El poder de los prejuicios

Articulos / Liderazgo Gerencial

Anteriormente coment sobre la importancia de los

pensamientos como creadores de nuestra realidad.
Las investigaciones tambin demuestran cmo lo que
piensan otros sobre nosotros es igual de importante.

Caminando por una calle, usted divisa una esquina donde alguna vez lo
asaltaron. Una reaccin natural es ponerse alerta o alejarse. Al llegar la
hora de almuerzo ve un restaurante donde alguna vez le cay mal la

comida, entonces sigue caminando para buscar otra opcin. En estas

situaciones sus prejuicios, basados en experiencias previas, lo han
ayudado para evitar ser asaltado o para evitarse otra indigestin.
Indudablemente, los prejuicios son tiles. Nos evitan dificultades y nos
alertan de problemas pasados para poder evitarlos. Sin embargo, los
prejuicios tambin pueden perjudicar a terceros si no somos conscientes
de ellos y de su impacto.
Segn la mitologa griega, el rey de Chipre y escultor Pigmalin se
enamor de una bellsima estatua que estaba esculpiendo, intentando
hacer una mujer perfecta y a su medida. Afrodita convirti a esta
estatua en un mujer llamada Galatea. Su fantasa haba sido hecha
realidad. En la vida tambin nos ocurre lo que se denomina el efecto
pigmalin; es decir, convertimos nuestras expectativas en realidad. Los
investigadores Eden y Shani hicieron un estudio con las fuerzas armadas
israeles. Unos 105 oficiales fueron catalogados segn su potencial. Cada
grupo fue asignado a un entrenador diferente que recibi la informacin
de su potencial acadmico. Sin embargo, en realidad no haba
diferencias acadmicas entre los grupos, simplemente se haba incluido
un prejuicio. Sorprendentemente el efecto pigmalin se revel y las
diferencias acadmicas en los resultados finales correlacionaron de
forma elevada con los prejuicios de cada entrenador. La conclusin de
ste y otros estudios fue que el factor ms importante que influencia el
xito o el fracaso de un estudiante no es su coeficiente intelectual o
autoestima; es lo que piensa el maestro de l.
En la empresa tambin se han hecho varios estudios. Suton y Woodman
hicieron un estudio donde a 20 supervisores de ventas se les dijo qu
vendedores eran, supuestamente, excepcionales y cules no lo eran. El
resultado, en los que eran supuestamente excepcionales, fue un mayor
desempeo. En otras palabras:

Nuestros prejuicios, lo bueno o malo que

pensamos y esperamos de otras personas,
finalmente influye fuertemente en su
realidad.

Es consciente del poder que tiene en sus manos? Algunos forman

prejuicios sobre terceros con una velocidad increble. Algunos profesores
catalogan a sus alumnos la primera vez que hablan o actan en clase:
inteligente, regular, flojo, tmido, etc. O el jefe en la empresa que al
primer contacto se hace una imagen de la persona: comprometido, flojo,
poco inteligente, cuadriculado, etc. Si nuestra imagen sobre terceros es
tan importante para el xito de una persona, debemos tener muchsimo
cuidado en no encasillarla mentalmente en un prejuicio. Recuerde que
usted y todos nos equivocamos ms de una vez, pero tambin
aprendemos de nuestros errores. Dle la oportunidad de equivocarse a
sus subordinados sin ponerlos en la crcel de sus prejuicios.
Cuentan que tres maestros paseaban por un pueblo y al ms joven le
llam la atencin una bandera y dijo: Mira cmo se mueve la bandera.
El segundo maestro, le dijo: No es la bandera lo que se mueve, sino el
viento. Luego el tercer maestro, el ms viejo habl con humildad: No
se dan cuenta que no es la bandera ni el viento lo que se mueve, sino
son sus propias mentes son las que se mueven?.
Como menciona la historia, tenemos que mirar ms all de la realidad y
observar el movimiento en nuestra propia mente.

Viva muy consciente del proceso de

formacin de prejuicios en su mente.
Cada vez que est emitiendo un juicio mental negativo sobre una
persona, cuestinelo. Si usted cambia su forma de pensar los estudios
demuestran que sus subordinados o alumnos tendrn muchas ms
posibilidades de cambiar.

Por David Fischman

La autoeficacia como fuente de

motivacin en la organizacin
Articulos / Liderazgo Gerencial

El solo hecho de creer que podemos lograr alguna

meta o realizar exitosamente alguna tarea nos motiva
a hacerla. Cuando sentimos que no seremos capaces,
o tenemos dudas de nuestra competencia, nuestra
motivacin disminuye.

Nunca pens ser escritor o columnista de algn diario. En el colegio, en mis cursos de
lenguaje estaba entre los peores. Las creencias sobre mis capacidades de comunicar de

forma escrita y oral eran de incapacidad absoluta. Luego, estudi la carrera de Ingeniera en
Estados Unidos, as que nunca tuve que aprender a escribir en castellano en la universidad.
Pero despus de un proceso de cambio personal, tena un gran deseo de ayudar a otros en su
cambio. Se me ocurri escribir un artculo en el diario El Comercio de Per en el ao 1997.
Cuando termin mi artculo y se lo present a mi esposa, me lo destroz, pero con cario.
Mi creencia era real, no saba escribir. Pero luego de mejorar el artculo, este fue publicado
con xito. Segu escribiendo con la ayuda de mi esposa y cada vez me senta ms
competente en el tema. Despus de 3 meses de escribir en el diario, El Comercio me
coment que mi seccin era una de las ms ledas. Esto me sigui animando a escribir,
ahora estaba motivado, crea que s poda. Segu escribiendo artculos, luego un libro, luego
dos y ahora ya he escrito siete, adems de miles de artculos. Ahora tengo la absoluta
certeza de que s puedo escribir.
Les cuento mi historia porque est muy relacionada al concepto de autoeficacia de Albert
Bandura. Somos autoeficaces cuando creemos en nuestras propias capacidades para
organizar y ejecutar las acciones necesarias para alcanzar resultados. Al inicio, cuando
empezaba a escribir no era autoeficaz, pero fui receptivo a la ayuda de mi esposa. Empec
con pequeos logros, como la publicacin de un solo artculo. Poco a poco fui cambiando
mi creencia, a medida que el entorno me demostraba que s poda hacerlo.
Se han realizado muchas investigaciones que demuestran que las personas que desarrollan
autoeficacia con respecto a una tarea, son ms perseverantes, se desempean mejor, son
ms resilientes, es decir, son capaces de ser exitosos a pesar de la adversidad y eligen
objetivos de mayor dificultad.
Cmo lograr que nuestra gente sea autoeficaz y est ms motivada? Sin duda la forma
ms eficiente es la que yo viv con mis artculos y libros; la experiencia directa. Si tenemos
un subordinado que no se siente muy eficaz en alguna de sus funciones, debemos darle un
pequeo reto en esa funcin y debe alcanzarlo con nuestra ayuda. Debemos hacerle tener
una experiencia directa con el tema y que alcance un resultado positivo. Con pequeos
logros, la persona ir cambiando su creencia y aumentando su autoeficacia.
Otra forma de aumentar la autoeficacia es con experiencias indirectas. Por ejemplo, se hizo
una investigacin con seoras que tenan mucho miedo a ser asaltadas. Se les puso a
observar a una persona como ellas, pero con destrezas de defensa personal, afrontar una
situacin de ataque de un agresor y lograr reducirlo. Despus de solo observar el modelo,
las personas tenan menos miedo y empezaron a internalizar la creencia de que s es posible
defenderse.

