajo incertidumbre: se hace una lista de eventos pero no se pueden estimar las posibilidades de que ocurran, se puede:

Maximin: elegir la alternativa mejor de lo peor (lo peor de cada caso). Pesimista.

Maximax: elegir la mejor de la mejor. Optomista con grandes expectativas.

Laplace: elegir la de mejor rdito. Realista, todas tienen las mismas posibilidades.

Rechazo Minmax: elegir lo mejor de los peores rechazos o prdidas de oportunidades.

Filas: alternativas - Columnas: eventos.
Rechazo: diferencia entre un rdito dado y el mejor rdito de la misma columna. Muestra lo que se puede perder al elegir
una alternativa que no sea la mejor para ese evento (ganancia perdida o aumento del costo), ej:
Por
Mejor
Posible Demanda Futura
Maximini
Maximax
rdito
rdito
Alternativa
Instalacin
Instalacin
Baja
Alta
200
270
Pequea
Pequea
Instalacin
200
270
Instalacin
160
Instalacin
800

Pequea
Instalacin
Grande
No hacer
nada
Laplace
Instalacin
Pequea
Instalacin
Grande
Rechazo
Minimax
Instalacin
Pequea
Instalacin
Grande

Grande
160

800

Grande

Todos tienen las mismas

posibilidades
2 eventos = 0,50 c/u
(0,5 x 200) +(0,5 x 270) = 235
(0,5 x 160) +(0,5 x 800) = 480
Demanda
Baja
200 - 200=0

Demanda
Alta
800 270=530

53
0

200 - 160=40

800 - 800=0

40

Bajo Riesgo: se escribe la lista de eventos y se etiman sus probabilidades. Se tiene menos informacin que en las de
certidumbre pero ms informacin que en las de incertidumbre. Se usa la regla del valor esperado. Este se obtiene
calculando cada rdito (ganancia) con su probabilidad asociada y sumando despus los puntajes de los rditos calculados.
Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (ms ganancia o menos costo). Igual que LAPLACE pero no todos
los eventos tienen la misma probabilidad. El valor esperado es el rdito promedio, si la decisin se repitiese:
Alternativa
Instalacin
Pequea
Instalacin
Grande

Valor esperado
0.4 (200) + 0.6 (270) =
242
0.4 (160) + 0.6 (800) =
544

Valor de la informacin perfecta: si se pueden mejorar los pronsticos con una investigacin de mercado ms costoas o
estudiando el pasado, se podra mejorar el rdito. Se calcula:
1. Identificar el mejor rdito para cada evento.
2. Calcular el valor esperado de esos mejores rditos multiplicando el mejor rdito para cada evento por la
posibilidad de que ese evento ocurra.
3. Restar el valor esperado del rdito obtenido sin informacin perfecta del valor esperado del rdito obtenido con
informacin perfecta. La diferenciaes el valor de la informacin perfecta.
Evento

Mejor rdito

Baja Demanda

200

Alta Demanda

800

EV = Valor esperado
EV Perfecta: 200 x 0,4 + 800 x 0,6 =
560
EV Imperfecta: 160 x 0,4 + 800 x 0,6
= 544
16 es el valor de la informacin
perfecta

Matriz de preferencias: Para tomar decisiones en situaciones en las que no es posible combinar criterios mltiples en
una sola medicin. Por ejemplo, un gerente que tiene que decidir en cul de dos ciudades es ms conveniente establecer
una nueva planta, tendra que tomar en consideracin factores que no pueden cuantificarse, como la calidad de vida, las
actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptacin de la comunidad en las dos ciudades. Estos factores
importantes no pueden pasarse por alto. Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calificar una
alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeo. Estos criterios pueden calificarse con base en cualquier escala,
como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible), o del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las
alternativas que se desea comparar.
GdO y Organizacin
Se deben crear y mantener las relaciones slidas, tanto Interorganizacionales como relaciones Intraorganizacionales, para
eso se necesita org. interfuncional.
Si se permiten barreras entre los departamentos o reas funcionales, las tareas se realizan de manera secuencial.
Resultado: toma de decisiones lenta e ineficiente. Cada departamente basa sus decisiones en su propia y limitada
experiencia.
Nueva tendencia: se reemplaza la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinacin ms interfuncional y
estructura organizacional ms plana:

Estrategia unificada, comunicando a cada departamento lo que debe hacer

Reestructuracin de la estructura organizacional y de jerarqua administrativa

Establecer metas y sistema de recompensas

Mejoramiento de un sistema de informacin
Utilizar los sitemas sociales informales (cafetera, eventos sociales) para crear sentimiento de camaradera entre
distintos departamentos
Seleccin y promocin de empleados

A - Anlisis de mercado: no es homogneo, la prioridad es saber qu quiere el cliente y proporcionrselo mejor que la
competencia.
1. Se divide la clientela en segmentos de mercado
2. Se difentifican las necesidades de cada segmento
Segmentacin de mercado: Identifican grupos de clientes con tantos ragos en comn como para justificar que una
empresa les provea los productos o servicios que necesita (adolescentes, adultos, etc.)
1. Determinar qu caractersticas diferencian cada segmento
2. Disear un programa de comercializacin y operacin
Pueden ser

Factores demogrficos: ciudad, ingresos, nivel educativo, ocupacin, etc.

Factores psicolgicos: placer, temor, aburrimiento (por ej. miedo a la delincuencia)

Factores de la industria: tecnologas especficas o una industria determinada (ej. salud o automotriz)
B Evaluacin de necesidades: saber cules son las necesidades de cada segmento y cmo las suplen sus
competidores.
Debe incluir aspectos tangibles e intangibles de lo que el cliente desea: paquete de beneficios para el cliente. El cliente
visualiza el paquete en un todo. Dicho paquete consta de un producto o servicio esencial y productos o servicios
perifricos, por ej. esencial: auto; perifrico: trato del vendedor, financiamiento, calidad de servicio post venta. Se pueden
agrupar en:

Referentes al sistema de entrega: disponibilidad, comodidad, cortesa, rapidez.

Necesidad de volmen: alto o bajo volmen, previsibilidad.

Otras necesidades: no relacionados directamente con el producto (buena reputacin, aos en el negocio, soporte
tcnico, etc.)

Estrategia de operaciones en servicios: muchos conceptos desarrollados para la estrategia de operaciones de

manufactura son aplicables en las empresas de servicios. En empresas de servicios, las operaciones contribuyen
decididamente al logro de la competitividad. Se diferencian cuatro etapas tpicas de la evolucin de la
competitividad en empresas de servicios, y misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio
ubicadas en diversas etapas:
Disponible para el
servicio
Bajo desempeo, calidad
muy variable y secundaria
al costo, tecnologa de
supervivencia, fuerza
laboral como restriccin
negativa y el control de los
empleados como funcin
gerencial bsica

Rutinaria
Mediocre y poco inspirada;
calidad que satisface a los
clientes solo en una o dos
dimensiones clave,
actualizacin tecnolgica
solo para ahorrar costos,
fuerza laboral como un
recurso eficiente y

Competencia distintiva
Enfoque en el cliente y
actuacin sobresaliente,
calidad multidimensional
que supera las expectativas
de los clientes, uso de la
tecnologa para mejorar el
servicio, fuerza laboral
flexible y una gerencia que

