Importe Libertad Gutierrez

CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE PERCIBEN
LOS SEGUIDORES DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG
LIZETH YULIANA SEPLVEDA ATEHORTA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

SEDE DE MEDELLN
FACULTAD DE MINAS
ESCUELA DE INGENIERA DE LA ORGANIZACIN
Medelln, Septiembre de 2009
CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE PERCIBEN

LOS SEGUIDORES DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG
LIZETH YULIANA SEPLVEDA ATEHORTA
Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al

Ttulo de Magster en Ingeniera Administrativa
Director: Profesor Giovanni Prez Ortega, M.Sc
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

SEDE DE MEDELLN
FACULTAD DE MINAS
ESCUELA DE INGENIERA DE LA ORGANIZACIN
Medelln, Septiembre de 2009
AGRADECIMIENTOS
Al profesor Giovanni Prez Ortega por su entrega y ayuda total en la elaboracin de este
trabajo.
A las ONG de Antioquia, por participar desinteresadamente en la investigacin que se
lleva en curso.
Al grupo GICO que permiti el desarrollo de esta investigacin dentro de su

Macroproyecto Dinmica Organizacional de las ONG.
A mi familia por su acompaamiento en todas las etapas de mi proceso profesional.
DEDICATORIA
A MI PRINCESITA SARA
CONTENIDO
0.
INTRODUCCIN
1.
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG
1.1.
DIMENSIONES DE LA ONG
11
1.2.
CLASIFICACION DE LAS ONG
16
1.3.
EVOLUCIN DE LAS ONG
18
1.4.
LAS ONG Y SU APORTE AL DESARROLLO
26
1.5.
LAS ONG PARA EL AUTOR
28
2.
EL LIDERAZGO, LAS TEORIAS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
31
2.1.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
31
2.1.1.
Liderazgo
34
2.1.2.
El lder
37
2.1.2.1.
El lder nace o se hace?
37
2.1.2.2.
Lder formal
38
2.1.2.3.
Lder informal
39
2.2.
ENFOQUES TERICOS DE LIDERAZGO
40
2.2.1.
Teoras de caractersticas y de rasgos
41
2.2.1.1.
Teora del Gran Hombre
41
2.2.1.2.
Teora de Rasgos
41
2.2.1.3.
Liderazgo carismtico
43
2.2.2.
Teoras conductuales
44
2.2.2.1.
Estudios de la Universidad de Ohio - Anlisis Factorial
45
2.2.2.2.
Estudios de la Universidad de Michigan
46
2.2.2.3.
Estudios de la Universidad de Harvard
47
2.2.2.4.
La Malla Gerencial
48
2.2.2.5.
Frederick Taylor (1961)
50
2.2.2.6.
Henri Fayol (1961)
51
2.2.2.7.
Elton Mayo (1972)
52
2.2.2.8.
Douglas Mc Gregor, Teoras X e Y (1974).
53
2.2.2.9.
Rensis Likert (1968)
54
2.2.3.
Teoras de contingencias y situacionales
55
2.2.3.1.
Modelo de Contingencia - Fried Fiedler (1965, 1967)
56
2.2.3.2.
Liderazgo Situacional - Paul Hersey y Kenneth Blanchard
58
2.2.3.3.
El continuo autoritario democrtico del lder de Tannenbaum y

Schmidt (1973)
60
2.2.3.4.
Enfoque de trayectoria meta de R. House
61
2.2.3.5.
El modelo de lder participacin de Victor Vroom y Phillip Yetton

(1973).
63
2.2.3.6.
El modelo de la tercera dimensin de Reddin (1980).
66
2.3.
TEORAS TRANSFORMACIONALES
68
2.3.1.
Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass
68
2.3.1.1.
Liderazgo transaccional
68
2.3.1.2
Liderazgo transformacional
69
2.3.2.
Teora del hombre Z de Maslow
71
2.3.3.
Liderazgo transformacional de Kouzes y Posner
73
2.3.4.
Liderazgo transformacional de Nichols
74
2.3.5.
Liderazgo transformacional por el autor
75
3.
CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL QUE PERCIBEN LOS SEGUIDORES DE LAS
ONG
79
3.1.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
80
3.2.
RECOLECCIN Y CONFRONTACIN DE INFORMACIN PRIMARIA Y

SECUNDARIA
83
3.2.1.
Procedimiento para recoleccin de informacin secundaria
85
3.2.2.
Procedimiento para recoleccin de informacin Primaria
86
3.2.2.1.
Definicin de la informacin primaria requerida
87
3.2.2.2.
Construccin del Instrumento de recoleccin de informacin
90
3.2.2.3.
Aplicacin del Instrumento
94
3.3.
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA PRUEBA
94
3.3.1.
Confiabilidad de una medida
94
3.3.1.1.
Estimacin de la Confiabilidad
94
3.3.2.
Validez de una medida
95
4.
ANLISIS DE RESULTADOS
99
4.1.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA
4.2.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS ONG DE ANTIOQUIA
101
Y LAS DIMENSIONES DE LA ESCALA SEMANTICA DIFERENCIAL DE

OSGOOD
117
4.2.1.
Dimensin Accin
117
4.2.2.
Dimensin Motivacin
118
4.2.3.
Dimensin Potencia
121
4.3.
LOS RETOS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE

REQUIEREN LAS ONG EN ANTIOQUIA
4.4.
123
CONFRONTACION ENTRE LOS RETOS QUE DEBE AFRONTAR LA

ONG Y LA PERCEPCIN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACION EN
LA ONG.
125
5.
CONCLUSIONES
127
6.
BIBLIOGRAFA
129
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.
Definiciones de ONG
Tabla 2.
Definicin de ONG
14
Tabla 3.
ONG como fenmeno social
14
Tabla 4.
Clasificacin de la ONG segn Coss y Ziga
17
Tabla 5.
reas de trabajo de las ONG en Colombia, 1993
22
Tabla 6.
Personal de nmina y voluntarios de las ONG colombianas 2003
23
Tabla 7.
Financiacin de las ONG en Colombia segn Encuesta Nacional de

ONG
23
Tabla 8.
Financiacin en las ONG en Antioquia
24
Tabla 9.
Definiciones de Liderazgo
36
Tabla 10.
Cualidades del Lder segn Hickman y Silva
42
Tabla 11.
Factores del liderazgo carismtico
44
Tabla 12.
Teoras Conductuales del Liderazgo
45
Tabla 13.
Tabla 14.
Dimensiones del estudio de las Universidades de Ohio, Michigan y

Harvard y la Malla Gerencial
Principios de la Administracin Clsica
52
Tabla 15.
Conclusiones del experimento de Hawthorne de Mayo
53
Tabla 16.
Postulados de las Teoras X e Y
54
Tabla 17.
Estilos de liderazgo de Likert
55
Tabla 18.
Clasificacin de lo favorable de la una situacin
57
Tabla 19.
Enfoque situacional de Hersey y Blanchard
59
Tabla 20.
Fases de Madurez del seguidor
59
Tabla 21.
Conducta del lder en la trayectoria meta
62
Tabla 22.
Estilos del perfil de liderazgo de Morris
64
Tabla 23.
Estilos de liderazgo en la Toma de Decisiones
64
Tabla 24.
Estilos gerenciales efectivos
67
50
Tabla 25.
Componentes del liderazgo transaccional y Ausencia del liderazgo
69
Tabla 26.
Componentes del liderazgo transformacional
70
Tabla 27.
Caractersticas del liderazgo de Kouzes y Posner
73
Tabla 28.
Categora "Lo que hace el lder transformador"
76
Tabla 29.
Categora "Lo que significa el lder transformador"
77
Tabla 30.
Categora "La personalidad del lder transformador para el seguidor"
77
Tabla 31.
Nmero total de ONG y distribucin por rea
83
Tabla 32.
Tabla 35.
Puntualizacin de los Componentes "Lo que hace el lder

transformador
Puntualizacin de los Componentes Lo que significa el lder
transformador
Puntualizacin de los Componentes La personalidad del lder
transformador para el seguidor
Asignacin de Nmeros a la Escala de Niveles para la medicin
Tabla 36.
Algunos datos para el anlisis de resultados
100
Tabla 37.
Medidas de resumen
100
Tabla 33.
Tabla 34.
Tabla 38.
Tabla 39.
Coeficientes de Correlaciones de Sperman = 1

Estadsticos de Prueba
t=
6D 2
N ( N 2 1)
88
89
90
91
112
(1 2 )
( N 2)
113
Tabla 40.
Anlisis de Componentes Principales
114
Tabla 41.
Pesos de los Componentes
116
Tabla 42.
Variables que conforman la Dimensin Accin
117
Tabla 43.
Variables que conforman la Dimensin Motivacin
119
Tabla 44.
Variables que conforman la Dimensin Potencia
121
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Mapa Conceptual Marco Contextual
Figura 2
Tercer Sector
Figura 3
Ambiente Competitivo de la ONG
16
Figura 4
Clasificacin de las ONG
19
Figura 5
Mapa conceptual Marco Terico
32
Figura 6
Naturaleza del Liderazgo
34
Figura 7
Factores de Liderazgo Universidad de Ohio
45
Figura 8
Factores de Liderazgo Universidad de Michigan
48
Figura 9
Malla Gerencial de Blake y Mounton
49
Figura 10 Administracin cientfica de Taylor
51
Figura 11 Comparacin de los estilos de liderazgo de Mc Gregor y Likert.
55
Figura 12 Hallazgos obtenidos con el modelo de Fiedler
58
Figura 13 Enfoque situacional de Hersey y Blanchard
60
Figura 14 El continuo autoritario democrtico del lder de Tannenbaum y Schmidt
61
Figura 15 Modelo Simplificado de la Teora del Camino - Meta
62
Figura 16 Modelo de Trayectoria - Meta
63
Figura 17 Estilos de liderazgo en la Toma de Decisiones
65
Figura 18 Cuatro Estilos Bsicos de Conducta Gerencial
66
Figura 19 Estilos de liderazgo integrados con la efectividad
67
Figura 20 Estilos de liderazgo de Bass
71
Figura 21 Escala de necesidades de Maslow
72
Figura 22 Lder Z de Maslow
73
Figura 23 Tipos de Liderazgo de Nichols
75
Figura 24 Definicin de liderazgo del autor
78
Figura 25 Mapa conceptual Metodologa
79
Figura 26 Confrontacin de la Informacin Secundaria con la Informacin Primaria
84
Figura 27 Ejemplo de una Ficha Bibliogrfica
86
Figura 28 Escala de Niveles para medicin de las variables
91
Figura 29 Gua de Entrevista
93
Figura 30 Mapa conceptual Anlisis de Resultados
99
Figura 31 Histogramas de Frecuencia y Frecuencias de las afirmaciones A1, A2 y

A3
102

A6
103

A9
104
Figura 34 Histogramas de Frecuencia y Frecuencias de las afirmaciones A10, A11

y A12
105

y A15
106

y A18
107

y A21
108

y A24
109
Figura 39 Histogramas de Frecuencia y Frecuencias de las afirmaciones A25 y

A26
110
Figura 40 Anlisis de Componentes
115
Figura 41 Variables que caracterizan el Liderazgo Transformacional en las ONG
123
Figura 42 Retos en el Liderazgo Transformcional de las ONG en Antioquia
124
Figura 43 Confrontacin entre la Percepcin de los seguidores y los retos del