A veces solo observar cmo realizan una actividad personas similares a nosotros, nos hace
cambiar nuestras propias creencias sobre nuestras capacidades.
Finalmente, otra estrategia que ayuda a generar creencias de autoeficacia en las personas es
la persuasin verbal. Por ejemplo cuando le decimos a nuestros subordinados que creemos
en sus capacidades, que confiamos en ellos, que sabemos que ellos pueden salir adelante.
Aqu se genera el estudiado efecto Pigmalin, donde nuestras altas expectativas pueden
generar una profeca que se cumpla a s misma.
Como jefes debemos entender que las creencias de autoeficacia de nuestros colaboradores
afectan su motivacin y desempeo. Debemos ayudarlos a generar creencias que les
permitan alcanzar su potencial.
"Las creencias sobre nuestras capacidades terminan siendo profecas que se cumplen
a s mismas y por eso debemos entender su importancia"
Por David Fischman
Contina aprendiendo:

El valor del miedo

Articulos / Liderazgo Gerencial

El miedo es una poderosa energa emocional que

puede sacar nuestros instintos ms primitivos o
servirnos como una fuerza motivadora para mejorar.
De qu depende? De nuestros lderes y tambin de
nosotros mismos...

Hace aos, en el Congreso Internacional de Liderazgo, el nieto de Mahatma

Gandhi, Arun Gandhi, reconoci que el mundo vive una poca de terror. El
incremento del terrorismo y de amenazas nucleares ha ocasionado que las

personas vivan atemorizadas. Este miedo, bien canalizado, puede ser una fuente
de motivacin para buscar soluciones pacficas al problema de desequilibrios y
desigualdades existentes en nuestro mundo. O puede ser utilizado para manipular
a la poblacin hacia guerras que pueden acabar destruyndonos a todos. Gandhi
manifest que vea con preocupacin cmo algunos lderes se esforzaban por
infundir ms miedo en sus constituyentes, advirtindoles de posibles ataques para
manipularlos hacia la guerra.

Gandhi indic que los verdaderos lderes, aquellos que la

historia honra, son los que tienen la capacidad de elevar
la energa baja del miedo hacia la construccin pacfica y
no hacia la violencia.
Lo que propone Arun Gandhi no es fcil. Si un agricultor quiere irrigar sus tierras
puede cavar un pozo de agua. Pero para sacar el agua; es decir, elevarla al nivel
de la superficie, requiere mucha energa. De la misma forma, para elevar la
energa baja del miedo se requiere de mucho esfuerzo, pero si lo logramos
podemos usarla para sembrar bienestar.
El miedo es una sensacin que nos ha permitido sobrevivir como especie humana.
Cuando lo sentimos, nos ponemos cautelosos, alertas ante posibles ataques, nos
impulsa a tomar accin. Esa energa tambin debemos canalizarla positivamente
en nuestras organizaciones.
Por ejemplo, cuando una empresa pasa por cambios profundos, su personal entra
en pnico. Algunos gerentes aprovechan este miedo para ganar poder o para
manipular a su personal hacia sus intereses egocntricos. Lo peor de todo es que,
cuando tenemos miedo, somos presa fcil, buscamos un salvador, alguien que nos
diga qu tenemos que hacer. Otros gerentes, en cambio, usan la motivacin del
miedo y llevan a su personal hacia metas trascendentes buscando el beneficio de
la empresa y de sus colegas. Hoy en da nos sobra a qu tener miedo: miedo a la
competencia, miedo a las crisis, miedo al despido. Qu hacer para no caer en la
manipulacin?
Mahatma Gandhi deca: Cuida que tus pensamientos sean positivos, pues ellos
definirn tus palabras; cuida que tus palabras sean positivas pues ellas definirn
tus conductas; cuida que tus conductas sean positivas pues ellas definirn tus
hbitos; cuida que tus hbitos sean positivos pues ellos definirn tu destino.
Como menciona Gandhi, todo empieza cuidando nuestros pensamientos. Qu
porcentaje de su da vive en el miedo? Evale en qu medida su lder le infunde
miedo o eleva su conciencia hacia la paz y la tranquilidad. En qu medida usted
acta sobre la base del miedo para mejorar o se queda paralizado, inmerso en la
negatividad? El miedo no es ni bueno ni malo, como el agua de una represa que se
puede usar para generar energa que alumbre o, mal canalizada, puede inundar y
perjudicar a poblaciones. Recuerde que a usted lo pueden asustar pero no pueden
obligarlo a vivir en el miedo, eso depende de usted.

Cuentan que el Dios hind Shiva hizo un trato con el espritu de una plaga que
estaba arrasando el Asia para que en India solo muriera una persona. La plaga
pas por India pero mat a cientos. Shiva, molesto, increp al espritu a lo que l
le respondi: Shiva, yo solo mat a una persona, el resto se muri de miedo.
Algunos estaban resfriados, otros solo cansados, pero pensaron que tenan la
plaga y murieron.
Como narra esta triste historia, es ms frecuente que usemos la energa del miedo
para destruirnos. Evite este riesgo.

Cuando sienta temor, capitalice el valor del miedo y selo para

construir

El mensaje de las canas

Articulos / Felicidad

Nuestra vida pasa demasiado rpido. Las canas son

una advertencia de que ya pas la primera mitad.

Cuando a las personas les empiezan a abundar las canas en el cabello, generan
distintas reacciones. Algunas personas no quieren verlas y corren a teirse el pelo.
Quieren esconder el envejecimiento y seguir mostrndose jvenes. Otras personas

no le dan importancia, se quedan con sus canas y no reflexionan sobre el tema.

Otros toman las canas como un mensaje que manda el cuerpo y la vida. Las canas
se hacen notorias generalmente entre los 40 y 50 aos, salvo algunas
excepciones. El mensaje que nos envan las canas es que ya pas la mitad de
nuestra vida y que, ahora, con suerte, nos queda la otra mitad. Las canas nos
recuerdan que vamos a envejecer y, eventualmente, enfrentar la muerte.
Las canas nos dan el mensaje de que paremos por un momento la velocidad de
nuestra vida, reflexionemos y encontremos respuestas a preguntas como:

Qu he logrado en esta primera mitad de mi vida?, qu

quiero seguir haciendo en la segunda mitad?, cmo har
la diferencia en la vida de mi familia, amigos, comunidad
y pas en esta segunda mitad de mi vida?

Todos los seres humanos tienen un propsito ms grande que sus propios
intereses. Algunos no saben cul es porque estn demasiado involucrados en el da
a da, en lograr sus metas, en alcanzar sus sueos personales. Sin embargo,
cuando tomamos conciencia de que envejecemos y enfrentamos la idea de morir,
nuestra perspectiva sobre la vida cambia. Entendemos que, finalmente, nuestra
vida llegar a un fin y, cuando llegue el momento de partir, no nos llevaremos
nuestras metas, nuestras cosas, nuestro prestigio, nuestro puesto ni nuestro
dinero al ms all, si creemos que existe. Cuando ya no estemos en este mundo,
slo viviremos en la mente de aquellas personas en las que tuvimos un impacto,
en las que hicimos alguna diferencia.
Para encontrar nuestro propsito en la vida debemos tomar en cuenta dos
elementos importantes. El primero es el de nuestros talentos. Cada uno de
nosotros tiene un set de talentos diferentes; aquellas capacidades que nos salen
naturalmente, que nos motivan y en las cuales destacamos. Algunas personas
tienen un talento innato para las relaciones interpersonales, otros son talentosos
en el anlisis y la lgica, y otros tienen un talento para comunicarse. Existen
cientos de talentos y es importante que cada uno descubra cules son los suyos. El
propsito en la vida est relacionado con nuestros talentos. Debemos encontrar
alguna causa donde contribuir que nos permita explotar nuestros talentos. No slo
nos motivar el hacerlo, sino que podremos maximizar nuestro aporte.
El segundo elemento que ayuda a descubrir nuestro propsito es reflexionar sobre
alguna causa que nos atraiga. A algunas personas les fascina ayudar a los nios.
otros prefieren ayudar a personas enfermas, y hay quienes se sienten llamados a
crear empresas donde las personas crezcan y se desarrollen. Otros quieren hacer
algo por el desarrollo del pas.
Cuentan que un granjero encontr un huevo de guila y lo puso debajo de una
gallina. Cuando naci el guila, sta pens que su madre era la gallina. A partir de
ese momento se dedic a imitar a su madre. El guila creci picoteando y
elevndose mximo a un metro de altura del piso. Un da vio a un guila volando

en las alturas y le pregunt a su madre, la gallina: Quin es esa ave? La

gallina respondi: Es un guila, es la reina de las aves, vuela alto a donde quiere,
nosotros slo somos gallinas.
No dejemos que la vida se nos pase picoteando en el da a da.

