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MANUAL

DO EMPREENDEDOR
2016

ndice
ndice ............................................................................................................................................. 1
Introduo ..................................................................................................................................... 5
1

O EMPREENDEDOR................................................................................................................ 6
1.1

1.1.1

Motivao ou motivo ............................................................................................ 6

1.1.2

Motivaes para empreender ............................................................................... 7

1.2

Competncias do empreendedor ................................................................................. 7

1.2.1

Competncias pessoais ......................................................................................... 7

1.2.2

Competncias relacionais...................................................................................... 9

1.2.3

Competncias de conhecimento ........................................................................... 9

1.2.4

Competncias tcnicas ........................................................................................ 10

1.3
2

Motivao para ser empreendedor .............................................................................. 6

Anlise de Competncias ............................................................................................ 11

A IDEIA ................................................................................................................................. 14
2.1

Validao da ideia ....................................................................................................... 14

2.1.1

Avaliao da viabilidade de uma ideia ................................................................ 14

2.1.2

Viabilidade Tcnica.............................................................................................. 15

2.1.3

Viabilidade econmica ........................................................................................ 15

2.2

Ideia e Inovao .......................................................................................................... 16

2.2.1

A inovao em Portugal ...................................................................................... 16

2.2.2

Tipos de inovao ................................................................................................ 17

2.2.3

Importncia da inovao ..................................................................................... 18

2.2.4

Objetos da inovao ............................................................................................ 18

2.2.5

O papel da inovao na criao de valor............................................................. 19

2.3

Ideia e Propriedade industrial ..................................................................................... 20

2.3.1

A importncia da propriedade industrial ............................................................ 20

2.3.2

Vantagens da proteo ....................................................................................... 20

Tipos/Fontes de ideias ............................................................................................................ 23

MODELO DE NEGCIO ........................................................................................................ 26


3.1

Definies e consideraes prvias ............................................................................ 26

3.2

Modelo Canvas ........................................................................................................ 27

3.3

O Modelos de Negcio de cada um ............................................................................ 32

3.4

Apresentao da ideia / modelo de negcio / projeto empresarial ........................... 33

3.4.1

Pitch da ideia/modelo/projeto ............................................................................ 33

3.4.2

Tpicos para apresentao pitch ........................................................................ 33

3.4.3

Cuidados na utilizao do pitch ........................................................................... 34

3.4.4

Elaborao do pitch ............................................................................................. 34

Proposta de apresentao detalhada ................................................................................. 35


4

PLANO DE NEGCIOS .......................................................................................................... 37


4.1

O Plano de Negcios ................................................................................................... 37

4.2

Um Bom Plano de Negcios ........................................................................................ 38

4.3

Objetivos do Plano de Negcios.................................................................................. 39

4.4

Os principais tipos de Planos de Negcios .................................................................. 40

4.5

Estrutura de Base do Plano de Negcios .................................................................... 44

A CRIAO DA EMPRESA..................................................................................................... 46
5.1

5.1.1

Opes de uma s pessoa ................................................................................... 46

5.1.2

Opes com mais de uma pessoa ....................................................................... 47

5.2

Forma jurdica ............................................................................................................. 46

Arranque da empresa.................................................................................................. 48

5.2.1

Constituio da empresa ..................................................................................... 48

5.2.2

Apoios .................................................................................................................. 48

5.2.3

O Investimento Inicial.......................................................................................... 49

5.2.4

A localizao ........................................................................................................ 51

5.3

Contratao de Recursos Humanos ............................................................................ 54

5.4

Obrigaes fiscais ........................................................................................................ 55

5.4.1

O TOC Tcnico Oficial de Contas ...................................................................... 55

5.4.2

Os impostos ......................................................................................................... 55

PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING ........................................................................ 60


6.1

Conceito de networking .............................................................................................. 60

6.2

Importncia empresarial do networking..................................................................... 60

6.3

O Networking na prtica ............................................................................................. 61

6.4

Plataformas de Networking ........................................................................................ 61


2

FONTES DE FINANCIAMENTO.............................................................................................. 64
7.1

Investimentos Iniciais .................................................................................................. 64

7.1.1

Os Investimentos Iniciais ..................................................................................... 64

7.1.2

Fundo de Maneio ................................................................................................ 65

7.2

As Fontes de Financiamento ....................................................................................... 67

7.2.1

Financiamento Prprio ........................................................................................ 67

7.2.1.1 Famlia e Amigos................................................................................................. 68


7.2.1.2 Capital Social ...................................................................................................... 68
7.2.1.3 Reinvestir Lucros ................................................................................................ 68
7.2.2

Financiamento Alheio.......................................................................................... 69

7.2.2.1 Formas Tradicionais de Financiamento .............................................................. 70


7.2.2.1.1 Emprstimo Bancrio ......................................................................... 70
7.2.2.1.2 Contas Correntes Caucionadas ........................................................... 70
7.2.2.1.3 Descobertos bancrios autorizados ................................................... 70
7.2.2.1.4 Leasing ................................................................................................ 70
7.2.2.1.5 Aluguer de Longa Durao (ALD)........................................................ 71
7.2.2.1.6 Factoring e Renting ............................................................................. 71
7.2.2.2 Formas Alternativas de Financiamento.............................................................. 72
7.2.2.2.1 Prmios e Concursos Empresariais ..................................................... 72
7.2.2.2.2 Microcrdito ....................................................................................... 72
7.2.2.2.2.1 Microcrdito Associao Nacional de Direito ao Crdito ...... 72
7.2.2.2.2.2 Microcrdito - FINICIA ............................................................... 73
7.2.2.2.2.3 Microcrdito Linhas protocoladas com os Bancos ................. 73
7.2.2.2.2.4 Microcrdito - Microfinanciamento Municipal ......................... 73
7.2.2.2.3 Garantia Mtua .................................................................................. 74
7.2.2.2.3.1 Garantias a Emprstimos .......................................................... 74
7.2.2.2.3.2 Protocolos com Instituies Financeiras e Linhas Garantidas .. 74
7.2.2.2.4 O Crowdfunding.................................................................................. 75
7.2.2.2.5 Business Angels .................................................................................. 76
7.2.2.2.6 Capital de risco ................................................................................... 76
7.3

Sistemas de incentivos ................................................................................................ 79

7.3.1

Enquadramento................................................................................................... 79

7.3.2

Tipos de Incentivos .............................................................................................. 79

7.3.3

Aceder aos sistemas de incentivos...................................................................... 80


3

INTERNACIONALIZAO...................................................................................................... 82
8.1

Motivaes para iniciar a internacionalizao de um negcio ................................... 82

8.2

Validao do mercado ................................................................................................. 83

8.2.1
8.3

Modelos de internacionalizao ................................................................................. 85

8.3.1

Negcios em plataformas online ......................................................................... 85

8.3.2

Criao de subsidirias ........................................................................................ 85

8.3.3

Exportao com abordagem direta do mercado ................................................ 85

8.3.4

Colaborao com outras empresas ..................................................................... 86

8.4

Repartio de custos nas trocas com mercados internacionais ................................. 87

8.5

Condies de pagamento em comrcio internacional ............................................... 88

8.5.1
9

Anlise do ambiente conjuntural ........................................................................ 83

Decises relativas aos pagamentos em comrcio internacional ........................ 88

Infraestruturas de Apoio e Promoo do Empreendedorismo ........................................... 92


9.1

IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao ............................................... 92

9.2

Listagem das Infraestruturas ....................................................................................... 94

9.2.1

Facilitao/networking ........................................................................................ 94

9.2.1.1 BIC Business and Innovation Centre ................................................................ 94


9.2.1.2 ANJE Associao Nacional de Jovens Empresrios.......................................... 95
9.2.2

Qualificao/capacitao .................................................................................... 96

9.2.2.1 Escolas Tecnolgicas........................................................................................... 96


9.2.2.2 Centros Tecnolgicos ......................................................................................... 96
9.2.2.3 Institutos de Novas Tecnologias ......................................................................... 96
9.2.2.4 Centros de Transferncia de Tecnologia ............................................................ 96
9.2.2.5 Parques Tecnolgicos ......................................................................................... 97
9.2.3

Desenvolvimento/financiamento........................................................................ 97

9.2.3.1 CACE - Centro de Apoio Criao de Empresas................................................. 97


9.2.3.2 Ninhos de Empresas ........................................................................................... 97
9.2.3.3 Aceleradores....................................................................................................... 98
9.2.3.4 Centros de Incubao e Incubadoras ................................................................. 98
9.2.3.5 Associaes de Business Angels ......................................................................... 99
9.2.3.6 Sociedades de Capital de Risco (SCR) ................................................................. 99

Introduo
Na linha da Estratgia Europa 2020, o IAPMEI assume o relanamento do esprito empresarial
e a dinamizao do empreendedorismo, como pilares da sua misso, com vista ao reforo da
competitividade da economia nacional.
Neste domnio a ao do IAPMEI est orientada para dois vetores fundamentais:
1. A dinamizao do ecossistema empreendedor;
2. A promoo do empreendedorismo, nomeadamente o relacionado com a produo de
bens e servios transacionveis, com elevado grau de inovao e de valor
acrescentado, contribuindo para uma maior cultura empreendedora na sociedade
portuguesa.
Na conceo e concretizao destas linhas orientadoras, a abordagem do IAPMEI est focada
em trs nveis de desenvolvimento:
a) A Originao (Stand Up) - em parceria com entidades como a Direo Geral de
Educao (DGE) e a Direo Geral dos Estabelecimentos Escolares (DGEstE), o Instituto
Portugus do Desporto e Juventude (IPDJ), o Conselho Coordenador dos Institutos
Superiores Politcnicos (CCISP) e o Conselho de Reitores das Universidades
Portuguesas (CRUP), para promover a educao para o empreendedorismo, a
dinamizao do espirito empreendedor e o aparecimento de novas ideias, de novos
projetos e de novos talentos.
b) A Capacitao (Start Up) - em parceria com o Sistema de Investigao,
Desenvolvimento e Inovao (SIDI), com entidades do ecossistema empreendedor e
com agentes econmicos, para capacitar o talento nacional de forma a melhorar
competncias para que possam concretizar e desenvolver os seus projetos
empresariais incorporando inovao, validando e transferindo tecnologia, por forma a
viabilizar uma maior criao de valor, maior tempo de sobrevida e melhores condies
de sucesso;
c) O Crescimento (Scale Up) - em parceria com entidades do ecossistema
empreendedor, com os agentes econmicos e com entidades financiadoras, de forma
a viabilizar a existncia de iniciativas, medidas e instrumentos de poltica pblica que
assegurem, s novas empresas, as condies de financiamento necessrias ao seu
crescimento e desenvolvimento.

Tendo presentes esses princpios de interveno, este Manual desenvolve e sumariza os


contedos de cada um dos temas que foram identificados como temas chave no Guia Prtico
do Empreendedor no sentido de apoiar complementarmente o esforo de um empreendedor
na concretizao do seu projeto empresarial.

1 O EMPREENDEDOR
Um homem nunca sabe aquilo de que capaz at que o tenta fazer. Charles Dickens.
Qualquer pessoa, em algum momento da sua vida, pode encontrar uma oportunidade ou
necessidade de criao de negcio. A capacidade de agarrar essa oportunidade e transform-la
num negcio lucrativo, depende de um conjunto de fatores, explicados no seguimento deste
captulo.
essencial que se perceba que todos na vida tm diferentes competncias, motivaes,
motivos, realidades e caractersticas que lhes so inatas. Cabe a cada um trabalhar, com o
melhor de si, para criar valor.
Acresce que um empreendedor no deve ser um talentoso super-homem que rena em si
prprio todas as competncias necessrias para o desenvolvimento de um projeto
empresarial, ou que crie, desenvolva e consolide um negcio lucrativo sozinho. Hoje em dia as
competncias necessrias para o sucesso devem ser conjugadas, tendo origem nos diferentes
empreendedores\promotores do projeto, na equipa ou em recursos humanos a contratar. O
trabalho em equipa permite uma maior complementaridade de competncias que o
empreendedor, isoladamente, muito dificilmente consegue colmatar, proporcionando, por
outro lado, o enriquecimento do projeto com outros perspetivas e partilha de risco.

1.1 Motivao para ser empreendedor


1.1.1 Motivao ou motivo
Existe uma diferena clara entre motivaes e motivos que levam as pessoas a trabalhar para
um dado fim. Muitas vezes, trabalhar por motivos no leva aos melhores resultados.
Uma motivao sempre associada ao lado mais positivo da vontade. Esta desperta a
curiosidade, a vontade, a criatividade e a capacidade de trabalho. No quer dizer que no
existam motivaes negativas.
Os motivos podem ser bons ou maus. Geralmente, fazer alguma coisa por um motivo, tem
sempre associada alguma responsabilidade e algum peso. Muitas vezes, so tidos como
obrigaes. Desta forma, associados a estmulos mais negativos que positivos, no contribuem
para que a pessoa d o melhor de si.

1.1.2 Motivaes para empreender


Algumas das motivaes encontradas num empreendedor, so as seguintes:

A ambio de mudar, de aceitar desafios, e correr o risco de insucesso;

A resilincia e autoconfiana, fundamentais, quando, repetidas vezes, os resultados


no so os esperados;

O sentido de oportunidade, que permite detetar a possibilidade de um novo avano;

A criatividade, capacidade de inovao e disponibilidade para aprender


continuamente, fundamentais para encontrar solues;

O esprito de equipa e capacidade de liderana permitem motivar os colaboradores a


persistirem na busca do sucesso;

Saber que cada pequeno avano um passo no caminho da soluo.

1.2 Competncias do empreendedor


Perante uma ideia de negcio importante enumerar as competncias transversais ao ato de
empreender e especficas do negcio que est a ser desenvolvido.
Podemos organizar as competncias de um empreendedor em 4 grandes dimenses:
o

Competncias pessoais

Competncias relacionais

Competncias conhecimentos

Competncias tcnicas

1.2.1 Competncias pessoais


Resultam da formao pessoal, da personalidade, das atitudes, etc. Compreendem o
empreendedor enquanto pessoa. Esta dimenso ser fundamental para determinar o
posicionamento do empreendedor perante o mercado.

Honestidade

A imagem de credibilidade do empreendedor, um ponto-chave para que os


consumidores, os financiadores e os stakeholders em geral, o aceitem como parceiro
de negcios.

Capacidade de enfrentar riscos; Ambio; esprito de iniciativa; criatividade.


7

Quando um negcio est a nascer, sem certezas de que vai ser um sucesso e com
necessidade de ultrapassar um sem nmero de desafios, a atitude do empreendedor,
de aceitar os riscos, de trocar solues mais estveis pela ambio, de construir a
diferena e de utilizar a sua criatividade e esprito de iniciativa, que sero
determinantes para o impulsionar, no desafio de transformar uma ideia num negcio
de sucesso.

Autoconfiana; Persistncia; Perseverana; Resilincia.

A autoconfiana, a persistncia de continuar a acreditar no sucesso e a trabalhar,


mesmo quando as experincias iniciais no so bem-sucedidas e a resilincia para
enfrentar os desafios que vo surgindo, so garantias da capacidade do empreendedor
de buscar o sucesso da ideia.

Autodisciplina; Pontualidade; autocontrole; organizao.

Ao assumir o papel de empreendedor (passando muitas vezes de uma realidade de


trabalho por conta de outrem, respeitando regras e protocolos de trabalho
previamente estabelecidos), necessria autodisciplina e organizao para aplicar
essas caractersticas de sucesso a si mesmo e equipa, uma vez que ningum o far
por si.

Capacidade de anlise/sntese

O empreendedor vai, permanentemente, ser solicitado a rever a situao do seu


negcio e a redesenhar orientaes e planos. No que respeita os projetos de
empreendedorismo e inovao, a passagem da ideia ao negcio muito dinmica e a
capacidade de anlise e sntese vai ter um papel chave no progresso do negcio.

Esprito de observao

Um empreendedor , naturalmente, algum capaz de, observando o mundo em seu


redor, identificar uma ideia e/ou criar uma soluo, quando muitos outros, em
condies semelhantes, no o conseguiram.

Poder de comunicao; Fluncia e continncia verbais; capacidade de escutar;


argumentao.

Comunicar o negcio ao mercado e aos diferentes stakeholders a chave para que


uma boa ideia se transforme num negcio de sucesso.
8

Apresentao pessoal

A imagem do empreendedor essencial para garantir a aceitao do mercado. A


apresentao pessoal tem uma quota-parte importante na criao desta imagem.
Quando se refere uma boa apresentao pessoal, no se pressupe uma atitude
formal, mas uma atitude adequada a cada situao, transmitindo sempre uma imagem
cuidada.

1.2.2 Competncias relacionais


Nesta dimenso o empreendedor deve ser capaz de conciliar a capacidade de empatia com a
projeo.

Empatia

Capacidade de compreender os outros.

Projeo

Capacidade de se focar nos objetivos.

Capacidade de Interao (mercado, empresa, colegas...)

Mantendo o foco nos objetivos e resultados, ser capaz de interagir produtivamente


com o seu grupo de trabalho e com os interlocutores do mercado. Ser capaz de obter
resultados, trabalhando com um grupo.

1.2.3 Competncias de conhecimento


Esta dimenso agrega o conjunto de conhecimentos, a que habitualmente se chama knowhow.
Muitos destes conhecimentos so resultantes da formao acadmica do empreendedor ou de
um esforo autnomo de pesquisa e estudo.

Conhecimentos de Gesto Empresarial

Quando transforma uma ideia num negcio, o empreendedor est perante um quadro
empresarial que precisa de gerir com atitude profissional. Como principal responsvel
pelo sucesso do negcio, o empreendedor necessita de um boa formao nas diversas
disciplinas de Gesto Empresarial.

Conhecimentos de Gesto de Marketing

Os conhecimentos de Gesto de Marketing merecem uma referncia especial.

Pelo papel que desempenham no diagnstico de mercado, na definio de uma viso


estratgica para a empresa e no estabelecer de um plano de marketing que
operacionalize a atividade da empresa de forma sustentada, estes so de uma
importncia extrema.

Conhecimento de Gesto da Comunicao

A Comunicao, sendo um elemento chave da gesto de marketing, tem um papel


importante na ligao da empresa ao mercado. A correta gesto das interaes com o
mercado fundamental para garantir o sucesso da empresa.

1.2.4 Competncias tcnicas

Aplicao dos conhecimentos de marketing

Para alm de ter conhecimentos de marketing, o empreendedor deve ser capaz de


aplicar esses conhecimentos no desenvolvimento de um plano operacional coerente.

Gesto por objetivos

Estabelecer objetivos ambiciosos e realistas uma base fundamental para a motivao


da equipa, para o planeamento coerente das atividades e para a avaliao do
progresso do negcio.

Planeamento, Organizao e mtodo

Uma empresa que est na fase de arranque, vai enfrentar dificuldades e seguramente
escassez de recursos. De modo a minimizar estes problemas e a maximizar as
hipteses de sucesso, fundamental um bom planeamento das fases de
implementao e das diversas atividades, bem como uma boa organizao das tarefas.

Gesto do tempo

As organizaes tm hoje a noo de que o tempo escasso. Mais importante que


isso, tempo dinheiro. Numa empresa com recursos limitados, imperativo no
desperdiar tempo, otimizando as atividades e garantindo o cumprimento dos prazos
planeados.

Gesto da informao

Gerir tomar decises com base em informao.


Na gesto empresarial, a informao e a sua gesto so fundamentais. A informao
o alicerce das boas decises de gesto.

10

Competncias tcnicas para realizar o produto ou servio, que resulta da


implementao da ideia

fundamental inventariar as competncias tcnicas necessrias realizao do


projeto e verificar se o empreendedor ou a sua equipa detm essas competncias. No
as detendo, necessrio que sejam capazes de mobilizar para o projeto as
competncias tcnicas em falta.

Fluncia em lnguas estrangeiras

Dependendo do projeto e dos mercados alvo, o domnio de uma ou mais lnguas


estrangeiras fundamental para a abordagem dos mercados internacionais.

Utilizao de meios informticos

Se o projeto no exigir competncias informticas especficas, a capacidade de usar a


informtica ao nvel de utilizador um requisito mnimo (ex.: ferramentas de office e
correio eletrnico).