Liderazgo Transformacional de las ONG en Antioquia
125
LISTA DE ANEXOS
Anexo A
Caractersticas de las Variables
139
Anexo B
ONG de la Muestra
145
Anexo C
Carta de solicitud de citas para realizar la entrevista a profundidad
148
Anexo D
Tabla de Conteo de Respuesta de las Afirmaciones
149
0. INTRODUCCIN
Las Organizaciones no Gubernamentales ONG- son organizaciones sin nimo de lucro,

con objetivos de beneficio social hacia la comunidad en general, de carcter privado
incluidas dentro del denominado tercer sector.
En Colombia, y particularmente en
Antioquia, en especial las ONG del sector social, y las que trabajan en la capacitacin de
grupos marginados, derechos humanos, y en procesos de democratizacin, presentan
como uno de sus principales problemas, el relacionado con la sostenibilidad en el tiempo,
debido entre otros, a su tradicional dependencia de fondos externos, y a su poca
experiencia en generacin de recursos propios. Autores como Prez (2006), y Londoo,
Zea y Prez (2004) coinciden en afirmar que la consecucin de recursos ha modificado el
ambiente en el que se desenvuelven ests. En la regin, afectando las variables que
definen su estrategia organizacional, y obligando a sus lideres a repensar no slo
estructuras y procesos, sino tambin en algunos casos, su visin y misin, y con ello el
papel en la sociedad civil y el de sus relaciones con los diferentes actores del entorno.
As las cosas, las respuestas de las ONG deben ser dinmicas y coherentes a los
cambios ambientales, con estructuras flexibles, eficientes y eficaces, y con estrategias
competitivas dirigidas hacia los grupos de inters, sin perder de vista la misin, y con la
capacidad para compartir la visin. De igual manera, la ONG enfrenta el reto de modificar
la cultura de la organizacin, que pasa de una financiacin con fuentes externas a otra
financiacin con fuentes internas, lo que podra incidir no slo en la motivacin de los
subordinados y los resultados operacionales, sino en el peor de los casos, en la prdida
de la identidad, elemento esencial que garantiza que este tipo de organizaciones se
sostengan en el tiempo.
En el mismo sentido, al modificarse su forma de financiacin, surge una nueva

preocupacin para las ONG, la relacin con los sectores pblico y privado, histricamente
antagnicas, y que hoy dependiendo del grado de afinidad y compromiso que se
-1-
establezca entre empresa, ONG y Estado, podran convertirse en beneficiosas al

momento de ejecutar acciones conjuntas.
Por lo anterior, es el liderazgo, el proceso que inicialmente debe emprender las
transformaciones necesarias para que estas organizaciones puedan afrontar los retos y
cambios del presente, de tal forma que se garantice la sostenibilidad en el futuro.
Para Katz y Kahn (1985), el liderazgo en las organizaciones es necesario debido a cuatro
causas: la imperfeccin del diseo organizacional; el cambio de las variables del
ambiente; la dinmica interna de la Organizacin; y la naturaleza del ser humano como
participante en la organizacin. Por su parte, Druker (1993) afirma que el proceso de
definir la misin y las metas de la organizacin, es uno de los trabajos que deben de ser
realizados correctamente por el lder de una organizacin. De igual manera, Senge
(1994), ante el entorno cambiante de las organizaciones, manifiesta que la organizacin
debe responder a los cambios a travs del aprendizaje, convirtindose en una
organizacin inteligente, por lo que la funcin principal del lder es alentar el aprendizaje.
Por su parte, para Bass y Stogdills (1990), los lderes actuales, deben ser
transformacionales, es decir, logran los resultados de una o ms de las siguientes
maneras: son carismticos y fuente de inspiracin para sus seguidores; pueden tratar
individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados, y
pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.
As mismo, Koontz y Weihrich (2003) consideran que los lderes transformacionales son
los que articulan una visin e inspiran a sus seguidores, y poseen la capacidad de
motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional.
Por lo anterior, el lder de la ONG requiere no slo capacidades y habilidades, sino el

compromiso de los empleados de la organizacin, con las polticas de transformacin que
ste presente, y para ello, las teoras de liderazgo muestran diferentes estilos con
caractersticas particulares que puede adoptar un lder que quiere conseguir resultados de
transformacin organizacional. Entre los estilos que se adecuan a la problemtica para
-2-
solucionar en estas organizaciones, se encuentra el Liderazgo Transformacional, que se

define como aquel que permite que los seguidores se comprometan con los objetivos de
la organizacin, por encima de los objetivos individuales.
Es por ello, que la presente tesis estudia las caractersticas del lder transformacional
percibido por los seguidores en las ONG en Antioquia con el objetivo de determinar si este
tipo de liderazgo permitir a las ONG, resolver las problemticas actuales y futuras, as
como su sostenibilidad en el tiempo.
As las cosas, esta investigacin, se centra en resolver la pregunta El liderazgo

transformacional permite desarrollar las organizaciones y transformarlas de tal forma que
superen las problemticas actuales y futuras?, partiendo de las hiptesis El liderazgo
transformacional permite desarrollar las organizaciones y transformarlas haca la
superacin de la problemticas de las ONG y Es necesario implementar un tipo de
liderazgo para solucionar la problemtica de las ONG.
El objtivo general del presente trabajo es Caracterizar las variables del liderazgo
transformacional que perciben los seguidores de las Organizaciones No Gubernamentales
ONG y este se lograr a traves de los siguientes objetivos especficos: Describir el estado
de arte de las teoras de liderazgo haciendo nfasis en el liderazgo transformacional;
Identificar las variables que definen el liderazgo transformacional en una organizacin;
Caracterizar las variables que definen el liderazgo transformacional en las Organizaciones
No Gubernamentales ONG de Antioquia; y Proponer las caractersticas encontradas en
las Organizaciones No Gubernamentales ONG.
Para alcanzar los objetivos mencionados, se desarroll en primer lugar el marco

conceptual, utilizando entre otros, los aportes de Ralp Stogdill en su Handbook of
leadership de 1974 y las Tesis de Rosana Pers en 1989, Ignacio Mendoza en 2005 y
Giovanni Prez en 2006, y Melissa Horner con su artculo Leadership, Theory, past,
present and future de 1997. El paso siguiente fue la puntualizacin y anlisis de dicho
marco conceptual, con el fin de construir los formularios de recoleccin de informacin
primaria aplicado a las ONG de la muestra, como se explica en el captulo 3. Marco
metodolgico.
-3-
En segundo lugar, se construy el marco contextual, a partir de autores tales como:

Bernal Jorge (1992), Bresser Pereira y Cunill Grau (1999), Codesarrollo (1991), DFID
Colombia (2002), FOREC (2000), Johns Hopkins University (2004), Khouri Dagher Nadia
(2000), Meja y Zea (2003), Organizacin de Naciones Unidas ONU- (2003), Salas Luis
Julin (2001), Sahnya (2005), Smulovitz Catalina (2004), Vargas C Hernn (1992), Villar
Rodrigo (2005) e Ins Gonzlez Bombal (2004) entre otros. De igual manera, este
captulo fue analizado y puntualizado, obteniendo la definicin de ONG que se presenta al
finalizar el captulo 4.
Para delimitar la investigacin, se tomaron en consideracin nicamente las ONG con

registro domiciliario en el Departamento de Antioquia, y afiliadas a la fecha de
presentacin de este proyecto en la Federacin Antioquea de ONG, segn la lista y la
clasificacin suministrada por la misma Federacin.
Esta investigacin cualitativa de tipo descriptiva, utiliz la tcnica de Semntica Diferencial

de Osgood, con el fin de evidenciar la existencia de un patrn de liderazgo percibido por
los seguidores en las ONG de Antioquia. Esta tcnica la cual se basa en la construccin
de una escala bipolar tipo diferencial semntico, se constituye en una va para la
caracterizacin del liderazgo en sus diversos aspectos.
Por ltimo, se analizaron los resultados obtenidos al recolectar la informacin primaria y
confrontarla con la informacin secundaria, se aplicaron pruebas de validez a travs de
anlisis de histogramas, y pruebas de hiptesis utilizando T Student y el anlisis de
componentes principales con el fin de reducir la dimensionalidad de la investigacin. Todo
esto se explica claramente en el captulo anlisis de resultados.
Como principales hallazgos, se mencionan que de 26 variables inciales, 9 variables son

las que caracterizan el liderazgo transformacional en las ONG de Antioquia; y de acuerdo
al semntico diferencial de Osgood, en cada una de las dimensiones existe participacin
de variables as: en la dimensin accin participa una variable, la dimensin motivacin la
conforma 5 variables y en la dimensin potencia figuran 3 variables.
-4-
Al final se presenta las referencias bibliogrficas de los artculos, textos, referencias en

Internet utilizadas para la realizacin del marco terico y metodolgico.
Es el momento, para agradecer al grupo GICO de la Universidad Nacional de Colombia
por permitir el desarrollo de esta investigacin dentro del Macroproyecto de Investigacin
Dinmica Organizacional y Administracin de las ONG en Antioquia, as mismo, a las
ONG de la muestra su inters en participar en este proceso y la disposicin para
atendernos en las encuestas y a la Federacin Antioquea de ONG, que siempre han
estado prestos a aportar a este proyecto la informacin requerida para su desarrollo.
-5-
1. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG
Este captulo a manera de marco contextual, presenta la definicin de Organizacin No

Gubernamental ONG-, su clasificacin a partir de autores reconocidos en el tema, y su
evolucin y desarrollo desde los aos 1950 hasta la poca presente haciendo hincapi en
la problemtica actual de financiamiento y el reto de sostenibilidad al que se enfrenta este
tipo de organizacin en la sociedad de la informacin. La Figura 1, muestra el desarrollo
del capitulo 1.
Figura 1. Mapa Conceptual Marco Contextual
Existe un amplio tipo de organizaciones que hacen parte del sector sin fines de lucro,
denominado tambin, tercer sector, sector social o sin nimo de lucro (OSAL), las cuales
segn Pineda (1999) deben cumplir con las siguientes caractersticas:
Estar organizadas y contar con una realidad institucional.

Ser privadas, institucionalmente separadas del gobierno.
-7-
Ser sin nimo de lucro, es decir, que no retorna ningn beneficio generado a directores
y propietarios.
Estar equipadas para controlar sus actividades propias; auto-gestionadas.
Incluir algn grado de participacin voluntaria.
Entre las OSAL, se encuentran las Organizaciones No Gubernamentales ONG- con
diferentes intereses pero una caracterstica comn, su fin no lucrativo. En la Figura 2, se
muestran las organizaciones que pertenecen al denominado Tercer Sector.
Figura 2. Tercer Sector
TERCER SECTOR
(OSAL)
Partidos y
Organizaciones
Polticas
Fundaciones
Corporaciones
Asociaciones
Organizaciones No
Gubernamentales -ONG-
Beneficencia
Asistencia
Educacin
Desarrollo
Vivienda
Salud
Medio Ambiente
Organizaciones
Eclesisticas
Organizaciones
de Autobeneficio
Sindicatos
Asociaciones de Padres de
Familia
Juntas de Accin de Comunal
Juntas copropiedad
Edificios
Asociacin de Exalumnos
Fondos de Pensionados
Fondos de Empleados
Gremios
Cooperativas
Fundaciones Empresariales
Clubes Sociales y Deportivos
Fuente: Adaptado por el autor, de Acerca de la Naturaleza y Evolucin de los Organismos no

Gubernamentales ONGs en Colombia. Vargas (1992)
De la Figura 2 se observa que dentro de los tipos de organizaciones que se enmarcan en

el Tercer Sector, se encuentran Partidos y Organizaciones Polticas, Organizaciones
Eclesisticas y las ONG.
Las ONG pueden ser Fundaciones, Corporaciones, y/o
-8-
Asociaciones. En el caso de las Fundaciones, existe un tipo de organizacin que surge

del interior de las empresas privadas, pero sin nimo de lucro, lo que hace que se ubiquen
en el tercer sector, cumpliendo objetivos estratgicos bien sea a nivel corporativo o de
negocios y a la vez sociales, similares a los de una ONG. Sin embargo, se pueden
encontrar autores que las incluyen en los tipos de ONG, en este tema sintetiza Prez
(2006) que no hay una clara ubicacin de las Fundaciones Empresariales en el Tercer
Sector, es decir, existen Fundaciones Empresariales que se catalogan como ONG y
Fundaciones
Empresariales
que
pueden
concebirse
como
organizaciones
de
autobeneficio.
En cuanto a la definicin de ONG, existen gran cantidad de investigadores nacionales e

internacionales que ha definido la ONG conceptualmente, sin lograr un acuerdo explicito,
pero con coincidencias en algunas caractersticas que se mencionan entre definicin y
definicin. La Tabla 1, presenta una sntesis de alguna de ellas.
Tabla 1. Definiciones de ONG
AUTOR
Organizacin de las Naciones Unidas
ONU-, (2001, <en lnea>)
The World Bank, (2004, <en lnea>)
Organizacin para la Cooperacin y el