Aprovechemos el mensaje de las canas y tomemos

conciencia de nuestro propsito. Descubramos nuestro
potencial de contribuir y volar alto en esta segunda etapa
de nuestras vidas.

Ver para creer o creer para ver

Articulos / Otros

Algunos opinan que hay que ver para creer, es

decir, constatar algo con datos cientficos y confiables
para reconocer que es posible. Sin embargo, en la
actualidad, incluso la comunidad en cientfica est
demostrando que nos conviene Creer para ver"...

En una investigacin, en la que 10 pacientes deban ser operados de la rodilla por ruptura
de tendones y ligamentos, se realizaron operaciones para dos de ellos y a los 8 restantes
solo les hicieron un corte con el bistur y les pusieron puntos. Se les hizo creer a los

pacientes que todos haban sido operados y que la operacin haba sido un xito. Seis meses
despus, todos los pacientes estaban satisfechos con su operacin y se haban curado por
completo. Cmo es posible? Por el efecto placebo. Este efecto se da cuando una persona
cree que un medicamento o procedimiento inocuo, como una pastilla de azcar o un
procedimiento ficticio, le harn bien, y esta creencia es percibida como realidad.
En otra investigacin con pldoras antidepresivas, para definir el impacto del placebo, se
administr la pldora a un grupo de pacientes y una pastilla de azcar a otro grupo, teniendo
como resultado que ms del 50% de los pacientes mejor solo tomando la pastilla de
azcar.
En un estudio sobre un medicamento para las personas calvas, a un grupo se le dio un
producto placebo, logrando incrementar el crecimiento del cabello al 42% de los
participantes.
As, numerosas investigaciones confirman el efecto que tienen las creencias en nuestra
vida. Si creemos, podemos verlo. Como dice Henry Ford: Sea que pienses que puedes o no
puedes, ests en lo cierto. No siempre podemos cambiar la realidad externa, muchas veces
no depende de nosotros. Pero s podemos cambiar nuestra realidad interna, que es el primer
paso para modificar el mundo exterior. Muchas personas tienen creencias negativas que le
restan oportunidades, por ejemplo, una persona que tiene que lograr una meta importante y
en su mente tiene creencias como No estoy preparado, Nunca podr hacerlo o Hay
mucha competencia y no voy a poder. Es posible que la realidad externa sea difcil,
competitiva y dura, pero con esas creencias en nuestra mente ser ms difcil dominar
nuestro entorno.
Tener creencias optimistas nos ayuda a generar el efecto placebo otorgndonos ms
probabilidades de ser exitosos. No siempre nos ayudan las creencias optimistas. Si estoy en
una cima de una montaa y pienso voy a volar, voy a volar, no me har nada bien.
Cuando estamos en situaciones peligrosas y amenazantes es mejor ser pesimistas. Pero
cuando enfrentamos retos familiares o laborales, donde existen obstculos, tener creencias
optimistas
nos
ayuda.
Es importante tener en cuenta que las creencias no lo son todo. Adems de tener creencias
positivas, para ser exitoso se requiere de mucho trabajo y perseverancia. Las cosas no
suceden mgicamente solo porque las pensamos.
Dos ranas que cayeron a un porongo de leche intentaron subir, pero las paredes estaban
grasosas. Para mantenerse a flote, tenan que patalear. Despus de unas horas, una de ellas
dijo: No hay nada que hacer, nunca saldremos, mejor me muero ya, dej de patalear y se
ahog. La otra sigui pataleando. En su mente pensaba: S puedo, voy a salir. Patale y
patale por horas y cuando ya estaba desfalleciendo, a punto de agotar su ltima gota de
energa, sinti algo slido debajo. Haba pataleado tanto que haba formado un trozo de
mantequilla en la leche. Se apoy sobre la mantequilla y salt a su libertad.
Sin duda, la creencia S puedo ayud a la rana a seguir pataleando, pero fue tambin el
trabajo duro, su persistencia, lo que le dio su libertad.
Conocer Effectus Fischman, consultora de David Fischman

Por David Fischman

Conflictos generados por el

correo electrnico
Articulos / Otros

Un vaso a medio llenar puede ser visto como medio

vaco o medio lleno, depende de la actitud y estado de
nimo quien lo vea. En los correos electrnicos, un
mismo mensaje puede ser interpretado como positivo
o destructivo dependiendo de quien lo lee...

El contenido de un mensaje tiene diversos significados dependiendo del

lenguaje no verbal y vocal que lo acompae. Por ejemplo, si decimos:
Te he dicho que no estoy de acuerdo, sabes? usando un tono de voz

grave, volumen alto, frunciendo el ceo y golpeando la mesa

enrgicamente, comunicamos un mensaje de agresividad y poca
tolerancia. En cambio, el mismo contenido con un tono de voz dulce,
volumen suave, sonrisa en la boca y manos abiertas, connota respeto,
comprensin y amistad. Como ilustra este ejemplo, la comunicacin es
mucho ms que el mero contenido del mensaje.

Las estadsticas demuestran que en una

comunicacin interpersonal, el contenido del
mensaje representa solo el 7% del mismo y el
restante 93% corresponde a la comunicacin no
verbal y vocal.
Es decir, gestos, ademanes, posturas, tono, volumen y velocidad de la
voz. Cuando usamos el correo electrnico dejamos de lado la
comunicacin no verbal y vocal, y el receptor tiene que deducir el
significado del mensaje slo del contenido textual.
Si le piden que reduzca su presupuesto para el prximo ao en 93% y
que, con lo que le resta, logre los mismos resultados que este ao, lo
ms probable es que renuncie a su puesto. Es absurdo pretender tener
los mismos logros con slo el 7% de los recursos.
Lo mismo ocurre con la comunicacin electrnica. Estamos
acostumbrados a comunicarnos personalmente con el 100% de nuestros
recursos comunicativos. Sin embargo, a travs del correo debemos
lograr los mismos objetivos usando slo la comunicacin escrita que es
el 7% de ellos.
Cuando nos llega un mensaje por correo electrnico recibimos slo un
conjunto de palabras y somos nosotros quienes le atribuimos las
emociones. Un mismo correo puede ser interpretado de dos formas
opuestas dependiendo de quin es la persona que lo lee. El mensaje de
correo es como el dibujo en los libros de nios para colorear.
Dependiendo de nuestro estado de nimo, prejuicios y experiencias
pasadas nosotros le ponemos los colores de las emociones al dibujo.
Muchas veces estas emociones no coinciden con la verdadera intencin
del emisor. Es por eso que los correos electrnicos ocasionan tantos
conflictos
interpersonales.
Recomiendo lo siguiente:

1.
Evite comunicar por correo temas sensibles o que puedan generar
conflictos.
2.
Si recibe un correo que siente agresivo no responda de forma
similar y no saque conclusiones inmediatas. Converse con tranquilidad
con la persona que lo envi y aclare sus dudas.
3.
Evite el raje electrnico. Si recibe un correo que siente agresivo,
no distribuya copias por toda la organizacin agregando sus comentarios
destructivos. Puede estar generando un conflicto innecesario.