Servicio de clase mundial

Aprendizaje, innovacin y
excelencia en el servicio a
niveles muy superiores a la
competencia; calidad de
mejora continua, uso de la
tecnologa como fuente de
ventajas y creacin de
capacidades que otros no

disciplinado y una gerencia

dedicada
fundamentalmente al
control del proceso.

escucha a los clientes y

ayuda y entrena a los
trabajadores

pueden alcanzar; fuerza

laboral innovadora que crea
nuevos procedimientos y
una gerencia orientadora,
fuente permanente de
nuevas ideas

Distribucin Fsica (layout): una forma de mejorar los procesos es por medio de la distribucin fsica de las
instalaciones; le dan forma fsica y tangible a otras decisiones sobre procesos, convirtiendo las estructuras de los
procesos, diagramas de flujo y capacidad en algo concreto.
Es una de las decisiones claves para la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Busca

una mejor utilizacin del espacio, equipo o personas,

mejor flujo de informacin,

mejor nimo de los empleados y condiciones de trabajo ms seguras,

mejor interaccin con el cliente y disponer de la flexibilidad que sea necesaria segn el mercado,

mejor coordinacin entre lneas departamentales y lmites de reas funcionales

Planificacin de la distribucin: incluye decisiones sobre la disposicin fsica de los centros de actividad
econmica que necesitan los diferentes procesos de una instalacin. Centro de actividad econmica: cualquier entidad
que ocupa un espacio (una persona o un grupo, una mquina, un pasillo, un cuarto de almacenamiento, etc.)
Objetivo: permitir que los clientes, empleados y el equipo trabajen de la manera ms eficaz posible. Se debe evaluar:

Qu centros deben incluirse en la distribucin

Cunto espacio y capacidad necesita cada centro: si el espacio es insuficiente es posible que se reduzca la
productividad, se prive a los empleados de un espacio propio o se ponga en riesgo su salud; si es excesivo puede
reducir la productividad y provocar un aislamiento innecesario de los empleados.
Como se debe configurar el espacio de cada centro: los centros estn relacionados entre s.

Donde debe localizarse cada centro: la localizacin puede afectar la productividad. Cada localizacin tiene dos
dimensiones: localizacin relativa (posicin que ocupa un centro en relacin con los otros) y posicin absoluta
(espacio que ocupa el centro en la instalacin). Ambos afectan el rendimiento de un centro.
La distribucin fsica tiene muchas consecuencias prcticas y estratgicas. Puede afectar a la organizacin al
Facilitar el flujo de materiales e informacin
Acrecentar la eficiencia en la utilizacin de mano de obra y equipo
Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar las ventas
Reducir peligros para los trabajadores.
Mejorar la comunicacin.
Para la

planificacin de la distribucin se debe tener en cuenta:

Ruta de los materiales: reducir distancias, itinerarios simples, atravesar calles, medidas, puertas, etc.
Condiciones de trabajo: ambiente, iluminacin, higiene, seguridad
Principios de calidad: evitar manipulaciones
Ruta del personal: desplazamiento de operarios, centros ms relacionados, mejorar tiempos.

Tipos de distribucin: Dependen, en gran medida, del tipo de estrategia de flujo que eligi la empresa. Se busca una
ubicacin econmica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo.

Econmica: los espacios deben ser aprovechados al mximo y las superficies sean solo las necesarias.

Segura: prevencin de posibles accidentes con una disposicin de mquinas y equipos que garanticen la
proteccin de la vida y la salud de los empleados.

Satisfactoria: proporcionan bienestar y evitan el entorpecimiento del personal y los puestos de trabajo.
Una buena distribucin busca:
Minimizar costos
Utilizar el menor espacio disponible
Minimizar tiempos de recorrido
Evitar la monotona
Proveer seguridad
Facilitar rotacin de inventarios
Facilitar supervisin y seguimiento de la produccin
Mejorar la interaccin con el cliente
Se clasifican en: Distribucin por PROCESOS / por PRODUCTOS / por POSICIN FIJA / HBRIDAS
1.

Distribucin por procesos: para estrategias de flujo flexible, bajo volumen y alta variedad. Funciona para la
produccin intermitente o a pedido. Se organizan los recursos (empleados y equipos) en torno al proceso, y
las estaciones o departamentos de trabajo segn su funcin; trabajos similares (todos los taladros, fresadoras,
tornos, etc.) van juntos. Es conveniente cuando en la misma operacin se deben producir muchos productos
diferentes en forma intermitente o muchos clientes diferentes. Los niveles de demanda son demasiado bajos o
imprevisibles y no se puede asignar recursos humanos o capital solo a una lnea de productos o a un tipo de
cliente en particular.

Caractersticas
Mquinas, equipos y personal con
funciones similares en un mismo

Ventajas
Procesos y planificacin flexible
Equipos universales y generales

Desventajas
Procesamiento ms lento
Planificacin y control complejos.

lugar.
Distintos centros de trabajo.
Cada producto desarrolla una ruta
distinta.

Mano de obra intensiva y calificada

Baja inversin de equipos
Alta utilizacin del equipo.
Problemas en una instalacin de
trabajo no afecta al resto
Mayor motivacin al personal.
Supervisin del empleado ms
especializada

Ciclos de produccin ms largos, se

pierde tiempo al cambiar de un
producto o servicio a otro.
Elevadas cantidades de productos
en proceso.
Transporte de materiales poco
eficientes.
Trabajos diversificados.
Costos unitarios altos.

Desafo: localizar los centros para que impongan orden en el caos de una operacin de flujo flexible.
Diseo: tres pasos bsicos

Reunir informacin sobre:

o requisitos de espacios por centro: vincularlos con los planes de capacidad, calcular las necesidades
especficas de equipos y espacio para cada centro y dejar suficiente espacio de circulacin (pasillos y
accesos).
o espacios disponibles: en un plano de bloques se asigna el espacio y se indica la colocacin de cada
departamento.
o factores de proximidad: se debe saber que centros deben estar cerca unos de otros.

Desarrollar un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y requisitos del rea. La forma
ms elemental de hacerlo es por el mtodo de tanteo (ensayo y error) complementado con el uso de tcnicas
computarizadas.

Disear una distribucin fsica detallada: se traduce el plano de bloques en una representacin que muestra la
forma y el tamao exacto de cada centro, disposicin de los elementos, corredores, etc. Pueden ser dibujos
bidimensionales, tridimensionales o grficas computarizadas.
Distribucin de almacenes: similar a las plantas de manufactura (por proceso o por producto); se realiza para lograr un
equilibrio entre los costos de movimiento de materiales y los costos de almacenamiento.
Distribucin de oficinas: requiere el agrupamiento de trabajadores, equipo y espacios para proporcionar comodidad,
seguridad y movimiento de la informacin. Se debe tener en cuenta la proximidad de los puestos de trabajo porque brinda
un fcil acceso entre compaeros y fomenta el inters. Las comunicaciones son ms informales a medida que se
aumentan las distancias.
Distribucin de comercios: se asigna un espacio a los diferentes productos de la empresa porque las ventas y las
ganancias dependen, en gran medida, de su exposicin a los clientes. Su objetivo principal es la maximizacin de las
ventas por metro cuadrado de estantera.
2.