Desarrollo Econmico OCDE
En: Boni y Ferrero (2004)
Fernndez (1999)
Prez (2006)
Covarrubias (1992)
Padrn En: Lavadenz, (1992)
DEFINICION
Es cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin nimo de lucro que surge en
el mbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigida por
personas con un inters comn.
Organizaciones privadas que se dedican a aliviar sufrimientos, promover los
intereses de los pobres, proteger el medio ambiente, proveer servicios sociales
fundamentales o fomentar el desarrollo comunitario
Organizacin fundada y gobernada por un grupo de ciudadanos privados con
un declarado propsito filantrpico, y sostenida por contribuciones individuales
privadas
Se distingue por su carcter de organizacin civil, sin nimo de lucro, instituida
con motivaciones abiertas, solidarias, altruistas para el servicio de terceros
Son organizaciones voluntarias de ciudadanos o empresas, pertenecientes al
sector sin nimo de lucro, de carcter nacional o internacional, formalmente
constituidas, con objetivos enmarcados en un sinnmero de dimensiones entre
las que se destacan: Poltica, Econmica o Social, y que tiene dos
particularidades; primero no buscan el autobeneficio de sus integrantes, por lo
que considero que la ONG nace para los dems, y segundo, no hace parte del
gobierno, ni de sus empresas, lo que posibilita su participacin como
influenciador en las decisiones sobre poltica pblica sin necesidad declararse
impedida.
Instituciones privadas de la sociedad civil vinculadas al quehacer social- que
operan como cuerpos intermedios entre el Estado y la comunidad de base,
algunas consideradas alternativas por cuanto sus programas de accin son
realizados en contraposicin a los emprendidos por el gobierno
Organizaciones privadas sin fines de lucro, pblicamente registradas o con
estatus jurdico, cuya principal funcin es llevar a cabo proyectos de desarrollo
que favorezcan a los sectores populares y por lo cual reciben soporte
financiero, casi siempre de otras ONGs de pases industrializados que operan
en el campo internacional.
-9-
Autores como Ortiz (2005), Domnguez, citado por Coss y Ziga (2003, <en lnea>),
Fernndez (1999) y (2004), coinciden en identificar como caractersticas que definen a
una ONG las siguientes:
Altruismo: Por su particular relacin para la prestacin de servicios de solidaridad y
responder a las necesidades de grupos vulnerables en reas no atendidas por el sector
gubernamental.
Autonoma frente al Estado: Son distintas e independientes de los gobiernos y auspician
el desarrollo de una institucionalidad alternativa.
Sin fines de lucro: Los entes no distribuyen beneficios ni dividendos; el supervit que
arrojen los balances se revierte a favor de la misin institucional. Sus objetivos no se
orientan a fines comerciales o a producir beneficios.
Adhesin libre y voluntaria: Rene personas por adhesin libre que establecen entre
ellas relaciones de igualdad, sin fines de lucro.
Institucionalizacin: Presentar rasgos de organizacin de sus actividades en torno a
fines relativamente persistentes, adems, de tener un registro que le d personalidad
jurdica.
Autogobierno: Las autoridades internas de los entes determinan por s mismas las
actividades que llevan a cabo, stas no son determinadas por gobierno ni por una
empresa privada.
De participacin: Son proveedoras de canales de participacin, dando un aporte al
empoderamiento social y, en particular, al desarrollo de capacidades y habilidades para
que las propias comunidades intervengan en su propia conduccin.
- 10 -
1.1.
DIMENSIONES DE LA ONG
Para algunos autores, entre los que se destaca Prez (2006), las ONG pueden
enmarcarse en la dimensin poltica, social y econmica empresarial, las cuales se
describen a continuacin.
ONG como Fenmeno Poltico.
The World Association of Non-Governmental
Organizations WANGO (2005, <en lnea>), describe que una ONG es diferente de otras
organizaciones porque es independiente del gobierno, es decir, no es controlada por
ninguna entidad gubernamental, ni es establecida por algn tratado o convenio
intergubernamental; y por su objetivo de no formar partidos polticos, dndole su
naturaleza de asociaciones voluntarias independientes. Continua WANGO afirmando que
aunque las ONG debern actuar en forma independiente y no deben estar alineadas a
ningn partido poltico, pueden compartir principios polticos o causas legislativas
comunes, dentro de los lmites de su misin, y tienen un papel cada vez ms importante
en el debate democrtico, promoviendo el desarrollo de las comunidades y evitando no
slo la ineficacia, sino los gobiernos corruptos.
Por su parte Coss y Ziga (2003, <en lnea>), consideran que las ONG son
Organizaciones no Gubernamentales por ser grupos autnomos e independientes del
Estado y de los partidos polticos, que se organizan para influir en las decisiones polticas,
econmicas y sociales de un gobierno, lo que demarca la ONG como un organismo que
cumple una funcin poltica, este fortalecimiento se plantea como un aporte en la
construccin de una democracia participativa. Otros autores como Bernal (1992) y Cruz,
Espinoza y otros (2002, <en lnea>), coinciden en que muchas organizaciones nacen o se
desarrollan a instancias del Estado evidencindose en sus objetivos e inclusive en su
propia misin, liberndolo de sus responsabilidades sociales.
Para la ONU (2001, <en lnea>) las ONG llevan a cabo una variedad de servicios
humanitarios, dan a conocer las preocupaciones ciudadanas al gobierno, supervisan las
polticas y apoyan la participacin poltica a nivel de comunidad; a esta definicin agrega
Prez (2006), que se evidencia la definicin de la ONU, con la activa participacin que
cumplen las ONG en el mbito poltico; convirtindose en un componente clave en el
- 11 -
desarrollo de polticas gubernamentales, en actividades tales como: consultora en la

creacin y/o modificacin de leyes, oposicin de las acciones que emprendan los
gobiernos de turno. Autores como Peter Willetts, citado por Coss y Ziga (2003, <en
lnea>), se enmarcan en esta idea, al considerar las ONG como una subclase dentro de
los llamados grupos de presin; entendindose por grupo de presin o ejercicio de la
influencia de una parte organizada de la sociedad civil sobre la clase poltica dirigente
para proteger determinados intereses.
Villar (2001, <en lnea>) autor que respalda la funcin poltica de la ONG y manifiesta que
stas son uno de los componentes principales de la sociedad civil, pues, son actores que
influyen en la transformacin de la poltica y de los gobiernos; ya que la sociedad civil
tiene el papel de retar, crear y el de ayudar a orientar y controlar al estado y al mercado.
Con esto, no se quiere decir que las ONG sean el reemplazo de los gobiernos en la
elaboracin e implementacin de las polticas pblicas; sino que en el mundo poltico
tienen la misin de servir de fiscalizadoras del Estado, de proponentes de nuevas leyes
que beneficien a la comunidad en general y de promover dos elementos esenciales de la
democracia, la rendicin de cuentas y la participacin ciudadana. As mismo, en otro
estudio Villar (2001, <en lnea>), afirma que es claro que en el contexto poltico, las
opciones no se sitan entre gobierno o sociedad civil, sino entre formas de relacin de
ambos y los modelos de gobernabilidad con amplia participacin ciudadana que permitan
su inclusin en las formas de definir y gestionar lo pblico, ya que cualquier propuesta
sensata de desarrollo sostenible requiere encontrar un buen balance entre las
organizaciones civiles, el Estado y el mercado. Por lo que para l, son muy importantes
las relaciones: ONG-Gobierno, ONG-Sector privado. En este sentido, manifiesta que, es
la combinacin de organizaciones pblicas fuertes y comunidades organizadas lo que
constituye una poderosa herramienta para el desarrollo.
ONG como Fenmeno Social. Fernando Castro y Castro, citado por Coss y Ziga
(2003, <en lnea>), describe las ONG como aquellas organizaciones intermedias entre
las instituciones gubernamentales y los individuos, que se constituyen voluntariamente
para satisfacer necesidades sociales y culturales mediante aportaciones de esfuerzos
humanos y recursos materiales que se donan para ayudar a terceros. De manera similar
- 12 -
Shulterbrandt (2003) citado por Prez (2006) muestra a las ONG como cualquier grupo de
ciudadanos voluntarios sin nimo de lucro que surge en el mbito local, nacional o
internacional, de naturaleza altruista y dirigida por personas con un inters comn, as
mismo, presentan la oportunidad a la comunidad de expresarse y de ejecutar acciones
sobre problemticas que de otra manera no hubiesen tenido mayor relevancia.
Por su parte, Zavala (2002) citado por Prez (2006) propone una definicin mas amplia de
la ONG al desarrollar los objetivos hasta el nivel de acciones: Las ONG son
organizaciones de carcter social, independientes y autnomas, jurdicamente fundadas y
que actan sin finalidad de lucro. Su accin se orienta hacia la cooperacin, al desarrollo
y hacia la bsqueda de acuerdos de ayudas entre gobiernos con el objetivo de provocar la
solidaridad y promover el desarrollo en los pueblos y sociedades del Tercer Mundo. Su
accin busca la canalizacin de recursos pblicos y privados para llevar a cabo proyectos
de desarrollo autnomos en los pases subdesarrollados. Esta accin sobre el terreno se
complementa con las actividades de sensibilizacin y educacin para el desarrollo, y de
lobby o presin poltica ante los gobiernos y los organismos.
En un trabajo investigativo exploratorio, Meja y Zea (2003) definen las ONG como
Organizaciones sin nimo de lucro, constituidas por personas naturales y/o jurdicas, que
realizan actividades de asistencia social, cooperando con el progreso de las comunidades
y encaminndose a mejorar la calidad de vida de la sociedad.
Son autnomas e
independientes del Estado, lo que no excluye la existencia de un vnculo de trabajo

comn. Su campo de accin es tan extenso como las necesidades de la sociedad y
desempean labores que son responsabilidad del Estado. De esta definicin se puede
rescatar, la labor social, el desarrollo comunitario, el carcter sin nimo de lucro, la
independencia del Estado, la diversidad de sectores, la autonoma, y asistencia a
poblaciones marginales que hacen de la ONG una institucin pertinente para los intereses
de la sociedad nacional.
Otro autor que ha definido las ONG como un fenmeno social ha sido Rubn Fernndez
Andrade, reconocido experto en el tema y Director de la Corporacin Regin (1999), quien
las define como aquella de carcter civil, sin nimo de lucro instituida con motivaciones
- 13 -
abiertas, solidarias y altruistas para el servicio a terceros, de igual forma excluye a las
Organizaciones de Auto beneficio, en la Tabla 2 se resume su definicin.
Tabla 2. Definicin de ONG
QUE SI SOMOS
Organizacin
Civil
Afn de servicios a terceros
QUE NO SOMOS
Grupos espontneos
Gubernamentales
Instituidos para servir a los asociados u obtener
beneficios para ellos (cooperativas o grupos de base)
Empresas cuyo objetivo es producir incremento
patrimonial para los dueos
Organizacin de fachada de otros
Reinvertimos las ganancias en las actividades (sin

nimo de lucro)
Motivacin abierta, solidaria o altruista
Fuente: FERNNDEZ Rubn. Escenarios Presentes y Futuros para las ONG. Qu terminaremos
siendo? En: Desde la Regin, No. 29, Agosto de 1999, pgina 4
Otros autores que se enmarcan en la definicin de ONG como un fenmeno social, son
los que se presentan a continuacin de manera puntual en la Tabla 3:
Tabla 3. ONG como fenmeno social
AUTOR
Moreno y Avendao (1997, <en lnea>)
Mezzalama y Shumm (1993, <en lnea>),
Themudo, Numa y Martnez, Alejandro

En: Coss y Ziga, 2003, <en lnea>).
The World Bank (2004, <en lnea>).
Confederacin Colombiana de ONG