Cuentan que una persona le entreg una moneda a cuatro personas. El

primero, que era persa, dijo: Compremos angur. El segundo, rabe, se
neg rotundamente y dijo que mejor compraban inab. El tercero, que
era turco, dijo: Este dinero es mo y comprar usum. Finalmente el
cuarto, griego, dijo: Silencio, compraremos israfil. Empezaron a
pelearse entre ellos y, finalmente, la moneda cay a un pozo y nadie
pudo comprar lo que quera. Esto no habra pasado si hubieran sabido
que todos queran exactamente lo mismo, expresado en diferentes
idiomas: uvas.
Con el correo electrnico, aun hablando el mismo idioma, las personas
entienden mensajes diferentes generando conflictos y peleas.

La prxima vez que reciba un correo, que

considere una dinamita electrnica, recuerde
que su percepcin lo puede estar engaando.
Quizs es nuestra propia dinamita destructiva que la estamos viendo
reflejada en ese mensaje.

Por David Fischman

El caso del lder narcisista

Articulos / Liderazgo Gerencial

El dilema del lder narcisista es muy frecuente en las

organizaciones. Los gerentes generales se ven
enfrentados entre conseguir resultados a corto plazo
versus daar la cultura en el largo plazo...

Caso A

Hoy quiero plantearles el siguiente caso real de liderazgo, los datos del
caso han sido cambiados para proteger la confidencialidad.

Enrique es gerente de operaciones de una importante industria de

alimentos. Fue contratado en la empresa hace dos aos por su
experiencia y capacidad. La empresa tom la decisin de contratarlo
porque necesitaba a una persona con mucha experiencia en campos
especficos y capaz de poner orden en el proceso de fabricacin. Enrique
empez muy bien, su experiencia y capacidad de organizar se vieron
rpidamente materializadas y la planta empez a generar mayor
eficiencia y ahorros. Jos, el gerente general, estaba muy contento.

Despus de 6 meses, empezaron los problemas. Enrique despidi a un

jefe de planta muy capaz. Segn l, porque no era competente, segn el
jefe de planta, porque le cuestionaba algunas decisiones que l senta
que no eran lo mejor para la empresa. En su reemplazo, Enrique
influenci en Recursos Humanos para que contraten a un conocido, que
tena un perfil mediocre, pero Enrique lo presentaba como el mejor.

Al ao, Enrique haba creado la isla de operaciones en la empresa. Jos,

el gerente se enteraba, por diferentes personas, lo mal que hablaba
Enrique de las dems reas de la organizacin, las tachaba de
incompetentes y flojas. En las reuniones de gerencia, Enrique tena una
actitud soberbia con el resto, no aceptaba sugerencias y siempre
buscaba culpables. Los resultados de clima laboral en su rea eran muy
bajos, pero cuando Jos le pidi que mejore, Enrique le dijo: T me
pagas para que haga dinero, no para que haga reir a las personas

Jos tena un dilema, por un lado, l estaba comprometido en generar

una cultura de orientacin a las personas en su empresa (estaba en
medio de un programa de cambio cultural), hablaba pblicamente de la
importancia de trabajar en equipo; por otro lado, Enrique haca todo lo
contrario a lo que l predicaba pero tena resultados muy buenos. La
fbrica generaba millones de dlares en ahorro y los accionistas estaban
muy contentos.

Si usted fuera Jos, que hara? Pare de leer y reflexione.

La respuesta de la mayora de personas es que le daran una buena

retroalimentacin y le pondran un coach para que lo ayude a cambiar.

Caso B
Despus de 6 meses de trabajo en coaching, el coach de Enrique
renunci. Le dijo a Jos que Enrique no tomaba en serio sus sesiones y
que trataba de aparentar y manipular estar comprometido, pero en
realidad, no le interesaba cambiar. Por otro lado, la gente comentaba de
la incoherencia de Jos al mantener a Enrique en el puesto.

Si usted fuera Jos, que hara? Pare de leer y reflexione.

El dilema del lder narcisista es muy frecuente en

las organizaciones. Los gerentes generales se ven
enfrentados entre conseguir resultados a corto
plazo versus daar la cultura en el largo plazo.
En mi experiencia como consultor, he visto 2 soluciones a este dilema:

Existen empresas, que a pesar de trabajar cultura lo mantienen en el

puesto. La razn es el temor, miedo a no conseguir una persona que
logre tan buenos resultados. Parte de este temor es alimentado por el
mismo lder narcisista que se sobrevende. En estas empresas la nueva
cultura no se incorpora y en el tiempo este tipo de lderes, por su
personalidad, cometen errores costosos para la organizacin.

Otras empresas, toman la decision de despedirlo, algunas se toman

aos, otras lo hacen inmediatamente. En el 100 % de estos casos, en mi
experiencia, la empresa despus de tomar la decisin y pasado un
tiempo de ajuste, se pregunta: Por qu me demor tanto en
despedirlo?

En todos los casos la empresa logr

mejores resultados en el rea sin el lder
narcisista y pudo integrar mejor su cultura.

Por David Fischman

El arma ms poderosa del

gerente: la palabra
Articulos / Liderazgo Gerencial

Un conferencista apagar su micrfono al final de su

discurso o, de lo contrario, la audiencia escuchar
conversaciones privadas. Un gerente general siempre
tiene su "micrfono" encendido y debe tener mucho
cuidado con lo que comunica...

Imagnese que su subordinado le cuenta que el gerente general, que es

su jefe, lo llam a su oficina y le pregunt cmo se senta trabajando
con usted. Le pregunt qu tan buen jefe era usted y cmo manejaba su

rea. Segn su subordinado, l le respondi que todo estaba bien.

Finalmente, su subordinado le dijo que no se preocupara, que tena al
gran jefe bajo control. Cmo se sentira?
Es probable que las intenciones del gerente de la empresa fueran
buenas. Quiz quera motivar a su subordinado o recoger informacin
del clima laboral. Si la comunicacin abierta y la confianza son valores
totalmente compartidos en la empresa, entonces este tipo de
comunicacin es vlida. Sin embargo, si este no es el caso, estas
conductas transmiten mensajes perjudiciales para la organizacin.
Las preguntas hechas a su subordinado le transmiten que el gerente no
confa ni se comunica con usted, que duda de su capacidad para dirigir y
motivar. Por otro lado, este tipo de conductas le restan autoridad con su
equipo. Su subordinado siente ahora que tiene ms poder porque el
gerente general ha confiado en l para hablar "confidencialmente" de
usted. Adems, este tipo de conductas incentiva las "bolas" en la
organizacin. Lo ms probable es que empiece a correr el rumor de que
lo quieren despedir.
El error del gerente general no fue hablar con su subordinado, fue
incentivar el chisme. Es decir, hablar a espaldas de las personas sin que
ellas tengan conocimiento. El gerente debi contarle antes a usted sus
planes de hablar con su subordinado. Adems, al hablar con l, debi
mencionarle que usted ya tena conocimiento de la conversacin.

Los gerentes deben entender que sus

conductas son las que moldean la cultura y
los valores de su organizacin.
Si los nevados estn contaminados, los lagos que se alimentan de los
deshielos tambin lo estarn. En las empresas, los valores y los
mensajes de las personas en la cima de la organizacin definen la
pureza de los lagos de la cultura organizacional. La palabra es peor que
un arma. Las armas fsicas, al mostrarse, pueden ser disuasivas. Las
palabras no se pueden mostrar. Apenas las decimos, el dao est hecho
y puede ser peor que el de una granada.
Cuentan que un rey en la India organiz una exhibicin para premiar el
objeto que otorgara mayor felicidad al hombre. Hubo instrumentos
musicales, flores, libros, etc. Pero un objeto llam la atencin del rey.
Era una boca de arcilla con una lengua. El artesano explic que no existe

mayor felicidad que la generada por palabras de amor, armona y paz. El

rey le dio el premio. Semanas ms tarde, el rey organiz una exhibicin
de los objetos que hacan ms infeliz al hombre. Encontr cuchillos,
armas, licores, plantas venenosas y tambin la misma boca de arcilla. El
rey estaba intrigado. Pero el artesano explic: "Mi rey, la misma lengua
que puede hacer tanto bien tambin puede causar la mxima infelicidad
y desgracia al ser humano. No hay objeto que le pueda ganar".

