La Contabilidad de Gestión y El Rendimiento Organizacional de Las Empresas Comerciales

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
Facultad de Ciencias Econmicas Contables y Financieras
Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables
TESIS
LA CONTABILIDAD DE GESTIN Y EL RENDIMIENTO
ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS COMERCIALES
EN EL DISTRITO DE HUACHO
Presentado por:
Bachiller Luis Alberto HUAMANI RIVERA
Asesor:
Mag.CPCC. ngel Onzari Luna Santos
Para optar el Ttulo Profesional de Contador Pblico
2014
TESIS
LA CONTABILIDAD DE GESTIN Y EL RENDIMIENTO
ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS COMERCIALES
EN EL DISTRITO DE HUACHO
Asesor:
Mag.CPCC. ngel Onzari Luna Santos
Miembros del Jurado:
Mag. CPCC Nidia Elena Romero Herbozo

Presidente
Mag. CPCC Ral Manuel Cano Curioso

Secretario
Mag. CPCC Silvia Marianella Espinoza De Snchez

Vocal
Dedicatoria:
El presente trabajo lo quiero dedicar en primer lugar a mi
compaera de toda la vida, a mi querida esposa Yolanda,
quien pese a todas las vicisitudes presentadas siempre estuvo
all con su apoyo y comprensin para que pudiera cumplir con
este gran sueo, del mismo modo a nuestras queridas hijas,
Valeria y Joyce, quienes son la razn de nuestras vidas.
Y por ltimo tambin le dedico este trabajo a mis queridos
padres, Ricardo y Mercedes, por darme la vida y por ser un
ejemplo de lucha constante, que me permitieron contar con una
profesin; y que a pesar de ya no estar entre nosotros, desde
el cielo continan siendo mis guas en mi camino diario,
bridndome su cario, apoyo y ayuda en todo lo que emprendo
ya sea en mi vida personal como profesional.
Luis
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, a
travs de la facultad de Ciencias Econmicas, Contables y Financieras, por
darme la oportunidad de cumplir mi ciclo educativo superior.
A todos mis maestros y profesores, que tuve desde mi educacin primaria
hasta mi educacin universitaria, agradecerles por la formacin recibida
durante todas estas etapas de mi vida que ahora me permiten concluir con este
gran sueo que es el titularme.
Del mismo modo, a todas las empresas, a mis jefes y compaeros de trabajo
que durante mi vida laboral me permitieron seguir creciendo profesionalmente.
Y por ltimo, mi agradecimiento infinito a mis asesores en este trabajo de
investigacin, quienes con sus conocimientos y consejos me permitieron
concluir con esta tesis.
Luis Alberto HUAMANI RIVERA
TESIS
INDICE GENERAL
Portada
Ttulo, Asesor y miembros del jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
NDICE:
General
Tablas
Figuras
Resumen
Introduccin
10
Captulo I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica
11
1.2. Formulacin de Problema
14
1.2.1. Problema general
14
1.2.2. Problemas especficos
15
1.3. Objetivo de la Investigacin
15
1.3.1. Objetivo general
15
1.3.2. Objetivos especficos
15
Captulo II: MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de la Investigacin
17
2.2. Bases tericas
19
2.2.1. La Contabilidad de Gestin
19
2.2.2. Teoras de Gestin Empresarial
22
2.2.3. El Desarrollo Organizacional y el Rendimiento

Organizacional
27
2.2.4. Los Recursos Humanos ante las nuevas tendencias en

Contabilidad de Gestin
36
2.2.5. Los Sistemas de Informacin
44
2.3. Definiciones conceptuales
50
4
2.4. Formulacin de Hiptesis
52
2.4.1. Hiptesis general
52
2.4.2. Hiptesis especficas
52
Captulo III: METODOLOGIA

3.1. Diseo metodolgico
53
3.1.1. Tipo
53
3.1.2. Enfoque
53
3.2. Poblacin y Muestra
53
3.3. Operacionalizacin de variables e indicadores
55
3.4. Tcnicas de recoleccin de datos
56
3.4.1. Tcnicas a emplear
56
3.4.2. Descripcin de los instrumentos
56
3.5. Tcnicas para el procesamiento de la informacin
56
Captulo IV: RESULTADOS

Presentacin de cuadros, grficos e interpretaciones
57
Captulo V: DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Discusiones
72
5.2. Conclusiones
76
5.3. Recomendaciones
76
Captulo VI: FUENTES DE INFORMACION

6.1. Fuentes Bibliografa
78
6.2. Fuentes Hemerogrficas
79
6.3. Fuentes Documentales
80
6.4. Fuentes Electrnicas
81
ANEXOS
1 Instrumentos para la toma de datos
82
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. La Contabilidad de Costos y la Contabilidad de gestin
44
Tabla 3.1. Poblacin de estudio
54
Tabla 3.2. Ficha tcnica de la investigacin emprica
55
Tabla 4.1. Tipo de empresa encuestada
57
Tabla 4.2. Cargo del encuestado
58
Tabla 4.3. Tiempo de operaciones
59
Tabla 4.4. Gestin empresarial
59
Tabla 4.5. Administracin de Recursos Humanos
60
Tabla 4.6. Direccionamiento Econmico Financiero y Contable
61
Tabla 4.7. Herramienta del Desarrollo
61
Tabla 4.8. La Contabilidad y su ayuda a la gestin
62
Tabla 4.9. Contabilidad de gestin herramienta de trabajo
63
Tabla 4.10. Contabilidad de gestin apoyo a las decisiones
63
Tabla 4.11. Contabilidad de costos parte de la contabilidad de gestin
64
Tabla 4.12. Modelo de gestin empresarial ayuda a la gestin
65
Tabla 4.13. Desarrollo en base a la gestin empresarial
66
Tabla 4.14. Aplicacin de la contabilidad de gestin
66
Tabla 4.15. La Contabilidad de gestin y el recurso humano
67
Tabla 4.16. La contabilidad de gestin y el rendimiento organizacional
68
Tabla 4.17. Los indicadores y el rendimiento organizacional
69
Tabla 4.18. La contabilidad de gestin y los sistemas de informacin
70
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. mbito de la Contabilidad de gestin
21
Figura 2.2. Enfoque de la Contabilidad de gestin
22
Figura 2.3. Relacin entre el Objetivo empresarial y el Indicador
32
Figura 2.4. Clasificacin de los Indicadores
33
Figura 2.5. Diseo conceptual de un sistema de informacin
47
Figura 4.1. Tipo de empresa encuestada
58
Figura 4.2. Cargo del encuestado
58
Figura 4.3. Tiempo de operaciones
59
Figura 4.4. Gestin empresarial
60
Figura 4.5. Administracin de Recursos Humanos
60
Figura 4.6. Direccionamiento Econmico Financiero y Contable
61
Figura 4.7. Herramienta del Desarrollo
62
Figura 4.8. La Contabilidad y su ayuda a la gestin
62
Figura 4.9. Contabilidad de gestin herramienta de trabajo
63
Figura 4.10. Contabilidad de gestin apoyo a las decisiones
64
Figura 4.11. Contabilidad de costos parte de la contabilidad de gestin
64
Figura 4.12. Modelo de gestin empresarial ayuda a la gestin
65
Figura 4.13. Desarrollo en base a la gestin empresarial
66
Figura 4.14. Aplicacin de la contabilidad de gestin
67
Figura 4.15. La Contabilidad de gestin y el recurso humano
68
Figura 4.16. La contabilidad de gestin y el rendimiento organizacional
69
Figura 4.17. Los indicadores y el rendimiento organizacional
70
Figura 4.18. La contabilidad de gestin y los sistemas de informacin
71
RESUMEN
La Contabilidad de Gestin es la disciplina que tiene como objetivo dar
respuesta a las demandas de informacin de los responsables de la toma de
decisiones de carcter operativo, es decir, relativas a la ejecucin de los
procesos internos de la organizacin.
Se tuvo como objetivo principal: evaluar si la contabilidad de gestin propicia un

mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas comerciales en
el Distrito de Huacho. Asimismo se tuvieron los siguientes objetivos
especficos: a) examinar la medida en que la contabilidad de gestin junto con
el recurso humano inciden positivamente en la toma de decisiones; b) calificar
si el uso de la contabilidad de gestin con los recursos comerciales incide
positivamente en el rendimiento organizacional; c) establecer la medida en que
la generacin de informacin con indicadores de medicin de procesos incide
positivamente en el rendimiento organizacional y d) analizar la medida en que
el uso de la contabilidad de gestin propicia un mejoramiento en los sistemas
de informacin de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
Metodologa: la investigacin es de tipo aplicada, correlacional y descriptiva por

el anlisis de caso. La investigacin tiene un enfoque no experimental,
transversal.
Poblacin y muestra: una poblacin de 122 empresas comerciales, con una

muestra mnima de 93 empresas comerciales.
Se puede apreciar que las empresas encuestadas en forma aleatoria, segn

los criterios presentados en la muestra. El 31.18% son negocios de abarrotes,
el 25.81% son restaurantes, el 4.3% son distribuidoras y ferreteras. Asimismo,
podemos sealar que de los encuestados, el 86.02% fueron Contadores en las
empresas, el 59.14% tiene un tiempo de operaciones de 1 a 5 aos, el 91.40%
8
seala que la gestin empresarial es el proceso que permite planear, organizar,

dirigir, coordinar y controlar los procesos, actividades y recursos, el 91.40%
seala que la gestin empresarial consiste en administrar los recursos
humanos, materiales y financieros para obtener productividad, el 84.95%
seala que la gestin empresarial dirige la economa, administracin finanzas y
contabilidad, el 80.65% seala que la gestin empresarial es una herramienta
que incide en el desarrollo de las empresas comerciales, el 75.27% seala que
la contabilidad ayuda a gestionar la empresa, el 87.42% seala no utilizar en la
empresa comercial a la contabilidad de gestin como una herramienta de
trabajo permanente, el 69.89% seala que la contabilidad de gestin es una
herramienta que te apoya para la toma de decisiones, el 48.39% considera que
la contabilidad de gestin tiene como una de sus partes importantes a la
contabilidad de costos, el 66.67% seala que es posible que un modelo de
gestin empresarial facilite el proceso gerencial y la toma de decisiones y el
desarrollo de las empresas comerciales, el 87.10% seala que es posible
alcanzar desarrollo de las empresas comerciales, sobre la base de la gestin
empresarial.
Se lleg a las siguientes conclusiones:

1) Si aplicramos la contabilidad de gestin, entonces propiciaran un
mejoramiento en el rendimiento organizacional; 2) si usamos la contabilidad de
gestin junto con el recurso humano entonces incidir positivamente en la toma
de decisiones; 3) si usamos la contabilidad de gestin con los recursos
comerciales entonces incidir positivamente en el rendimiento organizacional;
4) si generamos informacin con indicadores de medicin de procesos,
entonces incidir positivamente en el rendimiento organizacional y 5) si usamos
la contabilidad de gestin, entonces propiciar un mejoramiento en los sistemas
de informacin de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
INTRODUCCION
En las economas actuales, las empresas no pueden lograr obtener una ventaja
competitiva por si sola; la clave reside en asociar e integrar a toda su cadena
de valor.
Para ello es importante alinear a toda la organizacin en su conjunto, Empresa

+ Red de Distribucin, a un nico modelo de Gestin Comercial, con el objetivo
de maximizar su valor, logrando de este modo una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Es nuestro propsito con este estudio, evaluar si la contabilidad de gestin

propicia un mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas
comerciales en el Distrito de Huacho.
Con este estudio hemos tratado de comprender los puntos importantes

relacionados con la contabilidad de gestin para mejorar el rendimiento
organizacional de las empresas comerciales, y superar los factores que
impiden el xito. Por lo tanto, este trabajo de investigacin puede ser utilizado
como modelo de gestin empresarial para el desarrollo de las empresas
comerciales en el distrito de Huacho.
10
Captulo I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica

Durante varias dcadas, la racionalizacin y el control del consumo de recursos
en el desarrollo de la actividad empresarial y el anlisis del proceso interno de
creacin de valor en las empresas han sido funciones de la disciplina conocida
como Contabilidad de Costos.
La Contabilidad de Costos surge a finales del siglo pasado durante la