En: Vargas (1992).
DEFINICION
Las ONG han resultado de la iniciativa de los ciudadanos,
as como de la accin de fuerzas religiosas progresistas,
polticas y sociales que estn en contra de la impunidad
estatal: Son producto de reacciones sociales frente a
mecanismos tradicionales
Las ONG pueden ofrecer servicios y dinamismo a nivel
popular en las comunidades pobres y en zonas remotas a
las que otras organizaciones de desarrollo y los gobiernos
huspedes slo llegan con dificultad o no llegan en
absoluto.
Como aquellos grupos formalmente organizados, fuera de
la esfera pblica, que trabajan en actividades no lucrativas
en pro del alivio de la pobreza y del desarrollo social, de
ellos mismos y/o de otros. Su inters no es solo el beneficio
de los miembros de la asociacin, sino un inters pblico,
que en general, se organiza a travs de direcciones desde
arriba
Organizaciones privadas que persiguen actividades para
aliviar el sufrimiento, promover los intereses de los pobres,
proteger el medio ambiente, brindar servicios sociales
bsicos o realizar actividades de desarrollo de la
comunidad
Personas jurdicas de carcter privado, sin nimo de lucro y
con objetivos de beneficio social hacia la comunidad en
general, que no tengan por objeto reivindicaciones
gremiales y de grupo, y que no se encuentren adscritas o
vinculadas al sector pblico
ONG como Fenmeno Econmico Empresarial. Para Fernndez (2003) y (1999),
las ONG no slo se rigen por la normatividad propia del mundo empresarial privado, sino
que las acciones que emprenden se realizan desde la lgica privada. Los rganos de
- 14 -
gobierno internos de las ONG son los encargados de decidir a qu tipo de poblacin
apoyar, qu clase de programas medio ambiente, educacin, derechos humanos, salud,
entre otros.- favorecer segn sus principios e ideologas, con el propsito de contribuir al
inters comn de una poblacin definida.
Por lo tanto, utilizan
herramientas
empresariales tales como:
Comisiones de tica, balances sociales, mecanismos de certificacin. Con el fin de

garantizar la transparencia en propsitos y estrategias de trabajo se han puesto en
marcha mecanismos.
Todo agente econmico est sujeto a las presiones del mercado, por tanto la ONG
est obligada a competir con calidad, reduciendo costos, as mismo, el saber y
conocimiento acumulado genera competitividad en el mercado en el que se
desarrollan.
Tcnicas de autocontrol y vigilancia de la calidad. Con el fin de sopesar la congruencia
entre los propsitos y las acciones. Las ONG tienen en cuenta que no por el hecho de
ser acciones solidarias estn exentas de exigencias de calidad y pertinencia.
Balances y los Estados Financieros. Con el fin de rendir cuentas y presentar
informacin clara sobre la manera como se han invertido los recursos conseguidos.
Por su parte Miranda y Seplveda (2004), muestran que las ONG no pretenden maximizar
la riqueza para los socios sino brindar bienestar a la sociedad, lo que implica que sean
diferentes de las empresas privadas, sin embargo, admiten la aplicacin de modelos
administrativos ya que deben gestionar recursos financieros, humanos, tecnolgicos y
fsicos entre otros. As mismo, las ONG son empresas formalizadas que se ven afectadas
por todas las variables de entorno que afectan a las empresas pblicas y privadas como
se muestra en la Figura 3.
Para Villar (2001, <en lnea>), la ONG se asemeja a una empresa en su estructura y
funcionamiento; esta clase de organismos prestan servicios al estado y a diferentes
clases de empresas del sector privado mediante contratos de prestacin de servicios.
- 15 -
Figura 3. Ambiente Competitivo de la ONG
Fuente: Miranda y Seplveda (2004, 38)
De acuerdo a lo anterior las ONG cumplen las siguientes caractersticas que las asemejan
a una entidad del mundo empresarial:
Instituciones privadas no gubernamentales

Con formas propias de autogobierno
Creadas voluntariamente
La gran diferencia que se presenta entre una empresa y un organismo no gubernamental

es que stos ltimos no distribuyen sus excedentes, as los produzcan, mientras uno de
los objetivos primordiales para cualquier organizacin empresarial es maximizar las
utilidades que se producen y repartirlas entre los accionistas de la empresa.
1.2.
CLASIFICACION DE LAS ONG
Existen varias clasificaciones para las ONG, Coss y Ziga (2003, <en lnea>) proponen
dos formas, la primera de acuerdo al alcance de sus actividades y la segunda de acuerdo
a su origen como se muestra en la Tabla 4.
- 16 -
Tabla 4. Clasificacin de la ONG segn Coss y Ziga

CLASIFICACIN
CLASIFICACIN DE LAS ONG POR SU ALCANCE
CLASIFICACIN DE LAS ONG POR SU ORIGEN
Aquellas organizaciones que se limitan a movilizar a los Solidarias. Nacidas en grupos y personas que han
ciudadanos para ejercer presin sobre el gobierno a fin de participado previamente en actividades de cooperacin o de
que ste acte en relacin con una cuestin determinada, solidaridad poltica-social y que normalmente provienen de
derechos humanos, racismo, etc.
comits de solidaridad, nacidos en los aos setenta y
mediados de los ochenta.
Otras ONG desempean tanto la funcin de promocin Poltico-Sindicalistas. Su origen fue a travs de la
como la de ayuda material a los sectores de la poblacin iniciativa de estas organizaciones populares con una fuerte
ms desprotegidos.
base social y una orientacin definidas.
Por ltimo, muchas de estas organizaciones desarrollan Confesionales. Procedentes de una experiencia de
actividades tanto de prevencin y promocin, como de cooperacin desarrollada junto a la actividad misionera y
ayuda en redes con otras ONG que les permiten hacer con estatuto jurdico civil y con una capacidad de
frente comn ante los gobiernos regionales o nacionales y financiacin superior a las otras, apoyadas por diversas
ante los organismos internacionales como las Naciones infraestructuras dado su carcter religioso o confesional.
Unidas. En algunos casos el mbito internacional constituye Asistenciales. Formadas por equipos profesionales que se
la forma mas eficaz de funcionamiento, como lo agrupan para desarrollar actividades de estudio, emitir
demuestran las acciones de Amnista Internacional y de informes, aportar asistencia tcnica y formacin.
Greenpeace.
Fuente: Adaptado por el autor de Coss y Zuiga (2003, 11-15)
En cuanto a la vinculacin de sus lazos, tambin pueden catalogarse las ONG desde
aquellas que mantienen desde su nacimiento su total independencia, hasta aquellas que
conservando su carcter autnomo tienen vinculacin con organizaciones populares,
religiosas, sindicales y polticas, pero tienen estrechos vnculos con los gobiernos, bien
porque se han creado a sus instancias o bien porque en su estructura organizativa los
representantes polticos del Estado juegan un papel decisivo.
Por su distribucin
geogrfica existen desde pequeas ONG muy locales, hasta grandes organizaciones con
implantacin o sedes en todos los continentes.
Por su parte la Fundacin Social citada por Vargas (1992), clasific las ONG obedeciendo
a su origen y naturaleza; a su nivel de insercin en la cotidianidad de los beneficiarios; y
por ltimo, al grado de compromiso en los asuntos del desarrollo. Con base en estos
criterios, las organizaciones no gubernamentales se dividen en tres categoras a saber:
ONG de Autodesarrollo: Se originaron en comunidades con escasez de recursos

econmicos y cuyo propsito es trabajar en el aprovechamiento del potencial para
mejorar la calidad de vida de sus beneficiarios. Entre las ms destacadas se
encuentran las Organizaciones Econmicas Populares (cooperativas, los grupos
precooperativos, las empresas asociativas o comunitarias; y grupos y asociaciones
- 17 -
comunitarias u organizaciones comunitarias de base), quienes fundamentalmente

buscan la generacin de ingresos a travs de sus proyectos, cuyo inters radica en la
solucin de problemas del sector tales como salud, vivienda, cultura, recreacin.
ONG de Apoyo, Acompaamiento y Servicio: Las conforman personas externas a

la poblacin afectada que son conscientes de la problemtica y que buscan con sus
actividades promover directamente el desarrollo comunitario o apoyar a las
organizaciones de base u otras ONG con el mismo fin. En esta categora se destacan
las ONG de desarrollo (ONGD), quienes se orientan hacia el desarrollo de la
comunidad, ONG de Atencin y Asistencia, ONG de Apoyo a la Accin
Gubernamental ONG-G, ONG Facilitadoras de la Accin de las Entidades Donantes,y
ONG de Prestacin de Servicios.
Organizaciones de Representacin Gremial y Coordinacin Interinstitucional: Se

dividen en dos, los Gremios, constituidos por organizaciones de diferentes ramas de la
actividad econmica; y, las Agencias Coordinadoras, que agrupan ONG de atencin,
apoyo y acompaamiento.
La Figura 4 presenta la clasificacin completa de las ONG que hace Vargas.

Sin embargo autores como Coss y Ziga (2003, <en lnea>), Fernndez (1999),
reconocen que es muy difcil clasificarlas ya que el mbito de actuacin de las ONG en el
mundo es tan diverso como lo es la sociedad civil.
1.3.
EVOLUCIN DE LAS ONG
Autores como Bernal (1992), Pineda (1999), Fernndez (2003) y Salomn y Aneheir,
citados por Smulovitz (1996, en lnea), coinciden en que tanto el surgimiento como el
incremento de las ONG estn condicionados por las deficiencias de los Estados y de los
mercados en el cumplimiento efectivo de sus funciones. En este sentido, las ONG entran
a cubrir reas tales como la educacin, salud, cultura, medio ambiente, en los que se
tiene la necesidad de suplir la falta de accin bien sea del sector pblico o privado.
- 18 -
Figura 4. Clasificacin de las ONG.

F in a lid a d d e la e n tid a d
F o r m a in s titu c io n a l
T ip o d e o r g a n iz a c i n
F o rm a s d e a s o c ia c i n d e p ro y e c t o s e c o n m ic o s
-C o o p e ra tiv a s
-G ru p o s p re c o o p e ra tiv o s
- A s o c ia c io n e s m u tu a ria s
-O rg a n iz a c io n e s d e c e s a n te s
- C o m it s d e d a m n ific a d o s
- A s o c ia c io n e s d e u s u a rio s
- E m p re s a s a s o c ia tiv a s o c o m u n ita ria s
cam p e sin o s
- o tr a s
1 .1 .1 . E m p r e s a s d e a u t o g e s t i n
c o n m ic a ( o rg a n iz a c io n e s
e c o n m ic a s p o p u la re s )
+
+
+
+
1 . A u to d e s a r r o llo
1 .1 . F o r m a s
a s o c ia tiva s d e
base
G
R
A
D
O
2 .1 . O N G D ( O N G
d e D e s a r r o llo )
D
E
I
N
S
E
R
C
I
O N G s d e P ro m o c i n y A c o m p a a m ie n to
d e S e c to r e s P o p u la r e s
-P r o m o c i n y P a rtic ip a c i n C o m u n ita ria
-D e P r o m o c i n y O r g a n iz a c i n d e la M u je r
-D e A p o y o a M ic ro e m p re s a r io s , R e c ic la d o re s , e tc
2 .1 .2 . E n ti d a d e s P r o m o to r a s y
E je c u to r a s d e P r o ye c to s d e
D e s a r r o ll o R e g io n a l y A m b ie n ta l
-P ro ye c to s d e I n fra e s tru c tu ra
-D e C o n s e rv a c i n d e l M e d io A m b ie n te
-O tr a s
2 .2 .1 . D e P ro te c c i n y
A s is te n c ia S o c ia l
-A
-A
-A
-A
2 .2 . D e a te n c i n
y a s is te n c ia
2 .2 .2 . E n tid a d e s d e S o c o r r o
L
A
B
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E
F
I
C
I
A
R
I
A
2 .1 .1 . E n ti d a d e s P r o m o to r a s y
E je c u to r a s d e P r o ye c to s d e
D e s a r r o ll o C o m u n ita r io
-D e c a r c te r c v ic o
-V iv ie n d is ta s
-O tr a s
2 .1 .3 . A g e n c ia s d e fin a n c ia m ie n to
a O N G y/o p e rs o n a s
2 . 1 . 4 . C e n t r o s d e In v e s t i g a c i n
E
N
C
O
M
U
N
I
D
A
D
F o rm a s d e a s o c ia c i n p a ra p ro y e c t o s y a c c io n e s s o c ia le s
-J u n ta s d e v iv ie n d a c o m u n ita ria
-J u n ta s d e a c c i n c o m u n a l
-G ru p o s d e s a lu d
-E s c u e la s a lte rn a tiv a s
-G ru p o s c v ic o s
-G ru p o s d e re c re a c i n p o p u la r
-C lu b e s c o m u n a le s . C o lo n ia s .
-o tra s
1 .1 .2 . G ru p o s y a s o c i a c i o n e s
c o m u n ita ria s ( o r g a n iz a c io n e s
p o p u la r e s c o m u n ita ria s )
2 .3 . O N G - G ( D e
a p o y o a la
a c c i n
g u b e r n a m e n ta l)
2 . D e a p o yo ,
a c o m p a a m ie n to
y s e r v ic io s
2 .4 . D O N G ( q u e
fa c ilita la a c c i n
d e la s e n tid a d e s
d o n a n te s )
3 .1 . G r e m io s
3 .2 . A g e n c ia s
C o o rd in a d o ra s
y
a
a
y
P ro te cci n a A n cian o s
-A te n c i n a e s tu d ia n te s
I n d ig e n te s y D e s v a lid o s
- A te n c i n a P r e s o s
P acie n te s T e rm in ale s
-O tr a s
P r o te c c i n a N i o s y J v e n e s
- A te n c i n a D a m n ific a d o s ( d e s a s tr e s y v io le n c ia )
- E m e rg e n c ia s ( in c e n d io s , in u n d a c io n e s , d e s a s tre s n a tu r a le s )
2 . 3 . 1 . H o g a r e s In f a n t i l e s
2 . 3 . 2 . In s t i t u t o s d e E d u c a c i n
E s p e c ia l
2 . 3 . 3 . In s t i t u t o s d e D e s a r r o l l o
R e g io n a l
2 .3 .4 . C e n tr o s d e D e s a r r o llo
C o m u n ita r io
2 .3 .5 . C e n tr o s d e E d u c a c i n
e in fo r m a c i n
2 .4 .1 . D e P r e s ta c i n d e
S e r v ic io s E va lu a tiv o s a
D o n a n te s
2 .4 .2 . D e A s e s o r a p a r a la
O b te n c i n d e R e c u r s o s
2 .5 .1 . E n tid a d e s E d u c a tiv a s
( n o d e p r o te c c i n )
2 .5 .2 . E n tid a d e s d e
P r e s ta c i n d e S e r vic io s
H o s p ita la r io s y d e S a lu d
2 .5 .3 . E n tid a d e s d e
H a b ilita c i n y R e h a b il ita c i n
2 .5 . O N G d e
p r e s ta c i n d e
s e r v ic io s
te n c i n
te n c i n
te n c i n
te n c i n
- D e E d u c a c i n E s p e c ia l
- D e re h a b ilita c i n P ro fe s io n a l
2 .5 .4 . E n tid a d e s d e c a r c te r
c u ltu r a l y a r t s tic o
2 .5 .5 . E n tid a d e s d e
R e c r e a c i n p o p u la r y
D e p o rte
2 .5 .6 .E n tid a d e s d e M e r c a d e o
S o c ia l
2 .5 .7 . D e P r e s ta c i n d e
S e r v ic io s In te g r a le s
2 .5 .8 . S e r vic io d e A s e s o r a
J u r d ic a P o p u la r
2 .5 .9 . P r o vis i n d e S e r vic io s
B s ic o s ( a g u a p o ta b le )
3 .1 .1 . D e E m p re s a s d e
A u to g e s ti n E c o n m i c a y d e
fo r m a s G r u p a le s
C o m u n ita r ia s
3 .1 .2 . D e T r a b a ja d o r e s
A s a la r ia d o s y P r o fe s io n a le s
In d e p e n d i e n t e s
3 .1 .3 . G r e m io s E m p r e s a r ia le s
F o rm a le s
3 .2 .1 . A g e n c ia s
C o o r d in a d o r a s d e O N G d e
A p o y o y A c o m p a a m ie n to
- D e T ra b a ja d o re s A s a la r ia d o s
- D e T ra b a ja d o re s S o c ia le s I n d e p e n d ie n te s
- G re m io s d e P e q u e o s E m p r e s a rio s
- C m a ra s d e C o m e rc io
- O tr a s
- O tra s
- A s o c ia c io n e s d e O N G s ( fe d e r a c io n e s y c o n fe d e ra c io n e s )
-A g e n c ia s C o o rd in a d o ra s d e l V o lu n ta ria d o
Fuente: Vargas (1992, 16)
Por su parte Prez (2006), considera que en el contexto internacional, no slo por su
influencia poltica, sino por su aporte a la economa, a partir de la generacin de ingresos
y empleos; y su apoyo irrestricto a la cultura, las ONG se han convertido en una fuerza
coadyuvante en la ruta hacia el desarrollo de los pases. Sin embargo y a pesar de esta
- 19 -
influencia, son pocos los estudios que se han realizado sobre la dimensin de las ONG en
el mundo. Quizs la Universidad de Johns Hopkin citada por Prez (2006), es una de las
pocas que se haa aproximado a determinar la magnitud del fenmeno ONG, cuando en
1994 realiz el estudio comparativo del tercer sector incluidas las ONG, en 22 pases
entre ellos Colombia.
Continua Prez (2006), describiendo, en su investigacin que el crecimiento mundial de