1.3 Anlise de Competncias


Com o objetivo de perceber quais as competncias que lhe so inerentes e quais as que,
estando em falta, pode trabalhar ou adquirir, preencha a seguinte lista:
Competncias pessoais
___Honestidade
___Sentido de conquista: Ambio, esprito de iniciativa, criatividade.
___Autoconfiana: Persistncia, Perseverana, Resilincia
___Capacidade de enfrentar o risco
___Autodisciplina: Pontualidade, autocontrole, organizao.
___Capacidade anlise / sntese
___Esprito de observao
___Poder de comunicao: Fluncia e continncia verbais, capacidade de
escutar, argumentao.
___Apresentao pessoal
Competncias relacionais
___Empatia
___Projeo
___Capacidade de Interao (mercado, empresa, colegas...)
___Esprito de equipa

11

Competncias de conhecimento
___Conhecimento de Gesto Empresarial
___Conhecimentos de Gesto de Marketing
___Conhecimentos de Gesto da Comunicao

Competncias tcnicas
___Aplicao dos conhecimentos de marketing
___Gesto por objetivos
___Planeamento, organizao e mtodo
___Gesto do tempo
___Gesto da informao
___Competncias tcnicas para realizar o produto ou servio,
___Fluncia em lnguas estrangeiras
___Ingls
___Francs
___Espanhol
___Outra____________
___Utilizao de meios informticos
___Office____________
___Outro____________
Uma vez identificadas as competncias em falta e existindo a possibilidade de trabalhar em
equipa, procure complementar as suas competncias com as competncias dos seus
colaboradores.
Estabelea um plano de formao para si e para os seus colaboradores, com vista aquisio
das competncias ainda por adquirir.
Pode elaborar, ou preencher uma tabela como a que se apresenta.

Tabela 1 Anlise de Competncias

12

O EMPREENDEDOR
Boas prticas

Avaliao de competncias do empreendedor


Perante o inventrio de competncias elaborado o empreendedor deve fazer a sua
autoavaliao e verificar o seu estado de preparao para avanar com o
desenvolvimento de negcio.
Aquisio de competncias
Aps a autoavaliao o empreendedor deve analisar as competncias em falta que
so chave para o desenvolvimento com sucesso do seu negcio e verificar se pode
adquirir essas competncias em tempo til ao desenvolvimento do projeto ou se
alternativamente consegue encontrar colaborao de terceiros para ultrapassar
essas limitaes.
Plano de formao
Relativamente s competncias que pretende adquirir, o empreendedor deve
elaborar um plano de formao com prioridades, calendrio de formao, entidades
formadoras e custos associados.

13

2 A IDEIA
A ideia o ponto de partida para o desenvolvimento de um negcio. Numa perspetiva muito
genrica, uma ideia surge como resposta a uma necessidade identificada.
O mercado permite detetar uma necessidade mas no define o produto de que necessita. A
viso empreendedora vai revelar-se na capacidade de detetar uma necessidade e desenvolver
uma soluo ou produto para a satisfazer.
Exemplificando:
Quando Steve Jobs criou o iPad o mercado no lhe disse que precisava de um tablet. O
mercado queria aceder informtica, nomeadamente internet, em situaes de mobilidade,
na rua, no caf, no aeroporto, sentados a uma mesa ou em p, na paragem de autocarro ou no
terminal do aeroporto.
Steve Jobs interpretou a necessidade e criou uma plataforma que tinha autonomia de bateria
de vrias horas, arrancava quase de imediato, cujo interface de trabalho eram as prprias
mos e que permitia segurar o equipamento e simultaneamente trabalhar com ele com um
razovel nvel de conforto. Alguns dos crticos, mais pessimistas, garantiam que no teria
qualquer sucesso porque no tinha teclado. Claro que a ausncia de teclado era uma das
vantagens competitivas do iPad. No s o sucesso foi enorme, como todo o mercado se lanou
a desenvolver produtos semelhantes.

2.1 Validao da ideia


Existindo uma ideia, fundamental a sua validao. Validar a ideia permite ao empreendedor
perceber se vale a pena iniciar o seu projeto ou se, por outro lado, no existem condies para
o sucesso da mesma.

2.1.1 Avaliao da viabilidade de uma ideia


A avaliao de viabilidade de uma ideia deve ser feita em trs perspetivas:

Viabilidade tcnica

Viabilidade econmica

14

2.1.2 Viabilidade Tcnica


Viabilidade de executar a ideia ou soluo pensada, do ponto de vista de know-how e recursos
tcnicos disponveis. Implica:
Confirmar a deteno ou disponibilidade do know-how para construir a soluo;
Descrever detalhadamente o processo de construo da soluo;
Confirmar a existncia e acessibilidade dos equipamentos capazes de construir a
soluo;
Confirmar a existncia e acessibilidade das instalaes necessrias implementao
do projeto;
Confirmar a existncia de empresas que podem participar na produo industrial;
Confirmar que a soluo tem capacidade de competir com as solues concorrentes;
Verificar pontos fortes e fracos da soluo em comparao com a concorrncia.

2.1.3 Viabilidade econmica


A ideia ou soluo pensada constitui-se como oportunidade de negcio?
As oportunidades de negcio resultam de necessidades no satisfeitas ou que podem ser
satisfeitas de uma forma diferente e melhorada, relativamente s solues existentes.
O objetivo garantir que existe mercado para a soluo, que o mercado est disponvel para
aderir soluo e que tem dimenso para viabilizar o projeto economicamente.
Apesar de, numa fase inicial, no ser geralmente vivel o empreendedor fazer ou encomendar
um estudo de mercado, pode sempre fazer uma amostragem limitada de utilizao e receber
feedback sobre a aceitao da ideia e alteraes a introduzir. Os amigos, os professores so
alguns exemplos de utilizadores que podem dar feedback sobre a ideia.
Os diferentes tipos de oportunidades de mercado:
Novos produtos
Identificao de uma soluo para uma necessidade no satisfeita, qual
corresponde um mercado suficientemente amplo e com apetncia de compra.

15

Produtos melhorados
J existem solues de negcio semelhantes, que tm boa aceitao de
mercado, mas foram identificados alguns benefcios/vantagens que o mercado
valoriza.

Introduo

de

uma

soluo,

que

garante,

pelo

menos

temporariamente, vantagens competitivas.


Produtos complementares
Oportunidades de negcio, quando lanado um novo produto ou um produto
melhorado, introduzindo outros produtos que os complementem.

2.2 Ideia e Inovao


2.2.1 A inovao em Portugal
Os portugueses so conhecidos como criativos, por vezes pouco inovadores. Mas temos alguns
crditos. Dois casos bem conhecidos:
Telemvel pr-pago. Contribuiu, num dado momento, para a generalizao do uso do
telemvel uma inovao que se espalhou pelo mundo.
Via Verde as autoestradas so uma excelente soluo, mas ficar, no princpio e no fim do
trajeto, na fila de pagamento, retirava parte da vantagem oferecida. A Via Verde resolveu este
problema.

Noo de Inovao
No livro Unio da inovao-guia de bolso sobre uma iniciativa da Europa 2020, a Comisso
Europeia cita:
Inovao a capacidade de os indivduos, as empresas e naes inteiras criarem, de forma
contnua, o futuro que desejam John Kao, Innovation Nation (2007)
Na mesma publicao acrescenta:
A inovao tem a ver com a criao de: Produtos, Marketing, Processos e Organizaes
novos, ou consideravelmente melhorados, que acrescentam valor aos mercados, aos governos
e sociedade.1

Comisso Europeia - Unio da inovao-guia de bolso sobre uma iniciativa da Europa 2020, Luxemburgo, 2013
ISBN 978-92-79-28667-4

16

Em resumo:
A Inovao entende-se como alteraes a algo estabelecido, introduzindo algo novo ou
melhorado, oferecendo valor para os clientes ou utilizadores.

Inveno e Inovao
A inveno aceite como a criao de algo novo que no existia antes. Algumas invenes, se
tiverem valor para os utilizadores, sero consideradas inovaes.
Inovao uma inveno que foi explorada comercialmente com sucesso.
Inovao = Inveno + explorao2

Criatividade e Inovao
A criatividade a capacidade de gerar ideias diferentes, de encontrar alteraes para
produtos, processos e servios. Tem, por isso, um papel importante no processo de inovao.

Inovao sem criatividade?


Na atividade empresarial, nomeadamente na gesto de processos e definio dos servios,
possvel uma anlise sistematizada que permita identificar oportunidades de melhoria e
ofertas inovadoras sem apelo a uma grande competncia criativa. J ser mais difcil
desenvolver ideias radicalmente novas se no estiver presente essa competncia criativa.

2.2.2 Tipos de inovao

Inovao incremental (ou de continuidade)

A inovao incremental altera um produto, processo ou servio, melhorando o valor, sem


destruir a soluo que estava a ser usada.
Consiste na introduo de pequenas alteraes, de forma contnua, em produtos, processos
ou servios.

Inovao radical (ou disruptiva)

A inovao radical cria uma soluo nova, substituindo completamente a soluo anterior, ou
respondendo a uma necessidade pela criao de uma soluo que no existia. O telefone, o
mp3, a fotografia digital, a WEB, podem aceitar-se como inovaes radicais.

Prof. David OSullivan, Applied innovation

17

Nem sempre consensual a classificao de uma inovao como incremental ou radical.


Podemos assumir que a fotografia digital alterou profundamente a fotografia, os
equipamentos, suportes e processos, mas algum poderia sempre argumentar que se trata de
uma evoluo da fotografia e que, apesar da grande alterao, ser uma inovao incremental.

2.2.3 Importncia da inovao


Os clientes baseiam as suas opes de compra na perceo de valor, dos produtos e servios
que lhe so apresentados. A noo de valor surge como a relao entre os benefcios que o
produto ou servio lhes oferece e o preo que lhes pedido. Assim, uma empresa, para
garantir vantagens competitivas, deve ser capaz de apresentar produtos, servios novos ou
com benefcios que superem os concorrentes ou, em alternativa, produtos semelhantes a
preos inferiores.

2.2.4 Objetos da inovao


A inovao est geralmente associada a produtos, mas ela pode tambm ocorrer ao nvel da
tecnologia, dos processos, dos servios, da gesto e da comercializao.
O exemplo da Amazon demonstra que a inovao no se restringe introduo ou
modificao de produtos. A inovao pode consistir numa alterao de processos ou do
servio / modelo de negcio.
Exemplos:
Quando precisamos de algum dinheiro, j no vamos ao balco do nosso banco, naquele horrio bem
curto, que era usual. Agora a qualquer hora, quase em qualquer lugar, vamos a uma caixa numa
qualquer parede e temos o dinheiro, chamamos-lhe Multibanco.
Henry Ford decidiu fazer um automvel com o mesmo modelo na mesma cor, Ford T preto, para otimizar
a produo e conseguir um preo de venda mais acessvel. A robotizao permitiu alterar o processo de
produo, mantendo ou reduzindo os custos e permitindo diversificar a oferta sem que os custos de
produo associados se tornem incomportveis.

18

2.2.5 O papel da inovao na criao de valor

Criao de produtos novos

Criao de solues novas, ainda no presentes no mercado, que respondem a necessidades


identificadas.
Exemplos:
O email, uma inovao radical, que tornou o fax obsoleto, permitindo a transmisso de textos e
documentos editveis pelo recetor, folhas de clculo, desenhos, etc.
O GPS veio responder de forma inovadora nossa necessidade de orientao, sobretudo em locais que
no nos so familiares.

Melhoria de solues existentes

Melhoria da nossa oferta, adicionando benefcios nicos e que diferenciam a nossa oferta da
concorrncia.
Exemplos:
O ABS uma melhoria do sistema de travagem, que evita o bloqueia das rodas, aumentando a
segurana da travagem (poder-se-, mais uma vez, questionar se uma soluo radicalmente nova ou
uma melhoria incremental)

Melhoria dos processos

Melhoria dos processos que permitem apresentar solues, mais vantajosas e/ou com preos
mais competitivos.
Exemplos:
O sistema de check-in na internet, adotado na aviao comercial, torna o embarque mais rpido e
permite reduzir custos, contribuindo para possibilitar a prtica de preos mais competitivos.

Novas necessidades resultado de alterao de hbitos de consumo

As alteraes das variveis da envolvente conjuntural, demogrficas, legislativas, sociais,


econmicas ou polticas podem provocar alteraes de hbitos de compra, gerando
oportunidades de negcio.
Exemplos:
A intensificao de voos de operadoras low cost para Lisboa e Porto aumentou o fluxo turstico e gerou
oportunidades adicionais na restaurao, hotelaria, e na procura de solues de transporte,
nomeadamente para visitar as cidades.

19

2.3 Ideia e Propriedade industrial


No atual estado da economia do conhecimento, a propriedade industrial desempenha um
papel de extrema importncia, tanto para as grandes empresas tecnolgicas, como para as
empresas de sectores da indstria mais tradicionais, que visam proteger os seus ativos
intangveis e obter o retorno do seu investimento. De igual forma, as empresas de base
tecnolgica utilizam a propriedade industrial para protegerem os seus produtos de
concorrentes, em especial as grandes competidores industriais.
A grande maioria das novas solues tcnicas necessitam, especialmente numa fase inicial, de
um elevado investimento, o qual normalmente obtido quando as solues tm potencial de
gerar lucro. Ora, sem proteo da PI, os concorrentes podem oferecer os mesmos produtos ou
servios, por preos mais baixos, uma vez que no investiram em I&D (investigao e
desenvolvimento). Com efeito, a proteo dos resultados de I&D , na grande maioria das
vezes, fundamental para obteno de financiamento.

2.3.1 A importncia da propriedade industrial

A propriedade industrial constitui um direito exclusivo que permite impedir


terceiros, sem o consentimento do titular, de produzir, fabricar, vender ou
explorar economicamente a soluo desenvolvida;

Permite a valorizao do investimento na conceo de nossos produtos e/ou


processos;

Demonstra o compromisso dos empreendedores na explorao comercial da


tecnologia, e constitui um ativo objetivo de negociao.

2.3.2 Vantagens da proteo


As vantagens da proteo incluem a possibilidade, do titular do direito, transmitir ou de
conceder licenas de explorao do direito a favor de terceiros, quer a ttulo gratuito ou
oneroso, e de impedir que terceiros:

Protejam o mesmo produto ou processo (patente);

Registem um sinal idntico ou semelhante para produtos ou servios idnticos ou


afins (marca);

Registem o mesmo design ou design idntico para outro produto (desenho ou


modelo).

20

A propriedade industrial transmite ainda ao cliente, do titular segurana, credibilidade e


esforo contnuo em inovao, sendo tambm fundamental para a internacionalizao do
negcio.
Confirmar que no h nenhuma patente, j registada, que limite o desenvolvimento de
negcio resultante da ideia.
So patenteveis, entre outros:

Invenes

Objeto de patente
Invenes novas implicando atividade inventiva, se forem suscetveis de aplicao industrial;
Processos novos de obteno de produtos, substncias ou composies j conhecidos.

Durao da patente de inveno


20 Anos contados da data do respetivo pedido.

Modelos de utilidade

Objeto do modelo de utilidade


Invenes novas implicando atividade inventiva e suscetveis de aplicao industrial, que
consistam em dar a um objeto uma configurao, estrutura, mecanismo ou disposio de que
resulte o aumento da sua utilidade ou a melhoria do seu aproveitamento;

Durao do modelo de utilidade


15 Anos contados da data do respetivo pedido.

Modelos e desenhos industriais

Objeto do modelo industrial


Moldes, formas, padres, relevos, matrizes e demais objetos que sirvam de tipo na fabricao
de um produto industrial, definindo-lhe a forma (sob o ponto de vista geomtrico ou
ornamental), as dimenses, a estrutura ou a ornamentao.

Durao do registo
25 Anos contados da data do respetivo pedido.

Direitos conferidos
O registo d o direito ao uso exclusivo, produzindo, fabricando, vendendo ou explorando o
objeto do registo, com a obrigao de o fazer de modo efetivo e em harmonia com as
necessidades da economia nacional.

21

Marca de produtos ou servios

Constituio
Pode ser constituda por um sinal ou conjunto de sinais suscetveis de representao grfica,
nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas, desenhos, letras, entre outros, que
sejam adequados a distinguir os produtos ou servios de uma empresa dos de outras empresas;
Pode, igualmente, ser constituda por frases publicitrias para produtos ou servios a que
respeitem desde que possuam carcter distintivo.

Durao do registo das marcas


10 Anos contados da data da respetiva concesso, indefinidamente renovvel por perodos
iguais.

Direitos conferidos pelo registo das marcas


O registo da marca confere ao titular o direito de impedir a terceiros, sem o seu consentimento,
o uso, na sua atividade econmica, de qualquer sinal idntico ou confundvel com essa marca
para produtos ou servios idnticos ou afins queles para os quais aquela foi registada.
Para alm desta existem tambm as Marcas Coletiva e de Base.

Nome e insgnia do estabelecimento

Direito ao nome e insgnia


Todos os que tiverem legtimo interesse, domiciliados ou estabelecidos em qualquer lugar do
territrio portugus, tm direito a adotar um nome ou uma insgnia para designar ou tornar
conhecidos os seus estabelecimentos.

Constituio do nome de estabelecimento


Denominaes de fantasia ou especficas, nomes histricos, nome da propriedade ou local do
estabelecimento, nome, firma ou denominao social, pseudnimo ou alcunha do dono.

Definio da Insgnia de estabelecimento


Qualquer sinal externo composto de figuras ou desenhos, simples ou combinados com nomes
ou denominaes referidos na constituio do nome do estabelecimento, ou com outras
palavras ou divisas, contanto que o conjunto apresente uma forma ou configurao especfica,
como elemento distintivo e caracterstico.

Durao do registo
20 Anos contados da data da respetiva concesso, indefinidamente renovvel por perodos
iguais.

Direitos conferidos pelo registo


De propriedade e o uso exclusivo do nome e insgnia do estabelecimento.

Logotipos

Definio
Composies constitudas por letras associadas ou no a desenhos, contanto que o conjunto
apresente uma forma ou configurao especfica como elemento distintivo e caracterstico
adequado a referenciar qualquer entidade que preste servios ou oferea produtos.

Regras aplicveis
Aplicam-se, com as necessrias adaptaes, as regras relativas s insgnias.

22

Tipos/Fontes de ideias

Tabelas 3 e 4 Tipos/Fontes de Ideias

23

A IDEIA
Boas prticas

Capacidade de ateno
Desenvolva a capacidade de ateno, para detetar novas ideias, sempre que est em
contato com uma das fontes de gerao de ideias.
Identificadas as fontes de gerao de ideias e a forma de recolha de informao
importante, sempre que em contato com essas fontes, estar atento s informaes que
podemos recolher.
Teste das ideias
Teste as suas ideias com diversas fontes.
Quando tiver desenvolvido uma ideia de negcio, use as fontes de gerao de ideias para
verificar se a ideia j foi implementada e se existem informaes que podem complementar
ou melhorar a qualidade da sua ideia de negcio.
Viabilidade tcnica
Descreva o processo, os componentes (matrias-primas, subsidirias, etc.), as competncias
e os equipamentos necessrios ao desenvolvimento da soluo e confirme que tem
disponvel ou consegue aceder a esses elementos.
Prottipo
Execute um prottipo da soluo desenvolvida para garantir a exequibilidade tcnica e
identificar os problemas a ultrapassar e o know-how adicional a desenvolver para
completar a soluo.
Oportunidade de mercado
Confirme que a soluo que est a desenvolver responde a uma necessidade que ainda no
est satisfeita ou melhora uma resposta j existente.
Teste de mercado
Teste a sua soluo no mercado. Se no tiver meios para encomendar um estudo do
mercado, faa uma amostragem com pessoas das suas relaes, professores, familiares,
amigos.

24

Hbitos de inovao
Desenvolva hbitos de inovao permanente.
Analise o seu dia-a-dia, procurando sempre melhorar o desempenho das suas atividades.
Pense em alternativas de realizao de tarefas. Detete situaes que durante o dia lhe
causaram insatisfao e procure solues alternativas que permitam um grau de satisfao
superior.
Estabelea como poderiam ser executadas as suas tarefas ou as tarefas das pessoas com
quem contactou. Estabelea que equipamentos ou recursos poderiam melhorar esse
desempenho e o seu bem-estar.
Inovao
Analise o grau de inovao da sua ideia e as vantagens competitivas que dispe para
abordar o mercado.
Risco das novas ideias
Assuma o risco de lidar com ideias novas e inovadoras.
As novas ideias, como nunca foram testadas, podem parecer insensatas, que no
funcionam e por certo representam algum risco e um esforo de mudana. No entanto
muitas das grandes ideias inovadoras, resultaram de empreendedores que assumiram esses
riscos e acreditaram nas suas ideias.
Viabilidade financeira
Faa projees realistas de custo e proveitos e analise as margens do negcio para garantir
a sua viabilidade.
Financiamento
Analise as necessidades de financiamento e identifique como vai financiar o seu negcio.
Preparao para apresentar o projeto
Esteja sempre preparado para apresentar a sua ideia /projeto. Organize as informaes
sobre o seu projeto, para que lhe seja possvel apresent-lo, com clareza, a um investidor
ou a um parceiro, em poucos minutos. Prepare uma narrativa (story telling) completa,
sucinta clara e coerente da sua ideia/ projeto.
Ao mesmo tempo tenha preparada uma apresentao sinttica, mas com mais
profundidade, com suporte informtico, para responder a uma situao mais formal.