Como gerentes, cuidemos nuestras palabras. Tal

como menciona la historia, en ellas est todo el
potencial para crear o para destruir.

Por David Fischman

sabidura de la muerte
Articulos / Felicidad

Paradjicamente, pensar en la muerte nos hace

repensar nuestra vida, nos saca de los problemas
rutinarios y nos da una perspectiva ms amplia para
invertir mejor nuestro tiempo.

Imagine que en su trabajo se entera de una psima noticia: no ha

logrado sus metas, la competencia se ha llevado a su mejor cliente, le
han negado un prstamo importante, quizs su empleado estrella lo ha

traicionado marchndose a la competencia o se da cuenta de que ha

perdido su pasaporte para poder viajar al da siguiente.
Ante estmulos difciles, es normal tener una reaccin negativa. Algunos
explotan en ira y reaccionan escandalosamente, otros se deprimen.
Algunos invierten sus energas en buscar culpables, negando los hechos.
Todos sabemos que siendo positivos nos ira mejor en la vida, pero qu
difcil es ser positivo cuando todos los problemas nos revientan en la
cara!
Sin embargo, si nos preguntamos: Si estuviramos al borde de su
muerte, a punto de partir de este mundo, nos molestaran estos
problemas? Probablemente no. Analizar nuestra vida desde la
perspectiva de nuestra muerte nos trae sabidura, aunque el hombre
trata de no pensar en ella y darle la espalda. Somos como nios que se
tapan los ojos para no ver las escenas de miedo en las pelculas de
terror. Tapamos nuestros ojos para no ver la muerte; tenemos miedo.
Pero paradjicamente, la muerte nos trae enseanzas que nos
permitiran vivir una vida ms plena.
En primer lugar, la muerte nos recuerda que somos pasajeros en esta
vida. Estamos en un viaje que tiene fin. Cuando viajamos y tenemos
problemas o no nos gusta algn aspecto del servicio abordo, lo tomamos
con perspectiva. Pronto terminar el viaje y todo pasar. El viaje de
nuestra vida tambin terminar algn da y recordarlo nos permite
lograr una actitud ms desapegada ante las dificultades. Nos ayuda a no
tomarnos la vida tan en serio, a darle una menor relevancia a los
problemas rutinarios.

Pensar en la muerte tambin nos hace

pensar en el significado de la vida.
Si este viaje tiene fin, entonces, cul es el objetivo de viajar? Podemos
responder a esta pregunta con otra pregunta: Si estuviramos por morir,
por qu s nos preocuparamos? Seguro que se esfuman los
problemas habituales de la oficina y aparece la familia, las personas
importantes en su vida, a las que usted ayuda o quiso ayudar y no tuvo
tiempo.
Cuentan que Buda viajaba por la selva con su discpulo. Buda vio una
montaa y subi para ubicarse. Desde arriba, le inform: Qu paisaje
tan maravilloso! Hay un lago y al fondo un mar azul. El discpulo, que

estaba abajo, le respondi: De qu hablas? Yo slo veo escarabajos,

culebras y hormigas. Similarmente, en la vida, la rutina de los
problemas diarios nos impide ver esos lagos y mares; es decir, lo que
verdaderamente es importante. Pensar en nuestra muerte nos sube a la
montaa, nos cambia la perspectiva y nos ayuda a encontrarle
significado a la vida.
Cuentan que un hombre avaro y apegado a la vida estaba en su lecho
de muerte y pregunt: Sara ests aqu? S, esposo querido. Jorge
ests aqu? S, padre querido. Jacobo ests aqu? S, padre querido.
Dnde est Enrique? Ac estoy pap. Luego el anciano agonizante
subi la voz y pregunt con fuerza: Si todos estn, entonces, quin
est cuidando la tienda?
Hay personas, como lo muestra esta historia con humor, que niegan a la
muerte hasta la muerte. Que no le pase lo mismo; no pierda tiempo.
Cada vez que est molesto o deprimido, pregntese si el problema le
molestara si estuviera al borde de la muerte.

Aproveche ms bien las dificultades para

crecer como espritu y para que lo ayuden
en su verdadero propsito en la vida.

Coaching: una palabra, muchos

significados
Articulos / Liderazgo Gerencial

Coaching: palabra inglesa muy usada en el entorno

empresarial, pero con significados diferentes. Aunque
han traducido el trmino como entrenador,
mentor o consejero, an no han encontrado una
buena palabra que explique todo su significado...

Para definir qu es coaching, primero entendamos qu no es.

Un gerente tiene problemas delegando el poder, y pide a una persona

que le haga coaching. Este gerente quiere alguien que lo capacite, que
le d algunos trucos para hacer empowerment. Est buscando un
entrenador ms que un coach. El coach no ensea.
Un gerente general busca una persona que le haga coaching a uno de
sus gerentes de rea que tiene problemas interpersonales. Este gerente
es eficaz y productivo, pero crea problemas al clima laboral. El gerente
general lo obliga a aceptar un coaching, dicindole que es su ltima
oportunidad. Luego se rene con el coach para que le arregle el
problema. Este proceso no es coaching. El coaching ve lo posible, lo
positivo y el enorme potencial de la persona. No es un proceso
obligatorio y no garantiza arreglar nada.
Finalmente, un gerente general llama a un coach para que evale a
uno de sus gerentes. Quiere que el coach le diga si la persona tiene
potencial. La evaluacin del potencial no es coaching. Un coach tiene
un convenio de confidencial con su cliente directo y no puede revelar
ninguna informacin del proceso, a menos que el cliente directo lo
solicite.

Qu es el coaching?
Segn la Federacin Internacional de Coaching, es un
proceso por el cual el coach sirve a un cliente, o
coachee, para ayudarlo a alcanzar su misin en la vida,
a vivir una vida personal y profesional sobre la base de
sus valores, a ser mejor persona, a superar sus
obstculos y alcanzar sus metas.
El coach asume que su cliente tiene un enorme potencial y sabidura
interna para responder a sus interrogantes. El coach no da consejos,
no hace consultora, no evala, ni juzga a la persona. Solo hace
preguntas que ayuden al coachee a reflexionar y encontrar sus propias
soluciones, sintoniza emocionalmente con su cliente y le sirve de espejo
para
que
vea
en
l
su
mejor
imagen.
En el ejemplo del gerente general que quiere que arreglen el problema
de otro gerente, un coach podra aceptar el trabajo, pero no podra
garantizar que el problema se arregle. El coach se reunira con su
coachee y, despus de un proceso de definicin de misin y metas
personales y profesionales, le preguntara al coachee qu temas quiere

tratar en su sesin para alcanzar sus metas. El coachee propone la

agenda y no un tercero. Es posible que el mismo coachee toque el
tema que le preocupa al gerente general, pero no es seguro.
La mejor forma de abordar el coaching en una organizacin es
ofrecerlo a los gerentes y jefes de forma optativa. Explicar que es un
proceso de crecimiento personal y profesional y que es un beneficio
extraordinario que ofrece la empresa a su personal para que desarrolle
su mximo potencial. Este enfoque apreciativo es ms poderoso y
efectivo que obligar a una persona a someterse a una reparacin
emocional.

La mejor traduccin de coach podra ser facilitador de

crecimiento. Eso es lo que hace un coach, facilita el
crecimiento personal y profesional de la persona, sin
decirle lo que debe hacer, ni cmo hacerlo.
El coach cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que l
mismo encuentre sus respuestas. Solo cuando nosotros mismos
descubrimos el camino, estaremos ms motivados y comprometidos a
recorrerlo.