Revolucin Industrial, ante la necesidad de introducir en las valoraciones de los
productos y en el control de gestin una nueva categora de recursos que
ganan importancia en la estructura de las empresas: los costos indirectos.
Entre estos ltimos destacan las amortizaciones derivadas de una mayor
automatizacin, los costos administrativos originados por la mayor complejidad
de las organizaciones y los costos comerciales, tras el desarrollo de las
comunicaciones y el nacimiento de las primeras multinacionales.
Desde entonces, y hasta finales de la dcada de los ochenta, la Contabilidad

de Costos ha permanecido fiel a los principios en los que se inspir en sus
orgenes, introduciendo tan slo algunos mecanismos que reflejasen la
evolucin sufrida por ciertas clases de costos, como por ejemplo, la
determinacin y el anlisis de los denominados costos fijos o independientes
del volumen de produccin o, el clculo de los llamados costos de subactividad
o relacionados con la capacidad ociosa.
Estas clasificaciones de los costos y la introduccin de los costos estndares y

del anlisis presupuestario han dado lugar a los distintos sistemas contables
que tienen implantados hoy la mayora de las empresas.
En todos estos sistemas, conocidos como tradicionales, la variable costo y, en

concreto, su clculo y su control han dominado los informes internos, ms
11
preocupados por ofrecer informacin financiera de carcter cuantitativo que en

reflejar aspectos cualitativos difcilmente cuantificables, como por ejemplo, el
grado de satisfaccin de los clientes, la motivacin del personal, el nivel de
compromiso con la calidad, la capacidad de adaptacin a las ideas
innovadoras, entre otros, aspectos todos ellos de vital importancia en la
creacin de valor aadido.
La preponderancia de la variable costo sobre estos otros aspectos estaba

justificada en pocas pasadas en entornos en los que la mejor forma de
competir en los mercados era ofreciendo los productos a los precios ms bajos
posibles, ya que stos estaban an poco diferenciados y las sucesivas crisis
econmicas hicieron que la reduccin de los costos fuese el principal origen de
ventajas competitivas.
En estas circunstancias, el costo es el factor que ms incide en la

competitividad de la empresa lo que justifica los enormes esfuerzos dedicados
en las organizaciones a su clculo y control, a la elaboracin de los
presupuestos y a la determinacin de las desviaciones entre los datos reales y
los presupuestados a priori.
Sin embargo, ante la globalizacin de los mercados y el incremento de la

competencia, la Contabilidad de Costos se ha mostrado insuficiente para dar
respuesta a las necesidades de informacin para la toma de decisiones. Las
empresas deben ser excelentes y esto slo se consigue ampliando el mbito
de actuacin de la Contabilidad hacia otras variables claves de xito como la
calidad, el tiempo de entrega, la innovacin, etc. Como resultado de esta
ampliacin surge la Contabilidad de Gestin.
La Contabilidad de Gestin es la disciplina que tiene como objetivo dar

respuesta a las demandas de informacin de los responsables de la toma
de decisiones de carcter operativo, es decir, relativas a la ejecucin de los
12
procesos internos de la organizacin. Entre los aspectos que la caracterizan se

pueden destacar los siguientes:
Ampla su mbito de actuacin hacia otras variables claves ms all del

costo, ofreciendo tanto informacin cuantitativa como cualitativa, ya que
esta ltima ha estado ausente de los informes por estar basada en
estimaciones y apreciaciones que a veces son subjetivas y porque la
contabilidad ha estado preocupada por ofrecer datos verificables de
forma objetiva.
Extiende el anlisis hacia el entorno. Esto supone incluir en los informes

aspectos obviados hasta el momento, como por ejemplo, el estudio de la
incidencia del comportamiento de los proveedores sobre la cadena de
valor de la empresa, los efectos sobre la cadena de valor de los clientes
e incluso el anlisis de la posicin relativa de la empresa con respecto a
los competidores.
Mantiene una visin global de la organizacin ya que las actuaciones

individuales slo fomentan resultados parciales o aislados que pueden ir
en contra de los objetivos generales.
Se centra tanto en el corto como en el largo plazo.
Entre sus objetivos destaca la necesidad de orientar los procesos de

mejora continua en las empresas, para llegar a ser excelentes en todos
los sentidos.
Refleja los cambios que se han producido en los sistemas de produccin
de las empresas, tecnolgicamente ms avanzados, ms flexibles y
precisos, con ciclos ms cortos y capaces de adaptarse rpidamente a
los cambios en las especificaciones de los clientes.
Se centra en el anlisis horizontal de la organizacin a travs del estudio
e los procesos empresariales, ms que en las funciones basadas en una
perspectiva vertical.
Es consciente de la importancia que juegan los recursos humanos en la
obtencin de ventajas competitivas sostenibles. Uno de los aspectos que
ms ha incidido en estas ltimas dcadas en la revolucin que estn
sufriendo las organizaciones es la constante preocupacin por los
recursos humanos que integran. Las empresas son conscientes de que
13
es necesario actuar sobre aquellas variables que estn relacionadas con

el comportamiento y la motivacin del personal.
Frente a este contexto, esta investigacin tratar de analizar algunos efectos de

la Contabilidad de Gestin sobre las empresas comerciales en el distrito de
Huacho, as como la evolucin que en este terreno han experimentado los
sistemas contables, y ms concretamente, las implicaciones que sobre los
recursos humanos tiene el diseo y la implantacin de una de las ltimas
filosofas surgidas en el mbito de la Contabilidad de Gestin: los sistemas de
costos y de gestin basados en las actividades.
Asimismo, podemos apreciar que los recursos humanos tienen una importancia
creciente en todas las facetas de la gestin comercial. A pesar de ser un
recurso con un peso cada vez menor en la estructura de costos de las
empresas, debido a una mayor automatizacin de los procesos y al desarrollo
de la tecnologa, se han convertido en un factor estratgico para la
competitividad empresarial. La contabilidad, como responsable de ofrecer
informacin relevante para la toma de decisiones, no puede permanecer ajena
a esta realidad.
Por ello, frente a los sistemas contables que han venido implantando
tradicionalmente las empresas comerciales, preocupadas por la simple
determinacin del costo de personal, la gestin de los recursos humanos debe
orientarse hacia la potenciacin de valores y actitudes en los individuos.
1.2. Formulacin de Problema

1.2.1. Problema General
De qu manera la contabilidad de gestin propicia un mejoramiento en
el rendimiento organizacional de las empresas comerciales en el Distrito
de Huacho?.
14
1.2.2. Problemas Especficos

(a) En qu medida la contabilidad de gestin junto con el recurso
humano incide positivamente en la toma de decisiones de las
empresas comerciales en el Distrito de Huacho?.
(b) En qu medida el uso de la contabilidad de gestin con los

recursos comerciales incide positivamente en el rendimiento
organizacional de las empresas comerciales en el Distrito de
Huacho?.
(c) En qu medida la generacin de informacin con indicadores de
medicin de procesos incide positivamente en el rendimiento
Huacho?.
(d) En qu medida el uso de la contabilidad de gestin propicia un

mejoramiento en los sistemas de informacin de las empresas
comerciales en el Distrito de Huacho?.
1.3. Objetivo de la Investigacin
1.3.1. Objetivo General
Evaluar si la contabilidad de gestin propicia un mejoramiento en el
rendimiento organizacional de las empresas comerciales en el Distrito de
Huacho.
1.3.2. Objetivos Especficos
(a) Examinar la medida en que la contabilidad de gestin junto con el
recurso humano inciden positivamente en la toma de decisiones
de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
(b) Calificar si el uso de la contabilidad de gestin con los recursos

comerciales incide positivamente en el rendimiento organizacional
de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
15
(c) Establecer la medida en que la generacin de informacin con

indicadores de medicin de procesos incide positivamente en el
rendimiento organizacional de las empresas comerciales en el
Distrito de Huacho.
(d) Analizar la medida en que el uso de la contabilidad de gestin

propicia un mejoramiento en los sistemas de informacin de las
empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
16
Captulo II: MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin

ngeles Macedo, Floriana Viviana (2005). Tesis: El anlisis financiero y su
incidencia en las decisiones de las MYPES. Presentada para optar el Grado
de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. La
autora analiza, sintetiza e interpreta como el anlisis de la liquidez, gestin,
solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas
y por tanto conlleva la optimizacin y competitividad de las MYPES.
Castillo Heredia, Gustavo (2005). Tesis: Per: Decisiones financieras efectivas
para el desarrollo empresarial, en el marco de la economa social de mercado.
Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigacin el autor describe
la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas,
contribuyen
al
mejoramiento
continuo,
productividad,
competitividad
desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto
en el marco de la economa social de mercado o de libre competencia.
Escobar Crdova, Gladys (2005). Tesis: La administracin Financiera en el
logro de los planes estratgicos de las entidades educativas privadas. Trabajo
presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como las
decisiones financieras de inversin, endeudamiento y dividendos de la
administracin financiera empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y
misin contenida en los planes estratgicos de las entidades educativas
privadas.
Mendoza Torres, Ana Mara (2005). Tesis: Gestin financiera estratgica para
la competitividad de las MYPES del sector comercio. Presentada para optar el
Grado de Maestro en Contabilidad en la mencin de Contabilidad de Gestin
en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora
17
presenta a la gestin efectiva de las inversiones y el financiamiento como la

solucin para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia,
eficacia, economa; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en
los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales.
Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005). Tesis: Los instrumentos financieros en la
gestin ptima de las empresas del sector construccin. Trabajo presentado
para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional
Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos financieros y la forma como
facilitan la gestin ptima de los recursos humanos, materiales y financieros de
las empresas del sector construccin.
Zambrano Calle, Abraham Jos (2005). Tesis: La gestin financiera y el
desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima MetropolitanaPeriodo 2002-2003; presentada para optar el Grado Acadmico de maestro en
Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se
analiza la gestin financiera y su contribucin en el desarrollo de las PYMES.
Aguabarrena Garca, Carlo Magno (2004). Tesis: Administracin financiera
competitiva con decisiones financieras efectivas . Tesis presentada para optar
el Grado de Magister en la Universidad Catlica de Chile. El autor realiza una
descripcin de las decisiones financieras que permiten tener una estructura
adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan
para cumplir con la misin institucional y de ese modo asegurar su continuidad
en el mercado competitivo chileno.
Hernndez Fernndez, Maritere (2005). Tesis: Decisiones financieras para el

desarrollo de las empresas . Tesis presentada para optar el Grado de Magister
en Finanzas en la Universidad Autnoma de Mxico. La autora describe un
conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones
que necesitan las empresas para desarrollarse en el marco de un mercado
competitivo.
18
2.2. Bases tericas

2.2.1. La Contabilidad de Gestin
Uno de los sistemas de informacin que se ha ido desarrollando paralelamente
a la propia evolucin de la gestin de las organizaciones ha sido la contabilidad
interna o de Costos. Su evolucin se ha realizado al margen de la contabilidad
financiera y directamente relacionada con las necesidades internas de
informacin que requeran las propias empresas. El desarrollo de la
contabilidad de Costos est directamente relacionado con el seguido por la
contabilidad de gestin. Para Kaplan (1991) la contabilidad de Costos y la
contabilidad de gestin no se pueden entender una sin la otra, siendo la
contabilidad de Costos la parte ms desarrollada de la contabilidad de gestin.
No existe unanimidad entre los diversos autores que han estudiado los
orgenes de la contabilidad de Costos. La aparicin de la contabilidad de
Costos se puede remontar a las antiguas civilizaciones del Medio Oriente. Los
inicios de la contabilidad de Costos se deben a los fabricantes florentinos de
telas de seda y lana del siglo XII, gracias a las agrupaciones en gremios o
cofradas que se realizaban en la Italia de la Edad Media. En aqulla poca, ya
controlaban los procesos de fabricacin de forma independiente, mediante un
sistema de registro y tenedura de libros. Asimismo, el desarrollo de los
comercios italiano, ingls y flamenco que se produjo en el siglo XIV provoc la
necesidad de incrementar el control de las transacciones y el Costo de producir
para poder establecer precios. El nacimiento, en aquella poca, de la
competencia entre los distintos fabricantes origin una aceleracin en el
desarrollo de la contabilidad de
Costos que permitira conocer
de forma ms minuciosa por
una parte, el precio de Costo
del producto que fabricaban y,
por otra, el propio registro del
proceso
para
poder
rendir
cuentas a sus superiores.
19
La Revolucin Industrial provoc que la contabilidad de Costos se viera

claramente impulsada al producirse un cambio significativo en el proceso
productivo. As, James Watt en 1764 invent la mquina de vapor que Matthew
Boulton perfeccion posteriormente, y se atribuye convencionalmente los
primeros clculos de Costos de los productos y de las mquinas a los hijos de
dichos inventores. La implantacin de la mquina en la industria provoc que
las empresas invirtiesen en sus propios talleres y contratasen su propia mano
de obra, prescindiendo de las mltiples transacciones externas con los talleres
artesanales suministradores de producto. El sistema productivo sufre
importantes cambios, la actividad productiva se realiza dentro de la propia
empresa lo que conlleva unas fuertes inversiones y se ve forzada a jerarquizar
y a realizar la divisin del trabajo
contando con una importante mano
de obra fija. Esta concentracin de
la
produccin
en
las
factoras
tendr grandes consecuencias en

el desarrollo de la contabilidad
interna o de Costos ya que no
resultaba tan fcil como cuando la
empresa
no
realizaba
por
actividad productiva y se basaba en

comprar a talleres a unos precios
conocidos.
La evolucin que ha sufrido en los ltimos aos la perspectiva de la direccin
hacia sistemas de organizacin cada vez ms sofisticados ha provocado que el
presupuesto deje de ser el nico sistema de control, sino uno ms que se
complementa con sistemas de informacin, tanto de tipo formal como informal.
Al respecto, en las organizaciones se manifiestan hoy en da gran cantidad de
variables de tipo cualitativo que no se pueden medir; es por esta razn que se
cuestiona la utilizacin de medios contables para la buena gestin de las
organizaciones. Normalmente es posible mejorar los sistemas contables que
20
miden la gestin de la organizacin, sin embargo, casi nunca es posible llegar

al sistema ideal de control.
En el entorno en el que se mueven las organizaciones, es necesario utilizar
sistemas de informacin contables ms abiertos que permitan realizar un
seguimiento de la estrategia. Para ello los sistemas contables se deben
modernizar y actualizar segn los cambios que se producen en las empresas,
mercados, productos, tecnologas y en la calidad. En definitiva, desde el punto
de vista de la toma de decisiones, los sistemas tradicionales de informacin
utilizados bsicamente por la contabilidad de Costos se han quedado, si no
obsoletos, s insuficientes para proporcionar el amplio caudal informativo que
ahora se requiere.
La Contabilidad de Gestin, entendida como una visin ms amplia de la
Contabilidad de Costos, es por tanto, un instrumento dinmico que debe
adaptarse a las caractersticas de las organizaciones. La Contabilidad de
Costos como herramienta de gestin y toma de decisiones, tiene como finalidad
mejorar la informacin de gestin. La Contabilidad de Costos est
evolucionando hacia un sistema avanzado de Contabilidad de Gestin, como el
que aparece en la figura 2.1., que contempla la Contabilidad de Costos, el
Anlisis de Costos, los reportes e informes y el Control Presupuestario.
Figura 2.1. mbito de la Contabilidad de gestin

