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Fundamentos do Modelo Prado-MMGP

Darci Prado

O modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)


foi lanado em dezembro de 2002 e reflete a experincia com o tema, de mais
de quarenta anos, do consultor Darci Prado nas empresas IBM, INDG e
FALCONI. O objetivo inicial foi criar um modelo simples, fcil de usar e que
fornecesse resultados confiveis. Ele j foi utilizado por centenas de
organizaes brasileiras e os resultados obtidos so condizentes com o
esperado e com o que se obtm com um diagnstico aprofundado. Este modelo
tambm tem sido utilizado, desde 2005, em uma pesquisa de maturidade
conduzida no Brasil por Darci Prado e Russell Archibald [1]. Esta mesma
pesquisa ocorreu na Itlia em 2010.

1 Foco do Modelo: Setorial


O modelo Prado-MMGP deve ser aplicado a setores isolados (ou
departamentos) de uma organizao, tais como engenharia, informtica,
desenvolvimento de produtos, etc. Portanto ele um modelo departamental (ou
setorial) e no um modelo do tipo organizacional, no qual o foco a
organizao como um todo.
Nos setores em que se aplica o modelo geralmente existe uma carteira de
projetos cujo contedo se renova periodicamente (por exemplo, anualmente), e
onde geralmente temos um PMO (Project Management Office). Os projetos
desta carteira geralmente esto ligados misso do setor, tais como os
seguintes exemplos:

O setor de engenharia, construo e montagem de uma minerao,


encarregado de planejar e implementar a expanso ou melhorias no
parque de equipamentos e instalaes da empresa;
O setor de informtica de um banco, encarregado de desenvolver,
adquirir e instalar aplicativos de informtica para toda a empresa;
O setor de Pesquisa & Desenvolvimento de uma indstria siderrgica,
encarregado de criar novos usos para os produtos da empresa;
O setor de Desenvolvimento de Novos Produtos de uma empresa de
bebidas, encarregado de desenvolver novos produtos para a empresa;
Um departamento de uma grande construtora imobiliria, encarregada
das obras em uma determinada cidade;
Um setor projetizado de uma fbrica de alimentos, encarregado da
construo de uma nova fbrica (green-field).

Desta forma, o modelo Prado-MMGP deve ser aplicado separadamente a cada


setor de uma mesma organizao e, ento, podemos encontrar a situao em
que uma organizao possui setores com diferentes nveis de maturidade.
Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao esteja no nvel 2 no setor de
informtica, no nvel 3 no setor de engenharia e no nvel 4 no setor de
desenvolvimento de novos produtos. Repetindo:
O Modelo Prado-MMGP deve ser aplicado separadamente
em cada setor (ou departamento) de uma organizao.
comum a existncia de um escritrio de gerenciamento de projetos
(EGP ou PMO) em tais setores.

Resta acrescentar que o modelo foi concebido para ser universal, ou seja, deve
atender qualquer tipo de organizao e qualquer categoria de projetos.

2 Caracterstica Bsica do Modelo: Orientado a


Resultados
O modelo foi criado para prestigiar a prtica, ou melhor, a experincia prtica e a
obteno de resultados. Atualmente est na verso 2 e, desde sua criao o
modelo tem passado por sucessivos ciclos de melhoria contnua. Ao longo de
sua evoluo sempre tivemos a preocupao de alinhar seu contedo com os
pensamentos de importantes autoridades mundiais em gesto. Dois deles foram
de fundamental importncia:

Gesto no cincia, no arte:


gesto prtica, tal como a medicina.
Peter Drucker [2].

Peter Drucker considerado o pai da administrao moderna e seus


ensinamentos so utilizados por profissionais de todo o mundo. Escreveu 30
revolucionarios livros sobre o tema. Drucker buscou, identificou e examinou as
questes mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratgia
corporativa at estilo gerencial e mudanas sociais.

Gerenciar atingir metas.


Vicente Falconi [3].

Vicente falconi um respeitado consultor brasileiro, fundador da empresa de


consultoria Falconi que tem prestado servios a centenas de organizaes
brasileiras e tem tambm atuao mundial. reconhecido pela American Society
for Quality como "Uma das 21 vozes do Sculo 21". Publicou seis livros na rea
de Gesto Empresarial que venderam mais de um milho de exemplares.
A consequncia desta caracterstica que se espera que departamentos de alto
desempenho obtenham altos valores de maturidade ou, ento, se um
departamento obtem um alto valor de maturidade porque ele possui alto
desempenho. o que mostra a Figura 1.