25

3 MODELO DE NEGCIO
3.1 Definies e consideraes prvias
Num projeto empresarial a transformao de uma ideia num negcio vivel, passa pela
estruturao e organizao do modelo de negcio.
Projeto Empresarial

Ideia
Modelo de Negcio
Plano de Negcios
A ideia o ponto de
partida para o
desenvolvimento de um Planificao do processo
negcio. Numa
de identificao e
perspetiva muito
utilizao de recursos,
Define a alocao dos
genrica, uma ideia
competncias e
vrios tipos de recursos
surge como resposta a
parcerias, com vista
e os passos para
uma necessidade
criao de valor.
concretizar a ideia que
identificada.
se pretende
Vendo o qu? Vendo a
implementar e para
quem? Vendo como?
solucionar os problemas
que inevitavelmente
aparecero

Negcio\Empresa

As empresas so a
forma de incorporar e
distribuir o valor criado,
pelos accionistas, pelos
colaboradores, pelos
clientes e fornecedores
e finalmente pela
sociedade.

Imagem 1 O Projeto Empresarial

Um Modelo de Negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por


parte de uma organizao., Osterwalder.
Um modelo de negcio no mais do que a planificao do processo de identificao e
utilizao de recursos, competncias e parcerias, com vista criao de valor.
Este passo intermdio, entre a validao da ideia e a elaborao do plano de negcios,
a clarificao do caminho a seguir na busca do sucesso. Nesta fase, colocam-se todas
as questes acerca das relaes a criar com clientes e parceiros, estimam-se as fontes
de receitas e de custos e estabelece-se a estratgia a utilizar para se atingir os
objetivos estabelecidos.
Qualquer modelo de negcios deve ter como objetivo a resposta s perguntas: Vendo
o qu? Vendo a quem? Vendo como?
A resposta pergunta o qu, prende-se com a proposta de criao de valor,
assumida pelo empreendedor. a forma como se d resposta a uma necessidade do
mercado.
Neste ponto, o empreendedor necessita refletir acerca do que far a distino entre si
e os seus concorrentes.
26

A quem uma pergunta fundamental, neste processo. Se no houver ningum


disposto a pagar pelo produto ou servio oferecido, por muito bom ou inovador que
este seja, no ser um negcio rentvel. importante perceber qual o pblico-alvo,
como se vai concretizar a relao entre o projeto e os consumidores e como que, o
se est a oferecer, vai chegar ao cliente final.
A pergunta como est relacionada com relaes chave a criar para que os objetivos
sejam alcanados. Quais as atividades a desenvolver, quais os parceiros necessrios e
quais os recursos imprescindveis ao sucesso do projeto.
Por fim, no que respeita a pergunta a quanto, deve ser feita uma anlise concreta e
consciente acerca dos custos associados ao projeto e de como que este vai gerar
receitas. Um projeto sem capacidade de gerar receitas e de controlar custos, ou com
dificuldade em estruturar as suas fontes de receitas e de custos, ter, assumidamente,
mais dificuldades no alcance do sucesso.
Existem alguns modelos, j reconhecidos como uteis e validados pelos utilizadores,
que podem ser utilizados na concretizao desta etapa. Em seguida, esto descritos
dois dos mais conhecidos. A sua utilizao no obrigatria, pelo que o empreendedor
pode estruturar o seu modelo de negcio da forma que mais lhe convier.
Sendo este um documento que poder ser apresentado a terceiros, como forma de
apresentao do projeto a desenvolver, fundamental que este seja de fcil
compreenso para quem no esteja familiarizado com a ideia.

3.2 Modelo Canvas 3


O modelo apresentado em seguida, conhecido por Business Model Canvas, surge da
necessidade de estruturar, de forma simples, todos os passos necessrios para a
criao de valor. Este estrutura o desenho do negcio em 9 blocos que cobrem as
reas: clientes; oferta; infraestruturas e viabilidade financeira.

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves Criar Modelos de Negcios, 2013, 5edio, D. Quixote.

27

Business Model Canvas

Parcerias chave

Atividades chave

Proposta de valor

Segmentos de clientes

Canais

Recursos chave

Estruturas de custos

Relaes com clientes

Fontes de receita

Imagem 2 Modelo Canvas (adaptado do livro Criar Modelos de Negcios)

Com vista estruturao do Business Model Canvas, esto sugeridas, em seguida,


algumas perguntas que ajudam no preenchimento de cada bloco:

1) Segmentos de Clientes (A quem?)


O preenchimento do Business Model Canvas comea com a estruturao do
mercado que queremos atingir. Alguns dos pontos a ter em conta so os seguintes:

Dimenso do mercado;
Composio do mercado;
Necessidades, problemas, hbitos e rotinas;

Para tornar esta tarefa um pouco mais simples, pode ser til a criao de
personagens fictcias. Estas devem ser personificaes dos diferentes segmentos
de mercado que se pretende atingir, espelhando as suas caractersticas principais,
as suas necessidades, vontades, etc.

2) Propostas de Valor (O qu?)


Identificados os segmentos de mercado e as necessidades ou problemas que se
pretende resolver, altura de estruturar as solues. A proposta de valor que se
apresenta, deve ser estruturada conforme as necessidades de cada segmento de
mercado (no caso de existir mais do que um) que se pretende atingir.

28

Algumas questes que ajudam nesta planificao:

O que podemos entregar ao mercado?


O que torna a minha soluo prefervel a outra j existente?
Qual o benefcio da minha ideia?
O que que me distingue de outros?

3) Canais
De modo a que a proposta de valor chegue aos consumidores finais, deve ser
estudada a melhor forma de interligao entre as partes envolvidas.
Um ponto importante a ter em conta a otimizao destas relaes. Ter uma rede
de distribuio otimizada uma das preocupaes mais recorrentes em todo o
tipo de organizaes, uma vez que est diretamente relacionada com os custos.
Toda a logstica do negcio deve ser planeada com o mximo detalhe e
responsabilidade.

Como que o meu produto ou servio vai chegar ao meu cliente?


Quais as cadeias de distribuio mais adequadas ao meu negcio?
Qual o tipo de transporte mais eficiente? Outsourcing ou veculos
prprios?
Como se vai processar a venda do produto? prefervel utilizar um
market place ou pontos de venda fsicos?
Como comunicar a existncia do meu produto ou servio

4) Relaes com clientes


Para que o consumidor se mantenha fiel a uma marca, necessrio que, mais do
que um bom produto, exista uma boa relao entre a empresa e os clientes.
Mais do que a compra de um produto ou servio de qualidade, o consumidor
procura uma boa experincia, uma entidade que consiga resolver quaisquer
problemas que possam surgir, o mais rpido possvel e sem prejuzo para si, um
elevado service level e uma marca qual se sintam ligados.
fundamental que este bloco seja bem estruturado, olhando para todas as
possibilidades, percebendo quais as melhores estratgias a seguir e quais as que
trazem mais benefcios quer para a empresa quer para o consumidor.

29

Exemplos de questes a responder:

Qual o canal de comunicao com o consumidor? Ser uma comunicao


direta, ou atravs de uma terceira entidade?
O suporte tcnico ao produto ou servio ser feito pela empresa ou por
terceiros?
Qual o nvel de servio a atingir?
Como criar uma relao que faa o consumidor comprar de novo um
produto da marca?

5) Fontes de receita (Fluxos de rendimento)


Escolhidos, corretamente, os segmentos de mercado, as propostas de valor
correspondentes, e os canais a utilizar, falta analisar os fluxos de rendimentos
provenientes de cada relao.
importante que se pense tanto nas fontes de receitas como de custos. No
havendo receita, no haver lucro. So vrios, os tipos de rendimentos que uma
empresa pode ter. Desde venda do produto e/ou servio, passando pelo
licenciamento, at publicidade e patrocnios.

Qual o valor que os clientes estaro dispostos a pagar?

O que significa esse valor? Apenas o preo do produto ou a experiencia,


qualidade e marca associadas?

Existindo um possvel concorrente j no mercado, quanto que os


clientes pagam atualmente?

Ser melhor concorrer ao nvel do preo ou ao nvel da qualidade? Como


esto eles a pagar atualmente?

Qual a contribuio de cada fonte de receita para as receitas globais?

6) Atividades-Chave
Todas as atividades que so necessrias para que o produto e/ou servio seja
fornecido, com sucesso, ao cliente. Este passo permite que se perceba a
complexidade do negcio. A descriminao de todas as atividades permite que se
pense acerca de possveis combinaes entre elas, tornado todo o processo mais
otimizado.
Comece por pensar nas atividades necessrias ao desenvolvimento do produto,
produo, embalagem e distribuio.

30

No caso de um servio, o mais importante ser pensar na forma mais simples de o


desenvolver e implementar, vender e distribuir. De seguida, perceba quais as
atividades que permitem uma melhor comunicao do produto/servio,
comercializao e servio ps-venda.

Quais principais atividades que a proposta de valor exige?

Como concretizar todas as atividades, tendo sempre em considerao os


custos associados a cada uma?

Quais as atividades essenciais e quais as menos importantes?

Ser que algumas dessas atividades podem ser efetuadas por entidades
terceiras (minimizando os custos)?

Existem atividades que podem ou devem acontecer ao mesmo tempo?

7) Recursos-Chave
Para desenvolver as atividades-chave, so necessrios recursos, tambm estes
chamados de recursos-chave. Sem estes, o projeto no ser exequvel. Estes ativos
podem ser fsicos, intelectuais (por exemplo, patentes), humanos (como falado no
capitulo 1 Competncias do Empreendedor) e financeiros.

Quais Recursos-chave para cada atividade-chave?

8) Parcerias-Chave
O mais natural ao refletir um pouco sobre o ponto anterior, perceber que,
partida, no tem muitos dos recursos disponveis. No motivo para alarme.
Agora, pesquisando, possvel descobrir os parceiros que podero, tendo os
recursos, desenvolver as atividades-chave. o chamado outsourcing.
Fazendo parcerias, necessrio que se encontre um equilbrio para as partes
envolvidas. O objetivo que esta seja vantajosa para todos.
A empresa, criando estas relaes, no s ir conseguir otimizar os seus processos,
como vai reduzir o risco e incerteza associados a qualquer negcio no mercado,
uma vez que esse risco passa para os parceiros. Vai, ainda, baixar alguns custos
(comparando com os custos de desenvolver todas as atividades in house), e
conseguir manter o foco apenas nas atividades que devem ser desenvolvidas no
seio da mesma.

31

Estas so as atividades que lhe trazem vantagem competitiva, que marcam a


diferena para os concorrentes e que, por isso, no devem ser partilhadas com
outras entidades.

Quem so os nossos principais parceiros e/ou fornecedores?

Quais as atividades que podem ser delegadas a terceiros?

Ser que esses parceiros possuem os recursos necessrios?

Quais os custos associados a cada parceria?

Quais os parceiros mais vantajosos?

9) Estrutura de Custos
Todos os elementos do modelo de negcio tm associada uma estrutura de custos.
Para concluir o Business Model Canvas, e ter, ento, uma estruturao clara do
projeto a desenvolver, necessrio descriminar todos os custos do projeto.
Para que este passo se torne mais simples e uma vez que todos os blocos esto
interligados, basta olhar para as atividades-chave e perceber quais os custos
correspondentes, pois a estas j esto inerentes os parceiros e os recursos
necessrios.

Quais os custos de desenvolver cada atividade-chave?

Esses custos j incluem os custos dos recursos e parceiros? Caso no,


quais so esses custos?

Ser que esses custos so todos necessrios ou podem ser reduzidos?

3.3 O Modelos de Negcio de cada um


Tm sido desenvolvidos muitos outros modelos, quer no mbito da gesto empresarial quer no
mbito da investigao acadmica. Sendo, alguns deles, bastante interessantes mas sem
grande divulgao empresarial.
Pesquisando na internet, possvel encontrar um vasto leque de possibilidades no que respeita
a elaborao de um modelo de negcios. O importante encontrar, ou se preferir fazer de raiz,
o modelo que for mais til.
Para qualquer projeto, este um passo essencial. Tirar algum tempo para a sua execuo pode
fazer toda a diferena no sucesso de um projeto.

32

3.4 Apresentao da ideia / modelo de negcio / projeto


empresarial
3.4.1 Pitch da ideia/modelo/projeto
O pitch pode descrever-se como:
Discurso/apresentao, com o objetivo de despertar o interesse da audincia.
Corresponde a uma apresentao durante o tempo de uma viagem de elevador (elevator
pitch).Esta perspetiva de pitch responde bem s situaes em que preciso apresentar o
projeto de forma sucinta e convincente.
Em situaes em que a ideia dever ser analisada com mais pormenor deve preparar-se uma
apresentao mais detalhada, eventualmente com recurso a uma apresentao com meios
informticos. No subcaptulo 2.3.5 apresenta-se uma sugesto para a estrutura desta
apresentao.

3.4.2 Tpicos para apresentao pitch


WHAT O QU?

Problemas /necessidades a resolver?

WHY PORQU?

Respostas do projeto aos problemas?

HOW COMO?

Como resolver?

WHEN QUANDO?

Calendarizao do projeto?

WHO QUEM?

Qual a equipa do projeto?


Como esto reunidas as competncias?

33

3.4.3 Cuidados na utilizao do pitch


As fases importantes da utilizao de um pitch so: a Preparao, a Apresentao e a
Avaliao.
Em cada fase devem ser tomados em considerao alguns aspetos:

Preparao

Estudar a audincia /interlocutores;


Preparar pitch com antecedncia;
Treinar/testar apresentao previamente;
Antecipar perguntas/dvidas da audincia;
Corrigir /melhorar;
Testar equipamentos de suporte.

Durante a apresentao

Mostrar entusiasmo/segurana;
Ateno apresentao pessoal e linguagem corporal;
Controlar o tempo de apresentao (anunciado ou concedido);
Ouvir a audincia.

Aps a apresentao

Avaliar o desempenho e resultado;


Manter o contacto.

3.4.4 Elaborao do pitch


Estrutura da apresentao

Elementos

Introduo captar a ateno


Discusso do problema / necessidades
Proposta de projeto /soluo
Experincia e qualificaes para
desenvolver o projeto
Calendrio
Anlise viabilidade

Ttulo
Problemas /necessidades detetados
Proposta projeto/soluo
Modelo de negcio
Mercado
Concorrncia
Promotores
Competncias dos promotores
Calendarizao e custos
Projeto financeiro
KPIs (Key Performance Indicator) selecionados
para avaliar resultados
Situao atual

34

Proposta de apresentao detalhada


1 - TTULO

Nome da empresa
Logtipo
Posicionamento (frase)
Website

2 - SUMRIO EXECUTIVO

Viso global, concisa e motivadora

3 - O PROBLEMA

Que problema (s) resolve?

4 - PROPOSTA

Nosso negcio/ projeto

Vantagens

5 - OPORTUNIDADE DE MERCADO

Mercado

Dimenso e evoluo

Posio prevista do nosso negcio

6 - TECNOLOGIA

Como sero desenvolvidas e entregues ao mercado as nossas solues

7 USP (Unique Selling Proposition Proposta nica de Valor)

O que torna o projeto nico

8 - AMBIENTE COMPETITIVO

Concorrentes

Diferenas com a nova proposta

Vantagens e desvantagens
9 - MARKETING

Qual ser a abordagem do mercado


10 - PROJETO FINANCEIRO

Anlise financeira do projeto


11 - SITUAO ACTUAL

Qual o estado de desenvolvimento do projeto


12 - EQUIPA DE PROJETO

Equipa e competncias
13 - SUMRIO DO PROJETO
14 ENCERRAMENTO / AGRADECIMENTOS

35

MODELO DE NEGCIO
Boas prticas
Modelo Guia
Escolha um guia de modelo negcio para analisar o seu projeto.
Anlise do projeto
Analise cada um dos blocos de negcio e verifique se o seu projeto tem maturidade para
iniciar o desenvolvimento.
Valor
Constitui uma boa prtica de gesto pensar em termos de valor, em vez de pensar
exclusivamente em termos de custos.
Plano de implementao
Estabelea um plano, rigoroso, detalhado e calendarizado para resolver as lacunas detetadas
na anlise e implementar o seu negcio.

36

4 PLANO DE NEGCIOS
Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais
prioritria de todas. No entanto, importante comear por notar que, para eventuais
investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capital de Risco, ela aparecer
inicialmente como apenas mais uma entre centenas de ideias e sugestes que recebem.
, portanto, essencial que a ideia e/ou projeto seja bem definida e bem apresentada, de forma
a poder ultrapassar todas as fases tpicas de anlise e apreciao e receber uma apreciao
final baseada no seu real potencial.
O processo e formato tradicional, para garantir este fim, passa pela elaborao do que
normalmente se designa por um Plano de Negcios.
Existem inmeras fontes e anlises sobre estudos de avaliao de empresas, planeamentos
estratgicos, modelizao financeira, etc. No se pretende aqui descrever um manual terico
de elaborao de Planos de Negcios, sumarizar todos eles nem defender uma aproximao
especfica sobre outras.

4.1 O Plano de Negcios


Um Plano de Negcios um plano base, essencial para a estruturao e defesa de uma nova
ideia de negcios.
Deve ser um plano que se foque nas linhas essenciais do projeto, que defina a alocao dos
vrios tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende
implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecero.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia
um negcio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles tambm so vitais
para gerir o negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou
financiamento. Os negcios necessitam de planos que otimizem o seu crescimento e
desenvolvimento, de acordo com as prioridades.
Um Plano de Negcios dever incluir um sumrio, um objetivo, a identificao dos fatoreschave para o projeto ser bem-sucedido e anlises de mercado e financeiras que sustentem
devidamente a ideia que se pretende desenvolver.
37

4.2 Um Bom Plano de Negcios


Ser que o tamanho tem importncia? Tudo depende da informao que cobre? Ser a forma
como est escrito que o torna excelente, ou a excelncia da sua estratgia? A resposta NO.
Um Plano de Negcios uma parte de um processo mais vasto - a implementao da sua
ideia! O ideal ver um plano como parte essencial de todo processo de criao de valor,
porque mesmo o melhor dos planos desperdiado se ningum o seguir e implementar.
Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provvel que este possa
trazer resultados: Simples, objetivo, realista e completo!

Plano

Ao

Resultados

Um dos primeiros erros a evitar fazer um Plano s para apresentao de uma proposta ou
candidatura.
O Plano deve ser pensado, desde o incio, como o documento que traduz a estratgia que
queremos implementar e que ser a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua
existncia.
Um Plano de Negcios ser difcil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples,
Objetivo, Realista e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisar
sempre de algum que o supervisione e/ou implemente.
O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o
processo de compromisso e lanamento, e durante a implementao que se ir seguir.
O sucesso da implementao comear, assim, com um bom plano.
Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem-sucedido. Algumas
pistas essenciais para a construo de um bom plano incluem:
1.

O plano simples? de fcil entendimento e execuo? Transmite os seus contedos de forma


fcil e prtica?

2.

O plano objectivo? Os seus objectivos so concretos e mensurveis? Inclui aes especficas e


atividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados?

3.

Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado?

4.

O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?

38

4.3 Objetivos do Plano de Negcios


A maioria das pessoas pensa num plano de negcios como algo necessrio para comear uma
empresa, candidatar-se a um emprstimo ou para encontrar investidores. verdade que ele
vital para tudo isto, mas serve para muito mais.
Preparar um Plano de Negcios uma forma lgica e organizada de olhar para todos os
aspetos mais importantes de uma ideia de negcio.
Tenha presente, desde o incio, a aplicao que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
1.
2.
3.
4.