21
Basado en la evolucin de la contabilidad de gestin podemos apreciar tres

enfoques que le podemos dar a la Contabilidad de Gestin:
Figura 2.2. Enfoque de la Contabilidad de gestin

2.2.2. Teoras de Gestin Empresarial
Interpretando a Gitman (1986)
, la gestin empresarial comprende la
concrecin de las polticas, mediante la aplicacin de estrategias, tcticas,

procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas. Una poltica no es un
documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un
rea de actividad clave de una organizacin. Una poltica expresa cmo va la
organizacin sobre su trabajo y cmo lo dirige. Las buenas polticas expresan
un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible,
ninguna organizacin debera cambiar sus polticas a menudo. La intencin es
guiar el trabajo de una organizacin durante un tiempo razonable. Una vez que
GITMAN Lawrence J. (1986) Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico. Harper & Row Latinoamericana.
22
la poltica se convierte en prctica organizacional y ha sido aprobada por el

Directorio o por la estructura del gobierno institucional, est uniendo a toda la
organizacin.
2
Para el instituto de Investigacin El Pacfico (2004) , la gestin empresarial es

administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y
objetivos, proveer informacin para la toma de decisiones, realizar el
seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos, del manejo de las
cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la
planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban
tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar
e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros;
establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar
los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados
del control. La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el
trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos
operativos;
reunir
las
posiciones
operativas
entre
unidades
relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;

seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la
debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del
control. La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica
de todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a
otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que
cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para
descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El
control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con
2
Instituto de Investigacin El Pacfico (2004) Direccin y Gestin Financiera. Lima. Pacfico Editores.
23
los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y
ejecucin empresarial;
idear
medios efectivos para medicin de
las
operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos; transferir

datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los
miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En
la prctica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de
que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o
al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con
muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso.
Interpretando a Ross (2000)
, la gestin financiera tiene que ver con la
obtencin de los recursos, pero tambin con su buen manejo. La clave consiste
en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo se definen los vnculos
administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se deben
crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras
y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones
culturales e histricas que influyen sobre la administracin empresarial.
Para Van Horne (1995)
, la gestin empresarial no se puede entender
separada de la gestin financiera y menos de la gestin econmica. Ello

porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida la lgica en lo
empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves.
Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les ser necesario
garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones
concernientes meramente a la gestin financiera de una u otra forma, directa o
indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de
estas empresas. La gestin financiera es un proceso que involucra los ingresos
y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en
3
4
Ross Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. Mxico. IRWIN.

Van Horne, James (1995) Administracin Financiera. Mxico. Compaa Editorial Continental SA de CV.
24
consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos

permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos.
La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los
aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia
(esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener
niveles aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge
aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucid a partir de la
crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a
terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de ste tema
coloc en controversia a algunos consejos de administracin frente a las
gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el
sentido de cul era la forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y
colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon
discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero.
Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de
administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los
niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propsito empresarial (corregir el
desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de inters para las colocaciones
de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximizacin de la
utilidad en su colocacin; la relacin del costo del crdito versus el
cumplimiento del propsito empresarial.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004)
, la gestin empresarial est
relacionada al cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin

y visin de la empresa; tal como lo establece la gestin empresarial moderna.
La gestin eficaz, es el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que una persona no podra alcanzar por si sola. En
este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en
que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o
5
Koontz / ODonnell (1990) Curso de Administracin Moderna- Un anlisis de sistemas y contingencias de las funciones
administrativas. Mxico. Litogrfica Ingramex S.A.
25
expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios.

Tambin en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos
y las caractersticas de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto
de acciones que permiten obtener el mximo rendimiento de las actividades
que desarrolla la empresa. Gestin eficaz, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo,
que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes
de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004)
, el enfoque tradicional de la
gestin empresarial, estudia la estructura de la organizacin y define los

papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante de ste
enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y
potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los
gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin
entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque
esttico. Se tienen en cuenta ms las estructuras formales que las personas
que componen la organizacin. Por otro lado, el enfoque de las relaciones
humanas, es el resultado de la investigacin de lo que realmente acontece en
la organizacin, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cmo
la organizacin informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo,
lo que aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de
la conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es
que los seres humanos son tan complejos que todava se desconocen muchas
de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemtico, es ms
amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las
organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de los
distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con
su entorno o medio ambiente.
Ibdem.
26
2.2.3. El Desarrollo Organizacional y el Rendimiento Organizacional

El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Se concibe el
Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y
todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a
la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el
que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que
una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en
una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso

fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razn que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organizacin.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a
manejar su ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metforas y otras ideas que definen lo que significa trabajar en una
organizacin particular.
27
La cultura de una empresa tiene su origen en aspectos como su historia y su

entorno; se manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicacin, el
sistema de produccin de bienes materiales, sociales e inmateriales, las
relaciones interpersonales, el liderazgo y las subculturas. Algunos tratadistas
coinciden en plantear que las organizaciones, igual que las huellas digitales,
son siempre singulares. La fortaleza de la cultura organizacional se puede
interpretar como el grado de presin que ejerce sobre los integrantes de la
empresa y sobre sus comportamientos.
La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza, que ser mayor si la

extensin y aceptacin abarca a toda la empresa. En cuanto a las perspectivas
analticas desde las cuales se estudia la cultura organizacional, se seala el
liderazgo, los valores, la tica, la sociabilidad y la solidaridad, el xito, las
ventajas competitivas y la innovacin. Por otra parte, la teora econmica
institucional y la teora de los recursos y capacidades establecen un marco de
referencia para el estudio de la cultura organizacional; entonces los objetivos y
acciones de los individuos y de los grupos estn fuertemente influidos por las
instituciones del entorno, y la teora de los recursos y capacidades establece
que la cultura genera activos intangibles estratgicos inimitables que explican el
xito competitivo empresarial.
La cultura organizacional puede considerarse entonces como un recurso o

medio para alcanzar objetivos, y si ese recurso aade valor, es diferente a la
cultura de otras organizaciones y no es fcilmente imitable por los
competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un activo
estratgico que sustente el xito. La cultura es as un medio que podra ser
administrado para mejorar el desempeo y el logro de los objetivos. La
direccin de una organizacin puede entonces formular una estrategia interna
para aumentar la identificacin y la cohesin de los integrantes alrededor de los
valores claves para la estrategia externa.
28
Rendimiento Organizacional
La mayora de las organizaciones consideran su rendimiento en trminos de
aspectos que aseguran su supervivencia, por ejemplo, el cumplimiento de su
misin, sus objetivos o sus metas; pero desde los aos setenta han surgido
otras variables que se agregan al anlisis, como la moral, la innovacin, la
adaptabilidad y la orientacin al cambio.
Definir con precisin el rendimiento organizacional es complejo y aun

subjetivo; adems, los indicadores difieren segn el aspecto que se est
analizando: los recursos humanos, las finanzas, los procesos operativos, etc.
Los buenos resultados contables y el alza de la cotizacin de las acciones no
indican necesariamente que una empresa sea slida en el sentido de que sea
capaz de sostener sus resultados actuales y crear negocios rentables en el
futuro; por ello es necesaria una visin ms amplia para analizar el rendimiento
organizacional.
A nivel internacional se han desarrollado diferentes
metodologas y
herramientas para medir el desempeo de las empresas, las hay de tipo

financiero, operativo y de eficacia; algunas son objetivas, es decir, se extraen
de cifras o datos, de sistemas contables y presupuestales o del sistema de
mando integral (balanced score card); otras son subjetivas, es decir, se
obtienen explorando la percepcin o los puntos de vista de actores
involucrados en los procesos de la empresa y, en algunos casos, de
observadores externos. Hasta el momento no existe acuerdo respecto de un
indicador generalizable para medir el rendimiento organizacional y rendimiento.
Como se muestra a continuacin, la relacin entre cultura organizacional y

rendimiento ha sido objeto de diversos trabajos empricos que la han
observado de manera exclusiva o relacionada con otras variables, as como en
7
diferentes contextos geogrficos y temporales :
https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&ved=0CIYBEBYwDQ
https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&ved=0CIYBEBYwDQ
&url=http%3A%2F%2Frevistas.javeriana.edu.co%2Findex.php%2Fcuadernos_admon%2Farticle%2Fdo
29
1) Ogbonna y Harris (2000) examinaron la relacin entre cultura

organizacional, estilos de liderazgo y rendimiento en mil empresas
medianas y grandes del Reino Unido, encontrando que el estilo de
liderazgo est apenas indirectamente ligado al rendimiento, pero que los
rasgos y valores competitivos e innovadores estn ligados directamente,
y que contrariamente a lo esperado los rasgos clan y burocrticos o
jerrquicos no estaban directamente relacionados con el desempeo de
las empresas.
2) Sonrensen (2002), siguiendo la lnea de trabajo de autores como Kotter
y Heskett (1992) y Gordon y Di Tomaso (1992), estudi cmo afectan las
culturas fuertes la variabilidad del rendimiento en las empresas,
encontrando que en entornos relativamente estables la facilitan, pero
que a medida que aumenta su volatilidad, las ventajas decrecen
dramticamente.
3) Deshpande y Farle (2004) investigan cmo afectan la cultura de
mercado y la innovacin el desempeo de las empresas, para ello
tomaron una muestra de empresas B2B de diferentes pases; sus
hallazgos muestran que la orientacin al mercado y la innovacin tienen
un impacto positivo en el rendimiento, y que en general una orientacin
externa conduce a mejores rendimientos que una orientacin interna.
4) Para verificar cmo afecta la cultura organizacional el rendimiento de la
organizacin en Singapur, Kim et al., (2004) estudiaron una muestra de
723 empresas, hallando entre otros aspectos que los valores
compartidos en los diferentes tipos de industrias tienen impacto sobre su
dinmica, y que la fortaleza de la cultura en algunos casos influye en el
desempeo de las empresas.
5) Henri (2006) analiz
en Canad la relacin
entre
la cultura
organizacional y el uso que se da en las empresas a los sistemas de

medicin del rendimiento; el trabajo dio como uno de sus resultados que
la cultura organizacional, desde el enfoque de flexibilidad y control, tiene
un efecto directo en las diversas medidas de rendimiento.
wnload%2F1749%2F1105&ei=Ny6HU6nvEvfNsQTM74GQBw&usg=AFQjCNH2YrKCxCAvWVBbY
SGvN5kg1PFhwQ&sig2=IK6TajnAX2tqaWxjYF0lEA
30
6) Con una orientacin similar, Ocass y Ngo (2007) estudian la cultura

organizacional y en especial si la orientacin al mercado contribuye al
desempeo de las marcas en Australia; los resultados sealan que las
empresas con culturas fuertemente innovadoras reconocen que el
desarrollo de las marcas depende en gran medida en su capacidad de
crear valor para el cliente. La orientacin al mercado es en parte
responsable de la cultura de innovacin en la empresa, pero esta ltima
es ms importante que la primera en cuanto al impacto en el desempeo
de la organizacin.
7) Durndez y Garca (2008) con una muestra de 89 firmas para conocer el
impacto de la cultura de innovacin y los sistemas de control sobre el
desempeo de las empresas jvenes, y encontraron que la cultura clan
era la predominante, seguida por la jerrquica; las culturas adhocrtica e
innovadora tienen efectos sobre el desempeo de las empresas,
especialmente significativos en los modelos de procesos internos y
abierto; la cultura jerrquica es adversa al desempeo de la empresa.
8) James
y Connolly (2009)
estudiaron
el
efecto
de
la
cultura
organizacional en el desempeo de los colegios tomando como

referencia el rendimiento de los estudiantes y hallaron que la relacin
entre cultura y desempeo es mutua y no unidireccional.
9) Por su parte, Tseng (2010), para desarrollar un marco conceptual que
ayude a entender la relacin entre cultura organizacional, conversin del
conocimiento y desempeo, tomaron una muestra de 131 empresas y
encontraron que la cultura adhocrtica contribuye a la reconversin del
conocimiento y al rendimiento de la firma.
Indicadores Clave de Desempeo

KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de
Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el
"cmo" e indicando qu tan buenos son los procesos.
31
Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras,

utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una
organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Los
indicadores son necesarios para poder mejorar, puesto lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Figura 2.3. Relacin entre el Objetivo empresarial y el Indicador
Los KPIs son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto
nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms
bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de
los objetivos estratgicos de la empresa.
Importancia de los Indicadores de Gestin
Ayudan a interpretar lo que est ocurriendo en la organizacin
Sirven como apoyo al proceso de toma de decisiones cuando las

variables se salen de los lmites establecidos, o se quiere proponer
una nueva meta.
Definen la necesidad de introducir cambios y/o mejoras a un

determinado proceso o forma de actuacin, as como tambin
facilitan el compromiso de mejores resultados.
32
La Clave del Proceso de Seleccin de KPIs