Distribucin por productos: basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la produccin.
Para estrategia de flujo de lnea, produccin repetitiva o continua. Las estaciones o departamentos de trabajo
estn dispuestos en una trayectoria lineal; el producto o consumidor se desplaza en un flujo uniforme y contnuo.
Los recursos estn dispuestos en torno de la ruta que sigue el producto (no se comparten con otros productos).
Son comunes en las operaciones de alto volumen. Siguen a menudo una lnea recta, aunque pueden ser L, O, S o
U. Puede llamarse tambin lnea de produccin (para distintos productos) o lnea de ensamble (solo para procesos
de ensamblado). Dependen de recursos especializados, intensivos en capital.
Las operaciones se realizan en un orden prescrito; se sigue la ruta del producto y se asegura que todos los centros
que interactan estn lo ms cerca posible entre s o que tengan una frontera en comn
Desafo: agrupar las actividades en estaciones de trabajo y alcanzar la tasa de produccin deseada con la menor
cantidad posible de recursos.

Caractersticas
Aplicable a la fabricacin de un
producto nico y alto volumen.
Estaciones de trabajo secuenciales
siguiendo una necesidad.
Para productos estandarizados y
produccin continua (autos,
electrodomsticos).

Ventajas
Manejo ms sencillo de materiales.
Menos costo de mano de obra.
Planificacin y control simples
Procesamiento ms rpido.
Trabajo especializado, por lo que los
empleados lo aprenden rpido.
Mnimos tiempos improductivos
Baja cantidad de productos en
proceso.
Transporte reducido de materiales.

Desventajas
Gran inversin de capital.
Trabajo repetitivo que desmotiva al
personal.
Una estacin de trabajo ms lenta
determina el ritmo de toda la lnea.
Procesos poco flexibles.

Diseo: consiste en crear una secuencia de estaciones de trabajo; el producto avanza de una estacin a la siguiente hasta
que sale totalmente terminado. Un trabajador opera cada estacin y realiza tareas repetitivas. Las estaciones no pueden
funcionar independientemente: una lnea de produccin es tan rpida como la ms lenta de sus estaciones de trabajo.
Balance de lnea: es la asignacin de trabajo a las estaciones para lograr una tasa de produccin con el menor nmero de
ellas. El objetivo es igualar el tiempo de trabajo en cada estacin.

Tasa de produccin deseada: el objetivo del balance de lnea es acoplar la tasa de produccin al plan de
produccin (si el plan de produccin requiere 4000 unidades por semana y la lnea opera 80 horas semanales, la
tasa de produccin deseada ser de 50 unidades (4000/80) por hora.
Tiempo del ciclo: tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin. Si es
mayor que el del ciclo de la lnea, entonces seguramente habr cuellos de botella en la estacin, los que
impedirn que la lnea alcance su tasa de produccin deseada.
C= 1/r
en dnde c = tiempo del ciclo en horas por unidad / r = tasa de produccin deseada en unidades
por hora.
Ej: si la tasa de produccin deseada para la lnea es de 60 unidades por hora, el tiempo del ciclo ser c=1/60
hora por unidad, o sea 1 minuto.
Mnimo terico: el balance perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en
cada estacin es igual al tiempo del ciclo (c) y ninguna estacin tiene tiempo ocioso. Aunque no es posible
alcanzar en la prctica el balance perfecto, este balance constituye un modelo de comparacin o una meta que
indica cual es el menor nmero posible de estaciones en cada caso.
TM = t / c
donde t = tiempo total requerido para el ensamble de cada unidad (la suma de todos los tiempos
estndar de los elementos de trabajo) y c = tiempo del ciclo
Ej: si la suma de los tiempo de los elementos de trabajo es de 15 minutos y el tiempo del ciclo es 1 minuto,
entonces TM = 15/1, o sea 15 estaciones. Los nmeros deben ser redondos.
Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance: el tiempo ocioso es el total del tiempo improductivo de todas las
estaciones que participan en el ensamble de cada unidad.
Tiempo ocioso = nc - t
de c/u.
3.

n = nmero de estaciones / c = tiempo del ciclo / t = tpo estndar total req p/ens

Distribucin por Posicin Fija: rene en una misma ubicacin todos los recursos necesarios (mano de obra,
materiales y equipo) para producir un bien o servicio. Es para productos que no se pueden mover por su gran
tamao, peso o fragilidad, como construccin de barcos, ensamble de locomotoras, etc. Minimiza la cantidad de
veces que se tiene que movilizar el producto y frecuentemente es la nica solucin posible.

Producto por pedido, nico o muy pocas unidades

Flujo de proceso mnimo o no existe.
Personal y maquinarias en el lugar
Manejo de materiales variable, hay equipos para cargas pesadas
El espacio puede ser todo un galpn
Inventario variable
Gran flexibilidad de la mano de obra
Equipos caros, pueden ser propios o alquilados
Altos costos variables, bajos costos fijos.

4.

Distribuciones hbridas: Lo ms frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen elementos de un

enfoque por productos y por procesos. Se usa en instalaciones que realizan operaciones de fabricacin y tambin
de ensamblado; las operaciones de fabricacin en las cuales se elaboran componentes a partir de materias
primas, tienen un flujo flexible, y las operaciones de ensamble, en las cuales los componentes son ensamblados,
tienen un flujo de lnea.
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Se agrupan diferentes maquinas y
Menor tiempo de cambio de
Uso de mquinas solo en clulas.
operarios en clulas.
herramientas.
Puede haber tiempos ociosos.
Logra ventajas de distribucin por
Disminuyen tiempos de ajustes de
Menos flexibilidad del proceso.
productos y beneficios de las de
mquinas, menos traslados, menos
Al cambiar el producto, la clula
procesos.
productos en proceso.
queda obsoleta. Grandes.
Mayor control visual.
Creacin de Distribuciones Hbridas: cuando los volmenes no son tan altos para que se justifique dedicar toda
una lnea con mltiples trabajadores a un solo producto se pueden obtener los beneficios de la distribucin por
productos (flujos de lnea, manejo ms sencillo de materiales, menos costo de mano de obra) creando
distribuciones por productos en algunas secciones de la instalacin. Pueden crearse a partir de
a. Clulas de un trabajador, mltiples mquinas: un trabajador maneja varias mquinas diferentes al mismo
tiempo para producir flujo de lnea. Se pueden colocar las mquinas en crculo y el operador en el centro,
el cual se mueve dentro, realizando las tareas que no sean automticas. Este tipo de distribucin reduce
los requisitos de inventario y de mano de obra.
b. Clulas de tecnologa de grupo: genera clulas que no se limitan a un solo trabajador. Las partes o
productos con caractersticas similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de mquinas
utilizadas para su produccin. Esas familias pueden basarse en tamao, forma, requisitos, ruta o a
demanda. Una vez que las partes se agrupan en familias se organizan las mquinas necesarias para
realizar los procesos bsicos que las partes requieren en clulas separadas. La mquina de cada clula

requiere solamente ajustes menores para pasar de la produccin de una parte a la siguiente, dentro de la
misma familia.
Criterios de rendimiento: pueden incluir uno o varios de los siguientes factores:

Inversin de capital

Mantenimiento del equipo

Manejo de materiales

Actitud del empleado

Manipulacin de los elementos del inventario

Flexibilidad necesaria

Ambiente de trabajo y atmsfera apropiada

Comodidad

1.

