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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

PADRONIZAO DO TRABALHO EM
UMA FBRICA DE ARTEFATOS DE
CIMENTO
Heloiza Piassa Benetti (UTFPR)
hpiassa@utfpr.edu.br
Jose Ilo Pereira Filho (UTFPR)
ilofilho@yahoo.com.br
Elizangela Marcelo Siliprandi (UTFPR)
elibic@uol.com.br
Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS)
saurin@ufrgs.br

Com base nos princpios da produo enxuta, este artigo apresenta um


estudo de padronizao do trabalho em uma linha de produo de
artefatos de cimento. O mtodo de pesquisa envolveu as seguintes
etapas: mapeamento das operaes realizadaas pelos operrios, a
definio da padronizao do trabalho, proposta de mudana de
layout. O padro de trabalho proposto pressupe a eliminao de
vrios desperdcios identificados, tais como o grande ndice de
retrabalhos, a perda por desagregao dos tubos prontos, a falta de
comunicao entre setor de produo e gerncia e paradas por falta de
materiais para a produo da demanda diria.
Palavras-chaves: Produo enxuta, trabalho padronizado, artefatos de
cimento

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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

1. Introduo
O grande desafio da indstria da construo civil est em, adaptar e implementar as tcnicas
de gerenciamento baseadas nos princpios e ferramentas que originaram na indstria de
manufatura. A conquista do sucesso da indstria de manufatura, vista pela mentalidade lean,
foi originada no somente pela habilidade de padronizar seus componentes, mas tambm pela
habilidade de padronizar a administrao e o processo produtivo na linha de produo.
Este trabalho foi desenvolvido em uma fbrica de artefatos de cimento tendo como objetivo
identificar as deficincias no processo produtivo que impedem o cumprimento da demanda
diria em um determinado produto.
A fim de conseguir algumas melhorias, foram utilizados princpios e ferramentas lean. O
pensamento enxuto oferece uma grande quantidade de ferramentas que servem para alcanar a
padronizao dos trabalhos (Womack e Jones,1998), como o quadro de balanceamento de
atividades e operadores.
Alm do balanceamento entre os processos, a definio do nvel mnimo de estoque em
processamento, tambm so objetivos da padronizao do trabalho. O balanceamento das
operaes procura nivelar os tempos de ciclos de cada trabalhador, fazendo com que todos
recebam cargas de trabalhos semelhantes (GHINATO, 2000).
2. A padronizao do trabalho na produo enxuta
Womack e Jones (1998) explicam que o pensamento enxuto enxuto por se tratar de uma
forma de atender a demanda e especificidades dos clientes, otimizando a utilizao dos
recursos de produo, ou seja, utilizando menor esforo humano, menos equipamentos, menos
tempo e menos espao. O sistema de produo enxuta requer algumas tcnicas para sua
sustentao. Ohno (1997) descreve estas tcnicas a partir de uma figura que remete a estrutura
de uma casa, conforme a Figura 01.
TPS
Mais baixo custo
Mais alta qualidade
Menor lead-time
Just In
Time
Takt
Time
Fluxo
contnuo
Produo
puxada
Trabalho
padronizado

5S

Troca
rpida

Controles
visuais

Kanban

MPT

3P

Sistema Criativo de Sugesto de idias


Heijunka
Nivelamento da produo

Jidoka
Construo
com
qualidade
PokaYoke
5 por qus
Harmonia
entre
homemmquina
Kaizen

Figura 01: TPS house


Fonte: adaptado de Ohno (1997)

Os pilares sugerem a eliminao total dos desperdcios. Estes pilares tm incorporados o TPS
atravs do JIT (Justin-time) e Jidoka. Estando assentados sobre uma base formada por outras
tcnicas: Heijunka, Trabalho Padronizado e Kaizen.