las organizaciones sin nimo de lucro, se puede explicar de acuerdo a dos hiptesis: La
primera, relacionada con la crisis generalizada de los Estados en las dos ltimas dcadas,
y la segunda por el inters privado por participar en los asuntos sociales. As mismo,
destaca en estas organizaciones la generacin de empleo, el crecimiento fenmeno del
voluntariado sobre todo en Europa-, y los ingresos de las ONG por prestacin de
servicios al sector pblico.
En Amrica Latina, uno de los pases en los que ms se ha incrementado el nmero de

ONG formalizadas es Colombia. Resulta algo difcil cuantificar exactamente el nmero de
ellas, como lo seala el estudio de la Fundacin Social: Acerca de la naturaleza de los
organismos sociales en Colombia, realizado por Vargas en 1992, en el que se logr
identificar unas 5.437 ONG en todo el pas.
Segn Vargas (1992), en Colombia la formalizacin de las ONG se remonta a los aos
setenta, a partir de la colaboracin de la iglesia catlica; primordialmente. Su objetivo
bsico fue el de suplir la ineficacia del Estado para solucionar necesidades bsicas en
salud, educacin y alimentacin principalmente; tomando mayor fuerza para finales de
esa dcada, cuando arremeten con actitud contestataria hacia el Estado y sus polticas de
inversin social.
As mismo, Vargas citado por Meja y Zea (2003), afirma que la
evolucin institucional de las ONG presenta varias teoras, siendo un tema que todava
est en discusin y del que hasta ahora se desconoce un consenso en cuanto a las
variables determinantes de la misma.
Resalta Vargas, que el desarrollo de la ONG va acorde a la situacin que se vive en el
pas en una poca determinada, y a partir de esto plantea que para el caso Colombia, el
desarrollo de la ONG se puede dividir as:
- 20 -
Hasta 1960: Predominio de las ONG de Asistencia Social. Atencin primaria dirigida
hacia las personas en extrema pobreza.
Perodo 1961-1980: Predominio de las ONG de Prestacin de Servicios. El papel de
las ONG en este perodo se encamina hacia los servicios de educacin, salud y
capacitacin, especialmente.
Perodo 1981-1990: Predominio de las ONG de Desarrollo (ONGD), enfocadas a
promover autodesarrollo participativo tanto en dimensiones materiales (necesidades de
sobrevivencia) como las no materiales (autorrealizacin personal, necesidad de
pertenencia social, derechos humanos, etc.).
En cuanto al nmero de Organizaciones del Tercer Sector, Bonamusa y Villar, citados por
Smulovitz (1996), sealan que en Colombia pueden encontrarse unas 42.000 Juntas de
Accin Comunal, 13.000 Cooperativas, 2.700 clubes y 5.346 ONG; nmero que
probablemente haya aumentado en los ltimos aos.
Las sedes de las ONG para 1991, se aglutinaban especialmente en Bogot, Medelln y
Cali, concentrndose sus zonas urbanas. Slo el 8% de las organizaciones que se
estudiaron en censo de la Fundacin Social realizado en ese ao, trabajaban
exclusivamente en la zona rural, el 55% laboraba en la zona urbana y el 37% lo hace
simultneamente en ambas zonas (Vargas, 1992). Por su parte, Meja y Zea (2003),
manifiestan que han aparecido ONG en los ltimos aos, ubicadas en otras capitales del
pas, destacndose Manizales, Armenia, Pereira, Barranquilla y Cartagena, pero quizs
con mayores proporciones que las arriba mencionadas en el sector urbano.
Con relacin a sus actividades, stas se dedican a diversas reas, las que van desde la
satisfaccin de necesidades bsicas, hasta la atencin de grupos de la poblacin que se
encuentran en condiciones de abandono, o que requieren de una atencin especializada.
De acuerdo con el Directorio Nacional de ONG, publicado por la Fundacin Social, estas
entidades se distribuyen de acuerdo con la Tabla 5.
- 21 -
Tabla 5. reas de trabajo de las ONG en Colombia, 1993

REA
1. Educacin regular
2. Educacin especial
3. Salud
4. Economa y empleo
5. Desarrollo urbano
6. Desarrollo rural
7. Desarrollo tecnolgico
8. Desarrollo institucional
9. Comunicacin e informacin
10. rea de atencin y asistencia
11. Otros (ecologa, deportes, cultura, mujer, derechos humanos,
etc.)
TOTAL
No.
656
300
778
512
354
320
170
721
279
602
745
%
12
6
14
10
7
6
3
13
5
11
13
5.437
100
Fuente: Directorio Nacional Organizaciones no Gubernamentales, 1993. Fundacin Social.
En cuanto al empleo que generan, segn la Universidad Johns Hopkins, citada por Prez
(2006), las ONG generan un porcentaje importante en comparacin con los sectores
gubernamental sin tener en cuenta el rea agrcola- y el rea de servicios del sector
privado. Para ese ao, el empleo generado por las ONG represent el 30.7% del
gubernamental sin el rea agrcola- y sin tener en cuenta el empleo voluntario; y en
comparacin con en el rea de servicios del sector privado, la cifra de participacin de las
ONG fue del 14.9%; y del empleo total del pas, las ONG aportaron el 2.4%.
En el mismo tema, la Fundacin Codesarrollo, en su directorio de entidades sin nimo de
lucro de 2009, muestra que 225 ONG inscritas, generan un total de 8.545 empleos
pagados o de nmina y 3.412 empleos de voluntarios, lo que denota la importancia de
estas organizaciones en el contexto nacional. Las cifras completas se presentan en la
Tabla 6.
Por ltimo, Vargas (1992), hall en su estudio la relacin existente entre el nmero de
voluntarios vinculados y el tamao de las ONG, observ que el 83% de organizaciones
reportadas tienen 20 o menos trabajadores y en ellas participa el 75% de voluntarios,
despus la proporcin va disminuyendo al aumentar el tamao de las organizaciones;
caso contrario a lo que ocurre con la cantidad de poblacin atendida, en el sentido de que
a medida que crecen las ONG, su cobertura va hacindose mayor.
El promedio de
beneficiarios para las entidades pequeas es de 4.275, para las medianas 10.736 y las de
tamao grande 73.832.
- 22 -
Tabla 6. Personal de nmina y voluntarios de las ONG colombianas 2009

Sector
ONG
1. Cultura, Arte y Recreacin

2. Educacin e Investigacin
3. Salud y Saneamiento Bsico
4. Servicio Social
5. Medio Ambiente
6. Desarrollo econmico y Vivienda
7. Asesoramiento Legal y Poltico
8. Voluntariado y Filantropa
9. Internacional
10. Religin
11. Asociaciones Empresariales y Profesionales, Sindicatos
TOTAL
20
36
25
57
42
18
6
3
1
1
16
225
Nmina
Cant
%
127
1,49%
1.368
16,01%
1.241
14,52%
2.257
26,41%
2.314
27,08%
965
11,29%
91
1,06%
23
0,27%
6
0,07%
7
0,08%
146
1,71%
8.545
100%
Voluntarios
Cant
%
253
7,42%
200
5,86%
789
23,13%
1.036
30,37%
520
15,24%
170
4,98%
287
8,41%
29
0,85%
3
0,09%
0
0,00%
124
3,64%
3.411
100%
Fuente. Directorio gua de entidades sin nimo de lucro 2009. Codesarrollo
La Financiacin de las ONG. En materia de financiacin, a principios de los noventa el

Centro de Informacin y Documentacin de la Universidad de los Trabajadores de
Amrica Latina CIDUTAL (2001, <en lnea>) realiz una encuesta nacional de ONG que
enfatiz en la forma en que estas entidades financiaban sus actividades. Ver Tabla 7.
Tabla 7. Financiacin de las ONG en Colombia segn Encuesta Nacional de ONG
FUENTE
Cuotas
Rendimiento fondos propios
Rendimientos de propia operacin
Auxilios Nacionales
Auxilios Departamentales
Auxilios Municipales
Crdito
Donaciones Entidades Nacionales
Donaciones de Gobiernos Extranjeros
Donaciones personas particulares
Auxilios de Fundaciones (Nac. Y Ext.)
Recursos por Realizacin de eventos
Convenios
% ONG
39.7
37.9
30.8
18.0
22.6
22.9
6.8
27.7
5.5
31.5
18.1
5.3
6.8
Fuente: CIDUTAL (2001, <en lnea>)
Algunos resultados de la encuesta fueron: un alto porcentaje de ONG colombianas

recurran a cuotas establecidas (39.7%), a fondos propios (37.9%) y a recursos de propia
operacin (30.8%) como fuentes de su financiacin, lo que denota cierta tendencia a
buscar autosostenibilidad por parte de estas organizaciones. En cuanto a donaciones, las
ONG obtienen recursos de particulares (31.5%) y de empresas nacionales (27.7%),
mientras que los aportes de gobiernos extranjeros son pocos (5.5%). Adems en esta
- 23 -
encuesta se evidencia que son muy pocas las ONG que basan su financiacin en crditos
(6.8%), realizacin de eventos (5.3%) y convenios (6.8%).
Para el Grupo GICO de la Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln (2005), a
travs de su investigacin Dinmica Organizacional y Administracin de las ONG en
Antioquia, citado por Prez (2006) con el fin de realizar un anlisis similar al que present
CITUTAL, para el caso de las ONG de Antioquia, realiz un estudio que intentaba obtener
informacin acerca de los retos en materia de financiacin para este tipo de
organizaciones, obteniendo respuesta de 48 de las 72 ONG (67% aproximadamente), y
sus resultados se resumen en la Tabla 8.
Tabla 8. Financiacin en las ONG en Antioquia
FUENTE
% DE ONG
Cuotas de afiliacin
23.81%
Rendimientos de fondos de inversin
47.62%
Rendimientos de la propia operacin
23.81%
Crdito
0.00%
Donaciones de Entidades Nacionales
19.05%
Donaciones de Gobiernos extranjeros
9.52%
Donaciones de ONG internacionales
33.33%
Donaciones personas particulares
33.33%
Auxilio de Fundaciones
19.05%
Recursos por realizacin de eventos
52.38%
Convenios
38.10%
Contratos
61.90%
Ventas
9.52%
Mensualidades
9.52%
Capacitacin
4.76%
Fuente: Grupo GICO (2005)