Definir e fixar objetivos, e a forma de o conseguir;


Suporte identificao e discusso de financiamentos;
Estabelecer o valor do negcio em caso de venda ou para efeitos legais;
Avaliar uma nova linha de produto, promoo ou crescimento

Sem tempo para fazer um Plano? Um mal-entendido comum e, normalmente, fatal.


No tenho tempo para fazer um plano; No posso fazer planos, estou demasiado ocupado
em conseguir ter as coisas feitas. Um plano de negcios feito agora pode poupar tempo e
stress e muitos problemas mais tarde.
A maioria dos empreendedores s faz um Plano de Negcios quando obrigado a faz-lo. A
menos que um banco ou um potencial investidor queira olhar para um plano de negcios, o
mais vulgar que no exista qualquer plano escrito.
Esta aproximao um erro. Quanto mais ocupado estiver ou espere vir a estar, maior
necessidade ter de um plano. a melhor maneira de estruturar o seu projeto e poder
controlar os seus desvios durante a execuo. Alm disso, nunca poder encontrar o apoio de
Investidores e entidades externas se no tiver desenvolvido o Plano de Negcios.
Invista o tempo necessrio para o fazer e validar. S depois dever avanar para as
componentes da implementao e/ou apresentao.

39

4.4 Os principais tipos de Planos de Negcios


Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de
investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento,
planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.
Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao
especfica que pretende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.
Por exemplo, se est a desenvolver um plano apenas para uso interno, que no seja para
enviar a bancos ou a investidores, poder no precisar de nele incluir todos os pequenos
detalhes que voc mesmo j conhece.
Os tipos mais comuns de Planos de Negcios que encontrar so:
Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan), que ir definir as linhas gerais de uma
nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais como o tipo de empresa, o produto ou
servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais exportaes, estratgia de
implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira.
A anlise financeira, no mnimo, incluir uma projeo de vendas, uma demonstrao de
resultados, o balano, as projees de cash-flow e, provavelmente, alguns outros quadros que
ilustraremos mais frente. O plano comea com o sumrio executivo e termina com os anexos
apresentando os vrios tipos de informao que voc considere necessria para sustentar
adequadamente o seu projeto.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas
componentes so especialmente importantes:

A fundamentao da ideia/Projeto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos


que a ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.

Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto - Later
Stage Plan) focar-se- numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes
planos podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura
de novos financiamentos.

40

Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso com recurso
prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas dever
conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-up
Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que requeira novos
investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background da equipa de
gesto, bem como um plano de apresentao do novo projeto/ideia para novos investidores,
com as respetivas Demonstraes Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
o
o

Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negcio autnomo;


Assumindo todos os proveitos e custos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise seja
contaminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.

A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao


da experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao
novo projeto.
Alm destes 2 tipos base de Planos de Negcios existiro variaes ou subconjuntos de planos,
que assumiro um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes nveis da
Empresa e que descrevemos brevemente:
Plano Estratgico tambm, normalmente, um plano interno, sendo no entanto, mais focado
nas decises de alto nvel e estabelecendo as principais prioridades, mais do que em datas
detalhadas e responsabilidades especficas. Decorrer, tipicamente, da afinao e detalhe da
Viso definida e aprovada no Plano de Negcios.
Planos Internos no so dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem no
incluir descries detalhadas da companhia ou da equipa de gesto. Podem tambm no
incluir projees financeiras detalhadas que se traduzam em previses ou oramentos. Devem,
isso sim, incluir tpicos especficos e planos de ao dirigidos rea a que reportam Exemplos: Plano de Lanamento de um Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc.
Plano Operacional , normalmente, um plano interno, e pode tambm ser chamado de plano
interno ou plano anual. Normalmente, ser mais detalhado no que diz respeito
implementao de objetivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos
gerentes. Poder incluir detalhes e definies de ordem tcnica, em funo da especificidade
de cada negcio.

41

Alguns fatores-chave para a elaborao de melhores Planos de Negcios


o
o
o
o

Os bons planos de negcios so prticos e orientados a objetivos;


Um bom plano de negcios inclui 10 partes de implementao por cada parte de
estratgia;
Use um plano de negcios para estabelecer objetivos concretos, definir responsabilidades e
datas limite para gerir o seu negcio;
Como parte de qualquer plano de implementao de suporte ao Plano de Negcios, dever
estar prevista a realizao de aes de controlo peridicas de reviso e correo de situaes.

Os principais seno de um Plano de Negcios


o

No use um plano de negcios como forma de mostrar o quanto voc sabe do seu prprio
negcio. Isso ser bvio nas discusses detalhadas, se for verdade. A fundamentao do
conhecimento do mercado e da prpria ideia dever ser clara e concisa nos captulos
adequados do Plano, mas a incluso de anlises mais detalhadas dever estar em anexos;

Ningum l testamentos. Nem banqueiros, nem investidores nem analistas de Sociedades de


Capital de Risco. H anos atrs, as pessoas deixavam-se impressionar favoravelmente por
planos extensos. Nos dias de hoje, ningum se mostra interessado se o plano de negcios tem
mais de 50 pginas ou se no tem um sumrio com um mximo de 4 ou 5;

Evite lugares-comuns e frases tpicas. Seja conciso e objetivo. Os investidores iro avaliar o
seu projeto e convm que no sejam distrados por informao no essencial.

Alguns erros fundamentais a evitar


Os planos de negcios so, por norma, demasiado otimistas e os seus autores tendem a ser
demasiado crdulos.
Apesar de o plano de negcios ser um instrumento de venda da imagem da empresa, nunca
deve ser irrealista sob o risco de se tornar ineficaz.
Existem, neste mbito, alguns erros bsicos comuns, que levam frequentemente a erros de
avaliao que podem conduzir ao insucesso completo da iniciativa.
Apresentam-se a seguir alguns erros de raciocnio e/ou pressupostos que no devem ser
assumidos, sem uma devida anlise e sustentao por factos:
o
o
o
o
o
o

Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio, porque ns pensamos que um


bom produto;
Os nossos clientes vo comprar o nosso produto / servio porque ele tecnicamente superior;
Os nossos clientes concordam connosco acerca da excelncia do nosso produto / servio;
Os nossos clientes no correm qualquer risco quando compram o nosso produto / servio, o
que no acontece quando o compram a outro fornecedor;
O produto / servio vende-se por ele mesmo;
O distribuidor ficar orgulhoso por ter o nosso produto em stock;

42

o
o
o
o
o

Seremos capazes de desenvolver o nosso produto / servio dentro do prazo e oramento


estabelecido;
No teremos qualquer dificuldade em contratar o pessoal que precisamos;
Os concorrentes iro responder de forma racional entrada do nosso produto no mercado;
Vamos conseguir ter sempre o preo mais baixo;
Toda a organizao ir apoiar a nossa estratgia e vai dar-nos o apoio necessrio.

Dimenso do Plano de Negcios


O nmero de pginas no uma boa unidade de medida. Um texto denso de 20 pginas e sem
grficos to longo quanto um plano de 35 pginas entrecortado de pontos-chave, ilustraes
teis sobre localizaes, e mapas de negcio que ilustrem projees importantes.
Infelizmente, a maioria das pessoas continua a usar o nmero de pginas como unidade de
medida.
Um plano dever ser medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese.
Um bom plano de negcios deve dar ao seu leitor uma boa ideia geral dos seus principais
contedos, mesmo aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos.
A formatao, sublinhados, espaos em branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os
sumrios so, tambm, de grande importncia. Os pontos principais devem aparecer com
tanta frequncia como aparecem numa apresentao oral.
Alguns dos mais prticos planos para uso interno podem apenas conter 5 ou 10 pginas.
Planos de negcios para grandes empresas podem conter centenas de pginas.
Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para
apresentaes a nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto, de fcil
leitura, texto bem espaado, com marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros
financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente apresentados em apndices.
Um plano ser mais ou menos extenso consoante a sua natureza e propsito. Incluir
descries da companhia e da equipa de gesto, para serem apresentadas a terceiros.
Necessitar de um bom sumrio executivo que se sustenha por si prprio. Inclui pesquisa
detalhada, planos, desenhos ou plantas. Estar escrito de forma que suporte um escrutnio
legal como parte duma proposta de investimento. A forma dever focar o contedo e no o
contrrio.

43

Muitos concursos ou entidades limitam, por norma, um plano a 30 pginas, algumas vezes 40,
raramente 50, incluindo-se a os detalhes financeiros apresentados nos apndices.
Infelizmente, a limitao do nmero de pginas conduz alguns concorrentes a opes muito
negativas, uma vez que procuram incluir toda a informao em pginas muito densas escritas
com letras muito pequenas, acabando por fazer os planos piores e no melhores.
Diramos que, em situaes normais, um plano adequado ter entre 20 e 50 pginas. Ter
entre 20 e 30 pginas de texto, no contando com os grficos de apresentao de localizaes,
desenhos, menus, etc., e no contando tambm com as pginas dos apndices das projees
financeiras mensais, resumos dos chefes de equipa, etc. Dever acrescentar tambm as
principais demonstraes financeiras do negcio no corpo principal do plano.
Nunca encurte um plano se isso implicar tirar grficos que so teis. O nmero de pginas
importa menos do que a necessria facilidade de leitura. Use grficos para ilustrar nmeros,
assim aumentar o entendimento da leitura. Use fotografias e desenhos para mostrar
localizaes, produtos, exemplos de menus, fotos de produtos e outras ilustraes tanto
quanto possvel. No entanto, no use grficos suprfluos que no sejam relevantes para a
matria em questo, porque isso no tornar o plano melhor.

4.5 Estrutura de Base do Plano de Negcios


possvel sistematizar os passos essenciais para a elaborao de um plano de negcios. A
estrutura base a descrita abaixo.
Estrutura base de um Plano de Negcios
1. Sumrio executivo;
2. O histrico da ideia e/ou dos promotores;
3. A nova ideia e o seu posicionamento no mercado subjacente;
4. Estratgia Comercial;
5. Projees Financeiras e Investimento necessrio.
Para saber mais, relativamente elaborao de um plano de negcios, encontra-se
disposio o Guia Explicativo para a Criao de um Modelo Financeiro do Plano de Negcio,
bem como o prprio Modelo Financeiro (em excel).
44

PLANO DE NEGCIOS
Boas prticas
Elaborao do Plano de Negcios

Dever ser conciso sem, no entanto, deixar de fornecer a informao necessria;


Deve ser realista e honesto, cauteloso e moderadamente otimista;
O Plano final deve representar de facto as suas prprias ideias e concees;
Envolva todos os nveis da gesto da empresa e garanta um consenso de
objetivos;
No subestime os prazos de realizao do projeto;
Esteja preparado para dedicar todo o tempo e esforo ao seu Plano de
Negcios;

Apresentao do Plano de Negcios

Evite o detalhe excessivo;


A qualidade da apresentao importante.
D-lhe a importncia devida. Assegure-se que o seu Plano vai ao encontro das
necessidades dos seus utilizadores;
Deve estar seguro das estratgias e planos de execuo que ir definir;
Deve compreender perfeitamente todas as partes do Plano e ser capaz de as
defender;
Escreva o sumrio em ltimo lugar. Escolha um estilo e contedo que atraia o
leitor at ao fim do Plano.

Apresentao do documento do Plano de Negcios


O Plano de Negcios deve transmitir um posicionamento de rigor, qualidade e
profissionalismo.
Informao relevante

Use informao de terceiros acerca do seu setor de atividades e seus negcios;


Quando avaliar mercados use informaes independentes e questione a sua
prpria perceo de mercado;
Confirme as bases e o rigor das projees elaboradas com a folha de clculo.

45

5 A CRIAO DA EMPRESA
As empresas so a forma de incorporar a criao de valor. Servem tambm para a distribuio
do valor criado, pelos acionistas, pelos colaboradores, pelos clientes e fornecedores e
finalmente pela sociedade.
A ideia empresarial, a planificao do negcio, o estudo e a anlise dos custos iniciais e de
produo, so fundamentais no projeto de criao duma empresa, no entanto, a seleo da
forma jurdica da empresa marcar, desde o incio, uma srie de situaes que implicaro um
grande cuidado na opo do modelo a selecionar.
A escolha da forma jurdica prende-se sobretudo com a maior ou menor simplicidade
pretendida, tanto no que diz respeito sua estrutura como no que diz respeito ao seu
funcionamento, aos montantes de capital social e s diferentes responsabilidades e
obrigaes.
Questes como o tipo de responsabilidade, o compromisso dos bens prvios ao incio da
atividade, a fiscalidade do negcio, o cumprimento do maior ou menor nmero de requisitos
legais e formais, a necessidade de financiamento externo, etc., so todos fatores que se devem
ter em conta na hora dessa deciso.

5.1 Forma jurdica


A simplificao dos processos administrativos na criao de uma empresa hoje, sem dvida,
um dos seus aspetos fundamentais. O mesmo se pode dizer da utilizao da internet para a
realizao operaes e movimentos junto dos organismos do Estado (que antigamente s
podiam ser realizadas presencialmente), o que poupa tempo e dinheiro.
As empresas podem ser formalmente constitudas sob diversas formas jurdicas, das quais se
destacam as mais usuais:

5.1.1 Opes de uma s pessoa


Caso o negcio seja constitudo por uma s pessoa, pode optar por uma das seguintes formas
jurdicas:
Empresrio em Nome Individual

composto somente por uma pessoa e a sua responsabilidade ilimitada, ou seja,


o empresrio responde ilimitadamente pelas dvidas contradas no exerccio da sua
atividade e perante os seus credores, incluindo com os seus bens pessoais;
No tem capital mnimo obrigatrio;
Deve estar inscrito na Segurana Social, deduz e liquida IVA quando aplicvel e IRS.

46

Sociedade Unipessoal por Quotas

Esta uma sociedade em que existe somente um scio, a sua responsabilidade


limitada ao montante do capital social, que tem que ser no mnimo 1 (um euro),
mas aconselhvel que esse valor seja superior;
Deve estar inscrito na Segurana social, deduz e liquida IVA quando aplicvel e IRC.
De salientar que aquando do incio de atividade deve ter contabilidade organizada
e um TOC (Tcnico Oficial de Contas).

5.1.2 Opes com mais de uma pessoa


Caso o negcio seja constitudo por mais do que uma pessoa, podemos optar pelas seguintes
formas jurdicas:
Sociedade por quotas

So constitudas no mnimo por dois scios, o seu capital social mnimo de um


euro (1), so sociedades cuja responsabilidade limitada ao montante do capital
social investido;
Devem estar inscritas na Segurana Social, deduzem e liquidam IVA, quando
aplicvel, e IRC;
Devem ter contabilidade organizada e um TOC (Tcnico Oficial de Contas).

Sociedades annimas

A sociedade tem que ter no mnimo cinco scios, o seu capital social mnimo de
cinquenta mil euros (50.000), distribudo por aes.
A sua responsabilidade limitada, ou seja, os acionistas limitam a sua
responsabilidade ao valor das aes por si subscritas;
Devem estar inscritas na Segurana Social, deduzem e liquidam IVA, quando
aplicvel, e IRC;
Tem de ter contabilidade organizada e um TOC (Tcnico Oficial de Contas), bem
como um ROC (Revisor Oficial de Contas);
Estas empresas devem tambm ter um conselho fiscal (ou fiscal nico).

Existem ainda outras formas jurdicas, menos usuais:

Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada;


Sociedades em Nome Coletivo;
Sociedades em Comandita (Comandita Simples e Comandita por Aes);
Cooperativa.

47

5.2 Arranque da empresa


5.2.1 Constituio da empresa
A constituio da empresa pode ser realizada de forma presencial ou atravs da internet. A
forma mais prtica de o fazer, se quiser realizar o procedimento de forma presencial,
dirigindo-se a uma Loja do Cidado, onde poder realizar todo o processo num ponto nico.
Caso prefira, poder realizar o processo em qualquer Conservatria do Registo Comercial ou
na sede do Registo Nacional das Pessoas Coletivas (RNPC). Poder ainda realizar todo este
processo na internet, no Portal do Cidado.

5.2.2 Apoios
Na sua fase de arranque, as empresas necessitam das condies certas para crescerem.
Frequentemente, tambm procuram orientao e assistncia externa.
Por vezes, este apoio prestado informalmente por amigos e conhecidos, mas quando se
deseja uma assistncia profissional, recorre-se frequentemente a uma das vrias organizaes
de apoio s empresas que existem, tais como as incubadoras de empresas e os BICs, entre
outros, muitas das quais prestam servios especificamente destinados s empresas na fase de
arranque.
Na maioria dos casos, esta assistncia faz a diferena entre o xito e o fracasso. De qualquer
forma, os novos empresrios esperam certamente um servio de fcil acesso, adaptado s
suas necessidades e de elevada qualidade. Existe em Portugal um grande nmero de
instituies4 que prestam servios de elevada qualidade nesta rea, como referido
anteriormente.

Capitais sociais e capitais prprios


O Capital da sociedade corresponde s entradas iniciais em dinheiro ou espcie, por parte dos
scios ou acionistas, valor com o qual a sociedade constituda e que pode evoluir ao longo da
vida da empresa desde que os seus scios ou acionistas promovam aumentos de capital. Numa
fase inicial serve para as empresas fazerem face s despesas iniciais relativas sua constituio
e incio de atividade.

Ver instituies no captulo 9 - Infraestruturas de Promoo do Empreendedorismo em Portugal.

48

Os Capitais Prprios representam o patrimnio contabilstico da empresa em determinado


momento e tambm a forma de financiamento das atividades de investimento e explorao a
que as empresas podem recorrer, estando a origem destas fontes de financiamento nos
detentores do capital da empresa. Os Capitais Prprios podem aumentar com um aumento de
capital dos acionistas ou reteno de resultados positivos da atividade da empresa. Por outro
lado, estes podem diminuir com distribuio de resultados pelos acionistas (ex: distribuio de
dividendos), ou com transio de resultados negativos da atividade da empresa.

5.2.3 O Investimento Inicial


O investimento inicial da empresa um aspeto sobre o qual o futuro empresrio deve
ponderar adequadamente. Da aquisio do equipamento adequado, da escolha e adaptao
das instalaes, etc., ir depender em grande parte o sucesso do negcio alm dos montantes
que normalmente este investimento envolve.
Dependendo do sector de atividade (agricultura, comrcio, indstria, turismo), natureza do
negcio e consequentemente, da dimenso, da forma de promoo e venda, da localizao
dos potenciais clientes e fornecedores, devero ser ponderados os seguintes aspetos de
investimento:

Local
Condies Fsicas
Equipamentos
Ferramentas
Mobilirio
Stock inicial de material

49

Local
Devem ser definidos critrios de localizao do investimento tais como: m2 necessrios,
distribuio, localizao, tipo de instalaes, aquisio ou arrendamento, etc.
A prpria natureza do negcio trar condicionantes de diversa ordem na definio desses
critrios.
Ser conveniente que um comrcio se localize numa zona comercial, numa loja com
licena de utilizao para esse efeito.
Uma indstria obriga a critrios de licenciamento especficos que podero exigir a
localizao numa zona industrial ou outra destinada especialmente para essas atividades.

Condies Fsicas
necessrio definir se no local necessrio realizar obras de adaptao, colocar sinaltica,
ou se o prprio negcio exige acondicionamentos especficos. Instalaes eltricas,
canalizao, ar condicionado...

Equipamentos
Ter que ser elaborada uma lista exaustiva de todo o tipo de equipamentos que a empresa
ter que adquirir para o seu funcionamento e gesto.

Equipamento Bsico: mquinas necessrias ao processo produtivo


e/ou prestao do servio.
Equipamento de transporte e carga: veculos, equipamento de
carga tais como empilhadores.
Equipamento Informtico: computadores, software, etc.;
Equipamento administrativo: impressora, fotocopiadora, etc.;

Ferramentas
Pequenas ferramentas e instrumentos necessrios para levar a cabo a nossa atividade.

Mobilirio
Mobilirio necessrio para a empresa, equipamento de escritrio, salas de reunies,
montras, balco para venda, etc.

50

Stock inicial de material ou mercadorias


No caso de uma indstria com fabrico de produtos, material a incorporar no processo
produtivo.
No caso de um comrcio o stock de mercadorias a adquirir inicialmente para o
estabelecimento.