SUCESSO

5
OTIMIZADO

4
GERENCIADO
3
PADRONIZADO
2
CONHECIDO

1
INICIAL

NVEL DE MATURIDADE

Figura 1: Relao esperada entre maturidade e sucesso.

Esta caracterstica j foi testada por diversas pesquisas e surveys feitas no


Brasil. Conforme veremos em artigos posteriores desta srie, a pesquisa
conduzida no Brasil pelo site www.maturityresearch.com [1] utilizando este
modelo permitiu efetuar cruzamentos que demonstraram que:

Existe uma relao positiva entre maturidade e sucesso total;


Existe uma relao negativa entre maturidade e fracasso;
Existe uma relao negativa entre maturidade e atraso;
Existe uma relao negativa entre maturidade e estouro de custos;
Este uma relao positiva entre maturidade e percepo de agregao
de valor pela alta administrao.

Ou seja, o modelo tem demonstrado alinhamento com a Figura 1 e, assim,


demonstra tambm ser uma ferramenta confivel para se avaliar a maturidade
de um setor de uma organizao.

3 Diretrizes Utilizadas na Criao do Contedo do Modelo


O modelo foi construdo para refletir quo boa a gesto em um determinado
departamento. Acreditamos que a implementao de uma gesto eficiente e
capaz de constante evoluo necessita de ser apoiada em princpios slidos.
Ou, dito em outras palavras, para que a governana dos projetos evolua sempre
necessrio:
1.
2.
3.
4.
5.

Existncia e uso das boas prticas de GP;


Eliminao das causas das anomalias;
Melhoria Contnua;
Permanente inovao tecnolgica e de processos.
Sustentabilidade

Estes princpios no so aplicados com total intensidade em todos os momentos


da evoluo, conforme veremos na descrio dos nveis de maturidade.
2.1 Uso de Boas Prticas de GP
A principal diretriz utilizada para a criao do contedo do modelo que
ele deve estar alinhado com as boas prticas de GP. Os conhecimentos
sobre Gesto de Portflio, Programas e Projetos, para se criar as boas
prticas de GP, esto descritos em livros e nos standards de
organizaes como PMI, IPMA, OGC, ISO, etc. claro que deve existir
uma documentao das prticas, mas necessrio que elas sejam
usadas e aperfeioadas. Um conjunto inerte de normas existentes em um
fichrio, uma metodologia ou um software instalado na rede de
computadores, mas no utilizados, no constituem um conjunto de boas
prticas porque no foram usadas continuamente pelos principais
envolvidos e aperfeioadas nas dificuldades do trabalho do dia-a-dia e
com o amadurecimento das prticas que surgem as boas prticas e
passamos a ter uma boa governana dos projetos.

Diz-se que existe boa governana em determinado cenrio quando


as decises certas so tomadas na hora certa, pela pessoa certa,
produzindo os resultados certos e esperados. [4]

De uma maneira geral, os standards citados abordam aspectos como


processos, fluxos, estrutura organizacional, etc. Por exemplo, na Figura 2
mostram-se os processos e as reas de conhecimento segundo o
standard PMBOK do PMI [5].
PROCESSOS

REAS
1. ESCOPO

Processos de
Inicializao

2. TEMPO
3. CUSTO
4. QUALIDADE

Processos de
Planejamento

5. RH
6. COMUNICAES
7. RISCO

Processos
de Controle

Processos
de Execuo

8. AQUISIES
9. PARTES ENVOLVIDAS
10.INTEGRAO

Processos de
Encerramento

Figura 2: Processos e reas de conhecimentos segundo o PMBOK [5].

O uso das boas prticas foi empregado na criao do nvel 3 de


maturidade.
3.2 Eliminao das Causas de Anomalias
Entendemos que as Boas Prticas de GP de uma organizao so
aquelas que produzem resultados. De modo a garantir melhores
indicadores de resultados, necessrio que seja impedida a ocorrncia
de anomalias e este aspecto fundamental para a evoluo para o nvel
4. Para tanto, deve-se:

Coletar dados de performance de projetos (sucesso, atraso,


estouro de custos, aderncia ao escopo inicial, etc.)
Analisar os dados (Pareto, etc.)
Identificar as principais causas de anomalias
Eliminar (ou mitigar) as causas gerenciveis