Capacidad: cantidad de producto que es posible obtener de un proceso en un perodo de tiempo.

Los planes sobre capacidad se elaboran en dos niveles: a corto y a largo plazo. Estos ltimos se refieren a
inversiones en equipos e instalaciones nuevas y se extienden por lo menos dos aos, aunque para su
construccin puede requerir mucho ms tiempo.
Planificacin de Capacidad: decisin importante, porque una capacidad insuficiente puede llevarnos a perder
ventas, y en exceso generar un sobre costo por amortizacin de la inversin.
Para elegir una estrategia de capacidad se deben responder las siguientes preguntas:
Cunto colchn debo prever para manejar la demanda incierta?
Debo expandirme antes que la demanda me alcance?
Cules sern los costos unitarios medios operativos?
Mediciones: puede ser expresada
como salida de producto: para procesos de flujo de lnea (nmero de pacientes que se atiende, cantidad de
autos que se fabrica). Son adecuadas para empresas que producen un pequeo nmero de productos
estandarizados.
como medicin de insumos: para procesos de flujo flexible (en un centro de copiado, cantidad de horas
mquina).
Cuando se elaboran varios productos la unidad deber ser homognea y representativa (en una empresa lctea
que produce distintos tipos de queso, crema, manteca yogures en diferentes envases medidos en distintas
unidades fsicas, una unidad homognea podr ser hectolitros de leche).
En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la capacidad actual; se
expresa con un %

Utilizacin = Produccin promedio x 100

Capacidad mxima

(Puede ser pico o efectiva)

El mayor problema es medir la capacidad mxima, por lo que aparecen dos definiciones:
Capacidad Pico: la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales (se puede mantener en
perodos cortos de tiempo, con mtodos extraordinarios)
Capacidad efectiva: la mxima salida de produccin que se puede mantener econmicamente, en condiciones
normales, con horarios realistas y con el equipo que ya se tiene instalado.
La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones con capacidades son diferentes, puede aparecer un
cuello de botella que es una operacin que no es capaz de abastecer la demanda.
El tamao de una instalacin est determinado por la Economa de Escala, que es la reduccin del costo
unitario a medida que el tamao de una instalacin y los niveles de utilizacin de insumos aumenta; se presenta
cuando el costo unitario de un bien o servicio se reduce cuando su tasa de produccin se incrementa. Puede ser
por:
Los costos fijos se dispersan en ms unidades
Los costos de construccin se reducen
El costo de los insumos se recorta
Se encuentran ventajas en el proceso.
Deseconoma de escala: en un momento dado, las dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan
grandes que se empiezan a generar en ella deseconomas de escala, es decir, el costo unitario promedio se eleva
a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn es que el tamao excesivo suele traer
complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencia que elevan el costo unitario promedio de un producto o
servicio. Es posible que se acumulen demasiados empleados y burocracia en la jerarqua. La organizacin pierde
flexibilidad para responder a la demanda.

Antes de tomar una decisin sobre la capacidad se deben examinar tres dimensiones de la estrategia de
capacidad:
Clculo del colchn de capacidad: la tasa de utilizacin promedio no debera acercarse al 100%, porque si lo
hacen dan la sensacin de que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de pedidos. El
colchn es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos
repentinos de la demanda o las prdidas temporales de su capacidad de produccin.

Colchn de capacidad = 100% - tasa de utilizacin

2.

3.

1.

2.
3.
4.

1.

Determinacin del momento oportuno y la magnitud de la expansin: el momento y la magnitud estn

relacionados, si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos
tambin debe incrementarse. Puede hacerse segn dos estrategias:
a. Estrategia expansionista: mantiene la capacidad frente a la demanda, minimiza la prdida de ventas por
falta de capacidad y les permite a las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms
rpidas, que le ayudan a reducir sus costos y competir con precios.
b. Estrategia de esperar y ver: se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones de corto
plazo como horas extra, contratar personal temporario, subcontrataciones, etc.
Vinculacin con otras decisiones: las decisiones de capacidad deben estar relacionadas con las estrategias y
operaciones de la organizacin (si la prioridad es la entrega deberemos tener colchones ms grandes para dar
respuesta rpida, si competimos por costos el colchn debe ser menor para favorecer las economas de alcance).
El crecimiento de los servicios pasa por cuatro etapas:
Etapa empresarial: se ofrece un servicio nico en una sola ubicacin. La ampliacin de capacidad se realiza
agregando personal y equipos
a. Desarrollando habilidades en el personal para trasladarlos a distintos sectores
b. Coproduciendo con el cliente
Etapa de racionalizacin de multilocales: ofrece el servicio en otras ubicaciones, puede suma servicios en la
ubicacin actual o ambas cosas. Si suma servicios se maneja igual que en la etapa empresarial, si aumenta los
locales puede intercambiar recursos entre ellos para cubrir los picos de demanda.
Etapa de crecimiento: el volumen de ventas crece de manera exponencial y la expansin puede plantearse
incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o mejorando las que estn obsoletas.
Etapa de madurez: se llega cuando se ha perdido la singularidad y se aprovech todo el mercado. El aumento
de capacidad pasa por remodelar y reemplazar las instalaciones o modificar el concepto de servicio, a veces
anticuado.
Herramienta para la planificacin de la capacidad: la planificacin de la capacidad a largo plazo usa pronsticos
de demanda imprecisos y poco confiables, incertidumbre de lo que har la competencia, y la variacin en la
demanda. Esto implica que las empresas tengan que usar colchones de capacidad. Para tratar la incertidumbre
se utilizan dos modelos:

Modelo de fila de espera (cola): son frecuentes en nuestra vida cotidiana (supermercado, banco, etc.) A nadie le
gusta esperar y cuando la paciencia llega al lmite la gente se va a otro lugar; pero disear un sistema de atencin
muy rpido sera muy costoso, por lo que se necesita un balance.
Esta teora es un conjunto de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera para encontrar
determinar una capacidad de servicio adecuada.

Para trabajar con este modelo, se comienza con realizar una descripcin de sus componentes:
Insumos (o clientes)
Una cola de clientes (siempre infinita)
Las instalaciones de servicios constituida por una persona (o una cuadrilla), una mquina (o grupo de mquinas) o
ambas cosas, si as se requiere para proveer el servicio que el cliente solicita.
La regla de prioridad para la atencin: Si el cliente llega y no hay nadie en la cola recibe el servicio, sino se une a la
cola; la cola no incluye a quien brinda el servicio. La regla, por lo general, es que el primero que llega recibe
primero el servicio, pero puede haber otras reglas o colas con prioridades, pero siempre se respeta la disciplina de
la cola.

Tambin se tiene que tener en cuenta los costos asociados:

Costo de espera: es el costo para el cliente al esperar; es el costo de la oportunidad del tiempo perdido, un sistema
con bajo costo de espera es una fuente importante de competitividad.
Costo del servicio: es el costo de operacin del servicio brindado ms fcil de estimar.