5.2.4 A localizao
A escolha do local onde se ir implementar o negcio torna-se, muitas vezes uma dor de
cabea, para os empreendedores. E a verdade que a seleo da localizao , tal como
referimos no captulo anterior, uma deciso de grande importncia.
EMPRESAS INDUSTRIAIS
Devido necessidade de espao para o armazenamento de produtos e mercadorias, este tipo
de empresa instala-se normalmente em zonas industriais que oferecem, para alm de grandes
espaos, outras vantagens: boas vias de comunicao, concentrao de empresas do mesmo
sector e proximidade dos fornecedores. A adequao das instalaes tambm pertinente
relativamente ao cumprimento de normas especficas da atividade e de normas de Sade,
Higiene e Segurana no Trabalho.
A localizao das indstrias ainda importante sob o ponto de vista do licenciamento da
atividade, sendo que algumas atividades s se conseguiro licenciar se estiverem em local
adequado para esse efeito.

51

O COMRCIO E SERVIOS DE PROXIMIDADE


Este tipo de negcios baseia-se no cliente particular. o caso de bares, restaurantes ou
pequeno comrcio. Devemos estar onde o cliente espera que estejamos e, por sua vez o
estabelecimento dever ser atrativo de forma que o cliente se sinta tentado a entrar. Existem
diversos critrios para selecionar a melhor localizao:

Trfico pedonal e rodovirio: Entre duas localizaes similares, optaremos pela mais
transitada.
Facilidade de estacionamento: Hoje em dia um fator fundamental, dada a falta de
tempo e satisfao imediata de necessidades. Existem negcios que oferecem o
estacionamento como um servio extra para atrair os clientes e como fator positivo na
sua publicitao.
Boas acessibilidades: A facilidade de acesso zona onde se situam as instalaes
(fluidez de trnsito, disponibilidade de transportes pblicos) outro fator-chave na
hora de decidir.
Situao do local: A possibilidade de ser visto desde a rua com facilidade, a
amplitude da fachada, a visibilidade do nosso estandarte... as esquinas so timas
localizaes, mas so tambm as mais caras.
Afinidade comercial: Os clientes gostam de comparar ofertas de locais similares e
comprar produtos complementares num mesmo local. Assim, devemos analisar a
convenincia de situarmos a nossa atividade em zonas de negcios com afinidade
com o nosso (sapataria boutique artigos de pele lingerie, por exemplo
possuem grande afinidade). Inclusivamente em alguns tipos de negcio pode ser
vantajoso estar situado perto dos concorrentes (se procuramos uma pea de
roupa numa loja e no a encontramos e tivermos outra loja que comercializa
roupa na mesma rua, somos, no mnimo, tentados a visit-la).

INSTALAES PROFISSIONAIS
Se a atividade profissional que exercemos implica receber visitas com frequncia ou que
exista um espao pr-definido para a comercializao do produto como o caso da maior
parte da atividade comercial e dos servios, temos que dispor de um espao para
atendimento.
O importante escolher uma zona onde os clientes nos esperem encontrar. Por exemplo,
ter lgica que um advogado instale o seu escritrio perto dos tribunais ou que uma
farmcia se instale perto de um centro de sade. Por outro lado, a comodidade do local e
das suas instalaes (mobilirio, iluminao, etc.) dever fazer parte do servio a prestar
ao cliente, transmitindo uma imagem de profissionalismo.

52

TRABALHAR EM CASA
Se formos ns a visitar os clientes e no o contrrio, poderemos prescindir deste local e
investir noutro tipo de equipamento mais rentvel. Hoje em dia, com as novas tecnologias,
trabalhar em casa torna-se, por vezes, fcil e rentvel.
Cada vez mais profissionais criam o seu local de trabalho em casa, dedicando-se ao
teletrabalho, subcontratando grande parte da sua infraestrutura.
Com uma pasta, um computador porttil com ligao internet e um telemvel j se
podem iniciar algumas atividades. Inclusive um servio de atendimento eletrnico pode
atender as chamadas na nossa ausncia e gerir as entrevistas enquanto visitamos os
nossos clientes.

OS CENTROS DE NEGCIO
Outra boa opo ser arrendar um espao num centro de negcios (em Portugal, por
exemplo, os ninhos de empresas), que consiste num edifcio que oferece infraestruturas e
servios comuns s empresas que a se instalam: estacionamento, segurana, manuteno
e outros. Para alm de concentrar equipamentos e instalaes que se adaptam s
necessidades empresariais, o edifcio em si ajuda a melhorar a imagem das empresas que
alberga.
Independentemente do tipo de atividade h sempre aspetos relacionados com as
instalaes e localizao a ter em considerao quando se inicia um negcio:

Adequao da localizao ao tipo de atividade;


Condies fsicas: dimenso, necessidade de obras;
Cumprimento de normas legais relacionadas com a atividade (no se pode instalar
uma indstria num local com licena apenas para exercer a atividade comercial,
por exemplo);
Facilidade de acesso por parte do cliente;
Atratividade e comodidade das instalaes.

53

5.3 Contratao de Recursos Humanos


Para as empresas que acabam de nascer, a equipa de trabalho que as integra o principal
ativo da empresa. Ao longo deste mdulo trataremos todos os aspetos que respeitam aos
recursos humanos, desde os puramente tcnicos (contratos, segurana social) aos mais
humanos (relao, formao). muito importante definir o sistema de gesto dos recursos
humanos que pretendemos ter na empresa. Descuidar a planificao dos recursos humanos e
pensar que essa uma questo para abordar numa fase posterior do processo, quando a
empresa estiver j criada, no ser uma postura correta a adotar no processo de criao de
empresas. As necessidades e dificuldades, no que se refere a este aspeto, devem ser
antecipadas e colmatadas antes de iniciar o negcio. Para isso necessrio PLANIFICAR,
ORGANIZAR, GERIR E CONTROLAR a equipa de pessoas da sua empresa.

PLANIFICAR
A planificao dever ter em linha de conta as fases:

Quem somos e o que faz cada um de ns?


Como organizar a equipa de trabalho?
Que tarefas ou funes esto por preencher? Que fazer para colmatar esta lacuna?

A fase de planificao crucial para que depois o desenvolvimento da equipa de trabalho se


concretize como o esperado, para que nenhuma tarefa fique por concretizar nem nenhuma
competncia por adquirir.

ORGANIZAR
Como organizar os recursos humanos? A resposta a esta pergunta passar pela resposta a
outras mais simples:

Dentro desta equipa quem que tem competncias para qu?


Haver quem se ocupe da produo, quem se ocupe das vendas? Da promoo dos
produtos/ servios? Do servio administrativo?

necessrio definir quem faz o qu e em que termos.

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GERIR E CONTROLAR
Depois da empresa criada, a estrutura de recursos humanos estabelecida e as pessoas
contratadas, necessrio, no dia-a-dia, a gesto do trabalho da equipa, o que por vezes se
torna uma tarefa difcil de concretizar.
Da a importncia de estabelecer desde logo claramente quais as competncias, funes e
responsabilidades de cada elemento integrante da equipa de trabalho de forma a evitar
conflitos e dissabores posteriori.
No entanto, surgem diariamente situaes novas s quais necessrio dar resposta. Gerir
pessoas com personalidades distintas, sujeitas s suas emoes uma tarefa rdua e mais
complicada quanto maior o nmero de elementos da equipa.

5.4 Obrigaes fiscais


Quando em atividade, a empresa deve funcionar atendendo s obrigaes fiscais. O contexto
fiscal dinmico e deve ser tido em ateno quer no funcionamento dirio da empresa, quer
na delineao da sua estratgia e na operacionalizao da mesma.

5.4.1 O TOC Tcnico Oficial de Contas


Apesar de o preo da avena com o TOC ser um fator de deciso na sua escolha, ele no pode
ser o nico. Devemos escolher um tcnico de contas, ou uma empresa de prestao de
servios de contabilidade, que nos deixe tranquilos quanto capacidade de cumprir as
obrigaes fiscais e quanto atitude de parceria com o negcio e com a sua gesto.

5.4.2 Os impostos
Os impostos so a face mais visvel das obrigaes fiscais. Na esfera da empresa todos os
impostos interessam.
O Portal das Finanas um meio privilegiado de obteno de informao, sempre ao dispor do
contribuinte.
Tambm esto ao dispor guias fiscais preparados pelas grandes consultoras fiscais, que no
so fontes de informao oficiais, mas que so teis e de fcil consulta.

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O Imposto sobre o rendimento das pessoas coletivas (IRC)


O IRC o imposto das sociedades por excelncia, porque o que taxa o resultado da sua
atividade: o lucro. um imposto anual, porque diz respeito atividade de um ano, mas pago
em diversos momentos:

Pagamentos por conta: so 3 pagamentos anuais, em julho, setembro e dezembro, e


so calculados sobre o valor de imposto pago no ano anterior. So por conta do
imposto que se vai apurar em maio do ano seguinte relativo ao ano a que o imposto
diz respeito. reembolsado caso no seja devido.
Pagamentos especiais por conta (PECs): so 2 pagamentos anuais, em maro e em
outubro, e so calculados em funo das vendas e prestao de servios. So tambm
por conta do imposto a apurar relativamente ao exerccio em que so pagos, mas no
so reembolsados: se o imposto pago por conta a ttulo de PEC for superior ao devido,
fica por conta de impostos futuros a pagar, at 4 anos.
IRC anual: em maio de cada ano apurado e liquidado o valor a pagar de imposto
sobre os lucros do ano anterior.

Tributao Autnoma (TA)


A empresa paga imposto no s sobre lucro, mas tambm sobre alguns custos: a Tributao
Autnoma.
A TA calculada aplicando taxas consagradas no Cdigo do IRC aos seguintes custos:

Encargos com viaturas (exceto as que esto atribudas atividade operacional da


empresa, por exemplo, as carrinhas numa empresa de transporte de crianas);
Despesas de representao, ajudas de custo e deslocaes em viatura prpria;
Indemnizaes e bnus pagos a gestores ou gerentes;
Despesas no documentadas;
Pagamentos a entidades com regime fiscal mais favorvel. o caso, por exemplo, de
pagamentos a entidades com sede em parasos fiscais.

As taxas de TA so agravadas se a empresa apresentar prejuzo no ano a que o imposto


respeita.

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O Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA)


O IVA um imposto que incuo para a empresa, ou seja, no a onera. A empresa
simplesmente o veculo canalizador do IVA para o Estado.
Quando vende, a empresa liquida o IVA ao seu cliente. Quando compra, a empresa paga IVA
ao seu fornecedor. Mensal ou trimestralmente, o IVA liquidado aos clientes deduzido ao IVA
pago aos fornecedores e apurado o valor a entregar ou a ser reembolsado (ou deduzido em
futuras entregas) ao Estado.
O IVA apurado e regularizado com a Autoridade Tributria, trimestral ou anualmente,
dependendo da dimenso do negcio da empresa. A periodicidade do IVA estabelecida pelo
enquadramento que a Autoridade Tributria faz de acordo com o volume de negcios da
empresa.
A empresa pode optar ainda pelo IVA em regime da caixa, o que significa que o que determina
a exigibilidade do IVA o fluxo financeiro (o recebimento do cliente ou o pagamento ao
fornecedor) ao invs do econmico (a emisso da fatura ao cliente e o recebimento da fatura
pelo fornecedor).

Os impostos sobre o Trabalho


Relativamente aos impostos sobre o trabalho, podem ser de encargo da empresa ou a
empresa ser apenas o veculo de recolha.
IRS- Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
O Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares pago pelos trabalhadores sobre o seu
rendimento, mas quem tem obrigao de o entregar ao Estado so as entidades
empregadoras. A empresa retm este imposto mensalmente em nome do colaborador e
entrega os montantes retidos ao Estado, com a mesma periodicidade.
TSU - Taxa Social nica
A Taxa Social nica representa quer um encargo para os trabalhadores quer um encargo para
a empresa. No total, a empresa entrega mensalmente Segurana Social quer a parte retida
dos salrios dos colaboradores quer o encargo da empresa relativamente a esta taxa. Este o
maior encargo que a empresa tem sobre os salrios, pelo que a taxa a cargo da empresa tem
que ser sempre considerada na deciso de contratar.

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Outros impostos
Na sua atividade, a empresa pode ser ainda sujeito passivo de outros impostos. Falamos por
exemplo do Imposto de Selo (nomeadamente sobre operaes financeiras), do Imposto
Municipal sobre Imveis (IMI), se tiver propriedades sujeitas, e do Imposto nico de
Circulao, sobre viaturas da empresa.
H ainda atividades ou reas de negcio onde a regulamentao fiscal pode ser especfica,
como o caso, por exemplo, da indstria energtica ou da atividade bancria. O
enquadramento fiscal do negcio especfico em algumas atividades.

Obrigaes declarativas
Para alm de pagar imposto e de servir de veculo de coleta de impostos para o Estado, a
empresa tem obrigao de prestar informao de ndole diversa Autoridade Tributria,
Segurana Social e a outras entidades da Administrao Pblica.
Alguns exemplos de declaraes a emitir so:

IES/DA Informao Empresarial Simplificada / Declarao Anual;


Nesta declarao constam todos os dados de atividade, demonstraes financeiras e
resumos de impostos relativos a um ano fiscal.

Declaraes de IVA;
Mensais ou trimestrais, conforme a dimenso do negcio, sustentam quer os valores a
liquidar ou a serem reembolsados de IVA quer as suas bases: vendas, compras,
investimento. H ainda as declaraes recapitulativas, em sede deste imposto.

Declaraes de remuneraes;
Mensalmente so reportadas Segurana Social as remuneraes pagas e a sua
forma, relativas a cada colaborador.

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A CRIAO DA EMPRESA
Boas Prticas
Incio de atividade

Arranque pequeno procurando crescer medida do mercado;


Evite dedicar-se exclusivamente execuo dos contratos assinados
esquecendo-se de prospetar novos clientes;

Verifique os seus conhecimentos sobre o setor de atividade onde quer


entrar.

Obrigaes fiscais
Sendo uma rea totalmente regulamentada no h muitas formas diferentes de
abordar a questo das obrigaes fiscais da empresa, mas h sempre o livre arbtrio
de determinar como encarar, da maneira mais favorvel, uma faceta da atividade da
empresa que pouco profcua e muitas vezes desconhecida.
A escolha do tcnico de contas
O TOC escolhido deve inspirar confiana e deve ser envolvido no negcio e entendlo. A empresa e a sua gesto devem tambm entender que o tcnico de contas um
parceiro, que apoia a empresa quer na questo do cumprimento das obrigaes
fiscais, pelas quais solidariamente responsvel, quer na elaborao de informao e
aconselhamento.
Os processos de gesto
As boas prticas devem tambm incluir os processos de gesto, na determinao da
informao necessria para a gesto do negcio, e concretamente para o
cumprimento das obrigaes fiscais. Alguns dos processos de gesto que se
concretizam como boas prticas so:

A gesto de tesouraria, e concretamente a produo de projees de


tesouraria;
A produo de informao de gesto, peridica e atempada, que permite a
tomada de deciso;
A obteno de aconselhamento em processos de contratao de recursos
humanos, de contratao de financiamento, de obteno de
licenciamentos, e outras, que exigem o devido enquadramento em sede de
obrigaes fiscais.

59

6 PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING


6.1 Conceito de networking
Networking (palavra de origem inglesa) consiste na criao de uma rede de contactos e de
relaes relevantes.
considerado networking, toda e qualquer atividade que tenha como fim o alargamento da
rede de contactos e o conhecimento de entidades ou pessoas dos mais diversos meio.
Uma rede de contactos, no deve resumir-se s relaes pessoais. A importncia de conhecer
pessoas relevantes nos mais diversos meios tem vindo a ser reconhecida. Quer no que diz
respeito procura de trabalho ou de parceiros para projetos, quanto maior a rede de
contactos, maior a probabilidade de sucesso.
da responsabilidade individual de cada um, mas tambm deve ser poltica de uma empresa, a
criao de uma rede de contactos organizada, que inclua as mais diversas reas de interesse e
sempre atualizada.

6.2 Importncia empresarial do networking


No certamente de hoje que se conhece a importncia de criar relaes com pessoas de
todos os meios de relevncia. de saber comum que Quem tem boca, vai a Roma. Muitas
vezes, conhecer as pessoas certas, nas alturas certas, far toda a diferena no sucesso ou
insucesso de um projeto.
A atividade de networking est, claramente, ligada capacidade de marketing pessoal. Mas o
que o Marketing Pessoal?
Marketing pessoal no mais do que ser capaz de se fazer notar, pelas razes certas.
conseguir que outros percebam as suas competncias e qualidades, atravs do seu trabalho e
resultados e, o mais difcil, usar isso a seu favor, sem que o considerem presunoso.
Qualquer pessoa tem qualidades e melhor ou pior que algum em inmeras tarefas. Cabe a
cada um conseguir, sempre de forma humilde, tornar as suas qualidades, o seu carto-devisita.
Um dos pontos fundamentais, na relao entre o networking e o marketing pessoal, a
capacidade de comunicao. Sendo, o objetivo, a promoo pessoal ou a promoo de um
projeto, saber comunicar a competncia chave.
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Um individuo assertivo, confiante, que fale corretamente, saiba comportar-se em todas as


ocasies e que consiga transmitir as suas ideias de forma clara, ter, em todos os aspetos, a
vida facilitada.

6.3 O Networking na prtica


Como ponto inicial, necessrio deixar claro que se tratam apenas de relaes entre pessoas.
Por mais impossvel que possa parecer, nenhuma pessoa inalcanvel. Pode ser mais fcil ou
mais difcil chegar a contacto com determinada pessoa, mas pensar que por ocupar um
determinado cargo, se torna impossvel contactar com ela, torna-se at desmotivante.
Existem, hoje, um sem nmero de conferncias, encontros, reunies ou concursos que
promovem o networking. Todos estes eventos tm como um dos seus objetivos a criao ou
manuteno de relaes.
Se o objetivo a promoo de um projeto, o empreendedor deve estar preparado para
responder a quaisquer dvidas que possam surgir. Deve mostrar-se seguro do projeto que est
a desenvolver, e procurar criar relaes com pessoas ou entidades que, de alguma forma,
podero ajudar no futuro, mais no seja, pelas suas prprias redes de contactos.

6.4 Plataformas de Networking


Atualmente, esto disponveis uma serie de plataformas ou sistemas, que tornam mais simples
a tarefa de criao ou constante atualizao de uma rede de contactos. Torna-se necessrio
distinguir as chamadas redes sociais em termos do tipo de relao a estabelecer. Estes
sistemas de suporte foram desenvolvidos com diferentes objetivos e o empreendedor deve
adaptar-se a cada um.
No que toca a relaes pessoais, redes sociais como o Facebook ou Instagram, tornam simples
a aproximao entre as pessoas e permitem que todos se mantenham informados acerca de
acontecimentos relevantes, ou no.
Quer o facebook, Instagram ou Twitter, so excelentes plataformas para difundir ideias,
notcias e projetos. Estes podem ser partilhados por todos os que mostrem interesse nos
mesmos, sem que isso se torne trabalhoso para quem criou o contedo. O ponto crtico
exatamente esse, necessrio criar contedo que seja relevante para quem o v. Esta partilha

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de informao, no s importante para dar a conhecer o trabalho que se desenvolve, como


uma tima ferramenta de feedback.
Relativamente criao de uma rede de contactos profissionais, nada mais prtico do que a
possibilidade desta ser atualizada pelos prprios contactos. Plataformas como o Linkedin
permitem isso mesmo.
Alguns conselhos prticos:

Manter o perfil sempre atualizado;


Definir um nmero de conexes a estabelecer por semana ou ms;
Mesmo que um contacto no parea relevante em determinada altura, deve criar-se a
relao. Essa pode ser fundamental em muitos outros momentos;
Dont go by the book (em portugs, no siga todas as regras). Lembre-se do
marketing pessoal e faa a diferena. Pode ser esse fator diferenciador, que far os
outros lembrarem-se de si.

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PARCERIAS ESTRATGICAS / NETWORKING


Boas prticas
Aes de networking/ Eventos
Participe em eventos das suas reas de interesse. a que se encontram potenciais contactos
e relaes fundamentais para o seu projeto.
Pitch
Tenha sempre um pitch essencial preparado caso se proporcione a oportunidade de
apresentar a sua ideia. No necessrio que seja uma explicao muito complexa, as ideias
chave so suficientes. Mostre sempre confiana na sua exposio.
Seletividade
Seja seletivo. Escolha bem os alvos dos seus contactos.
Continuidade
Networking uma atividade contnua, qual se deve dedicar algum tempo, pois as
oportunidades no tm data marcada, surgem frente de quem estiver preparado para as
agarrar.
Profissionalismo
Aja de forma profissional em todas as interaes que realizar.
Bases de dados
Mantenha as bases de dados atualizadas. Uma base de dados vale pelo seu grau de
atualizao.