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2.1. Etapas para padronizao do trabalho


O Trabalho Padronizado uma das prticas fundamentais da produo enxuta. A
padronizao do trabalho tem origem no modelo taylorista-fordista, pois se fundamenta nas
medidas de tempos e movimentos. A padronizao pode trazer benefcios como os seguintes:
aumento de tempo produtivo, tanto dos operrios, quanto das mquinas envolvidas no
processo, reduo de falhas e regulamentando as funes e organizando o trabalho de cada
operrio.
Monden (1998) prope que o trabalho padro inclua trs elementos: o tempo takt, a seqncia
de trabalho e o estoque padro, abaixo descrito:
a. Tempo takt o tempo mximo que uma unidade do produto deve levar para ser
produzida, ditado pela demanda do produto (LIKER, 2005).
b. Seqncia de trabalho ou rotina-padro: um conjunto de operaes executadas por
um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma
consistente ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita
que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo,
reduzindo as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina
seja executada dentro do takt time, de forma a atender a demanda (KISHIDA, SILVA E
GUERRA, 2007).
c. Estoque padro em processo: a mnima quantidade de peas em circulao necessria
para manter o fluxo constante de produo. Este nvel pode variar de acordo com os
diferentes layouts de mquina e rotinas de operaes. Ghinato (2000) afirma que, se a
rotina de operaes segue na mesma ordem do fluxo do processo, necessria somente
uma pea em processamento em cada mquina, no sendo necessrio manter qualquer
estoque entre as mquinas. Se a rotina executada em direo oposta seqncia de
processamento, necessrio manter no mnimo uma pea entre as operaes.
Monden (1998) identifica para as operaes padronizadas trs objetivos principais:
A obteno da alta produtividade atravs do trabalho dos operrios sem qualquer
movimento perdido;
Obter o balanceamento de linha entre todos os processos em termos de tempo de
produo. Aqui utilizado o conceito de takt time; e,
Somente uma quantidade mnima de material em processo deve ser manipulada pelos
operrios.
A padronizao, segundo Spear e Bowen (1999) o grande sucesso do TPS e os autores
enumeram quatro regras bsicas para uma empresa conseguir padronizar suas operaes:
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto ao contedo, seqncia,
andamento e resultado. A regra est relacionada em como as pessoas realizam seu trabalho
individual.
2. Cada conexo cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir uma forma ambgua
de ser fazer solicitaes e receber respostas. Esta regra mostra como as pessoas se
conectam umas as outras e a relao com as conexes do fluxo produtivo.
3. O caminho para cada produto ou servio deve ser simples e direto. As linhas de
produo devem ser projetadas para que cada produto ou servio tenha um caminho
particular.
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a orientao
de um instrutor, no nvel organizacional mais baixo possvel. Aqui o mtodo est
relacionado exigncia de um operador para resolver determinado problema.

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Com a padronizao das tarefas, busca-se obter o mximo da produtividade com a


identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminao
das perdas (SPEAR e BOWEN, 1999).

3. Mtodo de pesquisa
3.1 Descrio da empresa
O estudo foi realizado em uma fbrica de artefatos de cimento onde tambm so produzidas
estruturas pr-moldadas e metlicas. A empresa possui duas unidades de produo, so
fabricados os artefatos de cimento e na outra, estruturas para construes pr-fabricadas em
concreto e estruturas metlicas. Este trabalho foi realizado na primeira planta, especificamente
na produo de tubos de concreto. Nesta fbrica trabalham 15 funcionrios, sendo que apenas
dois esto diretamente no processo de produo do tubo em estudo.
3.2 Coleta de dados
Na primeira visita do grupo de pesquisadores fbrica, houve uma conversa informal com a
gerncia para conhecer o sistema produtivo, quais os produtos fabricados, a capacidade de
produo diria e a poltica de estoque. A opo para este trabalho restringiu-se produo de
tubos de 20 cm, sendo que estes so os tubos de maior volume de vendas e produzidos no
apenas sob pedidos confirmados, mas diretamente para estoque de produtos acabados para
entrega imediata. Com base nessas informaes, definiu-se o produto objeto de estudo deste
trabalho. Na segunda visita, foram coletados os dados de dez amostras de tempo, de dois
trabalhadores, para as atividades de: preparao do concreto, transporte do concreto at a
mquina, preparao e carregamento da mquina, alinhamento da forma, moldagem,
descarregamento da mquina, transporte com a pea, desmoldagem, e transporte do molde
para a mquina. Os tubos precisam em sua fabricao do uso de anis que so suas bases,
sobre as quais esto os moldes e passam pelo processo de cura durante 48 h. Para o tubo em
questo, a empresa conta com 100 anis e dois moldes, que so os recursos que limitam a
capacidade mxima de produo.
Os pesquisadores optaram por medir uma amostra de aproximadamente 20 ciclos, mas
considerou-se apenas 10 ciclos que no sofreram interferncia de retrabalhos onde ciclo
compreende o incio e o trmino da fabricao de um tubo.
Para o estudo em questo, o tempo de ciclo, isto , o tempo necessrio para completar o ciclo
de uma operao, no foi considerado o tempo de cura do concreto (48 horas). O tempo de
ciclo aqui, foi cronometrado considerando o alinhamento do molde como incio e finalizado
no transporte do molde. Foram detectadas, durante a coleta de dados, algumas no
conformidades no processo produtivo, que ocasionam muitas perdas de tubos j concretados.
Esta perda est relacionada a erros na dosagem do concreto utilizado. Durante o processo de
desmoldagem do tubo, era possvel identificar que haveria perda do tubo, logo, o mesmo
concreto era reutilizado nas prximas moldagens.
A descrio do diagnstico da situao inicial, reconhecida no cho de fbrica, faz uso de um
dos princpios da produo enxuta, a padronizao do trabalho. Este princpio sugerido para
a situao e mostra uma possibilidade de minimizar os problemas verificados na linha de
produo de tubos de 20 cm de dimetro. Sendo que para isto discriminaram-se as atividades
realizadas pelos operrios a fim de determinar a padronizao das mesmas, buscando