De la Tabla 8 se puede extractar:
Las ONG buscan en mayor medida alcanzar su propia autosostenibilidad; esto lo

muestra el alto porcentaje de estas organizaciones que recurren a contratos (61.9 %),
a obtener recursos por realizacin de eventos (52.38%), a utilizar convenios (38.10%)
y rendimientos de fuentes de inversin (47.62%); mecanismos de financiacin que se
han incrementado significativamente comparando la encuesta realizada a principios de
- 24 -
los aos 90; en donde estas formas de obtener recursos eran prcticamente
olvidadas. En esta encuesta se puede apreciar que han disminuido el porcentaje de
ONG que recurren a cuotas de afiliacin para obtener recursos en algo ms del 10%.
En cuanto a donaciones, las ONG obtienen recursos de entidades nacionales,

gobiernos extranjeros, ONG internacionales, personas particulares y se reciben
auxilios de Fundaciones Empresariales. De stas donaciones vale la pena rescatar
que mientras las ONG han disminuido su bsqueda de recursos en entidades
nacionales,
han
aumentado
la
consecucin
de
recursos
en
el
extranjero
principalmente en la donacin de ONG internacionales (33.33%); con relacin a las

donaciones de particulares y a los auxilios de fundaciones, stos se han mantenido
prcticamente en el mismo porcentaje que a principios de los 90.
En cuanto a los recursos provenientes por parte de los fondos pblicos, bastante
importantes para la financiacin de las ONG a principios de los 90, han sido
reemplazados por el rubro de contratos (61.9%) en los que se incluye la contratacin
con el sector pblico.
Contina el Grupo GICO (2005) a travs de su investigacin Dinmica Organizacional y

Administracin de las ONG en Antioquia, en el mismo tema, tomando como base algunas
de las respuestas a las preguntas que aparecen en la entrevista mencionada, se puede
manifestar que:
1. Existe una tendencia de las ONG hacia la diversificacin de fuentes financieras,

esto es, a no depender exclusivamente de una o dos modalidades de captacin de
recursos, pues un poco ms del 80% de las organizaciones encuestadas tiene tres
o ms fuentes de financiamiento, y ninguna ONG consultada basa la obtencin de
recursos en slo una actividad especifica.
2. Dicha diversificacin, ha permitido que la ONG, realice esfuerzos por recurrir a una
variedad de fuentes nacionales de financiamiento y no quedarse en la
dependencia de la ayuda externa. Es ms, la mayora de sus actividades estn
siendo financiadas con sus recursos patrimoniales y con recursos obtenidos en
operaciones propias de cada entidad, utilizando inclusive el cobro de
mensualidades por labores educativas, capacitacin y a las ventas directas.
- 25 -
3. La mayora de las organizaciones no gubernamentales consideran que el

panorama en materia de financiacin es difcil, debido principalmente a la gran
cantidad de ONG existentes que llevan a que se produzca una fuerte competencia
por obtener los recursos disponibles; convirtindose en la mayor preocupacin de
las ONG.
4. Entre otras dificultades en materia de financiacin que enfrentan las ONG se

cuentan: el difcil acceso a la solidaridad internacional, el escaso mercadeo que
realizan las ONG que conlleva a que sean poco conocidas y por tanto no son
tenidas en cuenta para realizar proyectos u obtener recursos; a lo anterior, se
agregan: la debilidad de algunas ONG en conocimiento de tcnicas para negociar,
y la poca de credibilidad de stas algunos sectores econmicos del pas.
5. En cuanto a los planes que tienen las ONG para el futuro en materia de
financiacin se destacan las propuestas de aumentar el porcentaje de
autofinanciamiento principalmente por medio de la venta de servicios, venta de
conocimientos, y la ampliacin de la cobertura. En este ltimo tema, las ONG se
muestran bastante interesadas en realizar trabajos de mercadeo, principalmente
en las empresas privadas de tal forma que se les reconozca y se generen algn
tipo de alianza. Otros planes mencionados en menor medida fueron la venta de
parte del patrimonio, la bsqueda de alianzas con otras ONG, y la presentacin de
proyectos a organismos financiadores.
Por ltimo, aunque la propuesta de financiacin por parte de las ONG es la

autosostenibilidad, muchas de ellas continan con la pretensin de buscar recursos en el
extranjero mediante fuentes de solidaridad internacional.
1.4.
LAS ONG Y SU APORTE AL DESARROLLO
Segn Fowler, citado por Pineda (1999) denomina organismos no gubernamentales para
el desarrollo (ONGD) a aquellas organizaciones que reclaman trabajar por el desarrollo y
en beneficios de terceros principalmente en la prestacin de servicios sociales o en el
- 26 -
desarrollo socioeconmico, cultural y poltico de las comunidades locales.
Continua
Pineda (1999) afirmando que las ONG presentan un importante aporte para el desarrollo
en reas como ambiente, derechos humanos, promocin comunitaria, desarrollo
econmico y promocin poltica; adems se han convertido en una importante fuente de
trabajo: primero para ciertos grupos de profesionales dentro del marco de organizaciones
de contratacin pblica, y segundo con acciones de desarrollo dirigidos a generar y
mejorar el empleo y los ingresos en el sector informal; mediante programas de
microempresas.
Para Casasbuenas (1989), mediante proyectos y programas mltiples que emprenden las
diferentes ONG se pretende ayudar a solucionar la problemtica del subdesarrollo; entre
los proyectos se encuentran: prestacin de servicios de salud, educacin y vivienda;
actividades econmicas productivas de tipo agrcolas, tecnolgicas y asesora
empresarial; educacin, actividades de organizacin, o intentos de formulacin de
estrategias de desarrollo alternativo. Y para Bernal (1992), otra lnea de trabajo de las
tiene que ver con la estructuracin de polticas, estrategias, programas, planes y
proyectos que compitan con los diseados y presentados por los partidos polticos, sean
estos de carcter zonal, municipal, regional o nacional mediante estudios, diagnsticos e
investigaciones, as como, asesorar a los gobiernos locales o a las entidades
gubernamentales para el desarrollo de programas de vivienda, empleo, salud, educacin
y proteccin del medio ambiente.
Por su parte Revilla (2002) considera que las ONG son agentes de desarrollo, puesto que
propician el fortalecimiento de los siguientes aspectos:
Desarrollo de la sociedad civil.

Consolidacin democrtica.
Fortalecimiento de las instancias de participacin social y participacin poltica.
Redes de ciudadanos que con su inters en temas especficos trabajan para el
desarrollo social.
- 27 -
Por ltimo para Fernndez (1999), el tema del desarrollo es una de las responsabilidades
que tienen que asumir las ONG, tanto a nivel local, regional, nacional e internacional,
responsabilidades se describen a continuacin:
Ser organizaciones de paz y democracia: Mediante la solucin pacfica y concertada de

los conflictos luchando contra las discriminaciones y las exclusiones.
Ser oficinas especializadas prestadoras de servicios sociales: Coordinando el recurso
humano calificado para prestar servicios de carcter social.
Acompaar procesos concretos de conciliacin: Ser una tercera fuerza, ajena al
conflicto, que cumpla las veces de testigo, consejero, juez y garante tanto en la
negociacin como en loa acuerdos.
Construir opinin pblica: Ayudar a contribuir a consolidar; a hacer ms analtica y ms
informada la opinin pblica.
Ayudar a construir nuevas oportunidades: Mediante la educacin de las personas y la
capacitacin para ofrecer oportunidades para la vida econmica y social.
Construir la base social para la paz: Avanzar en hacer una sociedad ms equitativa en
todos los campos.
Ser canalizadores de intereses comunes especficos: Promover el enriquecimiento de
la vida individual, mediante la accin colectiva: educacin adecuada, salud
personalizada, de espacio pblico, expresin artstica. Y por su naturaleza ser
instituciones preocupadas por porciones de inters comn
principalmente en la
profundizacin de la democracia y en la defensa de los bienes colectivos.

Ser promotores del ejercicio de una ciudadana plena: Asumirse como grupos humanos
que canalizan lo mejor de las energas sociales en torno al ejercicio de una ciudadana
plena y responsable, en canalizadores de la solidaridad para con otros necesitados y
en activos promotores de la vida cvica y defensores del inters comn.
1.5.
LAS ONG PARA EL AUTOR
Las Organizaciones No Gubernamentales ONG son organizaciones diversas en su

misin, con claros objetivos de beneficio social y de desarrollo con una caracterstica
comn que es su fin no lucrativo, entendindose como la no distribucin de excedentes
- 28 -
conseguidos en el ejercicio de sus actividades; es de carcter formal y privado, adems

que se encuentran dentro del Tercer Sector OSAL-.
Las ONG se enmarcan en tres dimensiones: la poltica, la social y la empresarial: Desde
la perspectiva poltica las ONG son independientes del gobierno, sin embargo se
organizan para influir en las decisiones polticas, econmicas y sociales de un gobierno, lo
que la muestra como un organismo que cumple una funcin poltica. Por su parte en la
dimensin social se constituyen voluntariamente para hacer representacin a las
actividades de asistencia social, cooperando con el progreso de las comunidades y
encaminndose a mejorar la calidad de vida de la sociedad, mediante aportaciones de
esfuerzos humanos y recursos materiales que se donan para ayudar a terceros. Y
finalmente la dimensin empresarial, que le da carcter empresas formalizadas que se
ven afectadas por todas las variables de entorno que afectan a las empresas pblicas y
privadas y que admiten la aplicacin de modelos administrativos ya que deben gestionar
recursos financieros, humanos, tecnolgicos y fsicos entre otros.
Es importante considerar que el surgimiento de las ONG es con el propsito de atender y

satisfacer necesidades sociales utilizando programas y acciones que los gobiernos no han
logrado suplir y que el sector privado no est interesado en participar.
Finalmente una definicin acorde a las dimensiones y a lo tratado en este capitulo es la

que da Prez (2006) las Organizaciones no Gubernamentales ONG-, como
organizaciones voluntarias de ciudadanos o empresas, pertenecientes al sector sin nimo
de lucro, de carcter nacional o internacional, formalmente constituidas, con objetivos
enmarcados en un sinnmero de dimensiones entre las que se destacan: Poltica,
Econmica o Social, y que tiene dos particularidades; primero no buscan el autobeneficio
de sus integrantes, por lo que considero que la ONG nace para los dems, y segundo, no
hace parte del gobierno, ni de sus empresas, lo que posibilita su participacin como
influenciador en las decisiones sobre poltica pblica sin necesidad declararse impedida.
- 29 -
2. EL LIDERAZGO, LAS TEORIAS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
Este capitulo se desarrollar en tres partes, la primera parte describe el liderazgo y el