Clientes:
La fuente de insumos para el sistema de servicio es una poblacin de clientes. Si el nmero potencial de nuevos
clientes resulta afectado notablemente por el nmero de clientes que ya se encuentran en el sistema, esa fuente de
insumos es finita (ej, a una cuadrilla de mantenimiento se le asigna reparar 10 mquinas. La poblacin de clientes
para la cuadrilla es de 10 mquinas en buen estado. A medida que un mayor nmero de mquinas falla y entra al
sistema de servicio la poblacin de clientes se va haciendo ms pequea. En consecuencia, se la poblacin de
clientes es finita). Una poblacin de clientes infinita es la que el nmero de clientes que entran al sistema no afecta
la tasa a la cual dicha poblacin genera nuevos clientes (ej, una operacin de ventas por correo para la cual la
poblacin de clientes est constituida por los compradores que han recibido un catlogo de los productos. Como la
poblacin de clientes es muy grande y slo una pequea parte de los compradores hace pedidos en un momento
determinado, el nmero de nuevos pedidos que genera no resulta afectado por el nmero de pedidos que estn en
espera de servicio o que se procesan en el sistema de servicio; la poblacin de clientes es infinita).

Los clientes de las filas de espera pueden ser Pacientes: entra al sistema y espera hasta que lo atienden; o
Impacientes: decide no entrar al sistema o sale de ste antes de que lo atiendan (renuncia).

Servicio: Filas y distribucin de instalaciones.

Filas: Las filas de espera se disean en forma de una sola fila (aerolneas, fast food) o filas mltiples
(supermercado, bancos). En estos ltimos los clientes eligen los servicios que necesitan y esperan en la fila donde se
suministra dicho servicio (en los supermercados, donde hay filas especiales para los que pagan en efectivo o los que
compran menos de diez artculos). Algunas veces no son filas en el sentido estricto de la palabra, sino que siguen
un orden.

Distribucin: se define por el nmero de canales y fases. Canal: una o ms instalaciones necesarias para
proporcionar un servicio determinado. Fase: es un solo paso en la prestacin del servicio. Algunos servicios necesitan
una sola fase pero otros necesitan una secuencia de fases; una instalacin de servicio usa alguna combinacin de
canales y fases.
Un solo canal y una sola fase: todos los servicios pueden proporcionarse en una instalacin con un solo servidor; se
forma una sola fila y van pasando de a uno a travs de la instalacin de servicio (lavado de automviles).
Un solo canal y mltiples fases: se usa cuando es ms conveniente que los servicios se brinden en secuencia por
varias instalaciones, pero el volumen de clientela u otras restricciones limitan el diseo a un solo canal. Los clientes
forman una sola fila y avanzan en sucesin ordenada de una instalacin de servicio a la siguiente (AutoMac, en la
primera instalacin toma el pedido, la segunda lo cobra y la tercera entrega).
Mltiples canales y una sola fase: la demanda es tan grande como para justificar que el mismo servicio se brinde en
ms de una instalacin o cuando los servicios ofrecidos por las instalaciones son diferentes. Los clientes forman una
o varias filas; en el de una sola fila los clientes son atendidos por el primer servidor disponible (bancos). Si cada canal
tiene su propia fila los clientes esperan hasta que el servidor de su respectiva fila puede atenderlos (autobancos).
Mltiples canales y mltiples fases: los clientes pueden ser atendidos por una de las instalaciones de la primera fase,
pero despus requieren servicios de una instalacin de la segunda fase. A veces los clientes no pueden cambiar de
canales despus de iniciado el servicio; en otros s (lavanderas automticas: las lavadoras son las instalaciones de la
primera fase y las secadoras son las instalaciones de la segunda fase)

Probabilidades:
DISTRIBUCIN DE LLEGADAS: La
llegada de clientes a las
instalaciones de servicio es
aleatoria. La variabilidad en los
intervalos de llegada de los clientes
se describe por medio de una
distribucin de Poisson, que especifica la probabilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo.

Pn = probabilidad de n llegadas en
T periodos de tiempo
= nmero promedio de llegadas de clientes por periodo
e = 2.7183

DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DE SERVICIO: probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente en una instalacin
no sea mayor que T periodos de tiempo. La probabilidad puede calcularse con la siguiente frmula:

 = nmero promedio de clientes que completan el servicio por periodo

t = tiempo de servicio del cliente
T = tiempo de servicio objetivo
La media de la distribucin del tiempo de servicio es 1/, y la varianza es (1/)2.
A medida que T se incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente sea menor que T se va
aproximando a 1.0.

El modelo de filas de espera ms sencillo corresponde a un solo servidor y una sola fila de clientes.
1. La poblacin de clientes es infinita y todos los clientes son pacientes.
2. Los clientes llegan de acuerdo con una distribucin de Poisson y con una tasa media de llegadas de .
3. La distribucin del servicio es exponencial, con una tasa media de servicio de .
4. La tasa media de servicio es mayor que la tasa media de llegadas.
5. A los clientes que llegan primero se les atiende primero.
6. La longitud de la fila de espera es ilimitada.

2. rboles de decisiones: modelo de prediccin para la toma de decisiones. Se construyen diagramas lgicos segn una
base de datos, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas. Sirven para representar y categorizar
una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema.

Administracin de la Fuerza de Trabajo

Fuerza de trabajo: son los empleados especializados, semi especializados, capacitados, oficinistas, administrativos
y las actividades que conlleva esta actividad. Son tan esenciales como la tecnologa.

Administrar la fuerza de trabajo implica generar actividades enfocadas a aumentar y mantener niveles de
competitividad y productividad satisfactorios de acuerdo con los objetivos del negocio por medio de la
planificacin, diseo, desarrollo e implementacin de la fuerza de trabajo de la organizacin.

Una organizacin es un conglomerado de actividades que proporcionan productos o servicios a sus clientes. An
cuando alguna de estas actividades se desarrolle con calidad superior, si el resto se est llevando a cabo por
debajo de lo ptimo, la organizacin como un todo ser insuficiente (se fabrican los hornos perfectos pero tiene
problemas con la comercializacin; resultar en un desempeo inferior al ptimo). En una organizacin eficiente
todas las actividades trabajan en conjunto y el principal inters debe centrarse en los elementos de la empresa
que hacen la mayor contribucin a su xito.

Los soportes de la organizacin estn en la cultura y el compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan
fuertes como la gente que trabaja en ellas; de que tan bien motivados est el personal dependern las relaciones
entre este y los lderes de la empresa.

Reestructuracin organizacional: crear una organizacin diferente por medio de una nueva definicin de los
papeles que desempean los empleados, supervisores y gerentes. Un bloque fundamental para la
reestructuracin es la participacin del empleado a travs de equipos de trabajo.

Equipos de Trabajo: las nuevas tendencias y la necesidad de reducir costos llevaron a las empresas a pensar en
equipos como una forma de trabajo habitual; encontrar y mantener el xito en las organizaciones requiere
talentos prcticamente imposibles de encontrar en una sola persona.

Las nuevas estructuras organizacionales, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una mayor
interaccin entre las personas.

Los miembros establecen reglas que le dan a cada uno una base para predecir el comportamiento de los dems y
preparar una respuesta apropiada. Estas normas estipulan como deben interactuar los empleados. Su funcin en
un grupo es regular su situacin como unidad organizada y las funciones de los miembros individuales.