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resultados que possam beneficiar a empresa a partir do aumento de tempo produtivo, tanto dos
operrios, quanto das mquinas envolvidas no processo.
4. Resultados
Antes da definio da proposta de padronizao do trabalho, percebeu-se que a mesma
deveria adotar como referncia mudanas no layout existente. Tal layout, Figura 02,
interferia, negativamente, em todo o processo de moldagem. Isto , pela falta de espao os
carrinhos no transitavam livremente, o que ocasionava tempo parado do carrinho at o
prximo chegar rea de desmoldagem.

Figura 02: Layout atual

Na situao atual, um operrio transporta o carrinho de concreto por uma distncia de 15m at
a rea de moldagem. O transporte do concreto uma atividade no-cclica, pois no se repete
em cada ciclo de fabricao de um tubo e realizado por um operrio que atende a outras
linhas de produo (meio-fio, postes e outros tubos). J o ciclo de fabricao de um tubo
composto pelas seguintes atividades: alinhamento, moldagem, descarregamento, transporte da
pea, desmoldagem e transporte do molde, com seus respectivos tempos demonstrados na
Tabela 01.
Qtde necess/dia
100
Descrio Operao
Tempo de
Operao (seg)
Alinhamento
39,75
Moldagem
80,13
Descarregamento
21,40
Transporte pea
31,33
Desmoldagem
125,33
Transporte molde
62,50
Total
360,54
Tabela 01 - Tabela de Capacidade de Produo

Tabela de Capacidade de Produo


Ordem
01
02
03
04
05
06

Na moldagem, dois operadores atuam simultaneamente na fabricao de um mesmo tubo,


executando todas as atividades cclicas envolvidas. Aps a moldagem, a mquina
descarregada e a pea transportada at a rea de estocagem, a uma distncia de 18m, para
ser desmoldada. Depois disto, o molde transportado de volta rea de moldagem para o
incio de um novo ciclo. Cabe destacar que, mesmo havendo dois operadores apenas um tubo
produzido por vez, conforme ilustrado na Figura 03.

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Ao observar a Figura 03, possvel verificar que cada ciclo de produo consome 6 (seis)
minutos. Tambm est representado que somente ao trmino de um ciclo que inicia a
moldagem de um novo tubo, nesse ritmo de trabalho, para executar 100 tubos so necessrios
600 minutos, isto , 10 horas.

Figura 03: Rotina de operao padro - situao atual

A partir disso, foi proposta a inverso da posio da mquina de moldagem, detalhado na


Figura 04, a fim de facilitar o trnsito dos carrinhos, e possibilitar que um tubo pronto possa
ser retirado sem interferncias no caminho e atender o takt time de 4,8 min/p.
Takt time = tempo disponvel
Demanda

Takt time = 480min


100ps

Takt time = 4,8min/p

Figura 04: Layout proposto

Para o layout proposto, optou-se pelo balanceamento da carga de trabalho para melhor
distribuio, equacionando as tarefas entre os operadores, de acordo com a Figura 05. A partir
do balanceamento de atividades, duas situaes de distribuio de tarefas entre os operadores
foram estudadas. Inicialmente, os tempos de ciclo dos operadores excediam o tempo takt, ou
seja, eles no conseguiam atender a demanda dos clientes com a jornada de trabalho existente,
obrigando a empresa a recorrer a horas extras.

