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Um minuto de fornecimento de
gua no potvel a cada sete meses
Percentual Conforme
Dois sigma
308.537
69,15
Trs sigma
66.807
93,32
Quatro sigma
6.210
99,3790
Cinco sigma
233
99,97670
Seis sigma
3,4
99,999660
Nvel da qualidade
Percentual
Conforme
Custo da no-qualidade
Dois sigma
308.537
69,15
No se aplica
Trs sigma
66.807
93,32
25 a 40%
Quatro sigma
6.210
99,3790
15 a 25%
Cinco sigma
233
99,97670
5 a 15%
Seis sigma
3,4
99,999660
< 1%
Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987
1988
Ganhos superiores a
R$ 20 milhes em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhes.
Ganhos obtidos at maio
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.
1989
1990
1991 1992
1993
1994
1995 1996
1997
1998
1999
2000
$$$
CEO
DMAIC
$$$
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Sponsor Facilitador
um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a
responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma
na implementao do programa.
Champions
Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e
remover
possveis
desenvolvimento.
barreiras
So diretores
para
ou
gerentes
seu
da
empresa.
Coordenador
do
Programa
Seis
Sigma
Black Belts
Lideram
equipes
na
conduo
de
projetos
multifuncionais ou
funcionais (problemas de alta
complexidade), alcanando maior visibilidade na
estrutura do Seis Sigma.
Green Belts
So profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou
funcionais) ou lideram equipes na conduo de projetos
funcionais (problemas de mdia complexidade).
White Belts
So profissionais do nvel operacional da empresa,
treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow
de
concluso
dentro
do
prazo
WWX
A
ACT
P
PLAN
CHECK
DO
ACT
PLAN
=
CHECK
DO
De
fin
e
Improve
M easure
Analyze
ACT
l
ro
nt
Co
D C
DMAIC
Definio: estabelecer os processos;
Medio e anlise: Metrica do sistema;
FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre
outros;
Improve: Aes corretivas, melhorias e aes
preventivas;
Control: mtrica sigma e outras mtricas do
sistema inicial.
Usando o sistema
Definio do Problema: Perodos de ociosidade ou superlotao na Central de Quimioterapia
Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento
Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento
mdico at a liberao do paciente aps o tratamento.
Mtrica do Processo: Tempo de Atendimento
Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e
da satisfao do cliente.
Usando o sistema
Benchmarking
Hospital A
Hospital B
Hospital C
Hospital D
1:30
- 50 pacientes/dia
2:30 - 40 pacientes/dia
1:15 - 12 pacientes/dia
Medio - Fluxograma
Fim
Incio
Libera Paciente
N
Recebe
Paciente
encaminhado
do Ambulatrio
Providencia
Autorizao
e
Pronturio
Necessita
checar
hemograma ?
Encaminha
para
Enfermagem
Hemograma
Liberado
para QT ?
N
Encaminha
para CD
Verifica
prescrio e
emite os
rtulos
Encaminha
para
Emisso de
Rtulos
Separa
mat/med
Med.
Encaminha
para
Manipulao e
Enfermagem
Manipulao
prepara QT e
encaminha para
Enfermagem
Auxiliares e
Enfermeiros
acomodam o
paciente na sala
Recebe QT da
Manipulao
Citotxico ?
Encaminha p/ Enf
Enfermagem
prepara pr e ps
Realiza
aplicao
e
liberao
Fim
Quimioterapia
Outros Proced
Nvel Sigma
2,07
2,14
71 min (1:11)
20 min
Desvio Padro
34 min
16 min
19%
14%
Capacidade de Atendimento
desconhecido
Cumbuca incompleta
ou incorreta
Falta espao
geladeiras protocolo
clnico
Meio Ambiente
Mo de Obra
Porque
demora para
iniciar a
aplicao ?
5 PORQUES
Sobrecarga
de Trabalho
Vrios
funcionrios
de Licena
Chegou
atrasado
Ocorrncias
Naturais
Agend.
incorreto
Funcionrios
de folga por
estarem
debitando
banco de
horas
Funcionrios
de frias
Paciente fica
aps horrio
Cobrindo
falta de
funcionrio
Aguardan
do
liberao
mdica
Aguard.
hmg
Result.
demora
3 horas
Rotina
atual do
lab.
Tempo da
tabela no
corresponde
ao tempo real
de infuso
Mdico no
especifica
todas as
medicaes no
pedido
Falta
treinamento
Demora do
mdico em
atender
solicitao da
CQT
Mdico de
planto tem
outras
atividades
Paciente fica
mais tempo
que o previsto
na prescrio
Perde
acesso ven
Particul. da
Droga
Controle
incorreto
soros
Demora
para abrir
QT
Demora
entre a
troca soros
Falta
reciclagem
Colaborador
realizando
outro
procedim.
Revisar e
cumprir
sistemat.das
atividades
FMEA
Etapa do
Processo
Modo da Falha
Enfermagem
No ter poltrona
para aplicao
Emisso
Sem prescrio
mdica ou com
interveno
Atendimento
Agendamento
Efeito da Falha
Causa
Severidade
Ocorrncia
Deteco
NPR
Demora
Atendimento
Atrasos no
Atendimento
405
Demora
Atendimento
Falta de
Padronizao e
Treinamento
63
Tabela de Infuso
Incorreta
Agendar errado
Falta de
Conhecimento
dos Protocolos
45
Solicitao
Mdica Incorreta
Retorno do
paciente ao
departamento
Preenchimento
Incompleto ou
Incorreto
35
Pareto
Possv eis Causas
350
100
300
80
60
200
150
40
100
20
50
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Instalao
Preparo
Manipulao
Mdico
Hemograma
Outros
148
85
39
36
18
17
43,1
24,8
11,4
10,5
5,2
5,0
43,1
67,9
79,3
89,8
95,0
100,0
Percent
Count
250
Simulao
Simulao
Resultado
Alteraes no processo;
Avaliar processos aps melhorias;
FMEA;
Mtrica;
Plano de ao;
Aes preventivas.