La solidaridad y el sentido de pertenencia son fuerzas que integran al grupo; cuanta ms cohesin haya ms
probable que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

Formacin de los equipos (segn la OMS): un equipo es vivo y dinmico, y puede ir desde una fase temprana a
una de maduracin. Las fases, segn Tukman, son:
1. Formacin: perodo inicial de orientacin; el equipo no est seguro de cul es su tarea y los miembros no se
conocen bien. Finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2. Conflictividad: perodo de ordenacin en que cada miembro empieza a encontrar su lugar, se sienten ms
cmodos expresando su opinin, desafiar la autoridad y hacer recomendaciones al lder del equipo. Aqu aparecen
los conflictos internos.
3. Normalizacin: los miembros empiezan a utilizar su experiencia para resolver los problemas y tirar todos juntos. El
equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones, y mtodos para lograr los proyectos del
equipo.
4. Actuacin: el equipo ha conseguido armona y empieza a producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros
ms aptos.

5.

Disolucin o reorientacin: se concluye el proyecto.

Tres enfoques sobre los equipos:
Equipos para la resolucin de problemas: pequeos grupos de supervisores y empleados que se renen para
identificar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad. Se basa en que las personas que estn en
contacto con la produccin son las ms indicadas para encarar la resolucin de problemas.
Equipos con propsito especial: son una derivacin de la anterior pero se ocupan de cuestiones de mxima
importancia. Son empleados de un solo departamento.
Equipos auto dirigidos: son un nmero pequeo de personas que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y que, con un propsito en comn, se establecen metas realistas, retadoras,
asegurando resultados por los que se hacen responsables.
El organigrama sirve para indicar grficamente los principales niveles de autoridad.
Organigramas generales: muestran la organizacin completa, un panorama de todas las relaciones entre los
departamentos o entre los cargos (organigrama de plantel)
Organigramas suplementarios: muestran una parte ms detallada de la estructura (un departamento por
ejemplo)
Organigramas analticos: muy especficos, muestran informacin detallada.
Organigramas circulares: representan los niveles jerrquicos con crculos concntricos, desde adentro hacia
afuera y en orden de importancia.
Organigramas verticales: representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo; tiene departamentos, los
empleados solicitan gua y autorizacin para actuar y no hay mucha comunicacin entre los departamentos. Son
los ms utilizados.
Organigramas horizontales: representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. Las jerarquas y las
fronteras entre departamentos se suprimen y las organizaciones son gobernadas por equipos multidisciplinarios.
Se trata de administrar a travs de reas funcionales en oposicin a administrar hacia abajo en estructura
jerrquica. El centro focal de esas organizaciones es el cliente, no los intereses de las reas funcionales. Pone
menos nfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboracin. Siete claves para que funcionen:
o La organizacin se constituye en torno al proceso
o La jerarqua es plana
o Un equipo administra la organizacin
o Desempeo orientado en el cliente
o La gerencia premia el desempeo del equipo
o Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
o Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados.
Planes e incentivos: premian a los trabajadores, individualmente o como miembros de un equipo y fomentan el
mejoramiento de la productividad. Comnmente se usan siete planes de incentivos, tres estn basados en el
individuo, dos en el equipo y dos en el grupo.
Planes basados en el individuo: se basan en cuota por pieza realizada, paga segn habilidades (adquiridas para la
tarea) o puntos de bonificacin (por tomar parte en actividades de participacin).
Planes basados en el equipo: estn vinculados con metas de produccin y calidad de los equipos de trabajo.
Puede ser financiero o reconocimiento pblico.
Planes basados en el grupo: puede ser por participacin en las ganancias (se recompensa cuando se alcanzan
ciertos niveles de rentabilidad) o participacin en el incremento de la productividad.

Diseo del puesto de trabajo: Un puesto de trabajo es el conjunto de funciones secuenciales de tareas
asignadas a un trabajador. Crean relaciones entre los individuos y la organizacin y son condicionantes de la
competitividad y la productividad de la empresa, por lo que se debe intentar obtener y mantener una fuerza de
trabajo eficiente, y saber cmo realizar un correcto diseo de puestos. El diseo de puestos especifica el
contenido, las habilidades y capacitacin que el empleado necesita y el grado de especializacin del mismo.
Define el grado de flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. Cuando el diseo es deficiente se produce la
rotacin de personal, el ausentismo, las quejas, protestas, etc.
El diseo procura:
Mejorar la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto.
Optimizar la productividad al considerarse factores tcnicos y humanos.
Elevar la calidad del producto o servicio
Acrecentar la satisfaccin del trabajador.
Especializacin del puesto de trabajo: divisin del trabajo para que un individuo aprenda a dominar por completo
una parte del proceso productivo. Un alto grade de especializacin abarca muchas tareas, mucha repeticin, gran
eficiencia y alta calidad. Favorece el aumento de la productividad y tiene las siguientes ventajas:
Menos tiempo de capacitacin por empleado porque los mtodos son ms limitados (se aprende solo UNA cosa)
Ritmo de trabajo ms rpido que permite obtener ms produccin en menos tiempo
Facilita la normalizacin del trabajo

1.

2.
3.

Permite mayor uniformidad y eficiencia

Facilita el aprendizaje al dividir el trabajo en un nmero muy pequeo de tareas
Permite que los individuos se ajusten a las tareas segn su condicin fsica, destrezas, habilidades o
conocimientos.
Disminuye los costos laborales (salarios ms bajos).
Desventajas:
Baja moral en los empleados, rotacin elevada y menor calidad por la monotona y el tedio del trabajo repetitivo.
Necesidad de que la gerencia preste ms atencin porque la actividad total se subdivide en muchos puestos para
muchos empleados que tienen que estar coordinados.
Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.
Problemas de comunicacin: los trabajadores se aslan en su tarea sin preocuparse de lo que ocurre ms all del
puesto; esto no permite ninguna comunicacin necesaria por cualquier imprevisto y puede perpetuar fallos que
podran ser evitables.
Problemas de coordinacin: el control y la coordinacin de los trabajos se realiza por las normas y no por
supervisin directa, lo que implica que cualquier imprevisto no se podr afrontar al no estar especificado su
tratamiento en ningn puesto de trabajo.
Crea problemas de equilibrio cuando el volumen de actividad no es tan grande como para que existan tantos
puestos especializados.
Alienacin del trabajo: despojan a los empleados de todo componente intelectual e incluso del sentido del trabajo
en s mismo, provocando que los individuos realicen las tareas como mquinas.
Alternativas a la especializacin: las desventajas pueden ser mitigados por:
Ampliacin del puesto de trabajo (puestos de trabajo polivalentes): es la ampliacin horizontal; el trabajador
realiza mltiples tareas pasando de una a otra continuamente. Utilizado en fabricacin Justo a tiempo (JAT o JIT)
Rotacin de puestos de trabajo: intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que se ampla la
variedad de tareas. Objetivos:
o ampliar la capacidad del trabajador individual
o aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo o conocerlo en su totalidad
o incrementar la flexibilidad del sistema productivo
Enriquecimiento del puesto de trabajo: es lo ms complejo; implica una ampliacin vertical del puesto en donde el
trabajador puede decidir sobre las tareas que tiene que realizar.
Normas de trabajo: tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea con un mtodo dado y con
niveles normales de esfuerzo y habilidad. Los robots siempre realizan la misma tarea repetitiva con poca variacin
en la produccin, pero la tarea humana es ms difcil de evaluar porque la habilidad, el esfuerzo y el dinamismo
varan de un empleado a otro.
Las normas son utilizadas para:
Determinar precios y costos: se usan las normas de tiempo de trabajo y mquina para calcular los costos de los
productos, realizar presupuestos, calcular precios y tomar la decisin de fabricar o comprar.
Motivar a los trabajadores a mejorar el desempeo (bonificacin por produccin)
Comparar diseos de procesos alternativos: se comparan diferentes rutas de produccin de un artculo se evalan
nuevos mtodos.
Elaborar programas de trabajo: se asignan normas de tiempo a las tareas, trabajadores y mquinas para que usen
eficazmente los recursos.
Planificar la capacidad
Evaluar desempeos: la produccin de un trabajador puede compararse con la estndar en un perodo
determinado.
Medicin de trabajo: determinacin del tiempo estndar, que sera el tiempo necesario para completar una
operacin cuando se ejecuta segn un mtodo y un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo
razonable de un trabajador normal. Es un proceso de crear normas basadas en opiniones de observadores
capacitados. Se analizan los siguientes mtodos:
El mtodo de estudio de los tiempos: se observa y cronometra un nmero grande de ciclos (de procesos y de
operaciones) para calcular el promedio correcto, estimando el ritmo del operador y ajustndolo en funcin de si es
ms rpido o ms lento. Tiene cuatro pasos:
a. Seleccin de los elementos de trabajo
b. Cronometraje de los elementos
c. Determinacin del tamao de la muestra
d. Establecimiento de la norma
El enfoque a base de datos estndares: puede determinarse segn las experiencias de lo que se tard en ejecutar
la tarea la ltima vez. Es econmico y fcil de obtener pero es muy subjetivo e impreciso.
El enfoque a base de datos predeterminados: se calculan los tiempos descomponiendo las operaciones en micro
movimientos cuya duracin est en tablas. Las variaciones de tiempo entre obreros con una misma tarea son muy
pequeas, por lo que se pueden establecer relaciones matemticas entre movimientos y tiempo. Supera al
cronometraje clsico en que aqu la valoracin del tiempo es a priori, sin necesidad de ver fsicamente la
operacin en el taller. Es una mejora en los puestos de trabajo porque se analiza el mtodo antes de medirlo