63

7 FONTES DE FINANCIAMENTO
Para o arranque de qualquer projeto, necessrio um investimento. Este investimento pode
ser feito por parte do prprio empreendedor, pelos scios, ou pode surgir atravs de um
financiamento.
Antes de perceber de onde que o dinheiro deve vir, fundamental que se tenha uma ideia
de quanto preciso e como este se vai distribuir por todos os custos.
Em diante, encontram-se explicados quais os passos a dar na estruturao dos custos e quais
as alternativas de financiamento para um projeto.

7.1 Investimentos Iniciais


Analisar as necessidades de financiamento de um projeto, no pode reduzir-se a fazer contas
por alto. Para que as contas estejam corretas, desde o incio, deve ser traado um plano
global que contemple, na devida altura, todas as reas da empresa e investimentos a realizar
em cada rea.

7.1.1 Os Investimentos Iniciais


Uma das componentes para avaliar essas mesmas necessidades o plano ou mapa de
investimentos que permite calcular quanto vai custar abrir o negcio. Devem conhecer-se as
necessidades iniciais de capital e para isso necessrio saber em que que se vai utilizar esse
dinheiro.
Avaliar, em termos concretos, os valores dos primeiros investimentos poder ser bastante til
para obtermos a seguinte informao:

Determinar o capital necessrio para iniciar a atividade.


Saber se necessrio financiamento externo e em que percentagem.
Saber que tipo de financiamento pode ser mais conveniente.
Saber se existem incentivos para o financiamento dos investimentos.
Se no se dispuser de todos os recursos necessrios, decidir que investimentos podem
passar para uma segunda fase sem necessidade de atrasar a abertura.
Fornecer informao aos credores (bancos, fornecedores...), que querem saber em
que que vamos investir o dinheiro emprestado.

64

7.1.2 Fundo de Maneio


importante lembrar que, depois do investimento inicial, ter de haver uma reserva de
capital, para ter liquidez. importante tambm ter conscincia que inicialmente existiro mais
custos que proveitos. Por isso, necessrio ter um fundo de maneio. No esquecer de inclu-lo
no plano de investimentos.
Para determinar a liquidez, deve calcular-se quando tero que ser efetuados os pagamentos
necessrios (renda, stocks, impostos, etc.), se os fornecedores cobram ou no adiantado, se os
clientes pagam ou no atempadamente, qual o volume de gastos fixos mensais e em que
alturas existem maiores sadas de dinheiro (declaraes trimestrais de IVA, aumento de
pedidos, etc.). S desta forma possvel saber qual o montante necessrio, a ter logo de incio,
para assegurar uma resposta a todas as obrigaes.
Torna-se imprescindvel descriminar no plano de investimentos tudo o que se ir necessitar:
mobilirio, ferramentas, meios de transporte, instalaes, etc. Se houver contribuies em
espcie (por exemplo, de um equipamento informtico prprio) por parte de um dos scios,
necessrio referenci-lo no plano de investimentos e no plano de financiamento para dar uma
imagem mais realista da empresa e equilibrar a estrutura financeira.
A partir do momento em que conhecido o capital necessrio para iniciar a atividade, surge a
seguinte questo: Onde o encontrar?. aqui que entra em cena o plano ou mapa de
financiamento, instrumento onde so definidas quais sero as fontes de financiamento:
capitais prprios, emprstimos ou crditos, incentivos institucionais, etc.
Encontram-se, em seguida, exemplos de um plano de investimento e de um plano de
financiamento, respetivamente.

65

Tabelas 5 e 6 Planos de Investimento e Financiamento

66

7.2 As Fontes de Financiamento


Onde conseguir o capital necessrio para financiar o investimento inicial e fazer face aos
gastos durante os primeiros meses de atividade? O financiamento na empresa o montante
de capital necessrio para fazer face s despesas de arranque e funcionamento da atividade. A
este respeito o empreendedor dever inteirar-se no s dos mecanismos de financiamento
existentes e disponveis, mas tambm da melhor estratgia de financiamento, dada a natureza
e dimenso do negcio, bem como da capacidade da futura empresa de fazer face s suas
obrigaes financeiras.
O empreendedor dever preocupar-se no s em conseguir o financiamento mas tambm em
conseguir aquele que lhe oferea um plano de pagamento mais adequado s suas
necessidades e capacidades e que lhe permita assegurar uma estrutura de financiamento
sustentvel a mdio e longo prazo.
As principais fontes de financiamento podem subdividir-se ento em 2 grupos:

Financiamentos Prprios
Financiamentos Alheios

7.2.1 Financiamento Prprio


O que suportado pelos scios da empresa. necessrio chamar a ateno dos potenciais
empreendedores, que apesar de se poder recorrer a vrias formas de financiamento externo
empresa, ser sempre imprescindvel que os empreendedores participem no financiamento do
investimento inicial com algum capital prprio. Isto, por vrios motivos:

O primeiro deles tem a ver com a boa sade financeira da empresa. Para garantir uma
boa autonomia financeira, ou seja, uma estrutura de financiamento que garanta ao
empreendedor que no ter dificuldade em assegurar o cumprimento dos seus
compromissos, necessrio que se tenha uma boa relao percentual entre os capitais
prprios e os ativos da empresa
Pela credibilidade do seu projeto junto dos possveis financiadores. Quando apresentar
o seu projeto para pedido de financiamento junto duma entidade bancria ou outra
instituio, o montante de investimento que o empreendedor assegura e a
percentagem deste montante sobre o valor do investimento total, mostram, por um
lado, a f que tem no seu prprio negcio (no poder esperar que outros invistam e
arrisquem capital no seu negcio se voc mesmo no o fizer) e, por outro, a
capacidade que o empreendedor tem em termos de investimento.

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7.2.1.1 Famlia e Amigos


Muitos empresrios iniciaram a sua atividade graas confiana de familiares e amigos, que
lhes facultaram os primeiros recursos. Se surgirem dificuldades com outras fontes de
financiamento, esta uma boa alternativa para suportar os custos iniciais sem que haja uma
grande presso.
Outra boa alternativa para iniciar a atividade atravs do capital-semente. Este consiste em
ter um scio capitalista, de carcter temporrio e com participao minoritria. O objetivo
que efetue uma contribuio financeira inicial, com vista obteno de lucros, e que,
posteriormente, venda a sua participao. Quanto maior for a percentagem de capitais
prprios, menores encargos com emprstimos ter. Alis, tanto mais difcil conseguir
financiamento externo quanto maior for o peso deste relativamente aos recursos prprios.
7.2.1.2 Capital Social
A tendncia normal ser iniciar a atividade com a mxima participao de capitais prprios,
definindo-se de antemo com quanto contribuir cada scio. Regra geral, o mnimo de
contribuio dos scios ser de 30% do investimento inicial, para que no tenham que se
endividar acima de 70% do total de financiamento necessrio para arrancar com o negcio.
importante no esgotar todos os recursos, j que podem surgir despesas e gastos inesperados.
A experincia diz que, quando se efetuam os clculos dos investimentos iniciais, a tendncia
lamentavelmente para que, no final, exista um acrscimo na ordem dos 10% a 20% acima
do previsto. Por isso, deve-se contar com um saldo de tesouraria positivo ou um fundo de
maneio que permita enfrentar estas situaes.
7.2.1.3 Reinvestir Lucros
Uma empresa em atividade pode obter mais dinheiro sem necessidade de recorrer a
emprstimos ou a pedidos aos scios. Trata-se do reinvestimento dos lucros gerados pela
prpria atividade econmica e que, em vez de serem repartidos pelos scios, podem ser
utilizados como meio de financiar novos investimentos da empresa. Para muitas empresas, o
autofinanciamento mesmo a fonte mais importante para fazer face aos investimentos.

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7.2.2 Financiamento Alheio


o financiamento proveniente de fontes externas empresa e que por sua vez poder
subdividir-se em dois tipos: as formas de financiamento tradicionais, mais conhecidas e
utilizadas e as novas formas de financiamento denominadas por formas alternativas de
financiamento.

Formas tradicionais de financiamento


Entre as formas de financiamento mais usuais encontram-se as seguintes:

Emprstimos bancrios
Contas Correntes Caucionadas
Descobertos bancrios autorizados
Leasing
Aluguer de Longa Durao (ALD)
Factoring e Renting

Formas alternativas de financiamento


As necessidades especficas das PME, os constrangimentos das formas tradicionais de
financiamento, e consequentemente a necessidade de encontrar formas de financiamento
alternativas, tm levado ao aparecimento de alguns mecanismos financeiros de financiamento
s empresas, com caractersticas distintas daqueles que so mais usuais utilizar.
As formas alternativas de financiamento so pois, vias menos convencionais de obter
financiamento tais como:

Prmios e concursos empresariais


Microcrdito
Garantias Mtuas
Crowdfunding
Business Angels
Capital de Risco

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7.2.2.1 Formas Tradicionais de Financiamento


7.2.2.1.1 Emprstimo Bancrio
No caso dos emprstimos bancrios, o banco disponibiliza-nos a totalidade da quantia
contratada, sendo que, em troca, pagamos juros desde a sua concesso. uma modalidade
adequada para financiar investimentos a longo prazo (mquinas, imveis, veculos, etc.). A
diferena entre este tipo e os produtos de curto prazo que nestes ltimos (p. e. conta
caucionada e descobertos) se vai utilizando os montantes que so necessrios em cada
momento, consoante as nossas necessidades.
Os emprstimos normalmente s so concedidos mediante a apresentao de uma garantia
real ou da existncia de um fiador, ou seja, o banco tem que garantir que caso o beneficirio
do emprstimo no cumpra com as suas obrigaes, haver outras formas do banco recuperar
o dinheiro emprestado.
7.2.2.1.2 Contas Correntes Caucionadas
uma conta aberta na qual o banco coloca disposio um determinado capital para cobrir as
necessidades pontuais de financiamento da empresa. Pagam-se juros pela parte do capital
utilizado e uma pequena comisso sobre o saldo remanescente. Chama-se caucionada porque
o banco detm uma cauo no seu valor parcial ou total (normalmente um depsito ou
aplicao financeira dos scios ou familiares).
Imprescindvel na gesto financeira de uma empresa, dever ser utilizada com muitos
cuidados. Em alguns casos verifica-se que (erradamente) este instrumento utilizado para
financiamento de investimentos (e no necessidades de fundo de maneio), levando a que se
tenha muitas dificuldades na amortizao total da conta corrente.
7.2.2.1.3 Descobertos bancrios autorizados
o sistema atravs do qual o banco permite empresa que mantenha saldos da sua conta
bancria negativos at determinado limite mediante o pagamento de juros. Este sistema
simples e gil de gesto de tesouraria da empresa tem como principal desvantagem o custo, j
que as taxas aqui aplicadas so no mnimo o dobro das dos restantes produtos financeiros.
7.2.2.1.4 Leasing
Instrumento de financiamento de ativos fixos a mdio/longo prazo. Consiste num contrato em
que se aluga um bem por prestaes (um veculo, por exemplo) com uma opo final de
compra. Esta modalidade apresenta as seguintes vantagens:

As prestaes so fiscalmente dedutveis.


Financiamento a 100%.
No se exigem garantias adicionais ao prprio bem arrendado/alugado.

possvel deixar de pagar as prestaes e devolver o bem, a qualquer momento at altura


da opo de compra.

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A propriedade s se transfere para a empresa no final do contrato, pelo que so


financiamentos com mais garantia para o financiador (o banco). Tm, por isso, taxas de juro
mais baixas.
7.2.2.1.5 Aluguer de Longa Durao (ALD)
um contrato de aluguer celebrado entre uma locadora e um locatrio/comprador, mediante
o qual o ultimo se torna proprietrio do equipamento (usado especialmente em veculos). At
ao final do contrato, o equipamento da propriedade da empresa locadora. No entanto, o
locatrio pode pagar o valor predefinido (para a compra) e fica com a posse do bem.
7.2.2.1.6 Factoring e Renting
Factoring
Trata-se, de um sistema de cobrana de vendas a crdito, em que a empresa recebe
antecipadamente do banco as faturas que emite aos seus clientes, que depois pagaro ao
banco em vez de pagarem empresa. Existe, obviamente, um custo para a empresa na
contratao deste produto bancrio, que pode ser mais ou menos elevado consoante a
modalidade em que o factoring contratado.
O Factoring pode ser contratado com ou sem recurso. No primeiro caso, se os devedores no
pagarem, o aderente ter que assumir a responsabilidade perante o factor. No caso de um
factoring sem recurso, o aderente no se responsabiliza perante o incumprimento por parte
dos devedores.
Renting
O renting cada vez mais usado como forma de minimizar os encargos iniciais da atividade.
Semelhante ao ALD por se tratar de um aluguer, geralmente utilizado para financiar a
aquisio de viaturas, mas tem acoplado algumas prestaes de servios inerentes sua
utilizao/desgaste, por exemplo: manuteno da viatura e avarias, substituio de pneus,
gesto de impostos, gesto de Inspeo Peridica Obrigatria, etc.
O perodo do contrato definido em anos e/ou em limite de quilmetros. O pagamento
efetuado por rendas.

71

7.2.2.2 Formas Alternativas de Financiamento


7.2.2.2.1 Prmios e Concursos Empresariais
So cada vez mais, os concursos promovidos quer a nvel nacional, quer a nvel internacional,
destinados a ideias, projetos e/ou PME.
Ao longo de todo o ano e visando as mais diversas reas, existem, portanto, inmeras
oportunidades de mostrar ideias a possveis investidores. Alm desta oportunidade existem
outras. A Possibilidade de ganhar prmios (monetrios ou sob forma de prestao de servios),
aumentar a rede de contactos e partilhar experincias com outros empreendedores.
7.2.2.2.2 Microcrdito
Trata-se de um pequeno emprstimo bancrio, destinado a apoiar pessoas que tm
dificuldades em aceder ao crdito bancrio tradicional, mas que pretendem desenvolver uma
atividade econmica por conta prpria, criando, assim, o seu prprio emprego. Essa atividade
deve ser capaz de gerar um excedente de rendimento e garantir, o reembolso do capital
emprestado.
Em Portugal este sistema foi implementado pela ANDC Associao Nacional de Direito ao
Crdito em meados de 1999.
A partir de 2007 assiste-se a um aumento de sistemas de microcrdito alicerados em
programas pblicos, que em seguida se apresenta em detalhe, posteriormente, surgiram
alguns microcrditos de iniciativa privada por parte dos bancos.
7.2.2.2.2.1 Microcrdito Associao Nacional de Direito ao Crdito (ANDC)
Podem aceder a este microcrdito, empreendedores sem condies de acesso ao crdito mas
com competncias e capacidades produtivas que lhes permitam criar o seu prprio posto de
trabalho ou uma microempresa.
O valor mnimo do emprstimo 1.000 euros e o valor mximo 10.000 euros, para o
primeiro ano do negcio, perodo a partir do qual o candidato poder solicitar um reforo
adicional de 2.500 euros, sujeito a anlise da ANDC, submisso da proposta ao banco e
aceitao deste. A partir de 5.000 euros o emprstimo ser disponibilizado em mais de uma
tranche, onde a calendarizao das tranches feita segundo as prioridades do investimento
apresentadas.

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7.2.2.2.2.2 Microcrdito - FINICIA


O FINICIA um programa que facilita o acesso a solues de financiamento e assistncia
tcnica na criao de empresas, ou em empresas na fase inicial do seu ciclo de vida, com
projetos empresariais diferenciadores, prximos do mercado ou com potencial de valorizao
econmica. Das solues existentes destacam-se: microcrdito e microfinanciamento
municipal.
7.2.2.2.2.3 Microcrdito Linhas protocoladas com os Bancos
Este financiamento destina-se a pequenos projetos de investimento, que na sua estrutura
combinam o capital prprio com alheio. Trata-se de um instrumento de crdito de mdiolongo prazo (prazo de amortizao de 3 anos) para financiar investimentos de microempresas
(at 9 trabalhadores), que assenta num financiamento bancrio, suportado por garantia mtua
e contragarantido por fundos pblicos. Este microcrdito est limitado a 25.000 euros por
operao (disponibilizado por mltiplos de 1.000 euros), devendo o financiamento ser
concretizado por uma Instituio de Crdito protocolada (p.e. Millennium BCP, Novo Banco ou
BEST), sendo garantido at 75% por uma Sociedade de Garantia Mutua, que por sua vez
contragarantida, em regra em 75% do valor da garantia, pelo FCGM (Fundo de Contragarantia
Mtuo).
7.2.2.2.2.4 Microcrdito - Microfinanciamento Municipal
Projetos promovidos por micro e pequenas empresas inseridas em regies onde o Programa
FINICIA tem parcerias estabelecidas com agentes pblicos e privados, podem beneficiar de
emprstimo bancrio prazo no mximo de 45.000 euros, nas seguintes condies:

At 100% do valor do investimento, se tiver, pelo menos, 3 exerccios econmicos


completos;
At 85% do valor do investimento, para empresas em fase de arranque.

O financiamento apresenta as seguintes condies:

Perodo mnimo de 3 e mximo de 6 anos, com um ano de carncia;


Possibilidade de carncia at 1 ano;
20 % do valor, correspondendo ao peso da participao da entidade local na
constituio do Fundo, sero contratados com taxa de juro zero.
Os restantes 80 % do financiamento sero contratados com base numa taxa de juro
protocolada, sendo esta de percentagem fixa sobre a Euribor.

73

7.2.2.2.3 Garantia Mtua


A Garantia Mtua um sistema especialmente vocacionado para as Pequenas e Micro
Empresas, que visa promover a melhoria das condies de financiamento das PME,
impulsionar o

investimento, desenvolvimento, reestruturao e

internacionalizao

empresarial, fundamentalmente, atravs da prestao de garantias financeiras que facilitem a


obteno, pelas PME, de crdito em condies de preo e prazo adequados aos seus
investimentos.
O carcter mutualista do sistema de garantia mtua permite diminuir os custos financeiros dos
beneficirios, possibilitando a obteno das melhores condies de mercado, ao nvel dos
custos e das contragarantias habitualmente prestadas.
As Sociedades de Garantia Mtua (SGM) podem prestar garantias em todas as operaes em
que o sistema financeiro as solicite s empresas ou ao empresrio, libertando-o da
constituio das correspondentes garantias reais ou pessoais, nomeadamente:
7.2.2.2.3.1 Garantias a Emprstimos
Ao trabalhar com prazos de financiamento adequados s necessidades, permitimos s
empresas mutualistas equilibrar e adequar a sua estrutura financeira, em condies
preferenciais de taxa de juro, comisses e plano de amortizao.
O valor a garantir poder atingir um montante at 75% do capital do financiamento a contrair
pela empresa, com um mximo de 1,5 Milhes de euros por empresa ou grupo de empresas,
participando em operaes que, preferencialmente, no excedam 3 Milhes de euros de
crdito bancrio.
As garantias a emprstimos incidem sobre crditos de curto, mdio ou longo prazo, leasings,
linhas garantidas e operaes FINICIA.
7.2.2.2.3.2 Protocolos com Instituies Financeiras e Linhas Garantidas
As Sociedades de Garantia Mtua tm vindo a celebrar protocolos com os principais Bancos
que atuam no territrio nacional. Esses protocolos destinam-se a favorece a celeridade na
deciso e realizao das operaes de crdito, assim como permite estabelecer limites do
spread a praticar pelo banco financiador, obtendo assim condies mais favorveis para o
financiamento das empresas.

74

7.2.2.2.4 O Crowdfunding
O risco associado ao empreendedorismo muitas vezes representar uma remunerao do
investimento muito mais atrativa do que os designados investimentos sem risco, no poderia
ser de outra forma. A forma de financiar os novos negcios por excelncia o capital de risco,
onde se integram os Business Angels, as sociedades de capital de risco, e, mais recentemente,
o crowdfunding.
O que o Crowdfunding
O crowdfunding o financiamento colaborativo ou coletivo. Permite o acesso a financiamento
annimo, de apoiantes e de admiradores, que individualmente se envolvem com montantes
baixos, mas que se tornam fontes de financiamento relevantes quando o projeto ou negcio se
revela muito interessante para o pblico.
O empreendedorismo social, pelo seu carcter de bem pblico e sem objetivo de lucro, um
dos mais importantes beneficirios desta forma de financiamento.
O crowdfunding pode ter diversas contrapartidas:

Apenas o prprio objeto do projeto, normalmente quando se trata de um projeto de


empreendedorismo social.
Por exemplo: desenvolvimento de um equipamento de locomoo para apoiar
crianas com dificuldades motoras.

