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O que Seis Sigma?

Estratgia gerencial disciplinada e altamente


quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistmica, que tem como objetivo aumentar a
lucratividade de empresas, por meio da
otimizao de produtos e processos, com o
conseqente incremento da satisfao de clientes
e consumidores. Visa atender as demandas do
consumidor pela aplicao da Ferramenta DMAIC e
outras abordagens.

Comparao entre o padro usual (Quatro


Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia


eltrica por ms

Uma hora de falta de energia


eltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicas


incorretas por semana

1,7 operao cirrgica incorreta


por semana

3.000 cartas extraviadas para cada


300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada


300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento


de gua no potvel por dia

Um minuto de fornecimento de
gua no potvel a cada sete meses

Um canal de TV 1,68 horas


fora do ar por semana

Um canal de TV 1,8 segundos


fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergncia


no aeroporto de Guarulhos por dia

Uma aterrisagem de emergncia em


todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos

Escala Sigma determinada antes de


se iniciar um projeto
Nvel da qualidade

Defeitos por milho


(ppm)

Percentual Conforme

Dois sigma

308.537

69,15

Trs sigma

66.807

93,32

Quatro sigma

6.210

99,3790

Cinco sigma

233

99,97670

Seis sigma

3,4

99,999660

Traduo do nvel da qualidade para a


linguagem financeira

Nvel da qualidade

Defeitos por milho


(ppm)

Percentual
Conforme

Custo da no-qualidade

Dois sigma

308.537

69,15

No se aplica

Trs sigma

66.807

93,32

25 a 40%

Quatro sigma

6.210

99,3790

15 a 25%

Cinco sigma

233

99,97670

5 a 15%

Seis sigma

3,4

99,999660

< 1%

(percentual do faturamento da empresa)

Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987

Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Resumo da histria do Seis Sigma

1988

Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.
1989

1990

Incio do Seis Sigma

1991 1992

1993

1994

1995 1996

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

1997

1998

1999

2000

2 Como implementar o Seis


Sigma
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
FIGURA 1.3

$$$

CEO

DMAIC

$$$

Sucesso do Seis Sigma

- mensurao direta dos benefcios


do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa ( bottomline results ).

DMAIC - mtodo estruturado para alcance


de metasutilizado no SeisSigma.
CEO

- elevado comprometimento da alta


administrao daempresa.

A voz do cliente direciona os esforos


focados nestes 03 pilares

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador

Coordenador

Candidatos a Black Belts e Green Belts

Candidatos a White Belts

Champions

Sponsor do Seis Sigma


o nmero um da empresa, responsvel por
promover e definir as diretrizes para a implementao
do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador
um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a
responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma
na implementao do programa.

Champions
Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e
remover

possveis

desenvolvimento.

barreiras

So diretores

para
ou

gerentes

seu
da

empresa.
Coordenador

do

Programa

Seis

Sigma

Consultoria ou Master Black Belts


So profissionais que assessoram os Sponsors e os

Champions e atuam como mentores dos Black Belts e


Green Belts .

Black Belts
Lideram
equipes
na
conduo
de
projetos
multifuncionais ou
funcionais (problemas de alta
complexidade), alcanando maior visibilidade na
estrutura do Seis Sigma.

Green Belts
So profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou
funcionais) ou lideram equipes na conduo de projetos
funcionais (problemas de mdia complexidade).

White Belts
So profissionais do nvel operacional da empresa,
treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow

Belts na implementao dos projetos.

Como selecionar projetos Seis Sigma


Prazos dos projetos:
Curto Prazo quatro a seis meses.
Mdio Prazo oito a doze meses.

Caractersticas dos projetos Seis Sigma


Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas
da empresa.
Grande colaborao para o aumento da satisfao dos
clientes/consumidores.
Chance elevada
estabelecido.

de

concluso

dentro

do

prazo

Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma


Reduzir em 20% o custo de fabricao da tintura

WWX

utilizada no produto XYZ at dd/mm/aa.


Reduzir em 60% o nmero de embalagens perdidas no envase
do produto XYW at dd/mm/aa.
Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores
quanto ao aspecto da embalagem final, at dd/mm/aa.
Reduzir em 50% o volume total de produtos no faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, at dd/mm/aa.

Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da


empresa.
Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integrao/alinhamento do Seis Sigma realidade da
empresa e,
especialmente a outros programas de
qualidade em andamento

Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Especialistas com perfil adequado.


Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das
etapas da implementao e dos resultados alcanados
com o programa.
Uso de ferramentas de anlise apropriadas.
Elevados nveis de competncia e credibilidade da
consultoria.

Correspondncia entre o Mtodo


DMAIC e o Ciclo PDCA
Primeira forma de visualizao

A
ACT

P
PLAN

CHECK

DO

ACT

PLAN

=
CHECK

DO

Correspondncia entre o Mtodo


DMAIC e o Ciclo PDCA
Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9

Segunda forma de visualizao

De
fin
e

Improve

M easure
Analyze

ACT

l
ro
nt
Co

D C

DMAIC
Definio: estabelecer os processos;
Medio e anlise: Metrica do sistema;
FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre
outros;
Improve: Aes corretivas, melhorias e aes
preventivas;
Control: mtrica sigma e outras mtricas do
sistema inicial.