4.

Mtodos de muestreo de Trabajo: investiga las proporciones de tiempo total dedicado a las distintas actividades
que constituyen una tarea o situacin de trabajo. Puede utilizarse para determinar el uso de mquinas y personal,
los suplementos aplicables a las tareas y los estndares de produccin. Las ventajas son:
a. no requiere de observacin continua del analista durante largos perodos de tiempo
b. los tiempos de trabajo de oficina disminuyen
c. el trabajador no est sujeto a largos perodos cronometrados
d. un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo
Calidad: segn la RAE es una herramienta bsica inherente de cualquier cosa que permite que sea comparada
con cualquier otra de su misma especie. La Administracin de la calidad son las polticas, mtodos y
procedimientos sistemticos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de
calidad apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes.
En el mercado global y altamente competitivo las compaas que sobresalen son las que tiene un inters contnuo
por identificar cules son los factores ms importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus
procesos para ofrecer el producto o servicio con la mayor calidad posible.
Evolucin de la calidad: antes del siglo pasado la calidad era un atributo de los productos de los artesanos. El
comienzo de la fabricacin en serie (S.XX) obliga a realizar la inspeccin del 100% de los productos fabricados,
aceptando los de buena calidad y rechazando los de mala calidad. Esto se realizaba al final de la produccin y
resultaba muy costoso 1- porque implicaba agregar un proceso ms a cada uno de los productos fabricados y 2porque detectaba los problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que produca altsimas prdidas.
Desde 1920, para solucionar el primer problema, comenz a realizarse experiencias de control de calidad por
muestreo de aceptacin. Durante la Segunda Guerra Mundial se comienza con el control estadstico de la calidad;
USA introduce las normas militares en lugar de inspeccionar el 100% de las partidas. A partir de 1960 aparece el
aseguramiento de la calidad para atenuar el segundo problema. Se basa en el principio de que la calidad debe
garantizarse a travs de la prevencin, la cual se logra con el control de todos los procesos, tanto de la
organizacin como de la sistematizacin de todas las actividades y su documentacin para poder llegar a los
resultados deseados. Los pioneros fueron la industria aeroespacial y la nuclear.
El reemplazo de la inspeccin de cada producto por sistemas de muestreo no es total; an hoy existen industrias
que requieren (por seguridad o por tecnologa) la inspeccin exhaustiva de cada pieza o producto (la industria
aeronutica y aeroespacial por ejemplo).
La aparicin de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de los
bienes y servicios cotidianos.
Desde 1990 se desarrolla el concepto de Calidad Total o TQM (Total Quality Management), que considera que la
calidad no es solo un problema de los procesos principales del producto o servicio sino que es algo que debe
aplicarse a todas las actividades de la organizacin. El TQM es una prctica gerencial para el mejoramiento
contnuo de los resultados de cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales,
usando todos los recursos disponibles al menor costo. Est orientada a la satisfaccin completa del consumidor.
Definiciones de Calidad centrada en el Cliente:
Phil Crosby: La calidad es cumplir con los requisitos (Ej: el diseo de los juguetes debe cumplir con los requisitos
de seguridad que no ponen en riesgo la salud de los nios que juegan con ellos). Existen
o Requisitos legales y reglamentarios
o Buenas prcticas o reglas del buen arte
o Requisitos del cliente, que pueden ser explcitos o implcitos (necesidades que deben ser relevadas y
traducidas al lenguaje tcnico.
J.M.Durn: La calidad es la satisfaccin del Cliente; cliente es aquel a quien el producto o servicio impacta
(satisfaccin tanto del destinatario como de aquellos que se ven afectados por uno u otro). La calidad es la
adecuacin al uso, no basta con cumplir normas y especificaciones para considerar que algo est bien, la calidad
se nota cuando ese producto se usa realmente para lo que fue diseado.
Noriaki Kano: habla de tres dimensiones de la calidad
o Entendida como cumplimiento de requisitos bsicos: no produce satisfaccin, pero su incumplimiento
produce gran insatisfaccin (en un bar que la comida no sea txica)
o Entendida como cumplimiento de expectativas: agrega satisfaccin y su carencia agrega insatisfaccin
(en un bar que te den comida sabrosa en poco tiempo y con servicio agradable)
o Entendida como satisfaccin de necesidades latentes (o calidad atractiva): produce deleite en los cliente
por la oferta de un nuevo producto o servicio o el agregado de atributos inesperados (en un bar que den a
degustar comidas poco conocidas)

Dimensiones que la calidad tiene para los consumidores:

Conformidad con las especificaciones: esperan que los productos o servicios satisfagan o superen los niveles de
rendimiento anunciados.
Valor de utilidad: cuando un producto o servicio cumple su propsito a un precio que estn dispuestos a pagar. El
valor que tenga un producto en la mente del consumidor depender de sus expectativas antes de comprarlo (si
una lapicera sale $2 y dura seis meses estar conforme, si dura dos das no estar conforme).

1.

2.