Aunque cada empresa tiene sus propios KPI, las mediciones ms
comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los
empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del
negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los
tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento,
control de costos, el nivel de innovacin y desempeo de la
infraestructura tecnolgica.
En general, los indicadores ms utilizados ayudan a las organizaciones
a determinar si se estn manejando acertadamente los recursos y
costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una nocin clara de lo
que acontece en un momento especfico para tomar medidas correctivas
oportunamente.
Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPI en cada organizacin
tiene sus complejidades, ya que el desafo real no es seleccionar slo
indicadores que ayuden a cumplir con las metas presupuestarias, sino
tambin, y ms importante an, que estn en perfecta sintona con las
metas estratgicas de la empresa.
Por lo anteriormente expuesto, cuando de definen los KPIS se suele
aplicar el acrnimo SMART, ya que los indicadores tienen que ser:
eSpecificos
(Specific),
Medibles
(Measurable),
(Achievable), Realista (Realistic), a Tiempo (Timely)

Clasificacin de Indicadores
Figura 2.4. Clasificacin de los Indicadores
33
Alcanzables
Los indicadores se clasifican en dos grandes grupos:
Por el mbito de Control; y

En Funcin de sus Dimensiones
AMBITO DE CONTROL
Insumos.- Son los recursos que la organizacin tiene

disponible para lograr un producto o resultado. Ej.
Colaboradores, recursos materiales.
Procesos.- Formas en que el trabajo es realizado,
actividades necesarias para realizar el producto. Ej.
Procesos de Administracin, Procedimientos de
Compras.
Productos.- Representan los productos o servicios
generados en un determinado sistema o proceso. Mide
el volumen de produccin que se ha alcanzado durante
un periodo de gestin. Ej. Unidades producidas,
Personal contratado.
Resultados.- Impacto final que se alcanza, cuando los
productos o servicios cumplen con su fin. Ej. Satisfaccin
de clientes, Incremento de ventas.
Eficacia.- Miden el grado de cumplimiento de los

objetivos de la organizacin, sin referirse al costo de los
mismos.
DIMENSIONES
Eficiencia.- Sirven para evaluar los costos por unidad de

servicios o bienes producidos.
Calidad.- Miden las caractersticas tcnicas del producto
o servicio entregado, as como tambin la proporcin del
producto que cumple con los requisitos del Cliente.
Economa.- Miden la capacidad de la empresa para
movilizar adecuadamente sus recursos financieros.
Ecologa.- Miden el grado de contaminacin o polucin
liberado al Ambiente en cada etapa del proceso
productivo y generacin de productos.
34
Sistema de Indicadores
Un sistema de Indicadores se encuentra conformado por el Indicador, el
nivel base, el valor actual, la meta, y el uso de semforos para la
evaluacin del desempeo del Indicador.
Los objetivos y tareas que se propone alcanzar una organizacin deben
expresarse en trminos medibles, que permitan evaluar el grado de
cumplimiento o avance de los mismos. Es aqu donde el uso de
indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser de
tipo positivos o negativos, veamos:
Indicadores Positivos.- Son aquellos en los cuales un aumento en su
valor o tendencia, estaran indicando un avance hacia la situacin
deseada. El nivel de cumplimiento o desempeo, se mide mediante:
Indicadores Negativos.- Son aquellos en los cuales una disminucin de

su valor o tendencia, estaran indicando un avance en la situacin
deseada. Su nivel de desempeo se mide por:
Nivel Base.- Se refiere a la medicin inicial o nivel estndar que toma el

indicador, y representa el desempeo logrado ante el efecto de mejora
de las iniciativas estratgicas.
Valor Actual.- Representa las mediciones perodo a perodo del
indicador, las cuales se ven afectadas por los efectos de las iniciativas
estratgicas.
35
Meta.- Es el nivel esperado del indicador que la organizacin desea

lograr luego de ejecutar exitosamente las acciones de mejora.
Semforos.- Para poder observar de una manera
fcil el nivel de desempeo de los indicadores, se
hace uso de semforos, donde el verde representa
un desempeo esperado, el amarillo un desempeo
preocupante y el rojo nos indica un desempeo
inaceptable.
2.2.4. Los Recursos Humanos ante las nuevas tendencias en Contabilidad

de Gestin.
La evolucin hacia una Contabilidad de Gestin exige un cambio en los valores
y comportamientos que deben potenciarse en las personas. Algunos de estos
aspectos
son
compartidos
por
las
numerosas
herramientas
surgidas
recientemente dentro del mbito de actuacin de esta disciplina.
En general, el sistema contable no debe fomentar el logro de resultados de

carcter financiero o las actuaciones dirigidas hacia la maximizacin de los
beneficios a corto plazo, a travs de la bsqueda de una mayor rentabilidad y
productividad de los recursos humanos; por el contrario, las ltimas corrientes
propugnan un mayor nfasis en el desarrollo de una serie de actitudes que
garanticen la subsistencia de la empresa a largo plazo.
A continuacin se analizan algunos de los comportamientos y valores que debe

favorecer un sistema de Contabilidad de Gestin en las personas y en el propio
modelo de gestin, frente a las actitudes que han impulsado los sistemas de
Contabilidad de Costos tradicionales.
a) Contribucin a la creacin de valor aadido frente a reduccin de los

costos a corto plazo
36
Los sistemas contables tradicionales han fomentado la obtencin de

resultados inmediatos que ponen en peligro el crecimiento e incluso la
subsistencia
de
la
empresa
largo
plazo.
Las
polticas
de
racionalizacin de costos abordadas de forma aislada mejoran

temporalmente la rentabilidad de los productos, pero por otra parte,
acaban empeorando la posicin competitiva de la empresa si no van
acompaadas de una poltica ms global que incorpore tambin el
estudio de los efectos que esta racionalizacin puede tener sobre otras
variables. Por ejemplo, en muchas empresas comerciales, la obsesin
por minimizar los costos ha supuesto la adopcin de polticas de
compras a proveedores al precio ms bajo posible, an a costa de
sacrificar la calidad o la entrega a tiempo de los aprovisionamientos.
Esta actuacin es comprensible si se evala al personal tan slo en
trminos de costo, algo que ha venido siendo frecuente cuando la
asignacin de responsabilidades se realiza a travs de los centros de
costo o de los centros de beneficios. Estos centros suelen ser divisiones
funcionales de la organizacin, al frente de las cuales se coloca a una
persona que responde de los costos en los que incurre el centro o de su
contribucin a la generacin de beneficios.
La mejor forma de asegurar que los avances logrados se van a
mantener en el futuro es evaluando la actuacin de los empleados en
trminos de valor aadido y no exclusivamente en trminos de
racionalizacin de los costos. Esta preocupacin ha desembocado en el
nacimiento en el mbito de la Contabilidad de Gestin de tcnicas como
el Anlisis del Valor Aadido (Value Added Analysis), una de cuyas
parcelas, el Anlisis del Valor Aadido por los Empleados (Personal
Value Added) estudia especficamente cmo colaboran los empleados
en la creacin de valor, e igualmente, cmo la organizacin colabora en
la creacin de valor o compromiso en su personal, por ejemplo, a travs
de programas de motivacin y de incentivos.
37
b) Mejora de la eficiencia frente a aumento de la productividad

La productividad de la mano de obra ha sido uno de los indicadores de
control utilizado con ms frecuencia por las empresas para evaluar a sus
empleados, ya que su incremento supone, supuestamente, un mejor
aprovechamiento de la capacidad de los recursos humanos. Por otra
parte, una mejora de la productividad disminuye indirectamente los
costos de personal por unidad obtenida. Las economas de escala as
logradas mejoran en apariencia la rentabilidad de los productos.
Sin embargo, la utilizacin de la productividad como indicador de control
ha tenido efectos contraproducentes en la mayora de las empresas.
Esto es debido a que, para mejorar la productividad, los empleados
intentan incrementar al mximo su rendimiento, lo que provoca:
Un aumento innecesario de los inventarios que genera excesos de
existencias en almacn.
Problemas de gestin de la capacidad en otras funciones. Este
efecto se analiza con ms detenimiento en un apartado posterior.
Rivalidad entre empleados, angustia, fatiga y falta de motivacin que
terminan por socavar la moral del personal.
Efectos parciales, ya que la mxima productividad se consigue a
veces a costa de otras variables, como por ejemplo, un deterioro de
la calidad.
Un riguroso sistema de supervisin y de inspecciones que detecte los
errores provocados por un personal al que se evala en funcin de la
cantidad de output que genera, pero no de la calidad de este output.
Por el contrario, en los actuales sistemas de Contabilidad de Gestin las
medidas de los sistemas de control estn orientadas hacia la evaluacin
de la eficiencia en trminos globales.
Los informes presentan un conjunto de indicadores que estn
interrelacionados entre s y que incluyen, por ejemplo, el nmero de
productos defectuosos, el tiempo de ciclo, la rentabilidad, los cambios
introducidos en el diseo del producto, la cuota de mercado, el nmero
38
de sugerencias procedentes de los empleados, el nmero de productos

devueltos, el nmero de reclamaciones, el nmero de componentes
comunes, etc.
En este sentido se orientan determinadas herramientas surgidas en el
mbito de la Contabilidad de Gestin como el Control de la Calidad
Total (Total Quality Management) o los denominados sistemas Justo a
Tiempo (Just in Time), que introducen otro tipo de mediciones.
En general, el sistema de medidas debe quedar integrado en lo que se
conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), entre
las que se encuentran una serie de indicadores relacionados con el
personal, como por ejemplo, la capacidad de comunicacin, el nmero
de ideas o sugerencias que aporta, la valoracin que merece entre sus
compaeros, la utilizacin eficaz de los recursos de los que dispone, el
grado de identificacin con los objetivos generales de la organizacin,
etc.
c) Gestin del flujo frente a pleno rendimiento

La idea de que el personal nunca debe permanecer ocioso est implcita
en la utilizacin de la productividad como medida del desempeo de los
empleados.
Hasta hace pocos aos, la infrautilizacin de la fuerza de trabajo
supona un despilfarro de recursos difcilmente justificable.
Sin embargo, las empresas han tratado el tema de la capacidad de
forma fragmentada, como si se tratase de un asunto competencia de
cada funcin de forma aislada. Esto supone obviar las interrelaciones
que existen en el seno de la organizacin, lo que fomenta la bsqueda
de ptimos locales debido al mantenimiento de una visin funcional y ha
dado lugar a excesos de inventarios, una menor facturacin y ha
disparado los gastos, ya que no tiene en cuenta la existencia de
restricciones o cuellos de botella en el sistema. Un cuello de botella es
un recurso con capacidad limitada. Aumentar la capacidad del sistema
por encima de la capacidad de los cuellos de botella es absurdo ya que
39
se termina por saturar el proceso, incapaz de absorber los recursos que

llegan al embudo que ocasiona el cuello de botella. Por eso, se debe
pedir al personal que adecue su ritmo de trabajo al flujo marcado por los
recursos que generan cuellos, para no colapsar el proceso de
produccin y mantener un equilibrio adecuado. Esto exige un mayor
trabajo de coordinacin entre los trabajadores de distintas funciones.
La denominada Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints) es
la herramienta surgida en el mbito de la Contabilidad de Gestin para
tratar de dar respuesta a los problemas surgidos con respecto al uso
ptimo de la capacidad.
La aplicacin de esta filosofa de gestin de la capacidad slo es posible
si se cuenta con un personal debidamente formado, capaz de percibir
cules son las necesidades del sistema. Adems, es necesario un
equipo humano polivalente que pueda atender las necesidades de
personal de los cuellos de botella cuando sea necesario, o que se pueda
reasignar a otras tareas cuando los recursos que no son cuellos tengan
exceso de capacidad.
d) Colectividad frente a individualismo

Las organizaciones piramidales, con un gran nmero de niveles
jerrquicos, se han mostrado poco operativas a la hora de tomar
decisiones en las que la flexibilidad, la innovacin y el tiempo de
respuesta son variables claves para el xito.
Por otra parte, frente a una estructura vertical basada en la divisin
funcional de las empresas, es necesario mantener una visin horizontal
de la organizacin en la que la toma de decisiones se realice teniendo
en cuenta sus efectos a lo largo de los procesos empresariales que
constituyen su cadena de valor. Al centrar la gestin sobre los procesos
se trascienden las barreras funcionales y es posible conocer las
interrelaciones en el seno de la organizacin.
Actuando sobre los procesos y no sobre las funciones, los efectos
encadenados de las decisiones se hacen ms visibles, manteniendo una
40
concepcin global de la gestin y no por departamentos estanco. En

este sentido se orienta la herramienta conocida como Reingeniera de
Procesos (Business Process Reeingeering).
Al hablar de globalidad, efectos encadenados e interrelaciones en la
toma de decisiones, implcitamente se hace referencia a la necesidad de
abandonar los comportamientos aislados y de conseguir que la empresa
est formada por un colectivo de personas que acta conjuntamente
para alcanzar unos objetivos comunes, frente a una serie de individuos
que actan independientemente para lograr sus propios intereses.
Para ello, es necesario valorar la capacidad de las personas para
trabajar en equipo, su grado de compromiso con los objetivos globales
de la organizacin, su identificacin con las metas marcadas, su
capacidad para comprender los efectos que su actuacin tiene sobre el
resto de la cadena de valor; con respecto al sistema de gestin, ste
debe ser capaz de evaluar las implicaciones que tiene la actuacin de un
empleado de forma global o colectiva. Para ello es fundamental el
conocimiento de los llamados eslabones en la toma de decisiones.
Hablamos de la existencia de eslabones cuando la ejecucin de una
tarea incide en la forma como se ejecutan otras.
e) Gestin del potencial de los recursos humanos frente a determinacin