Usando o sistema
Definio do Problema: Perodos de ociosidade ou superlotao na Central de Quimioterapia
Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento
Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento
mdico at a liberao do paciente aps o tratamento.
Mtrica do Processo: Tempo de Atendimento
Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e
da satisfao do cliente.

Usando o sistema
Benchmarking
Hospital A

Hospital B

Hospital C

Hospital D

1:30

- 50 pacientes/dia

2:30 - 40 pacientes/dia

1:15 - 12 pacientes/dia

1:11 antes das melhorias


100 pacientes/dia

Medio - Fluxograma
Fim

Incio

Libera Paciente
N

Recebe
Paciente
encaminhado
do Ambulatrio

Providencia
Autorizao
e
Pronturio

Necessita
checar
hemograma ?

Encaminha
para
Enfermagem

Hemograma
Liberado
para QT ?

N
Encaminha
para CD

Verifica
prescrio e
emite os
rtulos

Encaminha
para
Emisso de
Rtulos

Separa
mat/med

Med.

Encaminha
para
Manipulao e
Enfermagem

Manipulao
prepara QT e
encaminha para
Enfermagem

Auxiliares e
Enfermeiros
acomodam o
paciente na sala
Recebe QT da
Manipulao

Citotxico ?
Encaminha p/ Enf

Enfermagem
prepara pr e ps

Realiza
aplicao
e
liberao

Fim

Mtrica do Processo (antes)

Quimioterapia

Outros Proced

Nvel Sigma

2,07

2,14

Tempo Mdio Atendimento

71 min (1:11)

20 min

Desvio Padro

34 min

16 min

% Atendimentos fora da meta

19%

14%

Capacidade de Atendimento

desconhecido

Uso acessrio do clculo da capabilidade do processo

Diagrama de Causa e Efeito


Mtodo
Falta Prescrio Mdica ou Prescrio Incompleta
Sem pr-atendimento
Paciente atrasado ou adiantado

Cumbuca incompleta
ou incorreta

Aguardando avaliao ou liberao do mdico

Falta espao
geladeiras protocolo
clnico

Falta espao para


atender c/
privacidade
Material

Meio Ambiente

Mo de Obra

Porque
demora para
iniciar a
aplicao ?

Falta funcionrios enf.

5 PORQUES
Sobrecarga
de Trabalho
Vrios
funcionrios
de Licena

Chegou
atrasado
Ocorrncias
Naturais
Agend.
incorreto

Por que falta


funcionrio da
enfermagem ?

Funcionrios
de folga por
estarem
debitando
banco de
horas

Funcionrios
de frias

Paciente fica
aps horrio

Cobrindo
falta de
funcionrio

Aguardan
do
liberao
mdica
Aguard.
hmg

Result.
demora
3 horas

Rotina
atual do
lab.

Tempo da
tabela no
corresponde
ao tempo real
de infuso

Mdico no
especifica
todas as
medicaes no
pedido

Falta
treinamento

Demora do
mdico em
atender
solicitao da
CQT

Mdico de
planto tem
outras
atividades

Paciente fica
mais tempo
que o previsto
na prescrio

Perde
acesso ven

Particul. da
Droga

Controle
incorreto
soros

Demora
para abrir
QT

Demora
entre a
troca soros

Falta
reciclagem

Colaborador
realizando
outro
procedim.
Revisar e
cumprir
sistemat.das
atividades

FMEA
Etapa do
Processo

Modo da Falha

Enfermagem

No ter poltrona
para aplicao

Emisso

Sem prescrio
mdica ou com
interveno

Atendimento

Agendamento

Efeito da Falha

Causa

Severidade

Ocorrncia

Deteco

NPR

Demora
Atendimento

Atrasos no
Atendimento

405

Demora
Atendimento

Falta de
Padronizao e
Treinamento

63

Tabela de Infuso
Incorreta

Agendar errado

Falta de
Conhecimento
dos Protocolos

45

Solicitao
Mdica Incorreta

Retorno do
paciente ao
departamento

Preenchimento
Incompleto ou
Incorreto

35

Pareto
Possv eis Causas
350

100

300
80
60

200
150

40

100
20

50
0

Defect
Count
Percent
Cum %

Instalao

Preparo

Manipulao

Mdico

Hemograma

Outros

148

85

39

36

18

17

43,1

24,8

11,4

10,5

5,2

5,0

43,1

67,9

79,3

89,8

95,0

100,0

Percent

Count

250

Simulao
Simulao

Resultado

Distribuio dos Atend. por 01 nico funcionrio

baixa influncia no processo

Disponibilizao de 02 funcionrios preparo pr e ps

baixa influncia no processo

Distribuio dos atendimentos por 01 nico enfermeiro

alta influncia no processo

Checagem de hemograma com 01 dia antecedncia

alta influncia no processo

Mdico checar hemograma manh

alta influncia no processo

Mdico checar hemograma noite

baixa influncia no processo

Modificaes a serem realizadas

Alteraes no processo;
Avaliar processos aps melhorias;
FMEA;
Mtrica;
Plano de ao;
Aes preventivas.

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