O prprio produto do negcio.


Por exemplo: compra antecipada de um equipamento inovador de produo de
energia para consumo domstico, que est ainda em desenvolvimento. Se o projeto se
mostrar vivel, a contrapartida do financiador ser o prprio produto.

Participao no capital, concretizando-se a criao do negcio. Neste caso, o


crowdfunding feito no contexto de projetos com fim de lucro.

Para o promotor, o crowdfunding apresenta-se assim como uma forma quer de angariar
solidariedade, quer pblico, quando se trata de projetos artsticos, quer ainda como angariar
clientes ou scios.
Aceder ao crowdfunding
As redes sociais so veculos privilegiados de disseminao dos projetos que se propem a
crowdfunding, bem como as plataformas que entretanto surgem para conciliar projetos com
financiadores, ou seja, com o pblico em geral.
75

7.2.2.2.5 Business Angels


A atividade dos Business Angels tem vindo a ganhar relevncia nos ltimos anos. Esta
relevncia tem sido alcanada graas consciencializao geral de que a figura dos Business
Angels se assume como um interveniente indispensvel em todo o processo de financiamento
de novas iniciativas empresariais e, em particular, dado o crescente interesse por parte das
entidades governamentais em foment-lo no mercado.
Business Angels (investidores anjo) so pessoas, empreendedores de sucesso com meios
econmicos, que investem o seu dinheiro e know-how em Startups (0-3 anos) e empresas
existentes com alto potencial de crescimento, em troca de uma parte do capital do negcio.
Vantagens
Empreendedor:

Facilitar o encontro com investidores idneos, mas de difcil acesso;


Encontrar, para alm de capital, scios que transmitam ao empreendedor a sua
experincia dentro de um determinado sector, contactos profissionais, conselhos, etc.;
Contacto conjunto com vrios investidores privados.

Investidor:

Escolher uma de entre diversas oportunidades de investimento.


Conhecer atempadamente a existncia das oportunidades, isto , antes dos
investidores profissionais.
Participar em empresas que possuem necessidades financeiras limitadas e em
valorizaes que se encontrem ajustadas aos seus projetos atuais.

7.2.2.2.6 Capital de risco


O Capital de Risco um instrumento que consiste fundamentalmente no financiamento pela
via de participao temporria e minoritria, de uma Sociedade de Capital de Risco (SCR) no
capital social da empresa.
Esta forma de financiamento bastante distinta das tradicionais, dado que as SCR, ao
disponibilizarem fundos, participam de um modo direto nos riscos do negcio. O capital de
risco no exige o tradicional pagamento de encargos financeiros, nem contrapartidas sob a
forma de garantias reais ou pessoais para os empresrios. O que existe uma entrada de
dinheiro em que a rentabilidade dos investidores depende unicamente da probabilidade de
sucesso e insucesso da empresa.

76

O que seduz uma Sociedade de Capital de Risco a perspetiva de crescimento da empresa.


Este sistema est muito vocacionado para negcios inovadores, de base tecnolgica e de
elevada rentabilidade. Tambm as empresas que pretendam expandir-se para mercados
internos ou externos, e/ou em que se perspetiva um crescimento rpido do negcio,
encontraro numa sociedade de capital de risco, o parceiro ideal.
Fases do processo
1. Abordagem s Sociedades Capitais de Risco
2. Anlise do Plano de Negcio
3. Incio da Negociao
4. Verificao de Informaes e obteno de pareceres externos
5. Negociaes finais e assinatura de contratos
6. Desenvolvimento do negcio e sada da Sociedade de Capital de Risco
O empreendedor dever abordar a SCR como um futuro scio, baseando a relao na
honestidade, veracidade e confiana mtua. Mesmo porque, se a SCR, estiver interessada no
negcio, ir verificar as informaes prestadas.
Se o negcio se concretizar e a SCR participar no capital social, esta nomeia o representante
que acompanhar a empresa, como orientador da evoluo do negcio contribuindo para a
gesto do negcio e o seu envolvimento para decises importantes.
Pode dizer-se que o capital de risco assenta genericamente em 3 pilares fundamentais:

minoritrio;

temporrio;

empenhado.

O capital de risco no assegura remunerao ao financiador, mas estabelece condies de


entrada e de sada do financiamento. O capital de risco pode ser pblico ou privado.
Segmentos do Capital de Risco
A participao das SCR pode aplicar-se em diversas fases de desenvolvimento de um projeto
empresarial, dependendo do objetivo para o qual o financiamento requerido:

77

a.

Capital Semente

Seed capital Destina-se a desenvolver o conceito de negcio, por exemplo elaborao de um


plano de negcios, prottipos de forma a criar as condies necessrias para uma produo
economicamente vivel. Este tipo de financiamento de risco elevado, razo pela qual tem
tambm uma taxa de retorno elevado.
b.

Capital de Arranque

Este tipo de financiamento visa o apoio ao arranque de novas empresas.


c.

Capital de Desenvolvimento

Apoio Expanso da empresa auxiliar o crescimento de uma empresa j estabelecida e apoio


a situaes de aquisio do controlo da empresa.
d.

Capital de Substituio

Esta modalidade de financiamento permite que os atuais acionistas/scios sejam substitudos


pela SRC, isto , verifica-se a substituio de acionistas no capital da empresa. Este segmento
assume um nvel de risco baixo e por isso o retorno baixo.

78

7.3 Sistemas de incentivos


Instrumentos da poltica econmica, operacionalizados em quadros normativos, que definem
condies de elegibilidade e formas de financiamento do investimento das empresas. Os
sistemas de incentivos esto categorizados em programas de competitividade e programas
regionais, Tm como objetivo apoiar a economia, nomeadamente atravs do tecido
empresarial, contrariando a desigualdade de desenvolvimento regional no espao europeu e
estimulando os fatores de competitividade.

7.3.1 Enquadramento
Criar uma empresa pensando em ajudas financeiras que se possam vir a receber um grande
erro. Os incentivos devem ser encarados como uma ajuda e nunca como a base para iniciar o
negcio. Na fase de implementao da empresa preciso conseguir financiamento pelos
prprios meios, uma vez que o dinheiro do incentivo s ser atribudo, quando j tiverem sido
efetuados alguns investimentos.
Por outro lado, para assegurar que o projeto poder ter incentivos, ser conveniente recolher
informao acerca dos programas vigentes e quais as condies de acesso.

7.3.2 Tipos de Incentivos


A grande maioria das ajudas, associadas aos diferentes programas, de trs tipos:

Incentivos no reembolsveis: os denominados incentivos a fundo perdido.


Incentivos reembolsveis: emprstimos com ou sem juros que podero usufruir de
perdo de dvida parcial ou total.
Outros Incentivos financeiros: diminuio das taxas de juro de emprstimos e crditos
destinados atividade empresarial

Os Quadros Comunitrios de Apoio (QCA), onde os sistemas de incentivos so concretizados,


so plurianuais, de longo prazo 7 anos, e neles so identificados os eixos prioritrios de
interveno.
Por exemplo: Aumentar a competitividade e o emprego.

Nos eixos prioritrios definem-se os programas operacionais (PO), que podem ser regionais ou
temticos.
Por exemplo: incentivo ao Emprego.

Dentro de cada PO so definidos os montantes a alocar a cada tipologia de projetos, que esto
enquadrados nas prioridades identificadas nos eixos.
79

As tipologias de projeto so regulamentadas, como o so as formas de atribuio dos


incentivos. Os montantes e tipo de investimento ou despesa elegvel, a comparticipao a que
corresponde o incentivo, assim como as formalidades de apresentao de candidaturas,
execuo do projeto e forma de reembolso esto consagrados nessa regulamentao.
Para cada tipologia de projetos so abertos concursos, em diversos momentos do tempo, ao
longo da execuo do programa de apoio. So Avisos de Abertura de concursos, em que se
definem regras especficas para as candidaturas a apresentar.
Por exemplo: definida a variao da intensidade das exportaes entre o arranque do projeto
e o ano de controlo da execuo do projeto (normalmente o 1. ano econmico aps o trmino
da execuo).

7.3.3 Aceder aos sistemas de incentivos


A empresa deve procurar informao, que pblica e est disponvel em sites prprios de
cada PO. Deve procurar situar a sua estratgia nas tipologias de projeto de investimento de
cada programa e estar atenta aos Avisos.
Os sistemas de incentivos dirigem-se a investimentos consagrados nas prioridades definidas
nos eixos, pelo que no so enquadrveis projetos de investimento da empresa de uma
qualquer natureza. So elegveis os projetos de investimento que se enquadrem na lgica da
promoo dos fatores de competitividade e das desigualdades regionais, no contexto das
prioridades definidas nos eixos de atuao do Programa comunitrio de apoio.
Os sistemas de incentivos exigem para a sua execuo, capacidade de autofinanciamento, j
que mesmo que o financiamento seja a fundo perdido a comparticipao do investimento
nunca total.
O autofinanciamento diz respeito quer capacidade da empresa em libertar fundos na
explorao do seu negcio no decurso do projeto, quer capacidade dos seus promotores
injetarem dinheiro na empresa. Aqui est uma situao em que as fontes de financiamento
tm que se complementar.
A empresa pode procurar um parceiro para o enquadramento e a elaborao de candidaturas
aos sistemas de incentivos. H muita oferta de consultoria nesta rea no mercado, mas deve
ter-se em ateno que o sucesso da candidatura depende quer da qualidade da mesma quer
do correto enquadramento do investimento.

80

FONTES DE FINANCIAMENTO
Boas Prticas
Escolha do financiamento
A escolha do financiamento deve obedecer, desde logo, a uma regra de ouro: deve ser
adequado ao investimento e capacidade de reembolso, se aplicvel, do negcio que o
investimento est a financiar.
Adequao de financiamento
Procure o financiamento que melhor se adeque ao negcio.
Se o negcio apresenta mais risco mais propcio o financiamento de risco (capital de risco,
business angels) do que o financiamento bancrio.
Se o negcio o desenvolvimento de um produto com caractersticas de comercializao
global, numa primeira fase pode ser obtido financiamento para o arranque do negcio
(desenvolvimento do produto), que pode ser complementado com sistemas de incentivos
internacionalizao, na fase de internacionalizao.

81

8 INTERNACIONALIZAO
8.1 Motivaes para iniciar a internacionalizao de um
negcio
Expanso do mercado potencial
Expanso do mercado potencial a ideia que ocorre de imediato, como motivao para a
internacionalizao.
Esta opo resulta de um mercado interno exguo ou em que o potencial de crescimento se
esgotou, ou mesmo havendo espao de crescimento no mercado interno foram detetadas
boas oportunidades de negcio num mercado internacional ou global.
Existem, no entanto, outras motivaes que se podem associar, ou serem alternativa, a esta
procura de expanso de mercado.

Procura de recursos
Necessidade de encontrar recursos que no esto disponveis, ou que tm um custo mais
elevado, no mercado domstico, como por exemplo os recursos naturais e as matrias-primas.
Nesta situao a empresa optar por localizar parte da cadeia de valor no novo mercado,
como forma de beneficiar de custos mais baixos dos fatores de produo.
Exemplo:
Mesmo internamente possvel identificar situaes semelhantes, em que uma dada regio
concentra

determinado

negcio.

Por

exemplo,

indstria

cermica

concentra-se

maioritariamente na regio centro por questes de acesso matria-prima.

Procura de eficincia
A empresa procura ganhar eficincia atravs de custo ou disponibilidade de fatores de
produo. Por exemplo, a procura de localizaes com mo-de-obra mais barata ou com
determinada especializao.

Procura de recursos estratgicos


A empresa procura aceder a conhecimento especfico nas novas localizaes (pases, regies
ou mesmo cidades).

82

8.2 Validao do mercado


A validao de um mercado externo to ou mais importante que a validao inicial
necessria para o inicio de atividade. As bases de validao so as mesmas, mas deve ter-se
em conta as diferenas no tamanho do mercado, as suas caractersticas e quais os parceiros
ideais. A possvel entrada num mercado internacional pode ter custos acrescidos que devem
ser tidos em conta, no que respeita s capacidades financeiras da empresa.

8.2.1 Anlise do ambiente conjuntural


As empresas devem ter especial cuidado ao iniciarem as suas atividades em mercados

internacionais, devendo sempre proceder a uma anlise cuidadosa do ambiente de mercado.


A situao poltica e econmica, o enquadramento legal, os comportamentos sociais, o
desenvolvimento tecnolgico do mercado e as regras ambientais, determinam uma conjuntura
prpria do mercado em anlise e que fundamental ter em conta.
Est consagrada a anlise PESTAL Poltica, Econmica, Social, Tecnolgica, Ambiental e Legal,
como forma organizada de avaliar o ambiente conjuntural do mercado.
Alguns exemplos de variveis a analisar, no mbito da anlise PESTAL:
Variveis polticas

Situao poltica;

Forma de governo;

Grau de estabilidade poltica;

Calendrios eleitorais e polticos em geral;

Clima ideolgico geral.

Variveis econmicas

Estado da economia;

Evoluo do PIB (Produto Interno Bruto);

Taxa de inflao;

Taxas de juro;

Taxa de cmbio (pases fora da zona Euro);

Taxa de desemprego;

Custo de energia.

83

Variveis sociais

Os estilos de vida;

Valores culturais;

Valores sociais;

A taxa de natalidade

Pirmide etria;

Distribuio geogrfica da populao.

Variveis tecnolgicas

Inovao tecnolgica;

Legislao de patentes;

Programas e organismos de apoio inovao e investigao;

Poltica de qualidade e normas.

Variveis ambientais

Polticas ambientais;

Legislao ambiental;

Infraestruturas.

Variveis legais

Legislao em geral;

Legislao fiscal;

Legislao laboral;

Legislao ambiental;

Nvel de educao e formao.

84

8.3 Modelos de internacionalizao


8.3.1 Negcios em plataformas online
Quando o negcio domstico foi criado numa plataforma online, a sua internacionalizao
pode ser quase imediatamente garantida. No caso limite do desenvolvimento e distribuio de
aplicaes informticas, a acessibilidade a mercados externos pode estar garantida sem
grandes adaptaes.
Ser necessria a disponibilizao de contedos e informaes em diferentes lnguas, mas os
processos de descarga e pagamento sero semelhantes aos j implementados para o mercado
domstico.

8.3.2 Criao de subsidirias

Vantagens

o Proximidade do mercado;
o Excelente controlo do negcio.
Desvantagens
o

Custo demasiado elevado para arranque do negcio.

8.3.3 Exportao com abordagem direta do mercado


Com agentes comerciais prprios

Vantagens

o Bom controlo estratgico do negcio e da poltica comercial.


Desvantagens
o
o
o
o

Custos fixos iniciais elevados numa fase de arranque no novo mercado;


Necessidade de apoio logstico aos agentes contratados;
Dificuldade em identificar agentes com conhecimentos do mercado que
aceitem trabalhar em exclusivo para a empresa;
Riscos de crdito.

85

Com agentes Comerciais, presentes no prprio mercado, com contratos de agentes


independentes, geralmente no exclusivos

Vantagens

o Reduz custos fixos;


o Mais fcil de recrutar quadros com conhecimento do mercado.
Desvantagens
o
o
o

Dificuldade de gesto estratgica do negcio;


Agentes geralmente no exclusivos da empresa, muitas vezes
comercializando produtos concorrentes;
A mdio prazo, devido legislao atual, difcil de alterar modelo de
negcio.

8.3.4 Colaborao com outras empresas


Identificao de um importador/distribuidor no mercado

Vantagens

o Menor risco de crdito;


o Possibilidade de selecionar empresa identificada com o mercado.
Desvantagens
o
o
o

Dependente do desempenho do importador;


Necessidade de ceder uma parte importante da margem do negcio;
Muito pequeno controlo estratgico do negcio.

Franchising

Vantagens

o Bom controlo de negcio.


Desvantagens
o

Pouco adaptado a negcios em fase de arranque, devido reduzida


notoriedade e capacidade de impor condies negociais.

Parcerias com empresas locais

Vantagens

o Bom conhecimento do mercado.


Desvantagens
o
o

Difcil encontrar parceiros certos com a motivao que se adeque s


expectativas da empresa;
Eventual repartio gravosa de lucros/custos

86

8.4 Repartio de custos nas trocas com mercados


internacionais
As reparties de custos nas trocas internacionais esto consignadas em vrias frmulas ou
opes que, no mbito empresarial, so geralmente referidas pelos acrnimos das
designaes em lngua inglesa. Estas opes so referidas como INCOTERMS ou Termos
Internacionais de Comrcio.

INCOTERMS Termos Internacionais de Comrcio


General Transport - Transportes em geral
EXW Ex Works (at named place) - na fbrica (designao do local)
FCA Free Carrier (at named place of delivery) livre no transportador (designao
do local)
CPT Carriage Paid To (at named place of destination) transporte pago at
empresa do cliente (designao do local de partida)
CIP Carriage and Insurance Paid to (to named place of destination) - transporte e
seguro pago at ao terminal de envio (designao do local de destino).
DAT Delivered at Terminal (named terminal at port or place of destination) entregue no terminal de destino (designao do local, terminal de porto ou local de
destino)
DAP Delivered at Place (named place of destination) - transporte pago at ao local
de destino (designao do local de destino)
DDP Delivered Duty Paid (named place of destination) - entregue ao cliente com
seguro pago (designao do local de destino)
Sea and Inland Waterway Transport - Transporte por barco
FAS Free Alongside Ship (named port of shipment) - colocao no cais do navio de
transporte (designao do local, nome do porto de embarque)
FOB Free on Board (named port of shipment) - colocao no navio de transporte
(designao do local, nome do porto de embarque)
CFR Cost and Freight (named port of destination) - Custo e transporte at ao
destino do cliente (designao do local, nome do porto de embarque)

87

8.5 Condies de pagamento em comrcio internacional


As prticas de comrcio internacional consagraram vrias frmulas de pagamento nas trocas
internacionais. Estas frmulas variam de solues mais interessantes para os clientes mas com
elevado risco de crdito, at solues seguras mas menos atraentes e, por vezes, no aceites
por clientes j estabelecidos.
A escolha da modalidade de pagamento feita de comum acordo entre o exportador e o
importador e vai depender, basicamente, do grau de confiana comercial existente entre as
partes, das exigncias do pas importador e das disponibilidades das linhas de financiamento.

8.5.1 Decises relativas aos pagamentos em comrcio internacional


Condies de pagamento
As condies de pagamento so acordadas entre o exportador e o importador e podem ter
maior ou menor risco para cada uma das partes.
As solues mais comuns podem consolidar-se nas seguintes frmulas:
Pagamento antecipado
O pagamento realizado antes do embarque da mercadoria. Todo o risco est do lado do
importador. Nesta modalidade o pagamento pode ser realizado pela totalidade ou parte do
valor da mercadoria constituindo, neste caso, uma cauo contra o risco de cancelamento da
encomenda
Remessa direta
Nesta opo o exportador embarca a encomenda e envia diretamente, ao importador, os
documentos que lhe permitem levantar a encomenda na alfndega ou nos armazns do
transportador, ou a encomenda mesmo enviada diretamente para as instalaes do
importador.
Cobrana documentria
Aps o envio da mercadoria o exportador entrega ao seu banco uma remessa documentria
que este envia para o banco do importador.
O banco do importador entregar-lhe- os documentos, que permitem desembarcar a
mercadoria, contra pagamento ou atravs de ttulo de cmbio (letra de cmbio), conforme o
acordo estabelecido.

88

Documentos includos na remessa documentria:

Fatura comercial;
Conhecimento de embarque;
Lista de embalagem;
Aplices de seguro;
Outros exigveis ou acordados conforme a situao.

Esta modalidade de pagamento regulada pelas regras Uniformes para Cobranas da CCI
Cmara de Comrcio Internacional.
Carta de crdito
O importador solicita ao seu banco a emisso de uma Carta de Crdito, garantindo o
compromisso do pagamento ao exportador por parte do banco emissor.
O banco do exportador confirma os documentos, paga ao exportador e encaminha os
documentos ao banco emissor, que os entregar ao importador.
A carta de crdito especifica o valor a pagar, o beneficirio, os documentos exigidos, os prazos,
os locais de envio e receo, a descrio dos produtos e outros elementos considerados
relevantes operao.
Esta modalidade de pagamento regulada pelas regras Uniformes para Cobranas da CCI
Cmara de Comrcio Internacional.