del costo de personal
Los sistemas de Contabilidad de Gestin deben aportar informacin
relativa al potencial de los recursos humanos y no centrarse
simplemente en el clculo y el registro del costo de personal. Los
recursos humanos deben ser evaluados en funcin de su grado de
compromiso con los objetivos de la organizacin y de sus capacidades
presentes y futuras. En esta evaluacin deben primar una serie de
valores en las personas, ms que su costo o su rendimiento. Muchos de
estos valores son difcilmente cuantificables y por eso no han sido
introducidos hasta ahora en los informes contables.
41
Por otra parte, la determinacin del costo de personal que realizan en la

actualidad muchas empresas est desvirtuada, ya que se limita al costo
de adquisicin y compensacin, obviando partidas tan importantes como
las relativas a la formacin, capacitacin, sustitucin, reclutamiento,
seleccin, etc.
La gestin del potencial de los recursos humanos implica fomentar y
favorecer en el personal ciertos aspectos entre los que debemos
destacar la creatividad, flexibilidad, participacin, aprendizaje, formacin
y capacitacin, iniciativa, integracin, motivacin, compromiso (2),
polivalencia y estabilidad. En general, la Contabilidad de Gestin debe
valorar cualquier comportamiento que apoye el proceso de mejora
continua en el que deben verse inmersas todas las empresas para
garantizar su supervivencia. De este tipo de anlisis surge el concepto
de Capital Intelectual o conjunto de activos presentes y futuros
relacionados con las personas que no siempre estn reflejados en los
estados contables y la necesidad de una Gestin del Conocimiento y
no simplemente del costo.
Por otra parte, para asegurar que las decisiones se toman a tiempo
deben abandonarse los comportamientos rgidos y burocrticos y dotar
al sistema de la necesaria flexibilidad. Para ello es necesario fomentar el
autocontrol y la toma de decisiones correctoras por parte de los
empleados sin necesidad de autorizacin; esto slo es posible gracias a
una mayor formacin del personal. Este aspecto se trata con mayor
profundidad a continuacin.
Finalmente, es necesaria una mejora en la comunicacin entre los
responsables de la gestin y los empleados. La apertura de canales de
comunicacin giles y fluidos es fundamental para fomentar las actitudes
mencionadas anteriormente.
f) Autocontrol frente a autoridad
Los sistemas tradicionales no favorecen el autocontrol; por el contrario,
los sistemas de control parecen estar justificados porque se desconfa
42
de que los trabajadores puedan desempear por s mismos sus tareas

de la forma ms eficiente. Esta idea explica la necesidad de controles
precisos mediante computadores en la propia lnea, muestreos
peridicos para detectar las ineficiencias y la existencia de supervisores
e inspectores. Con ello se ralentiza la toma de decisiones correctoras
ante los problemas con los que se enfrentan los trabajadores, puesto
que stos podran aportar soluciones de una forma ms rpida y
eficiente.
Frente a la existencia de un sistema de control exhaustivo, se debe
concienciar e involucrar a los trabajadores: ellos deben ser los
responsables de tomar sus propias decisiones, ya que son los que mejor
conocen el trabajo que realizan. Para conseguir que los trabajadores
sean
autnticos
colaboradores,
surgen
herramientas
como
el
Empowerment o Involvement.
Adems, los indicadores de control relativos al comportamiento de los
recursos humanos son medidas financieras y cuantitativas, relacionadas
con el costo de personal, es decir, con la contraprestacin que percibe el
trabajador por la actividad desempeada en la empresa, como por
ejemplo, el costo por hora de mano de obra.
Sera necesario introducir variables no financieras en las mediciones,
tales como la satisfaccin, el grado de identificacin con la organizacin,
el cumplimiento de los objetivos estratgicos, la capacidad de desarrollo
del personal, etc., fundamentales en un proceso de mejora continua y en
la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.
Es cierto que en muchos casos estas medidas no ofrecen nada ms que
una aproximacin de la realidad, puesto que se trata de variables
difcilmente medibles de forma precisa; para estimarlas, se podran
realizar cuestionarios peridicos en los que los empleados expusieran
sus aspiraciones, su percepcin sobre el ambiente de trabajo, sus
inquietudes, etc.
43
Tabla 2.1. La Contabilidad de Costos y la Contabilidad de gestin

CONTABILIDAD DE
COSTOS.
Objetivos
Variables claves en la
gestin de los recursos
humanos
Valores y actitudes que
fomenta
Determinacin del Costo de

personal.
Mejora del rendimiento de los
Trabajadores.
Control de las operaciones.
Cuantitativas: Costo de
Personal.
Mejora del Rendimiento.
Evaluacin del
personal
Contribucin a la reduccin de
Costos.
Indicadores de control
Productividad de la mano de
Obra.
Fomenta el pleno rendimiento
individualmente y de forma
aislada en cada funcin.
Vertical. Funciones aisladas.
Gestin de la
capacidad
Orientacin
Caractersticas del
sistema de control de
Gestin
Control exhaustivo
CONTABILIDAD DE
GESTIN
Potenciacin de los recursos
humanos.
Mejora Continua.
Cualitativas: Costo, calidad,

tiempo, innovacin,
flexibilidad, etc.
Compromiso, capacitacin,
motivacin, aprendizaje,
iniciativa, etc.
Contribucin a la creacin de
valor aadido.
Eficiencia.
Gestin del flujo de forma
global a lo largo de los
procesos.
Horizontal. Procesos
colectivos.
Autocontrol.
2.2.5. Los Sistemas de Informacin

Actualmente en el mundo empresarial se est asistiendo a una serie de
cambios en el entorno operativo que obliga a las empresas a implicarse
directamente en procesos de adaptacin y transformacin. Una de las
estrategias es aplicar las nuevas tecnologas de la informacin tanto a sus
productos como a sus procesos productivos, con el objeto de buscar ventajas
competitivas en sus respectivos mercados. La mayora de las empresas se han
percatado de que la adaptacin al entorno est sostenida por la disponibilidad y
el uso preciso de informacin especfica, interna y externa, lo cual otorga a las
tecnologas de la informacin utilizadas un carcter altamente estratgico. Sin
duda existe una estrecha relacin entre la informacin, el uso de las
tecnologas de la informacin y la transformacin hacia la nueva empresa que
aparece.
44
El trabajo de ejecucin de la estrategia es convertir el plano estratgico, que

debe ser creativo, prctico y rpido, en una accin con buenos resultados. Y en
ese proceso de implementacin de las estrategias de la empresa que envuelve
varios factores, entra el sistema de informacin como algo casi imprescindible.
Se puede decir que el entorno econmico ha sido alterado profundamente por

dos transformaciones mundiales. La primera es el surgimiento y fortalecimiento
de la economa global, y la segunda, la transformacin de las economas y las
sociedades industriales en economas de servicio basadas en el conocimiento
y la informacin. La globalizacin de las economas industriales realza el valor
de la informacin para la empresa y permite nuevas oportunidades para los
negocios. Los sistemas de informacin proporcionan la comunicacin y el
poder de anlisis que muchas empresas requieren para llevar a cabo sus
proyectos y administrar los negocios en el nuevo mbito global.
El rpido crecimiento del comercio internacional y el surgimiento de la

economa global exigen un sistema de informacin que pueda dar soporte a las
negociaciones a escala mundial. En el pasado, toda oficina de una corporacin
multinacional se centraba en la solucin de sus problemas exclusivos de
informacin, las diferencias de lenguaje, culturales y polticas entre los pases.
A menudo estas situaciones daban lugar al caos y al fallo de los controles de la
administracin
central.
Para
desarrollar
sistemas
de
informacin
multinacionales integrados, las empresas enfrentan legislaciones restrictivas

sobre el flujo de informacin entre pases y crear estructuras transculturales de
contabilidad y de informes.
Desde el punto de vista de los negocios, los sistemas de informacin (SI) son
mucho ms que mquinas de insumo, de procesamiento-producto que operan
en un vaco. Un sistema de informacin es una solucin de organizacin y
administracin basada en la tecnologa de informacin. Proporcionan la
solucin institucional ms importante a los retos de negocios que surgen de la
intensa competencia de carcter global.
45
Las organizaciones buscan, por un lado, que la informacin fluya para

coordinar sus acciones operativas; por otro, que llegue a tiempo y organizada
adecuadamente para que los decisores tomen sus decisiones con el mximo
conocimiento de causa posible, y para que quienes tienen la responsabilidad
de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento en que se
detecte la primera desviacin relevante entre lo previsto y lo real.
Un sistema de informacin empresarial ejecuta al menos tres actividades

claramente diferenciadas:
1) Recibe datos de fuentes internas o externas como elemento de entrada
a un proceso.
2) Almacena informacin y procesa o manipula los datos siguiendo
parmetros definidos.
3) Genera y distribuye informacin elaborada para el usuario final.
Al hacerlo, ejecuta sistemticamente cuatro funciones: recogida, acopio o

acumulacin, tratamiento o transformacin y difusin de la informacin. Este
proceso tiene como finalidad facilitar en parte la ejecucin de las estrategias
establecidas por la organizacin.
De manera ms amplia se puede decir que un SI realiza cuatro actividades

bsicas:
1) En primer lugar, la entrada que es el proceso mediante el cual el sistema
de informacin toma los datos que requiere para procesar la
informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las
manuales son aquellas proporcionadas en forma directa por el usuario,
mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o
son tomadas de otros sistemas o mdulos, es decir, interfaces
automticas.
2) En segundo lugar, el almacenamiento, una de las actividades o
capacidades ms importantes que tiene un computador, ya que, a travs
de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada en
46
la sesin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en

estructuras de informacin llamadas ficheros.
3) En tercero, el procesamiento de la informacin o capacidad del sistema
de informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecidas. Estos clculos pueden efectuarse con
datos introducidos recientemente en sistema o bien con datos que estn
almacenados.
Esta
caracterstica
de
los
sistemas
permite
la
transformacin de datos fuente en informacin que pueden ser utilizados

para la toma de decisiones.
4) En cuarto y ltimo lugar, la salida de informacin que es la capacidad de
un sistema de informacin para sacar la informacin procesando bien
datos de entrada al exterior.
Un sistema de informacin para alcanzar sus objetivos debe ser capaz de:
Recibir datos con el menor coste posible y sin errores; evaluar la calidad e
importancia relativa de los datos de entrada; procesar la informacin sin
corromperla y transformarla para que sea til; almacenar los datos de forma
accesible y ofrecer la informacin de acuerdo con las necesidades del usuario.
La siguiente figura ilustra el diseo conceptual de un sistema de informacin.
Figura 2.5. Diseo conceptual de un sistema de informacin
47
As pues, para cumplir con estos requisitos los sistemas de informacin deben
presentar las siguientes caractersticas:
Precisin: para que la informacin final carezca de errores;
Oportunidad: para obtener la informacin el momento en que se

necesite;
Capacidad de proceso: con el fin de dar todos los datos que se
demandan de una sola vez y evitar retrasos;
Concisin en la presentacin de resmenes: para que la presentacin de
salida sea legible y fcil de manejar;
Relevancia: que permita establecer niveles y prioridades en la toma de
datos, su proceso y la salida del sistema;
Disponibilidad o posibilidad de acceso a la informacin siempre que sea
necesario;
Seguridad: al proporcionar medios eficaces de proteccin de la
informacin.
Los sistemas de informacin se proponen cumplir tres objetivos bsicos dentro

de
las
organizaciones:
automatizar
procesos
operativos,
proporcionar
informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones y lograr

ventajas competitivas con su implantacin y uso.
Dado que en una institucin existen intereses, especialidades y niveles

diferentes, tambin hay distintos tipos de sistemas. La organizacin se divide
primero en niveles estratgicos, de administracin, de conocimientos y
operativos, y luego en reas funcionales como ventas y finanzas, contabilidad y
recursos humanos. Los sistemas se construyen para servir a esos distintos
intereses de la institucin. Por ello, los tipos de sistema son de nivel operativo,
de conocimientos, gerencial y estratgico.
Los sistemas de nivel operativo son sistemas de informacin que hacen el

seguimiento de las actividades y las transacciones elementales de la
organizacin. Los sistemas de nivel de conocimientos son aquellos en los que
se basan los trabajadores del conocimiento y la informacin en una institucin.
Los de nivel gerencial sirven de apoyo para las actividades administrativas de
48
los directivos, el seguimiento, control y toma de decisiones. Los de nivel

estratgico apoyan las actividades de planificacin a largo plazo de los niveles
de direccin de la institucin.
Sin embargo, muchas empresas no los tienen divididos con lo cual operan con
el conjunto y no con los diferentes tipos de sistemas. En algunas ocasiones, se
debe a la falta de entendimiento terico del tema, quedndose slo con la parte
prctica del conocimiento. Esto puede no influir en nada, pero en otros casos,
con el conocimiento terico se podra mejorar el desempeo y la productividad.
Finalmente, diferentes instituciones cuentan con distintos sistemas de

informacin para las mismas reas funcionales porque poseen diferentes
objetivos, estructuras e intereses. Los sistemas de informacin deben
adecuarse a las caractersticas de cada organizacin. Es decir, es necesario
que el directivo sepa, ante todo, lo que desea de un sistema y que ste le
proporcione los beneficios que espera o al menos una parte.
Es imprescindible hacer una evaluacin de la inversin en tecnologa y sistema