3.3 Melhoria Contnua


Conforme dissemos anteriormente, com o amadurecimento das
prticas que surgem as boas prticas e passamos a ter uma boa
governana dos projetos. O estabelecimento de rituais de Melhoria
Continua contribuir para um constante aperfeioamento e otimizao de
das prticas, envolvendo processos e produtos.
Este critrio foi utilizado para construir os nveis 4 e 5 de maturidade.
3.4 Inovao Tecnolgica e de Processos
Outro aspecto fundamental para a evoluo a inovao, principalmente
se deseja atingir o nvel 5 de maturidade. por meio da inovao que
ocorrem os grandes saltos de produtividade permitindo otimizao de
produtos e processos.
3.5 Sustentabilidade
As questes do questionrio do modelo exigem que, aps a
implementao de algum aspecto de gerenciamento, o novo cenrio seja
praticado por todos os envolvidos durante um perodo mnimo de tempo
para que se aceite que o aspecto est consolidado. O modelo exige
tambm que uma quantidade significativa de projetos deve passar por
todos os processos da metodologia (incio, meio e fim). Os prazos so os
seguintes:
Nivel
2
3
4
5

Prazo Mnimo
Nos ltimos 12 meses
Nos ltimos 12 meses
Nos ltimos 24 meses
Nos ltimos 24 meses

Por exemplo, considere a questo do nvel 3 sobre metodologia. No


basta somente implementar uma metodologia para obter a maior
pontuao daquela questo. Aps sua implementao, ela deve estar em
uso rotineiro pelos principais envolvidos por, pelo menos, 12 meses e
uma quantidade significativa de projetos deve ter utilizado todos os
recursos da metodologia (incio, meio e fim).

Alm disso, o modelo exige que aes sejam implementadas para


garantir que no vai ocorrer uma queda na competncia dos principais
envolvidos no futuro imediato. Ou seja, aes para, no mnimo, manter o
mesmo nvel de maturidade para aspectos que possam ter esta
caracterstica.

4 Abrangncia do Modelo
Inicialmente devemos informar que o modelo foi criado para abranger os
Processos Finalsticos e no somente os processos do gerenciamento do
projeto. Por outro lado, dissemos anteriormente que uma das diretrizes do
modelo identificar e eliminar (ou mitigar) os Fatores Ofensores ao Sucesso.
Para este caso, devemos atuar tanto nos processos finalsticos como nos
processos de suporte.
4.1 Processos Finalsticos
As perguntas do questionrio abordam todo o ciclo de criao do produto
(bem, servio, ou resultado), ou seja, os Processos Finalsticos. Estes
processos assumem caractersticas peculiares dependendo da origem da
carteira de projetos, que tambm tem ligao com o tipo da organizao
[6]. Assim, conforme a Figura 3, os projetos podem se originar das
seguintes fontes:

Planejamento estratgico;
Interao com clientes.

Os processos mostrados na Figura 3 recebem o nome de Finalsticos,


pois esto diretamente relacionados com a obteno do produto final
(bem, servio ou resultado). O modelo Prado-MMGP contempla ambas
as opes da Figura 3, que incorpora:

Gesto Estratgica
Gerenciamento de Portflio
Gesto de Programas
Gerenciamento de Projetos
Transferncia para uso

Projeto oriundo de
interao com clientes

Ideia, Necessidade,
Oportunidade,
Ameaa

Interao
com cliente

Business
Case

Business
Case

GERENCIAMENTO
DO PROJETO

OK ?

Negociao
com cliente
OK ?

IMPLEMENTAO
(Projeto)

IMPLEMENTAO
(Projeto)

GERENCIAMENTO
DO PROJETO

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Projeto oriundo do
Planejamento Estratgico

Transferncia
para o cliente

Uso

Figura 3: Processos finalsticos.

O modelo dedica forte ateno etapa de Implementao, conforme


mostrado na Figura 3. nesta etapa que temos o Gerenciamento do
Projeto, constitudo de (Figura 4):

Gerenciamento do Produto (ou Gerenciamento Tcnico)


Gesto do Trabalho (no qual se aplicam os conhecimentos de GP,
tal como previsto no PMBOK). O PMI chama esta parte de
Gerenciamento do Projeto.

O modelo aborda ambos os aspectos e dedica uma forte nfase Gesto


do Trabalho.

GERENCIAMENTO
DO TRABALHO

GERENCIAMENTO
DO PRODUTO
ou
Gerenciamento Tcnico, ou
Gerenciamento da Aplicao

ou
Gerenciamento do Projeto

GERENCIAMENTO DO PROJETO

Figura 4: Componentes da Gesto do Projeto.

