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MANUFACTURA ESBELTA

ndice
Objetivos.pag.2
Introduccin...pag.3
Marco terico.....pag.4
Manufactura esbelta o manufactura flexible..pag.4
Trminos y definiciones de manufactura esbelta..pag.5
Una apreciacin general.pag.6
Una apreciacin general (ll)pag.7
Pasos que sigue la manufactura flexible.pag.8
Los 5 principios de la filosofa de la manufactura
esbeltapag.9
Las 5 herramientas de la manufactura esbelta.. pag.10

Conclusiones.........................................pag.18

MANUFACTURA ESBELTA

Objetivos
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta estn referidos a implantar
una filosofa de Mejora Continua que permita a las compaas reducir costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

MANUFACTURA ESBELTA

Introduccin
Seguramente al menos una vez en los ltimos aos hemos escuchado el concepto
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en ingls) en la industria. Sin
embargo, es pertinente iniciar haciendo mencin que lean no slo es aplicable en
la manufactura sino que tambin cualquier rea de la organizacin puede
aprovechar sus conceptos y verse beneficiada por su pensamiento.
La Manufactura Esbelta, ha sido una prctica evolutiva dentro del sector
manufacturero por cerca de 20 aos. Como resultado, los consumidores han
disfrutado de precios ms bajos, mayor calidad y ms participacin en todo el
proceso de suministro.
En el siguiente informe podemos observar y al mismo tiempo aprender lo que
significa la manufactura esbelta, trminos y definiciones de la misma, dos
apreciaciones generales, algunos pasos y principios.

MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta o Manufactura Flexible


Constituyen un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no agregan valor a un producto, servicio o un proceso,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Qu es Lean Manufacturing o Manufactura Flexible?


Manufactura flexible (Lean Manufacturing) o produccin
flexible (Lean
Production), que son a menudo conocidas como "Lean",
es
la produccin de bienes usando menos de todo,
comparada al Fordismo y otras tempranas formas de
produccin en masa. Especficamente esto significa
menos prdidas, esfuerzo humano, espacio de
manufactura, inversin en herramientas, inventario, y
tiempo de la ingeniera para desarrollar un nuevo
producto. Manufactura flexible es un proceso genrico de la
filosofa de la administracin derivado principalmente del Sistema de Produccin
Toyota (Toyota Production System (TPS)). Este sistema es renombrado por su
enfoque en la reduccin de la original Toyota seven wastes (siete perdidas) con
objeto de mejorar el valor percibido por el cliente, pero hay variedad de
perspectivas acerca de cmo alcanzar eso de la mejor manera. El crecimiento
firme de Toyota, de una compaa pequea al ms valioso fabricante de
automotores en el mundo, ha hecho que se enfoque la atencin en cmo se logr.

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Trminos y definiciones de manufactura esbelta


Los conceptos de Lean Manufacturing (manufactura flexible) fueron desarrollados
en las ltimas cinco o seis dcadas, bsicamente en Japn, particularmente para
el sistema de produccin de Toyota. Estos conceptos han encontrado varias
pruebas en el transcurrir de los aos y los han pasado fcilmente.
Lean manufacturing revoluciona los procesos de manufactura. Estas tcnicas de
manufactura son conceptualmente diferentes de los sistemas tradicionales. Por
ejemplo la manufactura tradicional trabajo basada en inventarios, pero lean
manufacturing cuestiona el rol de los inventarios y define esta como un
desperdicio en si misma y que refleja las imperfecciones del sistema.
Existe una gran variedad de terminologa asociada con lean manufacturing
(manufactura flexible). Algunos trminos son usados con diferentes significados en
el contexto de la manufactura flexible.
Desperdicio es definido como cualquier cosa que no aada valor al producto final.
Un trmino como SMED es especial para la manufactura flexible. SMED (Single
Minute Exchange of Dies) es una tcnica desarrollada para el sistema de
produccin de Toyota que reduce su tiempo de preparacin.
La definicin de lean manufacturing ha dado lugar a distintos puntos de vista
dependiendo de los autores y usuarios del mismo. Es evidente que un sistema
como lean manufacturing no puede ser explicado con una simple expresin. Sin
embargo lean manufacturing puede ser definido de forma genrica de la siguiente
manera:

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Una apreciacin general
Para muchos, Lean es fijar las herramientas de los sistemas de tiempos
predeterminados (TPS tools) que ayuden en la identificacin y la eliminacin de
perdidas (Muda-trmino japones), la mejora de la calidad, tiempo de produccin y
reduccin de costo. Los trminos japoneses de Toyota son fuertemente
representadas en la manufactura flexible (Lean Manufacturing). Para resolver el
problema de perdidas, Lean tiene numerosas herramientas a su disposicin. Estas
incluyen proceso de mejora continua (Kaizen), Las 5 Ss (5 Whys) y el corrigiendo
error (poka-yoke). En esta manera esta puede ser vista como una aproximacin a
otras metodologas de mejora.
Hay un segundo acercamiento a Lean Manufacturing, que es promovido por
Toyota, en el cual se enfoca en mejorar el flujo flow o flexibilidad del trabajo a
travs del sistema y no una reduccin de perdidas per se. Tecnicas para mejorar el
flujo incluyen balances de produccin, pull production (que significa Kankan) y el
Heijunka box (caja Heijunka). sta es una aproximacin diferente a la mayora de
las metodologas de mejora que pueden e es un acercamiento fundamentalmente
diferente a ms metodologas de mejora y se puede decir que no goza de mucha
popularidad.
De esta manera la aplicacin de flujo flexible expone problemas de calidad que
existan con anterioridad y as la reduccin de natural de prdidas ocurre como
una consecuencia. La ventaja de esta aproximacin es que toma una amplia
perspectiva del sistema mientras que un enfoque de perdidas puede asumir una
perspectiva incorrecta
Lean Manufacturing y los TPSs pueden ser vistos como sistemas cuyos principios
tienen el objetivo de la reduccin de costos y la eliminacin de prdidas. Estos
principios incluyen: Pull Processing (Proceso de jalar), Perfect first-time quality
(calidad de tiempo perfecta), Waste minimization (minimizacin de prdidas), la
mejora Continua, la Flexibilidad, Construyendo y manteniendo una relacin larga
con los proveedores, Automatizacin, balance de cargas y flujo de produccin y
control visual. La naturaleza desconectada de algunos de estos principios es
quizs por el hecho que el TPS ha crecido pragmticamente desde 1948 como
respuestas a lo que vio dentro su propio entorno productivo. As lo que uno ve hoy
es el resultado de una necesidad que se gener en el pasado y que fue sujeto a
mejoras. El punto de vista de Toyoura es que el principal mtodo de Lean no son
las herramientas, si no la reduccin de los tres tipos de perdida: muda trabajo que
no genera valor agregado, muri sobrecarga, y mura desnivel, para exponer los
problemas sistemticamente y usar las herramientas cuando el ideal no puede ser
alcanzado. As las herramientas son, en su punto de vista, La vista de Toyota es
que el mtodo principal de Carne magra no es las herramientas, pero la reduccin
de tres tipos de prdida: la muda "non-valor-agregando el trabajo", muri
"sobrecarga", y mura "desnivel", exponer los problemas sistemticamente y usar
las herramientas dnde el ideal no puede lograrse. As las herramientas son, en su
punto de vista, herramientas de trabajo adaptadas de diferentes situaciones, que
explican cualquier aparente incoherencia en los principios mencionados.