de informacin, estimando los costos y las necesidades de recursos con la
mayor precisin posible; es necesario tener claro lo que necesita la
organizacin y cmo suministrarlo. Las estimaciones deben incluir los costes
del usuario, as como el esfuerzo tcnico y de equipamiento, y deben dar una
visin realista de los costos a lo largo del ciclo de vida esperado del sistema. La
mayora de los procesos de evaluacin son conservadores y raramente
consideran la rpida reduccin en los costos de los componentes de la
tecnologa de informacin.
Es difcil identificar y cuantificar los beneficios derivados de cualquier sistema; a

veces solamente se comprenden despus de su instalacin. Es necesario
definir los beneficios que se desea obtener y expresarlos de forma financiera
en funcin de los factores crticos de xito que se han alcanzado.
49
Existen diferentes formas de acumularse los beneficios de los sistemas de

informacin y de medirlos para facilitar la justificacin de las inversiones:
Sustitutiva: se cambian personas por mquinas, siendo la economa la fuerza

principal que produce una mejora de la eficiencia;
Complementaria: aumenta la productividad y la eficacia del personal al hacer
posible que el trabajo se ejecute de otra forma;
Innovadora: trata de obtener o mantener una ventaja competitiva, modificando
las prcticas comerciales o creando mercados nuevos.
2.3. Definiciones conceptuales
ADMINISTRAR. Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los
recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente
determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la
contabilidad para poder ejercer sus funciones.
CULTURA ORGANIZACONAL. Se refiere a los valores, las creencias y los
principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial
de una organizacin, as como el conjunto de procedimientos de conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Estos
principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los
miembros de la organizacin. Ellos representan estrategias para sobrevivir, los
cuales han funcionado bien en el pasado y que los miembros creen que
funcionarn bien en el futuro.
DIRECCIN. Posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la
alta amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el
carcter y el tono de su organizacin. Entre ellas figuran articular y ejemplificar
los valores y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepcin
del Liderazgo basada en la transformacin de la institucin. El segundo
significado de direccin denota el proceso de influjo interpersonal en virtud de
la cual los gerentes se comunican con los subalternos respecto a la ejecucin
del trabajo.
50
Se facilita el trabajo cuando se intercambia informacin acerca de problemas

tcnicos, de coordinacin y de motivacin.
DIVERSIFICACIN. Distribucin de las inversiones entre distintos tipos de
valores, industrias y localidades, con la idea de reducir el riesgo.
INVERSIN. Colocacin de fondos en valores para obtener ingresos o realizar
ganancias.
ORGANIZACIN. Conjunto de acciones que realizan los lderes de una
institucin, en la distribucin del trabajo, mediante la asignacin de las
funciones, que sean coherentes entre s y en el cual los integrantes intervienen
en el logro de los fines y objetivos de la institucin. Est constituida por la
estructura orgnica; las lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin; la
divisin de labores, asignacin de responsabilidad y otros aspectos.
PLANEACIN. En el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos
a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va
de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de
planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbito,
niveles y actitudes.
POLTICAS. Las polticas son declaraciones o ideas generales que guan el

pensamiento en la toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan
dentro de ciertas fronteras. Usualmente no requieren accin, sino que tiene el
propsito de orientar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que
tomaros en ltima instancia. La esencia de la poltica es la discrecin. La
estrategia, por otra parte, se ocupa de la direccin en la cual se aplicar los
recursos humanos y materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr
los objetivos seleccionados. Algunas polticas y estrategias fundamentales
pueden ser esencialmente las mismas. La poltica de desarrollar solo aquellos
productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia de una compaa
o la
de
distribuir
solamente
mediante
intermediaros
puede
ser
un
elemento esencial de la estrategia de una compaa para el desarrollo y la

51
comercializacin de un producto nuevo. Una empresa puede tener una poltica

de crecimiento mediante adquisiciones de otras compaas, mientras que otra
tendr una poltica de crecer soto al ampliar los mercados y productos actuales.
RIESGO. La probabilidad de incurrir una prdida por cambios imprevistos en el
precio o rendimiento de una inversin.
SISTEMA DE CONTROL. Conjunto de elementos, principios, procesos,
procedimientos y tcnicas de control enlazados entre si, con el objeto de
evaluar la gestin y contribuir a su eficiencia y eficacia.
2.4. Formulacin de hiptesis
2.4.1. Hiptesis general
Si aplicramos la contabilidad de gestin, entonces propiciaran un
mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas de
2.4.2. Hiptesis especficas
(a) Si usamos la contabilidad de gestin junto con el recurso humano
entonces incidir positivamente en la toma de decisiones de las
(b) Si usamos la contabilidad de gestin con los recursos comerciales
entonces incidir positivamente en el rendimiento organizacional de
las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
(c) Si generamos informacin con indicadores de medicin de procesos,
(d) Si usamos la contabilidad de gestin, entonces propiciar un
52
Captulo III: METODOLOGIA
3.1. Diseo metodolgico

3.1.1. Tipo
La investigacin es de tipo: aplicada y correlacional.
Descriptiva por el anlisis de caso.
a) Unidad de Estudio. Empresa comercial.
b) Unidad de Anlisis. La contabilidad de gestin de una empresa
comercial en el distrito de Huacho.
c) Unidad de Tiempo. De acuerdo al flujo de operaciones de la empresa
y el cronograma establecido.
d) Unidad Geogrfica. Distrito de Huacho en la Provincia de Huaura,
Regin Lima.
3.1.2. Enfoque
La investigacin tiene un enfoque no experimental,
transversal. Fuentes de informacin primarias.
Reportes e Informacin financiera de la empresa comercial.
Boletines MEF, CCPL.
Libros.
Fuentes de Informacin Secundarias.
Revistas.
Artculos.
3.2. Poblacin y Muestra

Con el fin de aportar evidencia emprica sobre los objetivos planteados y validar
las hiptesis establecidas en el presente trabajo, se seleccion el sector
comercial, cuyas empresas estn sometidas a un mismo entorno general y
especfico, lo que permiti poner de manifiesto tan slo aquellos aspectos
estrictamente empresariales que puedan discriminar mejor los resultados.
53
La poblacin estudiada est compuesta por empresas con ms de diez

empleados. Se excluyeron las empresas que carecen de una mnima estructura
empresarial y que en muchos casos son negocios familiares dnde la actividad
comercial es primaria y, sobre todo, con escasa documentacin para aportar a
la realizacin de este estudio.
El tipo de informacin necesaria para realizar este estudio, con datos

cualitativos y cuantitativos, no estn disponibles en informes de carcter
financiero o comercial, obligando a recolectarlos a travs de una encuesta. Los
datos se obtuvieron mediante encuesta al responsable de la organizacin,
quien suele poseer una visin ms amplia de la organizacin y su entorno.
Para efecto del siguiente trabajo de investigacin se tuvo una poblacin de 122
empresas comerciales y los mostramos en la siguiente tabla.
Tabla 3.1. Poblacin de estudio
Huacho +10
Empleados
39
34
6
4
4
4
4
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Comerciales
Abarrotes
Restaurantes
Ferreteras
Autopartes
Distribuidoras
Farmacias/boticas
Zapateras
Muebles
Panadera/Pasteleras
Artefactos
Automviles/motos
Gas
Material de construccin
Minimarket
Artculos de limpieza
Bateras
Cafeteras
Discoteca
Grifos
Licoreras
Lubricantes
Madereras
Material de limpieza
Maylicas y sanitarios
Vidrieras
Totales
122
54
Aplicamos la funcin de muestro para poblaciones finitas, segn se expone a

continuacin:
n=tamao de la muestra; N=poblacin; Z=nivel de confianza; p=variabilidad

positiva; q=variabilidad negativa; e=error permitido.
Entonces, para N= 122 ; Z=1.96 (nivel de confianza 95%); p=0.5; q=0.5; e=0.05
se obtiene una muestra mnima de 93 empresas comerciales. La ficha tcnica
se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 3.2. Ficha tcnica de la investigacin emprica
Universo y mbito de la investigacin
Empresas
Tamao de la muestra
Empresas
Nivel de confianza
95 %
Error muestral
0.05
Procedimiento de muestreo
Muestreo aleatorio estratificado por

tamao
Periodo del trabajo de campo
Junio-Julio 2014
Tipo de entrevista
Entrevista dirigida al mximo

responsable de la empresa comercial
3.3. Operacionalizacin de variables e indicadores

Variables
1.
Dependiente: Contabilidad de gestin

Indicadores:
X1 = Proceso gerencial
X2 = Toma de decisiones
2.
Independiente: Rendimiento organizacional.

Indicadores:
Y1 = Efectividad
Y2 = Competitividad
55
3.4. Tcnicas de recoleccin de datos

3.4.1. Tcnicas a emplear
La investigacin permiti aplicar las siguientes tcnicas:
Observacin.
Anlisis documental.
Encuesta
3.4.2. Descripcin de los instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron son los siguientes:
Gua de Observacin.
Gua de Anlisis Documental.
Cuestionarios.
3.5. Tcnicas para el procesamiento de la informacin

Los datos que se obtuvieron de las 93 empresas comerciales se sometieron a
un procesamiento estadstico para lograr describirlos, por ello los:
clasificamos,
registramos,
tabulamos y
codificamos.
En lo referente a la contrastacin de las hiptesis, se utiliz la estadstica

inferencial, utilizando la prueba no paramtrica Chi-Cuadrada.
56
Captulo IV: RESULTADOS

Presentacin de cuadros, grficos e interpretaciones. A continuacin se
presenta los resultados de la entrevista realizada a las empresas seleccionadas
aleatoriamente.
PREGUNTAS GENERALES:
NR
ALTERNATIVAS
1
Tipo de empresa
2
Ubicacin jerrquica en la empresa?
3
Tiempo de operaciones en el mercado
local
DUEO
1-5
Aos
ADMINISTRADOR
De 5 10 aos
CONTADOR
Ms de 10
aos
Se tienen los siguientes resultados: tipos der empresas

Tabla 4.1. Tipo de empresa encuestada
Tipo de empresa
Poblacin
Muestra
Abarrotes
39
Restaurantes
34
Distribuidoras
Ferreteras
Autopartes
Farmacias/boticas
Zapateras
Artefactos
Gas
Minimarket
Muebles
Panadera/Pasteleras
Bateras
Discoteca
Grifos
Licoreras
Lubricantes
Madereras
Material de limpieza
Maylicas y sanitarios
Vidrieras
Automviles/motos
Cafeteras
29
24
4
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
57
31.18
25.81
4.30
4.30
3.23
3.23
3.23
2.15
2.15
2.15
2.15
2.15
2.15
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
1.08
0.00
Automviles/motos
Tipo de empresa encuestada
Vidrieras Maylicas y
sanitarios Material
de limpieza
Madereras
Lubricantes Licoreras
Grifos Discoteca
Bateras
Panadera/Pasteleras
Muebles Minimarket
Gas Artefactos
Zapateras
Farmacias/boticas
Autopartes
Ferreteras
Distribuidoras
Restaurantes
Abarrotes
10
15
20
25
30
35
Figura 4.1. Tipo de empresa encuestada
Se puede apreciar que se han encuestado las empresas en forma aleatoria,

segn los criterios presentados en la muestra. El 31.18% son negocios de
abarrotes, el 25.81% son restaurantes, el 4.3% son distribuidoras y ferreteras.
Tabla 4.2. Cargo del encuestado
N FR.
Encuestados
N Fr.
Dueo
Administrador
Contador
80
Totales
93
N Fr.A.
5.38
8.60
86.02
100.00
80
Dueo
Administrador
Contador
Figura 4.2. Cargo del encuestado
58
5
13
93
5.38
13.98
100.00
Se puede apreciar que se han encuestado el 86.02% de los Contadores en las

empresas, el 8.60% fueron administradores y el 5.38% a los dueos.
Tabla 4.3. Tiempo de operaciones
Tiempo de operaciones
N Fr.
1-5 Aos
55
De 5 10 aos
28
Ms de 10 aos
10
Totales
93
N FR.
59.14
30.11
10.75
100.00
55
1-5 Aos
N Fr.A.
59.14
89.25
100.00
55
83
93
28
De 5 10 aos
10
Ms de 10 aos
Figura 4.3. Tiempo de operaciones
Se puede establecer que el 59.14% tiene un tiempo de operaciones de 1 a 5

aos, el 30.11% tienen entre 5 y 10 aos, y el 10.75% ms de 10 aos.
PREGUNTAS SOBRE GESTION:
NR
1
ALTERNATIVAS
La gestin empresarial es el proceso que permite planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar los procesos, actividades y recursos?
SI
NO
Tabla 4.4. Gestin empresarial

GE-P O D C C
N Fr.
SI
85
NO
N/R
Totales
93
91.40
3.23
5.38
100.00
59
N Fr.A.
85
88
93
91.40
94.62
100.00
N/R
91.40
N FR.
3.23
85
SI
5.38
NO
N/R
Figura 4.4. Gestin empresarial
Se puede establecer que el 91.40% seala que la gestin empresarial es el

proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos,
actividades y recursos, el 3.23% seala que no, y el 5.38% no responde.
NR
2
ALTERNATIVAS
La gestin empresarial consiste en administrar los recursos
humanos, materiales y financieros para obtener productividad?
Tabla 4.5. Administracin de Recursos Humanos
GE - RRHH
N Fr.
%
N Fr.A.
SI
83
NO
N/R
Totales
93
N FR.
89.25
4.30
6.45
100.00
83
87
93
89.25
4.306.45
83
4 6
SI
NO
N/R
Figura 4.5. Administracin de Recursos Humanos
60
SI
NO N/R
89.25
93.55
100.00
Se puede apreciar que el 91.40% seala que la gestin empresarial consiste en

administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener
productividad, el 4.3% seala que no, y el 6.45% no responde
NR
3
ALTERNATIVAS
La gestin empresarial dirige la economa, administracin finanzas y
contabilidad?
SI
NO N/R
Tabla 4.6. Direccionamiento Econmico Financiero y Contable