4.2 Processos de Suporte


O modelo voltado para sucesso e, para isto, diversas questes do
questionrio so para verificar se foram identificadas as causas de
anomalias e se elas foram eliminadas ou mitigadas. As anomalias podem
estar localizadas em diversos pontos dos Processos Finalsticos e de
Suporte. Na Figura 5 mostramos um exemplo hipottico de reas que
prestam servios aos processos finalsticos, para o caso de uma carteira
oriunda do Planejamento Estratgico. Chamamos os processos
executados por estas reas de Processos de Suporte. Estas reas so
tambm chamadas de interfaces.
A atuao nas interfaces de modo a propiciar a eliminao de anomalias
geralmente no uma funo da equipe envolvida com o gerenciamento
de projetos (por exemplo, PMO). Mas compete a esta equipe apontar
quais so as reas de interface que esto atuando negativamente no
sucesso dos projetos.

Processos
de Suporte

Processos
Finalsticos

Idia
Business
Case

SUPRIMENTOS
T.I.

GERENCIAMENTO
DO PROJETO

OK ?

JURDICO

IMPLEMENTAO
(Projeto)

COMERCIAL
ENGENHARIA
Etc.

Uso
Figura 5: Eliminao de Anomalias: Processos Finalsticos e Processos de Suporte.

5 Internals do Modelo: Dimenses e Nveis


O modelo preconiza a existncia de cinco nveis e sete dimenses para a
avaliao da maturidade. Cada nvel pode conter at sete dimenses da
maturidade em diferentes intensidades e peculiaridades.
5.1 Dimenses
As sete dimenses so as seguintes:

Competncia em Gerenciamento de Projetos e Programas


Competncia Tcnica e Contextual
Competncia Comportamental
Uso de Metodologia
Uso de Informatizao
Uso de adequada Estrutura Organizacional
Alinhamento Estratgico

As sete dimenses formam a Plataforma para Gesto de Projetos


(Figura 6):

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GP

INFORMATIZAO

ALINHAMENTO
ESTRATGICO

METODOLOGIA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPETNCIA COMPORTAMENTAL
COMPETNCIA EM GESTO DE PROJETOS
COMPETNCIA TCNICA & CONTEXTUAL

Figura 6: As Sete Dimenses da Maturidade (Plataforma para Gesto de Projetos).

Competncia em Gerenciamento de Projetos e de Programas:


Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem
competentes (conhecimentos + experincia) em aspectos
gerenciamento de projetos, tal como, por exemplo, apresentado
manual PMBOK do PMI ou no manual ICB da IPMA. O nvel
competncia requerido depende da funo exercida por cada um.

ser
de
no
de

Competncia em Tcnica e Contextual:


Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser
competentes (conhecimentos + experincia) em aspectos tcnicos
relacionados com o produto (bem, servio ou resultado) sendo criado,
assim como com aspectos da organizao (finanas, seu modelo
produtivo/distributivo, seus negcios, etc.). O nvel de competncia
requerido depende da funo exercida por cada um.
Competncia Comportamental:
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser
competentes
(conhecimentos
+
experincia)
em
aspectos
comportamentais (liderana, organizao, motivao, negociao, etc.).
O nvel de competncia requerido depende da funo exercida por cada
um.

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Uso de Metodologia
Existncia de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e
que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventualmente
isto significa no somente a fase de Implementao, mas tambm a fase
de Business Case.
Informatizao
Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o
sistema deve ser de fcil uso e permitir a tomada de decises corretas no
momento correto. Eventualmente todo o ciclo iniciado pela
idia/necessidade deve ser informatizado.
Alinhamento Estratgico
Os projetos executados no setor esto em total alinhamento com as
estratgias da organizao. Os processos em questo (gesto de
portflio) so executados com a qualidade e agilidade necessrias.
Existem ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional em
questo adequada.
Estrutura Organizacional
Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o
Business Case como para a etapa de Implementao. Para o caso da
etapa de implementao, geralmente esta estrutura envolve gerentes de
projetos, PMO, sponsor e comits. A Estrutura Organizacional deve
definir funes regras e normatizar a relao de autoridade e poder entre
os gerentes de projetos e as diversas reas da organizao envolvidas
com os projetos.
5.2 Nveis
Os cinco nveis so os seguintes:

Nvel 1 Inicial (ad hoc)


Nvel 2 Conhecido
Nvel 3 Padronizado
Nvel 4 Gerenciado
Nvel 5 - Otimizado

Nvel 1:
A empresa no possui uma percepo correta do que sejam projetos e
gerenciamento de projetos (GP). Projetos so executados na base da
intuio, "boa vontade" ou melhor esforo individual. Geralmente no se
faz planejamento e o controle inexistente. No existem procedimentos
padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte.