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Una apreciacin general (Parte II)


El TPS tiene dos conceptos que son su pilar: El Just in Time (JIT Justo a tiempo) o
"flujo", y "automation" (la automatizacin inteligente). Personas que se adhieren a
la aproximacin de Toyota podran decir que la entrega flexible del valor logra
estas mejoras como un efecto. Si la produccin fluye perfectamente entonces no
hay inventario, si el cliente valorara que las caractersticas producidas son nicas
entonces el diseo del producto se simplifica y el esfuerzo se dedica solo en las
caractersticas que el cliente valora. El otro de los dos pilares de TPS es aspecto
muy humano de automatizacin, en donde la automatizacin se logra con un
toque humano. Esto apunta a dar a las mquinas suficiente inteligencia para
reconocer cuando ellos estn trabajando anormalmente y hacen esto visible a la
atencin humana. As los humanos no tienen que supervisar la produccin normal
y slo tienen que enfocarse en la anormal, o fuera de condiciones. Una reduccin
en trabajo humano es probablemente mucho ms deseado por todos los
involucrados pues esto quita las actividades rutinarias y repetitivas que
frecuentemente los humanos no disfrutan y por lo tanto realizan con menos
efectividad.
La aplicacin de Lean Manufacturing es por lo tanto enfocada en conseguir las
cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo oportuno, en la cantidad
correcta para alcanzar un flujo perfecto de trabajo mientras se minimizan las
perdidas, mientras se llega a ser flexible y capaz de realizar cambios. Estos
conceptos de flexibilidad y cambio son principalmente requeridos para permitir una
balance de produccin usando herramientas como SMED, pero tiene sus anlogos
en otros proceso como Research and Development (R&D Investigacin y
Desarrollo). Ms importante, que todo, estos conceptos tuvieron que ser
entendidos, apreciados, y abrazados por los empleados, quienes construyen los
productos y por lo tanto poseen el proceso que entrega valor. Los aspectos
culturales y de direccin de Lean Manufacturing son como el sistema mismo, y
posiblemente ms importantes que las herramientas o metodologas actuales de
produccin. Hay muchos ejemplos de aplicacin de Lean Manufacturing sin
conseguir beneficios y estos se culpan a menudo de entender dbilmente la
organizacin flexible.
Los objetivos de la manufactura flexible apuntan a hacer el trabajo suficiente
simple de entender, hacer y manejar. Alcanzar estos 3 aspectos de una vez es una
creencia de algunos mentores del proceso de Toyota (Senpai y Okay), es una de
las mejores maneras para sostener el pensamiento de manufactura flexible. Este
es es el proceso emprendido por Toyota para lograr que sus proveedores mejoren
su propia produccin. Un cercano proceso equivalente al de Toyota es el concepto
de Lean Sensei que anima a compaias, organizaciones, y equipos para buscar
fuera expertos que puedan proporcionar consejos imparciales y precisos que
ayuden a los mismos en su que hacer diario.

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Pasos que sigue la manufactura flexible


El objetivo de eliminacin de desperdicios del sistema puede ser lograda con lean
manufacturing y sus herramientas. Basada en el cumplimiento del objetivo
planteado, tcnicas Just In Time (JIT), administracin total de la calidad (TQM),
mantenimiento productivo total (TQM), diagramas de flujo, tcnicas de rediseo de
los lugares de trabajo y otros son empleados.
Bsicamente, lean manufacturing emplea 4 pasos para el logro de sus objetivos.
Paso 1
El primer paso es reconocer que hay desperdicios en el sistema que deben ser
removidos. A pesar que esto pueda parecer una idea loca, este es el paso que
crea necesidad de movimiento hacia lean manufacturing. Muchas organizaciones
no reconocen que tiene toneladas de desperdicios ocultos en ellas. Por lo tanto no
ven la necesidad de remover los mismos de su sistema. Como consecuencia esas
organizaciones tendrn problemas siempre y trataran de encontrar soluciones por
siempre.
Paso 2
Una vez que se ha reconocido que existen desperdicios que deben ser removidos
del sistema, en un segundo paso, se reconocern o identificarn las diferentes
formas de los desperdicios. Adems en esta etapa se identificar las causas de
generacin de los desperdicios. Este es un paso importante en el proceso. Lean
manufacturing no promueve el tratamiento de los sntomas, en su lugar busca
ubicar y tratar las causas para solucionar los problemas de manera permanente.
En esta etapa herramientas como el diagrama de Ishikawa o diagramas causa
efecto pueden ser empleados con buenos resultados.
Paso 3
En una tercera etapa, se encuentra una solucin de acuerdo a las causas
identificadas. Una regla de oro a seguir en esta etapa, es tomar en cuenta el
principio bsico de lean manufacturing de tomar en consideracin un panorama
completo de la situacin. No se debe encontrar soluciones para las causas
buscadas de forma superficial. Es importante encontrar una solucin estructural.
Es aun ms importante la identificacin de los efectos de la solucin para el
sistema completo. Por ejemplo si se intenta reducir los tiempos de parada de una
lnea de produccin es importante analizar los efectos que tendr en el volumen
de produccin, inventarios, etc.
Paso 4
El ltimo paso es el proceso de implementacin y estar seguro de que lo
planificado ira de la manera prevista. En esta etapa las soluciones sern probadas
e implementadas. Entonces las soluciones planteadas se acomodarn a las
dificultades prcticas de un proceso de implementacin real. El entrenamiento y
seguimiento del trabajador estn entre las cosas ms importantes en esta etapa
del lean manufacturing. Esta etapa generalmente toma un tiempo considerable.