lder, este ltimo como lder formal e informal; en la segunda parte se despliegan las
teoras de liderazgo mas reconocidas tales como las teoras de rasgos y caractersticas,
conductuales, situacionales y de contingencia y; finalmente se detallan las teoras
transformacionales, como se muestra en la Figura 5.
2.1
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El tema de liderazgo a pesar de ser uno de los mas estudiados dentro de lo que se
denomina teora administrativa no ha logrado coincidencia en cuanto a la delimitacin y la
definicin, tal como lo afirman los autores Bennis y Nanus (1985), Horner (1997), Peris
(1998), Prez (2006) y Mendoza (2005), Zenger y Folkman (2008), Surez-Zuloaga
(2000), Badaracco (2007), y Burns (1978) y Gardner citados por Zenger y Folkman
(2008), sin embargo se encuentra concurrencia en que el liderazgo es posiblemente uno
de los temas ms estudiados.
Por otro lado, tanto en el contexto social como organizacional el tema del liderazgo se ha
enmarcado en conceptos como poder, autoridad, influencia, persuasin, los cuales sin
coincidir en ninguno de ellos los implica a todos. Para Katz y Kahn (1985), Mc Gregor
(1960) y Likert (1961) explican que la eficacia y el desarrollo de las organizaciones tienen
su base en el fenmeno del liderazgo.
- 31 -
Figura 5. Mapa conceptual Marco Terico
- 32 -
Autores como Katz y Kahn (1985), afirman que el liderazgo es una pieza fundamental de
la organizacin y es necesario debido a cuatro causas:
La imperfeccin del diseo organizacional.
Puesto que la interaccin real que se
desarrolla en el interior de la organizacin es ms compleja que el diseo formal de

esta, adems, se hace necesaria una interaccin entre ambas, es all donde el lder es
responsable de armonizar dicha interaccin.
La dinmica interna de la organizacin. La diferencia entre los distintos subsistemas
as como la diferenciacin horizontal y la vertical, provocan en el sistema cierto tipo de
subdivisin que genera individualismo en los diferentes subsistemas debido a los
cambios ambientales, en este caso es el lder el responsable de mantener el sistema
integrado y unificado hacia la obtencin del objetivo comn.
La naturaleza del ser humano como participante en una organizacin. Debido a que
cada individuo tiene objetivos individuales que en muchas ocasiones estn por encima
de los objetivos comunes de la organizacin, el lder debe estar presente para
garantizar que siempre estos ltimos se mantengan por encima de intereses
particulares.
Continan los autores describiendo la naturaleza del lder, definindola en trminos de la

interseccin de dos dimensiones: factores estructurales sociales y particularidades de
los sujetos que conforman la estructura de la organizacin, por lo tanto el lder debe
adoptar los siguientes tres tipos de conductas:
Formulacin de polticas o introduccin de cambios particulares

Integracin de la estructura formal existente o interpolacin de la estructura
Administrar el uso de la estructura formalmente proporcionada
En la Figura 6 se resume la naturaleza del liderazgo, enfocada en la necesidad del
liderazgo en la organizacin y en el comportamiento que debe tener un lder para afrontar
esas necesidades.
- 33 -
Figura 6. Naturaleza del Liderazgo
2.1.1
Liderazgo. Para Bennis y Nanus (1985), el liderazgo es la capacidad de influir y
organizar a los miembros de una organizacin, es una transaccin entre los lderes y los
seguidores, Mendoza (2005), considera que el concepto de liderazgo tiene diferentes
connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teora particular y de
algn autor especfico.
Horner (1997), afirma que el estudio del liderazgo a lo largo de los aos se ha abordado
desde diferentes dimensiones, en algunos casos, desde la dimensin proceso, es decir
una serie de pasos ordenados secuencialmente con un objetivo especfico; pero reitera,
que en la mayora de las teoras e investigaciones se han dedicado a estudiar, primero, al
lder desde la dimensin personal, analizando su conducta, sus relaciones o la forma
como interacta con los subordinados, su origen, su formacin, entre otros; luego, se han
orientado hacia el encuentro de estilos particulares de accin dependiendo de las
circunstancias que rodean el liderazgo y ltimamente, han emergido nuevas teoras del
liderazgo que buscan minimizar las limitaciones de los modelos anteriores.
- 34 -
Por su parte, Prez (2006) y Peris (1998), coinciden en las definicin de liderazgo
expuesta por Stogdill (1974) en su Handbook of leardership, el cual recoge ms de 60
definiciones agrupadas en diferentes categoras, y que luego en Bass y Stogdill (1990),
categorizan el liderazgo como: un proceso, un individuo, un arte, un controlador de los
dems, un modo especfico de persuasin, una expresin de determinadas conductas de
los sujetos que dirige, un instrumento para la consecucin de metas, un proceso de
influencia, una interaccin grupal, una diferenciacin de rol; estos enfoques se describen
a continuacin.
Como ncleo de procesos grupales. El lder es la persona que define hasta donde van
las fronteras de las creencias, de los cambios y de las actividades de los grupos de
seguidores, es decir, el lder sera el delimitador de la estructura del grupo.
Como un individuo con una personalidad impactante. El lder es una persona con
mayor nmero de rasgos deseables de personalidad o superiores, que lo diferencia de
sus seguidores.
Como arte para inducir a los seguidores. El liderazgo es un modo de ordenar al grupo
hacia lo que el lder desea.
Como una relacin de poder. Existe un diferencial de poder, en el que el seguidor
percibe que el lder puede disponer sobre su conducta.
Como un modo particular de persuasin.
El liderazgo implica persuadir a sus
seguidores utilizando argumentos vlidos.

Como expresin de determinadas conductas. El liderazgo es la conducta de un sujeto
mientras dirige las actividades de un grupo.
Como instrumento para la consecucin de metas. El lder es quien dirige al grupo
hacia el logro de los objetivos propuestos.
- 35 -
Como un proceso de influencia. El liderazgo es el resultado de la influencia directa del

lder sobre los seguidores que conlleva al logro de las metas del grupo.
Como efecto de la interaccin grupal. El liderazgo es el resultado de las interacciones
entre los miembros del grupo.
Como una diferenciacin de roles. Cada miembro de grupo tiene una posicin a la que
le corresponde el desempeo de un papel determinado.
Liderazgo y direccin. El que consiste en que dirigir no implica liderar.
Otras categoras que vale la pena mencionar son las que se ilustran en la Tabla 9.
Tabla 9. Definiciones de Liderazgo
AUTOR
Mauro Rodrguez Estrada
Koontz y ODonell
Keith Davis
George R. Terry
P. Kotter
Siliceo
John W. Gardner
Cartwrigth y Sander
Warren Venis
Stephen Robbins
DEFINICIN
Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone esta definicin; liderazgo es:
cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas.
... la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que stas se
esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo...
El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las personas para que
voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medios
no coercitivos.
El liderazgo es un agente de cambio.
El lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de
sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las integra en la
bsqueda de metas trascendentales y dignas de sus mejores esfuerzos.
Al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de
convertir una intencin en un resultado y mantenerlo, a travs de la gente y por la gente.
El lder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se
concentren.
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas.
Fuente: Construccin del autor, basada en Mendoza, 2005: 37-38
As mismo, Mendoza (2005) afirma que el concepto de liderazgo no slo se define en una
organizacin, sino que abarca diversos aspectos de ndole social donde alguien en su rol
puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo, en otras palabras,
siempre que un individuo trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es
el lder potencial y la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin
importar que la persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente
- 36 -
Por lo anterior, el lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado, si no que se

desarrolla frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, de esta forma, el liderazgo se justifica
como un incremento de influencias adems del cumplimiento constante de los
requerimientos rutinarios de la empresa.
Se puede afirmar que el liderazgo est en funcin del lder, del seguidor y otras
situaciones variables (denominadas situacionales) y que Mendoza (2005) la representa
como: L = f (l, f, s).
De esta manera, el liderazgo es un fenmeno social de
interrelaciones y de intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de

los lderes que encajan en la dinmica de la relacin.
Por lo tanto, Bennis y Nanus (1985), afirman que un liderazgo eficaz puede mover
organizaciones de estados actuales a futuros, crear visiones de oportunidades potenciales
para las organizaciones e inculcar en los empleados compromisos para el cambio, nuevas
culturas y estrategias que movilicen y concentren la energa y los recursos.
2.1.2
El lder. Para Bennis y Nanus (1985), el lder es quin transforma seguidores en
lderes, y quin puede convertir lderes en agentes del cambio. Asi mismo Peris (1998)
afirma que el lder es aquella persona que, estableciendo una relacin de poder con los
miembros de la organizacin induce o transforma la estructura grupal, ejerciendo una
mayor influencia sobre el grupo, y Prez (2006), considera que el lder en las
organizaciones constituye un apoyo dinmico a su estructura, a la estrategia y a la forma
en que consiguen sus recursos (financiacin); la armona entre estos elementos conlleva
al cumplimiento efectivo de los objetivos de la organizacin.
2.1.2.1
El lder nace o se hace? En la respuesta de esta pregunta los autores
Prez (2006, 44) y Mendoza (2005, 41) coinciden en que los que defienden el lder nace
entienden la existencia de hombres nicos o con talentos sorprendentes, y que en forma
innata al nacer son poseedores de un don que permite influir en las dems personas, de
ah a que se interesen por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de
personalidad y carcter; mientras que los que defienden el lder se hace, afirman que la
personalidad del lder fue moldeada por el medio social, por lo que sus habilidades se han
- 37 -
aprendido y que es importante como se conducen con las dems personas que lo rodean,
de ah, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su
cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de
objetivos determinados.
Autores como Bennis y Nanus (1985) afirman que los lderes se hacen, porque emergen
cuando las organizaciones enfrentan problemas nuevos y complejidades que no pueden
resolverse
con
caractersticas
de
nacimiento,
adems,
los
lderes
asumen
responsabilidades para reformar las practicas organizacionales, adaptndolas a los

cambios del ambiente, crean visiones de fututo que evocan la confianza y el dominio de
nuevas practicas organizacionales. Por su parte Surez-Zuloaga (2000) acepta la
existencia de personas dotadas de una facilidad natural para liderar, pero esto no excluye
la posibilidad a que otras personas, con menores cualidades innatas puedan desarrollar
esas capacidades a travs de los aos, llegando a convertirse en lderes eficaces.
Prez (2006) considera que dicha discusin sera relevante, si se encontrarn evidencias
sobre diferencias en los resultados que el liderazgo arroja para el desarrollo de la
organizacin, cuando un lder nace versus cuando un lder se hace, y Mendoza (2005) por
su parte responde al interrogante afirmando que un lder puede ser elegido, designado o
surgir en un momento dado en una situacin particular, sin determinar si este nace o se
hace.
2.1.2.2
Lder formal. Para Peris (1998) el lder formal es aquel que se designa por
una autoridad, la cual otorga al lder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El

lder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no
cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo
entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su
lder formal y es aqu donde puede surgir el lder informal.
El lder formal, se conoce como directivo, el cual tiene derecho a recompensar o castigar
a sus subordinados. Las caractersticas que se le asignan son:
Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin.
- 38 -
La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas con relacin
a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su poder legtimo para
hacerlo cumplir.
Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad
de mando).
De igual manera, Menguzzato, Renau (1991) consideran que la direccin es una funcin
que implica a todos los miembros de una organizacin dotados de autoridad formal, y es
precisamente el hecho de ostentar autoridad, lo que diferencia la direccin del liderazgo.
As mismo, el lder es una persona a la que le es posible influir en las actitudes y
opiniones de los miembros de un colectivo sin que para ello tenga que tener autoridad
formal.
Peris (1998), menciona que dado la complejidad del entorno organizacional y el constante
cambio en el que se encuentra inmerso, autores como Bass (1990) coinciden que el
directivo actual debe ser un lder dentro de la organizacin que conduce y para Blake y
Mouton (1973) citados por Mendoza (2005) el directivo lder debe lograr la consecucin
de los objetivos propuestos a travs de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los
miembros de la empresa, adems, de crear una cultura que:
Favorezca y mantenga las metas cualitativas y cuantitativas mximas