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Nvel 2:
Este nvel representa o despertar para o assunto gerenciamento de
projetos. Suas principais caractersticas so:

Conhecimentos introdutrios de Gerenciamento de Projetos.


Uso introdutrio de ferramentas (sw) para sequenciamento de
atividades.
Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns
projetos.
Cada profissional trabalha a seu modo, visto a no existncia de
uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos,
constituda de processos, ferramentas, estrutura organizacional,
etc.
Ocorre o despertar de uma conscincia sobre a importncia da
implementao de cada um dos componentes de uma plataforma
de gerenciamento de projetos (GP).

Nvel 3:
Este nvel representa a situao em que foi implementada uma
plataforma de GP. Suas principais caractersticas so:

Evoluo nas competncias.


Existncia de uma plataforma padronizada para Gerenciamento
de Projetos
Uso de baseline.
Medio de desempenho dos projetos encerrados.
Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos
projetos (atrasos, estouro de custos, etc.).
A plataforma est em uso pelos principais envolvidos h mais de
um ano, perodo em que se pode utilizar todos os processos da
metodologia (inicio, meio e fim) em uma quantidade significativa
de projetos.

Nvel 4:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP realmente
funciona e d resultados. Suas principais caractersticas so:

Os profissionais demonstram constantemente um alto nvel de


competncia, alinhando conhecimento e experincia prtica.
Eliminao (ou mitigao) das anomalias gerenciveis que
atrapalham os resultados dos projetos.

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Os resultados da rea (ndice de sucesso, atrasos, etc.) so


compatveis com o esperado para o nvel de maturidade 4.
Esta situao ocorre h mais de 2 anos
Uma quantidade significativa de projetos j completaram seus
ciclos de vida neste cenrio.

Nvel 5:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP no
somente funciona e d resultados como tambm foi otimizada pela
prtica da melhoria contnua e inovao tecnolgica e de processos.
Suas principais caractersticas so:

Otimizao de processos e ferramentas.


Otimizao de resultados (prazos, custos, escopo, qualidade,
desempenho, etc.)
Altssimo nvel de sucesso.
Ambiente e clima de trabalho de eficincia, produtividade e baixo
stress.
Alto reconhecimento da competncia da rea, que vista como
benchmark.
Esta situao ocorre h mais de 2 anos
Uma quantidade significativa de projetos j completaram seus
ciclos de vida neste cenrio.

6 Componentes do Modelo
O modelo constitudo de um questionrio e de diretrizes para se
efetuar um diagnstico e se montar um plano de crescimento,
conforme Figura 7. Todas as informaes necessrias encontram-se
no livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos [5]. Este livro se
encontra na segunda edio e tem tambm uma edio em lngua
italiana. Existem planos para publicao em lngua inglesa.

QUESTIONRIO

DIAGNSTICO

PLANO DE
CRESCIMENTO

Figura 7: Componentes do modelo Prado-MMGP.

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A parte mais conhecida do modelo um questionrio com 40 questes, mas os


seguintes componentes so igualmente importantes:

Diretrizes para se efetuar um Diagnstico;


Diretrizes para se montar um Plano de Crescimento.

O Diagnstico permite aprofundar o entendimento da situao atual e das


causas das fraquezas encontradas pelo setor. Ele fundamental para a
inicializao do outro componente: Plano de Crescimento.
As Diretrizes para se montar o Plano de Crescimento foram criadas para tratar a
evoluo na maturidade como um projeto, com todas as peculiaridades que
devem ter um projeto e seu gerenciamento.

7 Concluses
Vimos que o modelo Prado-MMGP apoiado em slidos fundamentos de
gesto. Ele fcil de utilizar e de interpretar seus resultados. Seu uso na
pesquisa de maturidade realizada no Brasil desde 2005 vem demonstrando que
o modelo uma ferramenta confivel para se avaliar a maturidade e se efetuar
um plano de crescimento em um setor de uma organizao.

Referncias
1.
2.
3.
4.
5.
6.

www.maturityresearch.com
Drucker, P. Filme Peter Drucker An Intelectual Journey, HSM Management
Falconi, V. The True Power, Nova Lima, Editora Falconi, 2012, 140p.
Adnams, S, Governana: Chegou a hora de desmistificar o conceito. Disponvel em
<http://cio.uol.com.br/gestao/999/12/31>. Acesso em 31-Maro-2010
Project Management Institute, Standards Committee, A Guide To The Project Management
th
Body of Knowledge, 5 Edition, 2012, PMI, USA, 285p.
Prado, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Nova Lima, Editora Falconi,
2010, 210p.

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