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En
cada paso o etapa mencionados anteriormente, muchas herramientas pueden ser
usadas para alcanzar los objetivos planteados. Estar seguro de atacar el problema
de forma integral y no solo una parte, tendr efectos positivos en la bsqueda de
una solucin que al ser aplicada produzca la mejora de todo el sistema

Los 5 principios de la filosofa de la manufactura esbelta

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Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto se pueden resumir asi:
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir
eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Las 5 herramientas de la manufactura esbelta


5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban, TPM,
Kaizen, Poka Yoke.

5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de
reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses
que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'S

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El
objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosDefinicin de
las 5'S

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el
Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material
para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo
en el momento que es requerido para que este sea vendido
o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles
totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de
trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo
de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de
trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa
la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra
seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido
un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cmo funciona el
Sistema Justo a Tiempo.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

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Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1.

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a


producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es
decir:
TEC = TET
Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2.

Igualar la oferta y la demanda

3.

El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de


trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.
Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

Espera

Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando


cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo
necesario

Sincronizar flujos

Balancear cargas de trabajo

Trabajador flexible

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Transporte

Movimiento

Productos
defectuosos

Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o


pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio

Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y


sincronizarlos

Estudiar los movimientos para buscar economa y


conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada


proceso ni hace ni aceptar defectos

Proceso

Inventarios

Di
stribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte

Hacer los procesos a prueba de tontos

Sistema de jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita
de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el
material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

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Hacer slo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentacin

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de
produccin.
Prerrequisitos
Tiempos de montaje o preparacin bajos

Volumen suficiente

Habilidad de solucin rpida de problemas en lnea

Agrupacin por familias de producto

Entrenamiento multifuncional a operadores

Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras

Fijar rutas del producto

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Eliminar almacenes de inventario en proceso

Acortar distancias

Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento

Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de
reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1.

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles


finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

2.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,


esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3.
4.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.


Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.

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5.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado


continuamente.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)


El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero
accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de
vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La
obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo
de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido
al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:

Maximizar la eficacia del equipo


Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo

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Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen


equipo, en la implementacin de TPM.

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta


los trabajadores de piso.

Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de


pequeos grupos

Cero accidentes

Cero defectos

Cero averas

Mejora continua (Kaizen)


Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento
de algn proceso productivo seleccionado.
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para
mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los

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procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por
personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de
trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales Superiores

Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no
agrega valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que
han ayudado a muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar
lotes de produccin, inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a

MANUFACTURA ESBELTA
disminuir tiempos de set-up , reduccin del tiempo de entrega, mejor calidad,
menos mano de obra y siempre basado en el respeto al trabajador.
Proporciona a las compaas, Industrias principalmente herramientas para
competir en un mercado globalizado que continuamente exige estndares de
calidad ms altos, entregas ms rpidas a ms bajo costo y en la cantidad que
sea requerida. Con todas estas herramientas podemos obtener muchos
beneficios, haciendo cambios continuos para mejorar, llamese desde creando
sistemas de produccin ms robustos, sistemas de entrega de materiales ms
apropiados , hasta cambios de distribucin de la planta.