GE - Dirige E F C
N Fr.
%
N Fr.A.
%
SI
79
NO
N/R
Totales
93
N FR.
84.95
5.38
9.68
100.00
84
93
84.95
5.389.68
79
5 9
SI
NO
84.95
90.32
100.00
79
N/R
Figura 4.6. Direccionamiento Econmico Financiero y Contable
Se puede apreciar que el 84.95% seala que la gestin empresarial dirige la

economa, administracin finanzas y contabilidad, el 5.38% seala que no, y el
9.68% no responde.
NR
4
ALTERNATIVAS
La gestin empresarial
es una herramienta que incide en el
desarrollo de las empresas comerciales?
SI
NO N/R
Tabla 4.7. Herramienta del Desarrollo

GE - Herramienta DEC
N Fr.
SI
75
NO
N/R
10
Totales
93
61
80.65
8.60
10.75
100.00
N Fr.A.
75
83
93
80.65
89.25
100.00
N FR.
80.65
8.60 10.75
75
8 10
SI
NO
N/R
Figura 4.7. Herramienta del Desarrollo
Se puede apreciar que el 80.65% seala que la gestin empresarial es una

herramienta que incide en el desarrollo de las empresas comerciales, el 8.60%
seala que no, y el 10.75% no responde.
NR
5
ALTERNATIVAS
Considera usted que la contabilidad te ayuda a gestionar tu
empresa?
Tabla 4.8. La Contabilidad y su ayuda a la gestin
N Fr.
%
N Fr.A.
Contabilidad ayuda la gestin
SI
70
NO
15
N/R
Totales
93
N FR.
75.27
16.13
8.60
100.00
75.27
85
93
16.13 8.60
70
15
SI
70
NO
N/R
Figura 4.8. La Contabilidad y su ayuda a la gestin
62
SI
NO N/R
75.27
91.40
100.00
Se puede apreciar que el 75.27% seala que la contabilidad ayuda a gestionar

la empresa, el 16.13% seala que no, y el 8.60% no responde.
NR
6
ALTERNATIVAS
Utiliza la empresa comercial a la contabilidad de gestin como una
herramienta de trabajo permanente?
SI
Tabla 4.9. Contabilidad de gestin herramienta de trabajo

CG Herramienta
N Fr.
%
N Fr.A.
SI
NO
8
81
8.60
87.10
8
89
8.60
95.70
N/R
93
100.00
Totales
93
4.30
100.00
% 8.60
N FR.
NO N/R
87.10
4.30
81
SI
NO
N/R
Figura 4.9. Contabilidad de gestin herramienta de trabajo
Se puede establecer que el 87.42% seala no utilizar en la empresa comercial

a la contabilidad de gestin como una herramienta de trabajo permanente, el
8.60% seala que si, y el 4.30% no responde.
NR
7
ALTERNATIVAS
La contabilidad de gestin es una herramienta que te apoya para la
toma de decisiones?
Tabla 4.10. Contabilidad de gestin apoyo a las decisiones
CG toma de decisiones
N Fr.
%
N Fr.A.
SI
65
NO
18
N/R
10
Totales
93
69.89
19.35
10.75
100.00
63
65
83
93
SI
NO N/R
69.89
89.25
100.00
69.89
N FR.
19.35 10.75
65
18
SI
NO
10
N/R
Figura 4.10. Contabilidad de gestin apoyo a las decisiones
Se puede apreciar que el 69.89% seala que la contabilidad de gestin es una

herramienta que te apoya para la toma de decisiones, el 19.35% seala que
no, y el 10.75% no responde.
NR
8
ALTERNATIVAS
Considera que la contabilidad de gestin tiene como una de sus
partes importantes a la contabilidad de costos?
SI
NO N/R
Tabla 4.11. Contabilidad de costos parte de la contabilidad de gestin

CG y la CC
N Fr.
%
N Fr.A.
%
SI
45
NO
39
N/R
Totales
9
93
N FR.
48.39
41.94
9.68
100.00
48.39
45
84
93
41.94
45
39
SI
NO
48.39
90.32
100.00
9.68
N/R
Figura 4.11. Contabilidad de costos parte de la contabilidad de gestin
64
Se puede apreciar que el 48.39% considera que la contabilidad de gestin tiene

como una de sus partes importantes a la contabilidad de costos, el 41.94%
NR
9
ALTERNATIVAS
Es posible que un modelo de gestin empresarial facilite el proceso
gerencial y la toma de decisiones y el desarrollo de las empresas
comerciales en el distrito de Huacho?
SI
NO N/R
Tabla 4.12. Modelo de gestin empresarial ayuda a la gestin

N Fr.
SI
62
NO
19
N/R
12
Totales
93
N FR.
66.67
20.43
12.90
100.00
66.67
20.43
62
19
SI
N Fr.A.
NO
66.67
87.10
100.00
62
81
93
12.90
12
N/R
Figura 4.12. Modelo de gestin empresarial ayuda a la gestin
Se puede apreciar que el 66.67% seala que es posible que un modelo de

gestin empresarial facilite el proceso gerencial y la toma de decisiones y el
desarrollo de las empresas comerciales en el distrito de Huacho, el 20.43%
NR
ALTERNATIVAS
10 Es posible alcanzar desarrollo de las empresas comerciales, sobre
la base de la gestin empresarial?
65
SI
NO
N/R
Tabla 4.13. Desarrollo en base a la gestin empresarial

N Fr.
SI
81
NO
N/R
Totales
93
N FR.
N Fr.A.
87.10
3.23
9.68
100.00
84
93
3.239.68
81
3 9
NO
87.10
90.32
100.00
81
87.10
SI
N/R
Figura 4.13. Desarrollo en base a la gestin empresarial
Se puede apreciar que el 87.10% seala que es posible alcanzar desarrollo de

las empresas comerciales, sobre la base de la gestin empresarial, el 3.23%
PREGUNTAS ESPECFICAS:
NR
1
ALTERNATIVAS
Considera usted que si aplicramos la contabilidad de
gestin, en las empresas comerciales, entonces
propiciaran un mejoramiento en el rendimiento
organizacional?
123
Tabla 4.14. Aplicacin de la contabilidad de gestin

N Fr.
1: completamente de acuerdo
15
2: de acuerdo
59
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
5: completamente en desacuerdo
Totales
N Fr.A.
16.13
15
16.13
63.44
74
79.57
2.15
76
81.72
5.38
81
87.10
12
12.90
93
100.00
93
100.00
66
70
60
50
40
30
20
10
0
1:
completamente
de acuerdo
2: de acuerdo
3: no sabe no 4: en desacuerdo
5:
opina
completamente
en desacuerdo
N Fr. %
Figura 4.14. Aplicacin de la contabilidad de gestin
Se puede apreciar que el 63.44% estn de acuerdo en considerar que si

aplicramos la contabilidad de gestin, en las empresas comerciales, entonces
propiciaran un mejoramiento en el rendimiento organizacional, el 16.13% estn
completamente de acuerdo, el 12.90% estn completamente en desacuerdo, el
5.38% estn en desacuerdo y el 2.15% no sabe no opina.
NR
2
ALTERNATIVAS
Considera usted que si usamos la contabilidad de gestin
junto con el recurso humano entonces incidir
positivamente en la toma de decisiones de las empresas
comerciales?
123
Tabla 4.15. La Contabilidad de gestin y el recurso humano

N Fr.
28
2: de acuerdo
N Fr.A.
30.11
28
30.11
47
50.54
75
80.65
3: no sabe no opina
5.38
80
86.02
4: en desacuerdo
9.68
89
95.70
4.30
93
100.00
93
100.00
Totales
Se puede apreciar que el 50.54% estn de acuerdo en considerar que si

usamos la contabilidad de gestin junto con el recurso humano entonces
incidir positivamente en la toma de decisiones de las empresas, el 30.11%
67
estn completamente de acuerdo, el 9.68% estn en desacuerdo, el 4.3%

estn completamente en desacuerdo, y el 5.38% no sabe no opina.
60
50
40
30
20
10
0
1:
completamente
de acuerdo
2: de acuerdo 3: no sabe no
opina
4: en desacuerdo
5:
Completamente
en desacuerdo
N Fr. %
Figura 4.15. La Contabilidad de gestin y el recurso humano
NR
3
ALTERNATIVAS
con los recursos comerciales entonces incidir
positivamente en el rendimiento organizacional de las
empresas comerciales?
Tabla 4.16. La contabilidad de gestin y el rendimiento organizacional

N Fr.
N Fr.A.
16
2: de acuerdo
57
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
10
9
93
100.00
Totales
17.20
16
17.20
61.29
73
78.49
1.08
74
79.57
10.75
84
90.32
9.68
93
100.00
Se puede apreciar que el 61.29% establece estar de acuerdo al considerar que

si usamos la contabilidad de gestin con los recursos comerciales entonces
incidir positivamente en el rendimiento organizacional de las empresas
comerciales, el 17.20% estn completamente de acuerdo, el 10.75% estn en
68
desacuerdo, el 9.68% estn completamente en desacuerdo, y el 1.08% no

sabe no opina.
70
60
50
40
30
20
10
0
1:
completamente
de acuerdo
opina
4: en desacuerdo
5:
completamente
en desacuerdo
N Fr. %
Figura 4.16. La contabilidad de gestin y el rendimiento organizacional
NR
4
ALTERNATIVAS
Considera usted que si generamos informacin con
indicadores de medicin de procesos, entonces incidir
Tabla 4.17. Los indicadores y el rendimiento organizacional

N Fr.
N Fr.A.
53
2: de acuerdo
27
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
8
93
100.00
Totales
56.99
53
56.99
29.03
80
86.02
1.08
81
87.10
4.30
85
91.40
8.60
93
100.00
Se puede apreciar que el 56.99% estn completamente de acuerdo en

considerar que si generamos informacin con indicadores de medicin de
procesos, entonces incidir positivamente en el rendimiento organizacional de
las empresas comerciales, el 29.03% estn de acuerdo, el 4.30% estn en
desacuerdo, el 8.60% estn completamente en desacuerdo, y el 1.08% no sabe
no opina.
69
60
50
40
30
20
10
0
1:
completamente
de acuerdo
opina
4: en desacuerdo
5:
completamente
en desacuerdo
N Fr. %
Figura 4.17. Los indicadores y el rendimiento organizacional
NR
5
ALTERNATIVAS
Considera usted que si usamos la contabilidad de
gestin, entonces propiciar un mejoramiento en los
sistemas de informacin de las empresas comerciales?
Tabla 4.18. La contabilidad de gestin y los sistemas de informacin

N Fr.
N Fr.A.
45
2: de acuerdo
32
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
5
93
100.00
Totales
48.39
45
48.39
34.41
77
82.80
3.23
80
86.02
8.60
88
94.62
5.38
93
100.00
Se puede apreciar que el 48.39% estn completamente de acuerdo en

considerar que si usamos la contabilidad de gestin, entonces propiciar un
mejoramiento en los sistemas de informacin de las empresas comerciales, el
34.41% estn de acuerdo, el 8.60% estn en desacuerdo, el 5.38% estn
completamente en desacuerdo, y el 3.23% no sabe no opina.
70
60
50
40
30
20
10
0
1:
completamente
de acuerdo
2: de acuerdo
3: no sabe no 4: en desacuerdo
5:
opina
completamente
en desacuerdo
N Fr. %
Figura 4.18. La contabilidad de gestin y los sistemas de informacin
71
Captulo V: DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Discusiones
Para poder contrastar la hiptesis, utilizamos la estadstica inferencial a travs

de la prueba no paramtrica de la chi-cuadrada, estableciendo las bondades
del ajuste, calculando inicialmente frecuencias esperadas de cada suceso.
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS 1:
H0: Si aplicramos la contabilidad de gestin, entonces no propiciaran un
mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas de comerciales
en el Distrito de Huacho.
Ha: Si aplicramos la contabilidad de gestin, entonces propiciaran un
mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas de comerciales
2
N Fr.
15
30
2: de acuerdo
59
30
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
15
12
15
Totales
(O - E)
E
7.500
28.033
0.333
6.667
0.600
N Fr.
93
93
Valor estadstico de la
X2 :
Grados de Libertad :
Nivel de significancia :
Valor crtico :
43.133
4
0.05
9.488
Conclusin: siendo el valor del estadstico 43.133 mayor que el valor crtico de
la distribucin 9.488, entonces podemos rechazar la hiptesis nula y aceptar la
hiptesis alternativa, demostrando: Si aplicramos la contabilidad de gestin,
entonces propiciaran un mejoramiento en el rendimiento organizacional de las
empresas de comerciales en el Distrito de Huacho.
72
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS 2:
H0: Si usamos la contabilidad de gestin junto con el recurso humano entonces
no incidir positivamente en la toma de decisiones de las empresas
Ha: Si usamos la contabilidad de gestin junto con el recurso humano entonces
incidir positivamente en la toma de decisiones de las empresas comerciales
2
N Fr.
28
30
2: de acuerdo
47
30
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
15
15
Totales
(O - E)
E
0.133
9.633
1.333
2.400
8.067
N Fr.
93
93
X2 :
Valor crtico :
21.567
4
0.05
9.488
hiptesis alternativa, demostrando: Si usamos la contabilidad de gestin junto
con el recurso humano entonces incidir positivamente en la toma de
decisiones de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
CONTRASTACION DE LAS HIPOTESIS 3:

H0: Si usamos la contabilidad de gestin con los recursos comerciales entonces
no incidir positivamente en el rendimiento organizacional de las empresas
Ha: Si usamos la contabilidad de gestin con los recursos comerciales entonces
incidir positivamente en el rendimiento organizacional de las empresas
73
N Fr.
16
30
2: de acuerdo
57
30
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
10
15
15
93
93
Totales
(O - E)
E
6.533
24.300
1.333
1.667
2.400
N Fr.
X2 :
Valor crtico :
36.233
4
0.05
9.488
hiptesis alternativa, demostrando: Si usamos la contabilidad de gestin con los
recursos comerciales entonces incidir positivamente en el rendimiento
organizacional de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.
H0: Si generamos informacin con indicadores de medicin de procesos,
entonces no incidir positivamente en el rendimiento organizacional de las
Ha: Si generamos informacin con indicadores de medicin de procesos,
entonces incidir positivamente en el rendimiento organizacional de las
2
N Fr.
53
30
2: de acuerdo
27
30
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
15
15
Totales
(O - E)
E
17.633
0.300
1.333
8.067
3.267
N Fr.
93
93
X2 :
Valor crtico :
74
30.600
4
0.05
9.488
Contraste: siendo el valor del estadstico 30.600 mayor que el valor crtico de la
distribucin 9.488, entonces podemos rechazar la hiptesis nula y aceptar la
hiptesis alternativa, demostrando: Si generamos informacin con indicadores
de medicin de procesos, entonces incidir positivamente en el rendimiento
organizacional de las empresas comerciales en el Distrito de Huacho.