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Figura 05: Grfico de balanceamento de operadores (GBO)

Aps a sugesto em introduzir o trabalho padronizado, os operadores poderiam operar abaixo


do takt time, o que significa atender com folga a demanda.
4.1 Situao 1
Aps o acompanhamento dos processos por inmeras vezes, algumas sugestes foram
suscitadas pelos pesquisadores. Em uma primeira proposta, as tarefas foram divididas entre os
operadores e cada um deveria responder por determinadas tarefas, como ilustra a Figura 06.
O primeiro operador (em vermelho) responsabiliza-se pelo alinhamento, moldagem e
descarregamento, enquanto que o segundo operador (em azul) dever transportar os tubos
moldados, desmold-los e transportar os moldes de volta rea de moldagem. Com esta
proposio o tempo de ciclo passa a ser de 3,64 min (219 s). O que pode ser verificado que a
operao crtica do processo, ou seja, o gargalo a desmoldagem, por necessitar de alguns
cuidados para que o tubo no seja perdido na desforma. Ento, o operador 02 ainda est
desformando enquanto que o operador 01 j tem um segundo tubo pronto para o transporte, e
no consegue iniciar o terceiro tubo porque precisa esperar a volta do operador 02 com o
molde. Assim verifica-se que o tempo de ciclo determinado pela maior carga de trabalho.

Figura 06: Rotina de operao padro Situao 01

4.2 Situao 2:
Em uma segunda proposio especulou-se que cada operador realizaria um ciclo
independentemente do outro operador, sendo que o segundo ciclo se iniciaria aps o primeiro
descarregamento do tubo pronto, conforme demonstrado na Figura 07. Para esta situao se
prev dois tempos de ciclo intercalados para cada operador, o primeiro de 2,36 min e os
segundo de 3,64 min, devido ao tempo de espera pelo molde aps a delmoldagem. O que
poderia ser resolvido se houvessem trs moldes.

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Figura 07: Rotina de operao Situao 02

4.3 Situao ideal


Na padronizao do processo, Gallardo et al. (2007), dizem que possvel perceber a
formalizao do trabalho padro sob trs aspectos: organizao da equipe, reas de
funcionamento, e programao do tempo das atividades envolvidas. Para tanto, neste trabalho
adotou-se esta tipologia e algumas concluses foram ser feitas.

Inicialmente, pode-se destacar a importncia do planejamento do layout, pois na situao


atual o posicionamento da mquina de moldagem faz com que os carrinhos transportadores
obstruam a passagem um do outro, pois o espao no suficiente para permitir a passagem
livre para ambos. Verificou-se nesse caso que somente a inverso da posio da mquina seria
suficiente para solucionar o problema e permitir o trabalho simultneo dos dois operadores.
J quando se analisa a distribuio de tarefas, verifica-se que no existe a determinao
formal das atividades para cada operador, assim, ao fazer o balanceamento das atividades,
vislumbra-se que a padronizao permitiria uma distribuio racional das cargas de trabalho,
trazendo como conseqncia positiva o aumento da produtividade. Este balanceamento gerou
as propostas de distribuio de carga, como foram verificadas nas Figuras 06 e 07. Na
situao atual que se apresenta um tempo de ciclo de 6 min o nmero de possveis tubos a
serem produzidos em um dia de 80 unidades.
Se a padronizao fosse efetivada com um tempo de ciclo de acordo com a Situao 1
poderiam ser produzidos 130 tubos, com um ganho de produtividade 62% com relao a
situao atual. J, na Situao 2 o ganho de produtividade chegaria a 100% em relao
produo diria atual.
5. Consideraes finais
A implementao da padronizao das atividades poderia resultar na duplicao da produo
desta empresa, por mais que no se alcancem os resultados pontuais, uma grande melhora
seria possvel, pois hoje para cumprir a demanda os operrios fazem horas extras, ento por
mais que no se duplique a produo, pois a demanda nem exige isto, os custos relativos a
estas horas extras seriam extintos. Utilizando o balanceamento da produo haveria um ganho
de produtividade, pois os tubos seriam produzidos dentro do takt time e seriam evitadas as
horas extras. Descrevendo o processo de modo padronizado fica evidente que a forma como a
produo executada d margem existncia de desperdcios nas atividades durante o
processo de desenvolvimento do produto. E alguns dos desperdcios que mais chamaram a
ateno foram perda por desagregao dos tubos prontos, certa falta de comunicao e o no
suprimento de materiais necessrios em estoque para a produo da demanda diria.