Por David Fischman

Artculos relacionados:
Trabaja usted aplicando sus fortalezas?
La distancia de poder
Cuando ganar importa ms que medir el clima laboral

Anatoma del ego en la empresa

Articulos / Liderazgo Gerencial

Por: David Fischman

Cuentan que un erizo bajaba por una montaa cuando pas un chacal que, al ver
su ritmo se burl cruelmente dicindole: No corras tan rpido. El erizo soport un
tiempo las burlas pero luego, cansado, le dijo: Chacal, qu apostaras a que yo

llego ms rpido que t al pie de la colina?. Apuesto lo que quieras, insignificante

insecto, respondi el chacal. Te colgaras un cartel que diga soy un chacal
egocntrico y bobo?, le pregunt el erizo. Claro que s, respondi prepotente el
chacal. El erizo se hizo una bola y rod velozmente cuesta abajo. El chacal tard
en alcanzarlo, pero el erizo humildemente le dijo: Chacal, te he ganado, pero no
me interesa que te cuelgues el letrero, me basta con que te des cuenta de que has
actuado con soberbia y que trates de mejorar. En la empresa hay muchos
chacales, ejecutivos manejados por sus egos que complican las relaciones
interpersonales.

El ego es uno de los principales bloqueadores del trabajo

en equipo y es una de las principales causas por las que
los lderes fracasan.

En este artculo usaremos indistintamente los trminos ego (egocentrismo) o

narcisismo.
El tema del ego en el liderazgo es un tema muy estudiado en Estados Unidos. Sin
embargo, poco tocado a nivel latinoamericano. A continuacin, describo los
resultados de un estudio desarrollado por el Beyond Leadership Group sobre el
efecto del ego en el liderazgo en una importante empresa latinoamericana
Para el estudio mencionado anteriormente se eligi una gran empresa. A los
subordinados se les pidi que evaluaran sus lderes en su nivel de narcisismo, sus
conductas de liderazgo y que evaluaran su propio nivel de satisfaccin en el
trabajo. A la empresa se le pidi, adems, datos sobre la rotacin en las reas y la
velocidad de ascenso de los jefes en la organizacin.
El estudio confirm la hiptesis de que los narcisistas ascienden ms rpido en la
empresa. Un narcisista es manipulador; el fin justifica los medios. Como se siente
presionado por sus propias inseguridades, quiere probarse que es el mejor y har
lo que sea para caerle bien a las personas claves. Manejar muy bien las
apariencias para ascender rpido. El narcisista ascender hasta que sus propias
manipulaciones terminen ponindolo en evidencia.
Otra hiptesis confirmada en el estudio fue que los jefes con un ego elevado
deberan tener mayor rotacin en sus reas y que su personal debera estar ms
desmotivado. Un narcisista puede ser un tirano ya que es una persona poco
emptica. Est desconectado de sus emociones posiblemente por sus sufrimientos
de nio. Cuando tenemos una vieja herida infectada, no la veremos en la
superficie de la piel, pero internamente nos doler. Lo mismo le ocurre al
narcisista, lleva consigo inconscientemente una herida infectada de dolor. Sin darse
cuenta, se desconecta de la realidad y se dedica a inflar una imagen de s mismo
que quiere creer como cierta. Para esto no duda en bajar a los dems como el
chacal de la historia.

Finalmente, el estudio confirm que los ejecutivos con

ms tendencias narcisistas eran percibidos por sus
subordinados como peores lderes. Especialmente en dos
conductas: empowerment y en dar el ejemplo.
Cuentan que un maestro impostor le deca sus discpulos: Estn ante un maestro
liberado y sabio. Pero cuando apareci una serpiente venenosa, fue el primero en
salir corriendo. Cuando sus discpulos le increparon su miedo, respondi: Miedo
yo? No sean ignorantes, no conozco el miedo en mi condicin de iluminado, pero si
me hubiera quedado quieto hubiesen pensado que quera mostrar mi ego y eso
habra sido inexcusable. Cmo evitarlo? Pues para mostrar mi humildad corr con
ustedes.
La historia de este falso maestro muestra lo difciles que son las personas
narcisistas. Son tremendamente manipuladotas y convincentes. Es por eso que
permanecen un buen tiempo en las organizaciones. Pero tarde o temprano sus
mismos actos revelarn su naturaleza.

Por David Fischman

El diablo se viste a la moda

Articulos / Liderazgo Gerencial

Los malos lderes generan un ambiente de miedo,

rabia, decepcin y negatividad..

Luego de que la controvertida pelcula The Devil Wears Prada fuera

difundida en cines aos atrs, muchos medios de comunicacin
discutieron el tema tanto en la seccin Modas como en la de Negocios.

Por qu? La pelcula dramatiza la relacin de un mal lder con sus

subordinados. La protagonista principal, Meryl Streep, representa a
Miranda, la gerente general de la revista de modas ms importante del
mundo. Miranda se presenta como una persona narcisista, neurtica y
sdica. La otra actriz principal es Anne Halhaway, quien representa a
Andy, la nueva asistente de Miranda, una persona inocente, bondadosa,
que no conoce, ni le atrae, el mundo de la moda. La pelcula muestra los
tormentos y torturas que tiene que pasar Andy para sobrevivir los
maltratos, egocentrismos, desprecios, agresividad y faltas de respeto de
Miranda hacia ella.
Si bien los productores se esforzaron en mostrar tanto el glamour como
las frivolidades ridculas de los altos crculos del mundo de la moda, a
muchas personas les impact la pelcula al ver a sus malos jefes
representados. Inspirado en Miranda y otros malos lderes que he
conocido en mi vida profesional, he preparado una lista con las
caractersticas
que
los
diferencian:

Los buenos lderes:

-

Se
preocupan
por
las
personas
Son
seguidos
porque
son
admirados
Estn
para
servir
a
su
gente
Preguntan
antes
de
decidir
u
ordenar
Promueven la independencia de su gente y le dan poder
Buscan
lo
mejor,
las
fortalezas,
en
su
gente
Alcanzan
resultados
sin
sacrificar
a
su
gente
Motivan
e
inspiran
Usan
su
poder
para
generar
un
cambio
positivo
Reconocen
a
sus
empleados
Hacen
que
su
gente
aprenda
a
pensar
Le dicen a su gente lo que tienen que escuchar aunque no les guste
No
creen
que
el
fin
no
justifique
los
medios
Logran el cambio

Los malos lderes:

-

Se

preocupan
solo
por
s
mismos
Son
seguidos
por
miedo
Estn
para
ser
servidos
por
su
gente
Deciden
u
ordenan
sin
preguntar

Promueven
la
dependencia
y
concentran
el
poder
Buscan
lo
peor,
las
debilidades,
de
su
gente
Sacrifican
a
su
gente
para
alcanzar
resultados
Fuerzan
e
intimidan
Usan su poder para lograr un beneficio personal.
Solo
buscan
reconocimiento
para
ellos
Piensan
por
su
gente
Le dicen a su gente lo quiere escuchar, ocultando la verdad
Creen
que
el
fin
es
lo
nico
que
importa
Solo reaccionan ante el cambio

Los malos lderes generan un ambiente de

miedo, rabia, decepcin y negatividad, en
general.
Est demostrado que, cuando sentimos emociones negativas, se limitan
nuestras capacidades de inteligencia y creatividad, adems de disminuir
la motivacin.
Existen malos lderes, como Miranda en la pelcula. Quizs no tan
exagerados, pero los hay. Una pregunta que se puede formular es
cmo pueden sobrevivir los malos lderes tanto tiempo en las
empresas? Si la empresa es un monopolio o enfrenta poca
competencia, o tiene una marca fuerte en el mercado difcil de vencer,
esto ayuda a que el mal liderazgo tenga menos impacto. Por otro lado,
si el lder es una persona considerada experta en un rea y difcil de
reemplazar, es poco probable que la empresa lo saque y ms bien est
dispuesta a vivir con el problema. Sin embargo, tarde o temprano, este
tipo lder termina sabotendose a s mismo y saliendo de la
organizacin. Lo que usted tiene que reflexionar, si su jefe es un mal
lder, es si est dispuesto a esperar.