H0: Si usamos la contabilidad de gestin, entonces no propiciar un
mejoramiento en los sistemas de informacin de las empresas comerciales en
el Distrito de Huacho.
Ha: Si usamos la contabilidad de gestin, entonces propiciar un mejoramiento
en los sistemas de informacin de las empresas comerciales en el Distrito de
Huacho.
2
N Fr.
45
30
2: de acuerdo
32
30
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
15
15
Totales
(O - E)
E
7.500
0.133
0.000
3.267
6.667
N Fr.
93
93
X2 :
Valor crtico :
17.567
4
0.05
9.488
Contraste: siendo el valor del estadstico 17.567 mayor que el valor crtico de la
distribucin 9.488, entonces podemos rechazar la hiptesis nula y aceptar la
hiptesis alternativa, demostrando: Si usamos la contabilidad de gestin,
entonces propiciar un mejoramiento en los sistemas de informacin de las
75
5.2. Conclusiones
Primero.
Si aplicramos la contabilidad de gestin, entonces propiciaran un

mejoramiento en el rendimiento organizacional de las empresas de
Segundo. Si usamos la contabilidad de gestin junto con el recurso humano

entonces incidir positivamente en la toma de decisiones de las
Tercero.
Si usamos la contabilidad de gestin con los recursos comerciales

Cuarto.
Si generamos informacin con indicadores de medicin de

procesos, entonces incidir positivamente en el rendimiento
Huacho.
Quinto.
Si usamos la contabilidad de gestin, entonces propiciar un

5.3. Recomendaciones
Primero.
La contabilidad de gestin no es un sustituto de una administracin

ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea
que funciona dentro de un sistema social mayor de contabilidad.
Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y
permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el
logro de los objetivos organizacionales.
76
Segundo. Desarrollar las potencialidades del recurso humano en las reas

tcnicas, administrativas e interpersonales, estableciendo un clima
de confianza y de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar
problemas.
Tercero.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre el personal con el

fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos
los involucrados, as como desarrollar el sentido de pertenencia en
las personas para incrementar su motivacin y lealtad a la
empresa.
Cuarto.
Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de

la empresa y del personal que la conforma. Generalmente, las
tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas
tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita la estructura
y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el
actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del
mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de
la organizacin.
Quinto.
El xito de la contabilidad de gestin encuentra su fuerza en la

participacin activa de sus miembros. A mayor participacin,
mejores resultados, por lo tanto, para exista una permanente
comunicacin entre ellos, es necesario perfeccionar los sistemas
de informacin y comunicacin.
77
Captulo VI: FUENTES DE INFORMACION
6.1. Fuentes Bibliografa
ANDRADE,
Simn (1990) Planificacin de desarrollo. Lima. Edicin a cargo
del autor.
BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Manual

Terico Prctico para
constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.
(1989) Administracin Financiera. Lima. Editorial

BELLIDO S. Pedro
Tcnico Cientfica SA.
BOLTON E. (2004) Administracin financiera. Mxico: Editorial Limusa.
BREALEY Richard
A. (1998) Principios de Finanzas Corporativas. Madrid.
IMPRESA.
CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996.

Auditoria y Control Interno, Editorial Mac.
Graw - Hill, Bogot, 2da. Edicin.
CASTIN Farrero, Jos Mara (1996) La gestin financiera

en la empresa.
Santa Fe de Bogot Colombia. Editorial Continental.
COLLAZOS C. Jess (2000)

Inversin y Financiamiento de Proyectos.
Lima. Editorial San Marcos.
DAZ Bertha y Carlos, Jungbluth (1999) Calidad total en la empresa
peruana. Lima. Fondo de Desarrollo Editorial de la universidad de Lima.
FERNNDEZ BAU, Carlos (1999) Gestin Financiera en las medianas y

pequeas empresas. Santa Fe de Bogot Colombia. Editorial Continental.
FLORES SORIA, Jaime

(2004-a) Gestin Financiera: Teora y Prctica.
Lima. CECOF Asesores.
FLORES SORIA, Jaime (2004-b)

Administracin Financiera: Teora y
Prctica. Lima. CECOF Asesores.
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INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAA- Coopers & Lybrand,
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6.3. Fuentes Documentales
Aguabarrena Garca, Carlo Magno (2004) Tesis: Administracin financiera

competitiva con decisiones financieras efectivas . Tesis presentada para optar
el Grado de Magister en la Universidad Catlica de Chile.
ngeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: El anlisis financiero y su

incidencia en las decisiones de las MYPES. Presentada para optar el Grado
de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: Per: Decisiones financieras efectivas

para el desarrollo empresarial, en el marco de la economa social de mercado.
Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal.
Escobar Crdova, Gladys (2005) Tesis: La administracin Financiera en el

logro de los planes estratgicos de las entidades educativas privadas. Trabajo
presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal.
Hernndez Fernndez, Maritere (2005) Tesis: Decisiones financieras para el

desarrollo de las empresas . Tesis presentada para optar el Grado de Magister
en Finanzas en la Universidad Autnoma de Mxico.
Mendoza Torres, Ana Mara (2005) Tesis: Gestin financiera estratgica para
la competitividad de las MYPES del sector comercio. Presentada para optar el
Grado de Maestro en Contabilidad en la mencin de Contabilidad de Gestin
en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: Los instrumentos financieros en la

gestin ptima de las empresas del sector construccin. Trabajo presentado
80
para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional

Federico Villarreal.
Zambrano Calle, Abraham Jos (2005). Tesis: La gestin financiera y el

desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima MetropolitanaPeriodo 2002-2003; presentada para optar el Grado Acadmico de maestro en
Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
6.4. Fuentes Electrnicas
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d=0CIYBEBYwDQ&url=http%3A%2F%2Frevistas.javeriana.edu.co%2Findex.ph
p%2Fcuadernos_admon%2Farticle%2Fdownload%2F1749%2F1105&ei=Ny6H
U6nvEvfNsQTM74GQBw&usg=AFQjCNH2YrKCxCAvWVBbYSGvN5kg1PFhw
Q&sig2=IK6TajnAX2tqaWxjYF0lEA
http://www.linkedin.com/company/distinto-o-extinto-consultor-a-en-marketing/recursos-comerciales-635525/product?trk=biz_product
http://actualicese.com/
http://www.ccpl.org.pe/
http://www. biblioteca.ucm.es/tesis/cee/ucmt25237.pdf
81
ANEXOS
1 Instrumentos para la toma de datos
ENCUESTA:
A continuacin se presenta el Cuestionario correspondiente al trabajo de
investigacin denominado: La Contabilidad de Gestin y el Rendimiento
Organizacional de las Empresas Comerciales en el Distrito de Huacho.
Necesitamos de vuestra colaboracin por lo que le pedimos marcar con un
aspa (X) la alternativa que segn su criterio conteste la pregunta que se
formula. Se agradece de antemano su apoyo.
NR
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PREGUNTAS GENERALES:
ALTERNATIVAS
Tipo de empresa
Ubicacin jerrquica en la empresa?
DUEO ADMINISTRADOR
Tiempo de operaciones en el mercado
1-5
De 5 10 aos
local
Aos
PREGUNTAS SOBRE GESTION:
ALTERNATIVAS
La gestin empresarial es el proceso que permite planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar los procesos, actividades y recursos?
La gestin empresarial consiste en administrar los recursos
humanos, materiales y financieros para obtener productividad?
La gestin empresarial dirige la economa, administracin finanzas y
contabilidad?
La gestin empresarial es una herramienta que incide en el
desarrollo de las empresas comerciales?
Considera usted que la contabilidad te ayuda a gestionar tu
empresa?
Utiliza la empresa comercial a la contabilidad de gestin como una
herramienta de trabajo permanente?
La contabilidad de gestin es una herramienta que te apoya para la
toma de decisiones?
Considera que la contabilidad de gestin tiene como una de sus
partes importantes a la contabilidad de costos?
Es posible que un modelo de gestin empresarial facilite el proceso
gerencial y la toma de decisiones y el desarrollo de las empresas
comerciales en el distrito de Huacho?
Es posible alcanzar desarrollo de las empresas comerciales, sobre
la base de la gestin empresarial?
CONTADOR
Ms de 10
aos
SI
NO
N/R
PREGUNTAS ESPECFICAS
NR
1
ALTERNATIVAS
Considera usted que si aplicramos la contabilidad de
gestin, en las empresas comerciales, entonces
propiciaran un mejoramiento
en el rendimiento
82
organizacional?
junto con el recurso humano entonces incidir
positivamente en la toma de decisiones de las empresas
comerciales?
con los recursos comerciales entonces incidir
Considera usted que si generamos informacin con
indicadores de medicin de procesos, entonces incidir
Considera usted que si usamos la contabilidad de
gestin, entonces propiciar un mejoramiento en los
sistemas de informacin de las empresas comerciales?
2: de acuerdo
3: no sabe no opina
4: en desacuerdo
83

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Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Facultad de Ciencias Econmicas Contables y Financieras

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables

Para optar el Ttulo Profesional de Contador Pblico

Mag.CPCC. ngel Onzari Luna Santos

Miembros del Jurado:

Mag. CPCC Nidia Elena Romero Herbozo

Mag. CPCC Ral Manuel Cano Curioso

Mag. CPCC Silvia Marianella Espinoza De Snchez

Luis Alberto HUAMANI RIVERA

Captulo I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2. Formulacin de Problema

1.2.1. Problema general

1.2.2. Problemas especficos

1.3. Objetivo de la Investigacin

1.3.1. Objetivo general

1.3.2. Objetivos especficos

Captulo II: MARCO TEORICO

2.2. Bases tericas

2.2.1. La Contabilidad de Gestin

2.2.2. Teoras de Gestin Empresarial

2.2.3. El Desarrollo Organizacional y el Rendimiento

2.2.4. Los Recursos Humanos ante las nuevas tendencias en

2.2.5. Los Sistemas de Informacin

2.3. Definiciones conceptuales

2.4. Formulacin de Hiptesis

2.4.1. Hiptesis general

2.4.2. Hiptesis especficas

Captulo III: METODOLOGIA

3.2. Poblacin y Muestra

3.3. Operacionalizacin de variables e indicadores

3.4. Tcnicas de recoleccin de datos

3.4.1. Tcnicas a emplear

3.4.2. Descripcin de los instrumentos

3.5. Tcnicas para el procesamiento de la informacin

Captulo IV: RESULTADOS

Captulo V: DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Captulo VI: FUENTES DE INFORMACION

6.2. Fuentes Hemerogrficas

6.3. Fuentes Documentales

6.4. Fuentes Electrnicas

Tabla 2.1. La Contabilidad de Costos y la Contabilidad de gestin

Tabla 3.1. Poblacin de estudio

Tabla 3.2. Ficha tcnica de la investigacin emprica

Tabla 4.1. Tipo de empresa encuestada

Tabla 4.2. Cargo del encuestado

Tabla 4.3. Tiempo de operaciones

Tabla 4.4. Gestin empresarial

Tabla 4.5. Administracin de Recursos Humanos

Tabla 4.6. Direccionamiento Econmico Financiero y Contable

Tabla 4.7. Herramienta del Desarrollo

Tabla 4.8. La Contabilidad y su ayuda a la gestin

Tabla 4.9. Contabilidad de gestin herramienta de trabajo

Tabla 4.10. Contabilidad de gestin apoyo a las decisiones

Tabla 4.11. Contabilidad de costos parte de la contabilidad de gestin

Tabla 4.12. Modelo de gestin empresarial ayuda a la gestin

Tabla 4.13. Desarrollo en base a la gestin empresarial

Tabla 4.14. Aplicacin de la contabilidad de gestin

Tabla 4.15. La Contabilidad de gestin y el recurso humano

Tabla 4.16. La contabilidad de gestin y el rendimiento organizacional

Tabla 4.17. Los indicadores y el rendimiento organizacional

Tabla 4.18. La contabilidad de gestin y los sistemas de informacin

Figura 2.1. mbito de la Contabilidad de gestin

Figura 2.2. Enfoque de la Contabilidad de gestin