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Os problemas decorrentes das perdas, dos tubos prontos, poderiam ser minimizados pela
dosagem correta do concreto e tambm por uma aferio nas formas, o que tornaria o
desmolde dos tubos uma atividade mais rpida e eficaz.
Com relao comunicao interna, algumas falhas foram detectadas, pois os operadores
acabam por ter iniciativas prprias de resoluo de problemas durante o processo de
produo, que muitas vezes no so as mais adequadas, pois no tem a orientao da gerncia.
Contrariando a regra 4 de Spear e Bowen (1999), onde enfatizam a necessidade de orientao
de um instrutor para realizao de melhorias. A desagregao dos tubos devida aos problemas
citados gera imenso desperdcio, pois o ciclo de trabalho completo, entretanto, no h
produto pronto ao final, interferindo em muito na produtividade diria, impactando no
aumento do custo final do produto.
No caso da desagregao das peas recm moldadas o concreto, do tubo em questo,
reutilizado para a moldagem seguinte da mesma linha de produo. Normalmente o
recolhimento deste concreto realizado por um funcionrio parte. No entanto, no dia da
pesquisa, devido falta de pessoal, esta atividade era realizada pelo mesmo operador que
estava envolvido no processo, acarretando a sobrecarga de trabalho. O que vinha a interferir
em muito nas tomadas de tempos e por este motivo que ocasionou a coleta dos 20 ciclos
completos e a necessidade de se buscar a soluo para o referido problema.
O desperdcio citado, relacionado ao suprimento de materiais, ficou evidenciado na
paralisao da produo assim que se deu o trmino da coleta dos tempos, em que o trabalho
foi interrompido pela possvel falta de materiais. O que torna claro que os estoques de
materiais no supriam necessidade de um dia de trabalho, ou seja, no havia programao
no controle de estoque de matrias-primas para a produo.
A utilizao da padronizao na realizao de cada processo dentro de uma fbrica pode ser a
fonte de uma grande reduo de desperdcios, minimizando os tempos necessrios produo de
cada produto, eliminando a subutilizao da mo-de-obra e ainda resultando em um aumento de
qualidade dos produtos, j que sem a padronizao ocorrem inmeras perdas e pequenos defeitos
acabam sendo desconsiderados. Entretanto, quando se trabalha dentro de um processo
padronizado estes defeitos tornam-se evidentes demais para serem aceitos, e a tendncia que isto
deixe de acontecer.

Para implementar o trabalho padronizado, a princpio, no necessrio nenhum investimento,


apenas mudanas durante o processo de produo. Aps a anlise dos resultados, a equipe de
pesquisadores pde verificar que alm da padronizao do trabalho outros princpios da
mentalidade enxuta poderiam ser aplicados com facilidade e sem grandes custos para a
organizao, tais como: controle visual, 5S e Kaizen.
AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem UTFPR Universidade Tecnolgica Federal do Paran, CAPES
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior, e Fundao Araucria,
parceiras no apoio aos pesquisadores, possibilitando a realizao desse trabalho.
REFERNCIAS
GALLARDO et. Al. Stabilization and standardization of a precast production process. Disponvel em
http://www.iglc2006.cl/doc/press_IGLC/CAPTULO%203/3-6-Paper.pdf acesso em 25 de maro de 2007.
GHINATO, P. Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M.
C. Souza, Edit. UFPE, Recife, 2000.
KISHIDA, M; SILVA A.; GUERRA E. Benefcios da implementao do Trabalho Padronizado na

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ThyssenKrupp. Disponvel em: <http://www.lean.org.br/download/artigo_37.pdf.> Acesso em: 03 de abr. 2007.


LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre, Editora
Bookman, 2005.
MONDEM, Y. Toyota Production System. So Paulo: EMP, 1998.
OHNO, T. Sistema Toyota de ProduoAlm da Produo em Larga Escala, Porto Alegre, Ed.Bookman, 1997.
SPEAR, S., BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review,
Sep./Oct. 1999.
WOMAK, J. P., JHONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine desperdcios e crie riquezas. Rio
de Janeiro: Campus, 1996.

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