Caso especfico da prestao de servios


No caso dos servios eles so consumidos no momento em que so prestados, logo, as partes
tm de acordar as condies de pagamento:
Pagamento antecipado prestao, no todo ou em parte;
Pagamento aps a prestao, com acordo de prazo e forma de pagamento.

89

Seguros de crdito exportao


Nas transaes internacionais importante identificar uma organizao com quem seja
possvel contratualizar um seguro de crdito que salvaguarde os riscos de concesso de crdito
em operaes internacionais.

Recolha de informao de crditos sobre os clientes


Esto presentes no mercado diversas entidades que recolhem e disponibilizam informaes
sobre clientes do mercado internacional. Podem ser contratualizadas avenas para
fornecimento regular de informaes, quando a empresa tem em permanncia, operaes
com mercados internacionais ou fazer a aquisio pontual dessas informaes se no se
justificar um contrato de avena.

90

INTERNACIONALIZAO
Boas Prticas
Quais so os primeiros passos num processo de internacionalizao?
O primeiro passo ser averiguar se existe no mercado escolhido a necessidade a que o
produto responde. De seguida, avaliar os ambientes conjuntural e concorrencial para
verificar se o produto pode ser aceite no mercado, tal e qual comercializado nos
mercados atuais, se precisa de alteraes ou se no h viabilidade de comercializao.
Anlise da envolvente concorrencial do mercado
O conhecimento dos concorrentes j a operar no mercado, a sua oferta, as suas
vantagens competitivas e a sua posio no mercado fundamental para avaliar a
deciso de entrada no mercado.
Anlise da envolvente conjuntural do mercado
A envolvente conjuntural determina as condies de operao no mercado, as
facilidades ou barreiras que a empresa vai enfrentar, assim como as normas e
adaptaes da sua oferta para o mercado.
No mbito do marketing usual a recomendao: Seja global mas atue localmente.
Domnio das lnguas do mercado alvo
fundamental garantir que algum da equipa tem capacidade para assegurar a
comunicao na lngua do mercado alvo. Se bem que o ingls muitas vezes assumido
como uma lngua de comunicao internacional, h clientes de pases de lngua no
inglesa que s aceitaro comunicar na lngua do seu pas.
Conformidade de qualidade
Mesmo que a empresa cumpra as normas e certificaes de qualidade do mercado
domstico, importante confirmar a conformidade com as disposies de qualidade do
mercado de exportao.
Capacidade de resposta
Ao entrar num mercado internacional necessita de estar garantida a capacidade de
resposta em quantidade e nos prazos acordados, das encomendas efetuadas pelos
clientes.
Assistncia
Inventariar e garantir as condies de assistncia ao mercado so fundamentais para
manter uma imagem de credibilidade.
91

9 Infraestruturas de Apoio e Promoo do


Empreendedorismo
Em Portugal existem diversas infraestruturas de apoio a concretizao de um projeto
empresarial, distribudas pelo territrio nacional, sendo o IAPMEI a que por inerncia da sua lei
orgnica est publicamente orientada para prestar esse apoio.

9.1 IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao


O IAPMEI - Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P., tem por misso promover a
competitividade e o crescimento empresarial, visando o reforo da inovao, do
empreendedorismo e do investimento empresarial, nas empresas que exeram a sua atividade
nas reas sob tutela do Ministrio da Economia, com exceo do setor do turismo,
designadamente das empresas de pequena e mdia dimenso
Concretamente:

Desenvolvimento e coordenao de todas as atividades conducentes a melhorar a


competitividade das empresas, designadamente, das micro, pequenas e mdias
empresas (PME) ao longo de todo o seu ciclo de existncia, funcionando como
interlocutor privilegiado na relao das mesmas com o Estado;

Promoo das condies propcias captao, realizao e acompanhamento de


projetos de investimento de origem nacional, independentemente da natureza
jurdica do investidor, cujo valor seja inferior a 25 milhes de euros, com exceo de
projetos de investimento inferiores a este valor de iniciativa de uma empresa com
volume de faturao anual consolidada superior a 75 milhes de euros, ou de uma
entidade no empresarial com oramento anual superior a 40 milhes de euros;

Promoo do empreendedorismo, nomeadamente o relacionado com a produo de


bens e servios transacionveis, com elevado grau de inovao e de valor
acrescentado;

Execuo de iniciativas e polticas de estmulo competitividade empresarial,


nomeadamente as dirigidas ao diagnstico e capacitao das empresas e dos seus
recursos, em particular os relacionados com a produo de bens e servios
transacionveis;

Desenvolvimento de estratgias de eficincia coletiva por parte das empresas,


especialmente das PME, em articulao com os centros tecnolgicos e com outras
infraestruturas tecnolgicas, com os polos de competitividade e tecnologia e com
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outros clusters, promovendo atuaes concertadas de melhoria de condies de


envolvente empresarial e ganhos de escala, nomeadamente de simplificao
administrativa e de assistncia tcnica e tecnolgica;

Execuo de iniciativas e programas de estmulo ao desenvolvimento empresarial,


nomeadamente as dirigidas ao diagnstico de oportunidades de inovao, inovao
e ao desenvolvimento tecnolgico e inovao organizacional;

Criao das condies favorveis ao desenvolvimento da Investigao e


Desenvolvimento e Inovao (I+D+i) empresarial;

Estimulo e gesto de plataformas de interao entre as empresas e o Sistema


Cientfico e Tecnolgico Nacional, potenciando a transferncia de conhecimento,
tecnologia, investigao e inovao para o tecido empresarial e desenvolvimento der
competncias e sensibilidades do foro empresarial junto do meio cientfico,
nomeadamente na promoo de criao de spin-offs, startups e na utilizao do I&D
para o aumento da inovao e competitividade de empresas existentes;

Execuo de iniciativas e polticas de apoio ao investimento empresarial, orientadas


para a valorizao da oferta nacional de bens e servios transacionveis, no mbito
definido na alnea b);

Assegurar o enquadramento, promoo e articulao dos instrumentos de


dinamizao e disseminao das atividades de capital de risco, de titularizao de
crditos e de garantia mtua, bem como a gesto dos instrumentos de capitalizao
empresarial, no mbito do ME;

Colaborao com os servios, organismos e demais entidades competentes da


Administrao Pblica na preparao de legislao relativa regulao e
regulamentao da atividade empresarial, nomeadamente a que tenha impacte nas
PME.

Apresenta uma estrutura com atuao a nvel regional, numa lgica de proximidade e
facilitao junto das empresas e dos empreendedores.
O IAPMEI - Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P., tem contribudo, de forma
inequvoca, para a dinamizao do Ecossistema Empreendedor Nacional designadamente
atravs da criao e/ou participao em diversas entidades de apoio ao sistema
empreendedor como SCR, BICs, CTs, CsTT, Parques Tecnolgicos, Parques Empresariais,
Incubadoras, etc.

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9.2 Listagem das Infraestruturas


A listagem seguinte est organizada em funo das reas funcionais bsicas nas quais os
projetos empresariais podem ser apoiados:
A. Facilitao/networking;
B. Qualificao/capacitao;
C. Desenvolvimento/financiamento;

9.2.1 Facilitao/networking
9.2.1.1 BIC Business and Innovation Centre
Desde 1980 que a Comisso Europeia, atravs da DG XVI e posteriormente da EBN - European
Business Innovation Centres Network, tem trabalhado no desenvolvimento de uma rede de
BIC (Business Innovation Centres), estruturas cujo objectivo principal a criao de empresas
inovadoras, geradoras de valor acrescentado e riqueza nas regies onde se inserem,
contribuindo para a reduo das assimetrias entre as vrias regies comunitrias.
Neste sentido, os Business and Innovation Centre (BIC), tambm designados por -Centros
Europeus de Empresas e Inovao (CEEI), so instrumentos de desenvolvimento econmico
dirigidos essencialmente a sectores de atividade geradores de riqueza e que, mediante a sua
metodologia de apoio integral, contribuem de forma eficaz para:

A dinamizao, criao e reestruturao de micro, pequenas e mdias empresas;


A significativa reduo da taxa de mortalidade de novas empresas;
A inovao e a competitividade empresarial;
A diversificao da produo e o desenvolvimento endgeno;
A gerao e a preservao de postos de trabalho e a respetiva qualificao;
O desenvolvimento das capacidades de gesto e o fomento da vocao empresarial;
O desenvolvimento da cooperao transnacional, nos mbitos financeiro, tecnolgico
e comercial.

A Comisso Europeia, no Livro Verde sobre a Inovao (Comisso Europeia, 1995),


recomenda o encorajamento da inovao nas empresas, particularmente nas PME, e o reforo
da dimenso regional da inovao, na qual os BIC tm um papel preponderante: Reforar o
papel dos Centros de Empresas e Inovao (BIC) na identificao das necessidades de
assistncia, em termos de modernizao, de auxlio realizao de planos de modernizao
das PME e a sua orientao para os melhores organismos especializados, a fim de ajudar no
seu esforo de inovao. (Comisso Europeia, 1995)
A Rede Europeia de Business Innovation Centres (EBN) foi criada em 1984, por iniciativa da
Comisso Europeia, com o objetivo de promover e apoiar os BICs em todo territrio Europeu.
A EBN coordena os mais de 150 BICs existentes.
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Em Portugal podemos encontrar BIC de Norte a Sul do Pas, sendo que alguns deles esto
associados a incubadoras:

BIC Alentejo Sines Tecnoplo


BIC Beira Interior CIEBI
BIC Cascais DNA Cascais
BIC Coimbra Instituto Pedro Nunes
BIC Minho Oficina da Inovao
BIC Porto NET
BIC Vale do Tejo Tagusvalley

9.2.1.2 ANJE Associao Nacional de Jovens Empresrios


A ANJE uma associao, de direito privado e utilidade pblica, que tem por objeto a reunio
dos jovens empresrios portugueses, com vista satisfao de interesses comuns e ao
desenvolvimento das suas atividades profissionais, nomeadamente nos aspetos da formao e
informao.
A ANJE prope-se, nomeadamente, a defender os interesses dos jovens empreendedores,
promovendo a sua formao profissional e a fomentar o intercmbio de experincias e a troca
de informaes, dinamizando novos projetos empresariais.
Visa ainda representar institucionalmente os jovens empresrios junto dos organismos oficiais
e dos decisores polticos.
A ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios, como entidade representativa dos jovens
empresrios e empreendedores, projetou, juntamente com algumas cmaras municipais,
vrios centros empresariais. Estes Centros Empresariais so infraestruturas que esto
vocacionadas para a incubao de empresas, projetadas por jovens com idades
compreendidas entre os 18 e os 40 anos, que pretendam iniciar ou dar continuidade a uma
atividade profissional.
Tm como finalidade incentivar os jovens empreendedores a criar a sua prpria empresa,
proporcionando-lhes as condies favorveis para um crescimento sustentado e com maiores
probabilidades de sucesso no incio de atividade. Os servios de apoio abrangem reas como a
consultoria, incubao de empresas e uma ampla oferta formativa.

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9.2.2 Qualificao/capacitao
9.2.2.1 Escolas Tecnolgicas
As Escolas Tecnolgicas so infraestruturas de formao com o objetivo de dar resposta
carncia de quadros especializados nas empresas. A sua interveno centra-se,
essencialmente, na organizao de formao ps-secundria de longa durao, orientada para
a especializao tecnolgica, em reas consideradas estratgicas para o desenvolvimento
tecnolgico e organizacional do tecido empresarial.
9.2.2.2 Centros Tecnolgicos
Os Centros Tecnolgicos (CT) so entidades vocacionadas para setores industriais especficos
com o objetivo prioritrio de fornecer apoio tcnico e tecnolgico s empresas do setor,
atravs de atividades como a introduo de novas tecnologias nas empresas, certificao e
controlo de qualidade, formao e informao no mbito das tecnologias aplicveis ao setor
(INETI, 1996).
A constituio dos Centros Tecnolgicos data de 1983, sendo participados, em geral, por
associaes empresariais setoriais ou horizontais, empresas pblicas e por empresas do setor
de especializao. Os Centros tecnolgicos apresentam um perfil marcadamente setorial,
localizando-se, em geral, nas zonas mais industrializadas na sua rea de especializao.
9.2.2.3 Institutos de Novas Tecnologias
Geralmente estas entidades encontram-se especialmente vocacionadas para a acelerao do
processo de introduo de novas tecnologias nos processos industriais, atravs da investigao
conduzida ou da aplicao dos resultados produzidos por entidades associadas
(Universidades). Os seus perfis e estatutos so diversos (personalidade jurdica, autonomia
financeira, etc.), mas resultam tipicamente de iniciativas conjuntas de Universidades,
Associaes Profissionais, Laboratrios do Estado e Empresas.
9.2.2.4 Centros de Transferncia de Tecnologia
Inmeros pases reconhecem a importncia da organizao dos processos de transferncia de
tecnologia e desenvolveram os centros de transferncia de tecnologia, bem como gabinetes
especializados na gesto da transferncia de conhecimento. Estas entidades esto
vocacionadas para funcionar em estreita colaborao com entidades de investigao, de forma
a promover a interao entre as universidades e a indstria.

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9.2.2.5 Parques Tecnolgicos


Os Parques Tecnolgicos so vistos pela Associao Portuguesa de Parques de Cincia e
Tecnologia (Tecparques) como empreendimentos promotores de inovao e desenvolvimento,
servindo de interface entre os sistemas empresarial, cientfico e tecnolgico e promovendo a
ligao formal com universidades e /ou instituies de investigao e desenvolvimento.
Os parques so geralmente espaos de concentrao de entidades de tipologia e natureza
distinta mas com atividades orientadas, primordialmente, para o conhecimento, a inovao e o
desenvolvimento da tecnologia. A ligao entre os parques tecnolgicos e incubadoras de
empresas de base tecnolgica essencial, porque a incorporao de inovao est associada a
empresas nascentes, em start-ups de base tecnolgica. Trata-se pois, de criar condies para
que os progressos cientficos e tecnolgicos alcanados sejam transferidos para as empresas
entre as empresas e aplicados a circuitos econmicos, a frutificando em competitividade e
consequente rentabilidade.

9.2.3 Desenvolvimento/financiamento
9.2.3.1 CACE - Centro de Apoio Criao de Empresas
Os Centros de Apoio Criao de Empresas, habitualmente reconhecidos como CACE, so
infraestruturas criadas no mbito do IEFP - Instituto de Emprego e Formao Profissional,
dotadas de autonomia funcional e orgnica e cuja atuao tem por objetivo contribuir para a
modernizao empresarial.
Os CACE promovem o aparecimento e consolidao de novas empresas, com projetos viveis
do ponto de vista tcnico, econmico e financeiro e geradores de desenvolvimento nas reas
social, econmica e tecnolgica, na sua regio de implantao. Promovem o aparecimento de
novas empresas na rea geogrfica em que esto implantados, proporcionando-lhes condies
tcnicas e fsicas para um desenvolvimento e crescimento sustentado atravs dos Ninhos de
Empresas, prestando-lhes apoio tcnico com vista a permitir a sua posterior integrao no
mercado com total autonomia.
9.2.3.2 Ninhos de Empresas
Os Ninhos de Empresas so espaos fsicos dotados de infraestruturas de apoio tcnico e
material onde os jovens podem exercer atividades empresariais, na rea dos servios.
O principal objetivo deste programa estimular a capacidade criativa e empreendedora,
proporcionando os apoios necessrios constituio ou ao desenvolvimento de empresas.
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Destinam-se essencialmente a jovens, recm-licenciados ou com formao profissional


especializada, que se queiram candidatar individualmente ou em grupo, at ao limite de
quatro elementos, para constituir a sua empresa de consultoria e projeto. As empresas criadas
no mbito deste programa instalam-se em gabinetes, pagando uma renda simblica pela
ocupao desse espao, por um perodo de 3 anos, no renovvel. s empresas ser, ainda,
garantido apoio de secretariado, telefone, bar, restaurante, auditrio e sala de exposies.
Est, tambm, previsto um apoio tcnico, prestado por personalidades (patronos) que, ao
longo da sua vida profissional, se tenham destacado nos mais variados domnios.

9.2.3.3 Aceleradores
Existem atualmente, em Portugal, entidades que desenvolvem, especificamente, trabalho com
os empreendedores, para a acelerao dos seus projetos empresariais.
Em linha com o desenvolvimento do projeto empresarial, e por perodos que podem variar
entre 6 meses a 3 anos, so prestados normalmente os seguintes apoios\servios:
Pr-incubao, e\ou acelerao, que abrange apoios\servios de anlise da ideia e do
projeto, de processos de inovao e deteo de oportunidades adicionais, de definio
do modelo de negcio, de mentoring, de preparao do plano de negcios e de
procura de fontes iniciais de financiamento.

9.2.3.4 Centros de Incubao e Incubadoras


Os centros de incubao so organizaes que contam com um conjunto de meios materiais,
logsticos e humanos para a promoo da criao de empresas inovadoras e de base
tecnolgica. O seu apoio centra-se no apoio elaborao do Plano de Negcios, na assistncia
procura de financiamentos e incentivos, no apoio formao empresarial, bem como na
disponibilizao de infraestruturas fsicas a preos compensadores. Estas entidades funcionam
preferencialmente em polos tecnolgicos ou no raio de ao de Institutos, Universidade e
Associaes Empresariais.
A exemplo dos centros de incubao, as incubadoras disponibilizam, a preos competitivos, os
seus espaos e apoio na gesto do projeto empresarial, possibilitando ainda a troca de
experincias entre empreendedores e uma maior facilidade no desenvolvimento de uma rede
de contatos. Estes apoios podem ser muito importantes na transformao da ideia numa
atividade econmica vivel e sustentvel e nos primeiros anos de funcionamento de uma
empresa.
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9.2.3.5 Associaes de Business Angels


As Associaes\Federaes de Business Angels participam ativamente, na promoo e deteo
de oportunidades, seleo de projetos e facilitao do investimento, desenvolvendo a ligao
entre Universidades, Centros Tecnolgicos e as Sociedades de Capital de Risco (SCR).
Assumem-se como intervenientes indispensveis no processo de financiamento de startups inovadoras, com o objetivo de aumentar e melhorar a atividade dos investidores nas novas
empresas de base tecnolgica.
9.2.3.6 Sociedades de Capital de Risco (SCR)
Existem, em Portugal, vrios operadores a atuar no mercado de capital de risco, que diferem
entre si na poltica de investimentos, objetivos especficos (internacionalizao, tecnologias de
informao, ambiente, comrcio, turismo, etc.) e dimenso do investimento.
As SCR desenvolvem atividades que se revelam necessrias prossecuo do seu objeto
principal (a aquisio, por perodo de tempo limitado, de instrumentos de capital prprio e de
instrumentos de capital alheio em sociedades com elevado potencial de desenvolvimento,
como forma de beneficiar da respetiva valorizao) nomeadamente:
a) Prestar servios de assistncia gesto tcnica, financeira, administrativa e
comercial das sociedades participadas, incluindo os destinados obteno de
financiamento por essas sociedades;
b) Realizar estudos de viabilidade, investimento, financiamento, poltica de dividendos,
avaliao, reorganizao, concentrao ou qualquer outra forma de racionalizao da
atividade empresarial, incluindo a promoo de mercados, a melhoria dos processos
de produo e a introduo de novas tecnologias, desde que tais servios sejam
prestados a essas sociedades ou em relao s quais desenvolvam projetos tendentes
aquisio de participaes;
c) Prestar servios de prospeo de interessados na realizao de investimentos nessas
participaes

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INFRAESTRUTURAS DE PROMOO DO EMPREENDEDORISMO


Boas Prticas

Seleo de apoio na fase de acelerao empresarial


Se procura apoio para a acelerao do seu projeto empresarial, verifique se a entidade que
escolheu est preparada para o ajudar.

Seleo de apoio na fase de arranque e implementao do projeto


Quando o seu projeto estiver pronto a arrancar e precisar de apoio, escolha aquele que
melhor se adequa ao seu negcio e s suas necessidades, considerando nomeadamente os
encargos envolvidos, a adequada localizao e a estratgia do seu negcio.

Seleo de apoio para o desenvolvimento e crescimento da sua empresa


Na procura de apoio ao desenvolvimento e crescimento da sua empresa pondere antes do
mais se as entidades a seleccionar possuem competncias com as quais no pode contar
internamente, que evitem a disperso de recursos escassos e que contribuam com sinergias
tecnolgicas e comerciais.

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Manual do Empreendedor
IAPMEI Agncia para a Competitividade e Inovao, I.P.
Abril 2016

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