Los "lamentos" de Recursos

Humanos
Articulos / Liderazgo Gerencial

El cambio de cultura no se puede delegar. Recursos

Humanos puede ayudar, pero el cambio solo vendr si
la alta gerencia y los lderes hacen el cambio. He sido
testigo de los "lamentos" de varios gerentes de
Recursos Humanos...

Cuentan que una discpula busc a un maestro oriental y le pidi que la

ayude a dejar de comer dulces. Le dijo que su esposo senta que haba
engordado mucho, que su debilidad eran los dulces y que necesitaba

empezar inmediatamente a tomar algo que le quitara las ganas de

comer ms y ms dulces. El maestro mir a la mujer con compasin, y
le dijo:

- Regresa en tres semanas.

- No me ha entendido, dijo la mujer, tengo que empezar
ahorita.
- Regresa en tres semanas, le volvi a decir el maestro.
- Por favor maestro, aunque sea dgame qu puedo hacer para
dejar de comer dulces.
- Regresa en tres semanas, le respondi con un tono ms alto y
decisivo.

La seora se fue a su casa apenada siguiendo las rdenes del maestro.

Volvi a las tres semanas y le pidi la receta para dejar de comer
dulces. En ese momento el maestro le entreg una serie de hierbas que
tena que comer todos los das y que la ayudaran a cumplir su objetivo.
Pero inmediatamente la seora le increp al maestro y le dijo:

- Por qu no me ha dado la receta hace tres semanas? Maestro, me ha

hecho perder el tiempo.
- Primero tena que aprender a dejar de comer dulces yo para poder
ensearte, le respondi el maestro con humildad.

En las empresas es frecuente que los gerentes generales quieran

cambiar la cultura de una organizacin. Probablemente quieran que se
trabaje ms en equipo, que la empresa sea ms innovadora o ms
orientada al servicio. Tambin es frecuente que le soliciten a la Gerencia
de Recursos Humanos que se encargue de hacerlo. Pero tal como vimos
en la historia del maestro:

La cultura cambiar solo si el gerente

general da el ejemplo del cambio.

El cambio de cultura no se puede delegar. Recursos Humanos puede

ayudar, pero el cambio solo vendr si la alta gerencia y los lderes hacen
el cambio. He sido testigo de los "lamentos" de varios gerentes de
Recursos Humanos, que tienen toda la intencin y motivacin de
generar un cambio, pero son saboteados por el mismo gerente general
que le hizo el encargo.

La situacin es an ms incmoda cuando el gerente general modela

conductas contrarias a la cultura deseada, pero no es consciente de que
lo hace. En estos casos, tienden a culpar a Recursos Humanos por el
fracaso del cambio.

Cuando me convocan para una consultora

de cambio de cultura, el primer paso en nuestro
proceso es reunirnos con el gerente general y
explicarle que la cultura que tiene hoy su empresa
es el resultado de las conductas que l mismo
modela y de aquellos aspectos a los que l le da
prioridad y a los que le presta atencin.

Le decimos que cambiar la cultura implicar que l mismo cambie.

Empezamos haciendo una evaluacin 360 grados al gerente general
para presentarles las brechas entre la cultura que desea y sus propias
conductas.

Hay gerentes de Recursos Humanos que saben que ser imposible

cambiar al gerente general y empiezan a realizar una serie de
estrategias que ellos estn en capacidad de cambiar. Por ejemplo, se
esmeran en la comunicacin, colocan los valores en cuadros lindos en la
empresa, hacen actividades de integracin, hacen actividades de
reconocimiento, entre otras tcticas. Pero estos son solo artefactos en la
cultura, que si el gerente general no los vive, generarn cinismo en las

personas. Es tpico ver en estas empresas personas que miran el cuadro

de trabajo en equipo y se burlan pblicamente de l.

En mi experiencia como consultor, he visto varias empresas con

una cultura extraordinaria, que ayuda a las organizaciones a cumplir su
estrategia. Sin excepcin, el gerente general en estas organizaciones, es
una persona que se esfuerza por modelar la cultura que desea formar.
Pero adems, le queda claro que es el principal responsable y le dedica
tiempo y recursos para formarla.

Por David Fischman

El poder de los hbitos

Articulos / Liderazgo Personal

Charles Duhigg, en su libro El poder de los hbitos

trae las ltimas investigaciones neuronales sobre la
formacin de hbitos. El secreto del xito es tener la
capacidad de formar hbitos saludables para que
luego los hbitos nos formen a nosotros...

Por qu es tan difcil formar hbitos saludables?

Imagine que usted ha decidido hacer deportes. Siente que lleva una vida
sedentaria, que si no hace algo, se encontrar con la vejez muy rpidamente. Por
eso, 100% decidido, fue al gimnasio, pag la membresa por un ao, para forzarse
a tener una rutina deportiva todas las maanas. La primera semana empez bien,
aunque tena que despertarse a las 5:30 am, lo hizo, pero ahora est en la tercera
semana y ya ha faltado dos das porque no pudo levantarse. La verdad, es que le
cuesta salir de la cama y luego tiene que correr al trabajo y usted termina
agotado. No sabe qu hacer, pues por un lado quiere hacer deportes, pero por otro
lado, le da flojera y le provoca olvidarse del tema.
Este dilema, planteado en el prrafo anterior, lo viven miles de personas. Los
gimnasios hacen dinero con los participantes fantasma, que pagan y despus de
un tiempo, no aparecen ms. Por qu es tan difcil formar hbitos saludables?
Como hemos mencionado en artculos anteriores:

La disciplina es como un msculo que a medida que lo

ejercemos, se agota. Es decir, tenemos una cantidad
limitada de disciplina, que si la usamos, ya no nos quedan
fuerzas para controlar nuestros impulsos.
Neuronalmente, la disciplina se ubica en la corteza pre-frontal del cerebro, es
donde se encuentra nuestra capacidad de tomar decisiones, de autorregularnos, de
prestar atencin, entre otras funciones. Sin embargo, como menciona Charles
Duhigg, en su libro El poder de los hbitos, los hbitos se almacenan en una
zona diferente del cerebro, la de los ganglios basales. Una vez que se forma un
hbito, este acta de forma automtica y no usa otros recursos neuronales.
Es por esto, que es mejor usar nuestra disciplina limitada para formar hbitos
saludables y luego estos hbitos, una vez instalados, nos ayudan a llevar la vida
que queremos. Segn Duhigg, para instalar un hbito se requiere de una seal,
una rutina que repetimos varias veces y luego, un premio o gratificacin. Por
ejemplo, aquellas personas que tienen el hbito de comer un postre despus de
cenar. La seal sera terminar la comida, el objetivo de la seal es indicarle al
cerebro que lance el hbito. La rutina sera comer el dulce y la gratificacin sera
la inyeccin de azcar a la sangre que genera una sensacin inmediata de
bienestar y gratificacin (aunque posteriormente nos pueda hacer dao).
Veamos qu pas con la persona que deseaba generar el hbito de hacer deportes
en un gimnasio. La seal, posiblemente era ver la hora, el reloj despertador o
tomar desayuno. La rutina era hacer deportes. Pero cul era la gratificacin?
Cuando uno empieza a hacer deportes no hay mucha gratificacin, ms bien hay
msculos adoloridos. Si uno continua haciendo deporte por un tiempo, empieza a
sentir la sensacin de bienestar generada por las endorfinas. Pero la gratificacin
de un postre no compite con la gratificacin a mediano plazo de hacer deportes.

Quizs a la persona le falt generar un premio temporal hasta que el deporte la

empezara a gratificar. Por ejemplo, despus de hacer deporte podra haberse
premiado con un helado de dieta o algn dulce bajo en caloras.
Si tenemos clara la seal, repetimos una rutina por 30 das y obtenemos una
gratificacin y as el hbito se forma.

Si uno es consciente de cmo formar los hbitos, cuenta

con ms posibilidades de instalar en su cerebro aquellos
hbitos necesarios para tener la vida que desea.