Conveniencia de uso: el producto o servicio cumple con su propsito. Se pueden considerar las caractersticas
mecnicas de un producto o la comodidad de un servicio; tambin la apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad,
calidad de fabricacin y servicios de apoyo.
Soporte: un buen soporte tcnico es tanto o ms importante que el producto o servicio.
Impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica en productos; en servicios, en donde el cliente est en
estrecha relacin con el proveedor, son importantes la apariencia personal y sus actos.
Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM: la calidad total tiene como centro la satisfaccin del cliente y
est estrechamente relacionado con el involucramiento del empleado (1) y los procesos de mejora continua (2).
La participacin del empleado se basa en:
Cambio cultural: el desafo es hacer que los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad, y
motivarlos para que esta mejore en cada producto. Se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de
la calidad; todos los empleados y todas las funciones de la compaa estn relacionadas con el producto o
servicio. Para lograrlo se debe lograr que cada empleado defina a su propio cliente. En general los clientes son
internos o externos; los externos con los que compran el producto o servicio: en este sentido toda la compaa es
una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Pero cada empleado
tambin tiene uno o varios clientes internos, que son los empleados de la empresa que dependen de la
produccin de otro empleado (una mquina que hace perforaciones y luego lo pasa a un soldador tiene a ese
soldador como cliente). Ese cliente interno tiene muchas de las definiciones de calidad.
Desarrollo individual: los programas de capacitacin (nuevos mtodos a empleados con experiencia o
capacitacin a nuevos empleados) ayudan a mejorar la calidad, aumentan la productividad y reducen el nmero
de productos defectuosos.
Premios e incentivos: recibir paga o bonificaciones por mritos suele dar un incentivo para mejorar la calidad; las
recompensas no econmicas tambin son formas de motivacin para mejorar la calidad (distincin al mejor
empleado).
Trabajo en equipo.
Mejoramiento contnuo: El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es una
filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. Implica la identificacin de
modelos (benchmarks) de excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le
pertenece. Busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y de los resultados, y debe ser el
objetivo principal de la organizacin. Es una herramienta de mejora para cualquier producto o servicio. Las bases
del mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede
mejorar y que las personas que participan ms de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para
identificar qu cambios se deben hacer en ella. La idea es no esperar que se produzca un gran problema para
decidirse a actuar.
Pasos:
Capacitar al SPC (Control estadstico de procesos)
Hacer del SPC un mtodo normal en las operaciones.
Integracin de equipos de trabajo
Utilizacin de herramientas de resolucin de problemas
Desarrollar en los empleados de un sentido de pertenencia.
Resolucin de problemas: por lo general se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor al
producto o servicio; se usa la Rueda de Deming que tiene cuatro fases:

Planear

Identificacin del problema y planificacin

Observaciones y anlisis

Establecimiento de objetivos y de indicadores de

control

Verificar:

Verificacin de los resultados de las acciones

realizadas

Comparacin con los objetivos

1.
2.
3.

Hacer:
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto
Aplicacin controlada del plan
Verificacin de la aplicacin

Actuar:
Analizar los datos obtenidos
Proponer alternativas de mejora
Estandarizacin y consolidacin
Preparacin de la siguiente etapa del plan

Costos de la mala calidad: se estima las prdidas por los productos defectuosos o insatisfactorios son de entre el
20 y el 30% de las ventas. Hay cuatro categoras de costos asociadas a la calidad: obtencin, identificacin,
reparacin y prevencin de fallas o defectos.
Costos de prevencin: medidas de deteccin temprana de los defectos.
Costos de evaluacin: tasacin del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones. Si las medidas preventivas
mejoran la calidad los costos de evaluacin disminuyen.
Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin de un producto o
servicio.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.
5.
6.
7.

Costos externos de una falla: cuando el producto fue entregado al cliente, se pueden mencionar costos de reponer
los materiales, de retirar el producto del mercado, de prdida del cliente, por ejecucin de garantas, publicidad
negativa, etc.
La TQM se apoya en cuatro conceptos fundamentales:
Benchmaring: proceso sistemtico y contnuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos
de trabajo en organizaciones. Toma como comparadores a los productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que tengan las mejores prcticas sobre el rea de inters para transferir el
conocimiento que tienen de su rea. Cuatro etapas:
a. Planificacin:
i. Identifica que se va a someter a benchmarking (cul es el producto caracterstico de la
organizacin)
ii. Identificar organizaciones comparables (se comparan cosas comparables)
iii. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: pueden ser fuentes internas (bases de datos) o
externas (profesionales, seminarios, publicaciones, etc.)
b. Anlisis:
i. Describir la discrepancia con el desempeo actual: se comparan las mejores prcticas con las
operaciones internas y se encuentra la brecha.
ii. Describir los niveles de desempeo futuro
c. Integracin:
i. Comunicar y obtener colaboracin
ii. Instalar metas operativas: examinar las metas actuales y alinearlas con los resultados obtenidos
d. Accin:
i. Ejecutar los planes: definir las actividades o tareas que se quieren realizar y buscar el respaldo de
la organizacin
ii. Implementacin

Diseo de productos y servicios: las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes, les interesa
comprender la interaccin entre stos y la compaa. Los clientes le han ayudado a definir su negocio y que debe
hacer para mejorar. Tienen en cuenta que la calidad es un objeto mvil; puede ser subjetiva u operativa, explcita
o implcita, consciente o apenas detectada. Es importante medir las expectativas del cliente y disear un producto
que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga un precio que el cliente pueda pagar. Es fundamental la
retroalimentacin del cliente, y solo se logra escuchndolo.
Diseo de procesos: una organizacin eficaz buscar mejorar los procesos internos y los de negocios para lograr
la mayor competitividad posible. Deber explorar los sistemas que lleven a la reduccin de la frecuencia de
errores humanos e idear formas para limitar las consecuencias de los errores. Tendr que buscar las causas de los
problemas para tomar acciones correctivas.
Consideraciones sobre compras: la calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que se haya elegido
para competir en el mercado. Los elementos para controlar la calidad de los proveedores son:
a. Enfoque del comprador: costo de entrega, nivel de calidad, bsqueda de fuentes de aprovisionamiento
b. Administracin de especificaciones: claras y realistas, comunicacin amplia y abierta
Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento: el primer paso para mejorar la calidad es la recoleccin de
datos, ayudan a descubrir las operaciones que necesitan mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria.
Hay siete herramientas:
Listas de verificacin: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas
de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. Pueden medirse en una escala continua (peso, dimetro,
tiempo o longitud) o con un s o un no (cambio de color, mal olor, empleados descorteses, excesiva grasa en los
alimentos).
Histogramas y grficos de barra: los datos obtenidos en una lista de verificacin puede presentarse en forma de
histograma o grfico de barras. El histograma resume datos medidos sobre una escala continua mostrando la
distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad. Un grfico de barras son rectngulos que
representan la frecuencia con la que se presentan las caractersticas de los datos que se miden por un si o un
no. La altura de la barra indica cuantas veces una caracterstica es observada.
Grficas de Paretto: grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. Muestra grficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales"
a la derecha. Sirve para decidir cual problema atacar primero cuando hay varios detectados.
Diagramas de dispersin: Se utiliza cuando hay sospecha de que un factor en particular es la causa de un
problema. El diagrama de dispersin muestra como dos variables se relacionan entre s y sirve para confirmar o
descartar esa sospecha. Cada punto de un diagrama de dispersin representa la observacin de datos.
Diagramas causa-efecto: muestra la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles
causas.
Grficas: los datos se presentan en distintos formatos visuales, pueden ser grficos de lnea o circulares.
Grficas de control