Por David Fischman

Cuando ganar importa ms que

medir el clima laboral
Articulos / Superacin personal

Por: David Fischman

Medir el clima laboral es indispensable para saber en qu

tenemos que mejorar como empresa con respecto a

temas de recursos humanos y liderazgo. El problema se

genera cuando la medicin se altera y se distorsiona por
el orgullo de aparecer en un ranking pblico.
El instituto Great Place to Work (GPTW) tiene mucho mrito. Ha cambiado la
percepcin de la importancia del clima laboral que tienen las organizaciones. Hoy
las empresas estn convencidas de que un buen clima laboral trae beneficios y
resultados en la ltima lnea. Las empresas han mejorado su comunicacin,
beneficios, el liderazgo de sus jefes, actividades de camaradera, entre otras
estrategias para mejorarlo.
El problema de GPTW no est en la medicin en s misma, sino en la divulgacin
de resultados de forma pblica en un medio importante. El instrumento que usa
GPTW para medir el clima est bastante estudiado y es usado mundialmente, lo
cual permite hacer comparaciones con otros pases. El problema con GPTW es
que se genera un incentivo perverso que hace que la medicin del clima, en
algunos casos, no refleje la realidad. El incentivo de salir como una de las mejores
empresas para trabajar es demasiado poderoso. Ayuda a mejorar la imagen
pblica de la organizacin y a diferenciarse en un mercado cada vez ms
competitivo. Si a estos incentivos le sumamos los bonos que tienen los gerentes
por tener un buen puntaje, existe un enorme incentivo externo de lograr la meta
de estar en la lista de las empresas destacadas por su buen clima.
Muchas organizaciones tienen como meta estratgica estar en el ranking de las 10
mejores, meta que publicitan y comparten con todos los empleados. Esta meta se
publica en conjunto con otras metas tales como ventas, mrgenes, porcentaje de
participacin, calidad de servicio, entre otras. Toda la empresa apunta a lograr las
metas. El avance de las mismas normalmente se comunica en reuniones
trimestrales donde todos toman conciencia de lo importante que es lograrlas. Le
pregunto al lector: Llega el da de la evaluacin de GPTW, donde la empresa se ha
puesto la meta de estar entre las 10 mejores, acaso no voy a ser ms
condescendiente con las cosas que tienen que mejorar? Acaso no voy a marcar el
clima como mejor de lo que es, para lograr mi meta?. A final de cuentas, la
orientacin a resultados es un valor que todos los empleados tenemos
internalizado.
Esto se complica an ms, porque cuando la empresa queda entre las mejores
para trabajar, se celebra a lo grande, se agradece a todos por su participacin, se
vive una gran alegra, algunas empresas hasta dan regalos, adems de los bonos
asegurados. Es decir, se genera la creencia Si califico bien el clima, me conviene a
m y a la empresa
Existen adems empresas donde hacen competir a sus reas internas para ver
quin obtiene el mejor clima laboral. Hace poco estuve en una empresa donde
varias reas haban obtenido 100% de calificacin en clima laboral. Acaso no hay
nada que puede mejorar? Todo est perfecto? Cuando se coloca el incentivo de
competir internamente, evaluar el clima deja de ser el objetivo y el ganar es lo
principal.

Mi consejo es rescatar lo positivo de GPTW y ms bien,

eliminar los elementos que pueden manipular la
evaluacin. Una forma muy simple es pidindole a GPTW
que su empresa desea ser evaluada, pero no participar
del ranking.

Por otro lado, si desea aparecer en el ranking es fundamental que su personal no

sienta la presin de marcar de forma condescendiente. Evite asignar bonos y
premios a sus ejecutivos por tener altos puntajes en la evaluacin. Evite colocar la
meta de estar entre las empresas mejores evaluadas como un objetivo estratgico.
Evite, tanto antes de la encuesta como despus de ella, agradecer, felicitar o
festejar por los resultados. No se fije tanto en el lugar que consigui en el ranking,
sino ms bien en el puntaje absoluto que obtuvo. Es este puntaje lo que usted
debe mejorar, al margen de su puesto en la lista.
GPTW ha hecho un trabajo muy importante haciendo que el clima laboral sea
considerado una variable estratgica. Este artculo va dirigido ms bien a las
empresas para que se abstengan de generar incentivos que hagan que su
personal vote a ganador, en lugar de medir el verdadero clima laboral.

Entender el Empowerment en la
empresa
Articulos / Trabajo en Equipo

Por David Fischman

Un da pregunt a un amigo empresario si haca empowerment en su

organizacin. l, a su vez, me pregunt si estaba loco. Dar poder para que los
empleados asuman ms responsabilidad y hagan un trabajo ms independiente,

no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qu

hacer y que los vigilen al milmetro. Hay que gerenciar con amor serrano: ms te
pego ms te quiero. Yo qued asombrado y curioso con su respuesta. Al dar una
vuelta por sus instalaciones y entrar al rea de informes al cliente, pude sacar mis
conclusiones. Haba una gran cola, que avanzaba lentsimo. Dos de cuatro
seoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban
disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. En la

empresa de mi relato, el poder ya lo tienen los
empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus
clientes. Empowerment significa liberar el poder positivo
de los empleados para mejorar la calidad.
No es decirles: Tienen autoridad para hacer lo que quieran! Eso sera una
anarqua, que no beneficiara ni a la empresa ni a los clientes. Para conseguir los
resultados del empowerment se debe, primero, definir para luego ampliar los
lmites de la autoridad y del poder de las personas en la organizacin. Estos lmites
estn definidos por:
Conocer
la
misin
de
la
empresa
La misin es una frontera saludable del poder. Si la misin de la empresa es
fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la lnea de
productos fabricando pelotas de juguete. La misin debe ser conocida y
compartida por la organizacin, concentrando la energa creativa de las personas
en lo verdaderamente importante para la empresa.
Autonoma
para
utilizar
recursos
Qu autonoma puede tener una persona que necesita pedir autorizacin hasta
para comprar goma para los sobres que enva a sus clientes? Si queremos rapidez,
tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonoma, definiendo los
lmites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto.
Flexibilizar
normas
y
polticas
Las normas y polticas son necesarias para el manejo ordenado de una
organizacin, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al cliente.
Cuando se haga una revisin de las normas de una organizacin (si es que se
revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de
Moiss), debera haber participacin tanto los gerentes como de quienes estn
ms cerca al cliente. Ellos saben qu normas y polticas desagradan a los clientes y
cules hay que flexibilizar.
Informacin
conocida
Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figura final? Si no
tenemos informacin del lugar de cada pieza, tomar la decisin de ponerla es muy
difcil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la informacin
completa de toda la organizacin, cmo les podemos pedir que colaboren, como
equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos? Informacin es poder

y no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia est afuera, no

adentro.
Desarrollo
del
subordinado
Una persona que recin empieza no puede tener igual poder que una persona con
tres aos trabajando. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que
paulatinamente incrementen su autonoma. Su funcin debe ser ms la de un
entrenador que la de un capitn.
Autonoma
en
la
toma
de
decisiones
El nmero, la importancia y el nivel de toma de decisiones es quizs el lmite ms
importante de poder de una persona en la organizacin. Como ejercicio rpido,
pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cules decide totalmente
solo. Se sorprender de la poca autonoma que tiene. Si queremos servir mejor a
nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial y esto no ocurrir si
tenemos que autorizar cada decisin.

Los gerentes y jefes de una organizacin deben motivar y

obtener el mximo potencial de su personal, a travs de
la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez
a sus clientes en entornos competitivos.
Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organizacin dejen de hacer el
trabajo de los subordinados. Deben dedicarse a las labores para las que fueron
contratados: a pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas,
proponer innovaciones. Deben motivar y obtener el mximo potencial de su
personal, a travs de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a
sus clientes en entornos competitivos.