Estimule y emplee la creatividad
Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentacin, la innovacin y el
cambio.
Utilice la solucin de problemas como una ocasin para aprender
Busque y encuentre nuevos desafos
El directivo debe ser una persona que establezca compromisos ms all del poder que le
confiere la posicin jerrquica, un directivo que con presencia fuerte en las organizaciones
que quieran permanecer con su desarrollo.
2.1.2.3
Lder informal. Para Mendoza (2005), el lder informal es aquel que el grupo
designa, el cual influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por
- 39 -
autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de dirigir. As mismo, el lder informal busca
la participacin voluntaria de sus seguidores, en contraposicin con el lder formal que en
determinado momento o situacin puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de
sus responsabilidades, adems, puede considerarse como el lder espontneo, que se da
en los grupos informales existentes en una organizacin.
Contina Mendoza (2005), afirmando que el lder es definido usualmente en trminos del
grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para
conseguir sus propsitos. Las caractersticas del lder informal son:
Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad

especfica.
El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. Cobra mucha importancia
cuando existe gran cohesin en el grupo.
2.2
ENFOQUES TERICOS DE LIDERAZGO
Autores como Horner (1987), Bass (1990), y Katz y Kahn (1985), Prez (2008), Cardona
(2000) afirman que las teoras de liderazgo han sido uno de los temas administrativos ms
estudiados e investigados en los ltimos cincuenta aos, y su dimensin es tan amplia
como diferentes teoras han aparecido.
De los estudios ms reconocidos segn Bass (1990), son los que arrojaron como
resultado el modelo de conducta del liderazgo, enmarcado dentro del paradigma
conductista y la teora del liderazgo transformacional alimentado de la teora motivacional.
Mendoza (2005) afirma que existen teoras complejas de carcter cientfico que explican
desde su punto de vista, el fenmeno del liderazgo, las cuales se pueden destacar cuatro
enfoques importantes en el estudio del liderazgo, el primero se centra en describir las
caractersticas de los lderes ms destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la
conducta del lder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque;
observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras
- 40 -
anteriores del liderazgo y por ltimo, el cuarto enfoque destaca la participacin de los
lderes como transformadores de la sociedad y de las organizaciones.
2.2.1
Teoras de caractersticas y de rasgos. La investigacin del liderazgo en el
periodo comprendido entre la dcada de los cuarenta y la mitad de los setenta puso de
relieve los estilos de conducta que preferan los lderes. Estas teoras integran aspectos
que abarcan estudios sobre los rasgos y caractersticas del lder. Estas ltimas enfatizan
en los rasgos y caractersticas del lder. Se distinguen entonces tres modelos especficos:
La teora del gran hombre, la teora de los rasgos y lder carismtico.
2.2.1.1
Teora del Gran Hombre. Mendoza (2005) describe que sta teora se centr
en estudiar las caractersticas personales de Grandes hombres, haciendo una

observacin y descripcin minuciosa de las caractersticas de los hombres con mayor
xito en la historia. El objetivo de sta teora es buscar la esencia caracterstica de
grandes hombres, la importancia de poder reconocer los atributos que los distinguan de
los seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y
persuadir a grandes multitudes.
Bennis y Nanus (1985) consideran que en alguna poca se crea que las condiciones del
liderazgo eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a su destino por
medio de algn proceso arcano.
De igual forma, Prez (2006) la describe como la superioridad innata de un individuo, de
tal forma que le permite influir, persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Esta
forma de entender el liderazgo tiene origines en la filosofa y sociologa del siglo XIX. En
estos casos, la psicologa planteaba que el lder posea un rasgo de personalidad que lo
diferenciaba del resto de las personas.
2.2.1.2
Teora de Rasgos.
Prez (2006), afirma que esta teora tiene como
argumento bsico, la existencia de unas caractersticas de la personalidad especficas

asociadas al liderazgo, quienes las posean pueden llegar a ser lderes, de acuerdo con
este argumento, slo existe un reducido nmero de personas que tienen la capacidad de
liderar, y esa capacidad no se desarrolla, sino que se debe a unos atributos permanentes
- 41 -
o innatos. As mismo coincide Surez-Zuloaga (2002) en que son lderes naturales que
manifiestan desde muy temprano una serie de rasgos de personalidad que facilitan el
liderazgo y Mendoza (2005) al describir que esta teora se ocupa de analizar si los lderes
se diferencian de sus seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y caractersticas
psicolgicas.
Los diferentes aportes de los principales investigadores de esta teora se muestran a

continuacin:
Stodgill y Bass (1990) menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades
del liderazgo siendo:
a) Capacidad: inteligencia, viveza, facilidad verbal, originalidad, sensatez, diplomacia,
negligencia, poder de convencimiento y dedicacin.
b) Logro: escolaridad, conocimiento y habilidad atltica.
c) Responsabilidad: confianza, iniciativa, persistencia, dinamismo, autoconfianza,
deseo de superacin, seguridad y aplomo.
d) Participacin: actividad, sociabilidad, cooperacin, adaptabilidad y humor.
e) Estatus: posicin socio-econmica y popularidad.
f)
Situacin: nivel mental, status, habilidades, necesidades e intereses de los

seguidores, objetivos a conseguir entre otros.
g) Rasgos fsicos: energa, apariencia, altura, rasgos personales y de constitucin.
Hickman y Silva (1986), se enmarcar en esta corriente, y plantean que las cualidades que
deben tener los lderes son: Profundidad, Tacto, Perspectiva, Perseverancia, Flexibilidad y
Concentracin. Estas cualidades se describen en la Tabla 10.
Tabla 10. Cualidades del Lder segn Hickman y Silva
CUALIDAD
Profundidad
Tacto
Perspectiva
Perseverancia
Flexibilidad
Concentracin
CARACTERISTICA
Plantearse las preguntas oportunas
Sensibilidad para tratar a los dems
Cmo crear el futuro
Saber vivir a largo plazo
Cmo anticiparse al cambio
Cmo poner en marcha el cambio
Fuente: Prez, 2006: 30
- 42 -
Otros estudios mencionados por Mendoza (2005) son el de la Universidad de Minnesota,

la cual descubre mediante sus investigaciones que muchos gerentes de xito posean
mayor inteligencia, mejor educacin, ms elevadas motivaciones y una preferencia
sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios; y el de Ghiselli, autor que
propone ya una lista de rasgos organizacionales como son: capacidad de supervisin,
necesidad de realizaciones ocupacionales, inteligencia, confianza en s mismo, iniciativa,
logro y afinidad.
Prez (2006), expresa que una de principales crticas a estas teoras, se refiere a la
definicin de los atributos que identifican a los lderes, ignorando las circunstancias en
que se da el liderazgo. El autor cita ejemplos que aparecen en gran cantidad de textos
con relacin a los rasgos de liderazgo, lderes en la historia del mundo como: Hitler,
Ghandi, Martn Luther King, Madre Teresa de Calcuta, el papa Juan Pablo II; los cuales
tienen grandes diferencias con relacin a sus rasgos.
Peris (1998) concluye que aunque estas caractersticas de personalidad ofrecen ventajas
a los individuos que buscan el liderazgo, no se puede hablar de causa efecto, es decir,
que un individuo resulte lder depender en ocasiones de sus rasgos de personalidad,
otras de los efectos de la situacin y otras de la interaccin rasgos y situaciones. Por su
parte Prez (2006) concluye, tomando la opinin de un gran nmero de investigadores,
que es arriesgado aceptar la existencia de una serie de rasgos de personalidad con los
que se pueda trazar el perfil del lder.
2.2.1.3
Liderazgo carismtico.
Para Friedman y Cols (1980), el carisma es la
capacidad para transmitir emociones por medio de la comunicacin no verbal, estos

autores desarrollaron el cuestionario ACT Affective Communication Test en espaol
TEC Test Efectivo de la Comunicacin, con el fin de medir las capacidades de modo
valido y confiable, el resultado para mostrar el carisma se define en cuatro factores como
se muestra en la Tabla 11.
- 43 -
Tabla 11. Factores del liderazgo carismtico

FACTOR
Comodidad en situaciones sociales
Manifestacin externa de la emocin

Contacto fsico
Componentes teatrales
DESCRIPCION
La persona alta en este factor no tiene problemas para
relacionarse y le gusta ser el centro de atencin en las
reuniones
La persona alta en este factor tiene habilidad para expresar
sus emociones, sobre todo a travs de la expresin facial
La persona alta en este factor no tiene reparo en tocar a otras
personas durante sus conversaciones
Este factor seala la facilidad para actuar de una
determinada persona
Fuente: Construccin del autor, basada en Mendoza, 2005: 134
Para Conger (1991) afirma que las caractersticas de la conducta carismtica deben de
cobrar sentido en el ambiente que se desarrollan, para determinar si un lder tiene la
cualidad de carismtico.
2.2.2
Teoras conductuales. De acuerdo con Peris (1998) en los aos 50 comienza a
desarrollarse un enfoque alternativo al estudio de los rasgos de personalidad que

determinan el perfil de los lderes, concentrando su inters en conocer aquellas conductas
que conlleva un liderazgo eficiente; Prez (2006), considera que el principal objetivo de
este enfoque, es diferenciar conductas de lderes eficientes y no eficientes, con el fin de
hallar respuestas en la naturaleza del liderazgo y proporcionar una forma de capacitar a
las personas en la adquisicin de estos comportamientos; de la misma forma Mendoza
(2005) considera que sta teora comprende al lder como poseedor de comportamientos
especficos, entendiendo que los patrones conductuales de lderes eficientes se pueden
aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo.
Los estudios realizados en la Universidad de Ohio y la Universidad de Michigan segn

Bass (1990) son las ms destacados dentro de este enfoque, as como La Malla
Gerencial de Blake y Mouton, aunque otros autores como Mendoza (2005) y Prez (2006)
consideran otro estudios y autores que describen la teora conductual como el estudio de
la Universidad de Harvard y autores como Federic Taylor (1961), Henry Fayol (1961),
Elton Mayo (1972) entre otros.
En la Tabla 12 se destacan dentro de las Teoras
Conductuales del Liderazgo las siguientes aportaciones:
- 44 -
Tabla 12. Teoras Conductuales del Liderazgo

ESTUDIOS
UNIVERSITARIOS
Estudio Universidad de Ohio
AUTORES
INDEPENDIENTES
Rensis Likert
TEORIAS
La Malla Gerencial
Estudio
Universidad
de
Michigan
Bales Sleter Est. Univ. De
Harvard
F. Taylor
Teora XY
H. Fayol
E. Mayo
Fuente: Construccin del Autor, basado en Teoras Conductuales
2.2.2.1
Estudios de la Universidad de Ohio Anlisis Factorial. Autores como
Navas y Molero (1995) y Reddin (1980), describen que los estudios rigurosos que se
desarrollaron dentro de las teoras conductuales es el resultado de investigaciones
dirigidas principalmente por Shartley, Hemphill Fleisman y Pepinsky (1950, 1957) en la
Universidad de Ohio, a fines de la dcada de 1940, los cuales elaboraron un cuestionario
que les proporcionaba una medida confiable de las conductas del liderazgo. En este
estudio se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
lder, a travs de diferentes anlisis factoriales, inicialmente comenz con ms de mil
dimensiones, las cuales se fueron disminuyendo hasta llegar a dos dimensiones
independientes: iniciacin de estructura y consideracin; as mismo, dada la
independencia de las dos dimensiones, al estudiar el comportamiento del lder, la
puntuacin de ste podra ser alta en una dimensin y baja en la otra, o podra describirse
como cualquier mezcla de ambas dimensiones, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Factores de Liderazgo Universidad de Ohio
- 45 -
Fuente: Adaptacin de Mendoza, 2005: 51
Fleishman (1975) citado por Prez (2006) y Peris (1998), describen que para hallar estas
dimensiones se uso el LBDQ Leader Behavior Description Questionnaire en espaol
CDCL Cuestionario de Descripcin del Comportamiento del Lder para los subordinados
o superiores del lder, con el fin de responder a la pregunta Cul es el comportamiento
del lder?. As mismo, se utiliz el LOQ Leader Opinin Questionnaire en espaol COL
Cuestionario de la Opinin del Lder que recoga la opinin del propio lder con relacin
a su comportamiento.
Segn Bass y Stogdill (1990), la dimensin estructura Inicial muestra como el lder
define y estructura su rol y el de los subordinados en la obtencin de las metas, as como
tiende a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado
como alto en esta variable asigna tareas a los miembros del grupo, espera que
mantengan niveles altos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. Por otro lado
la dimensin Consideracin se refiere a un comportamiento indicador de amistad,
confianza mutua, respeto y cordialidad en la relacin entre el lder y los miembros de su
personal, se presenta como el grado en que las personas suelen tener relaciones
laborales que se caracterizan por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados, aprecio por sus sentimientos y su bienestar. Un lder con alta puntuacin
en esta variable es descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus
problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los
subordinados.
2.2.2.2
Estudios de la Universidad de Michigan. En Peris (1998) se ilustra que la
investigacin que se llev a cabo en la Universidad de Michigan desarrollada por los

autores Likert (1961) Katz, McCoby y Morce (1950), los cuales se interesaron por
identificar las caractersticas conductuales de los lderes que estaban relacionadas con las
medidas de la eficacia del desempeo. Para realizar esta investigacin Mendoza (2005)
describe que se estudi una gran variedad de organizaciones, entre ellas una empresa de
seguros, secciones de mantenimiento de va y obra de ferrocarril, empresas elctricas,
fabricantes de automviles, empresa de tractores, fabricantes de artefactos de uso
domstico y dos agencias del gobierno federal norteamericano. Para este caso tambin
- 46 -
se encontrarn dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron lder

centrado en el empleado y lder centrado en la produccin.
Segn Bass y Stogdill (1990), la dimensin lder centrado en el empleado significa que
los lderes dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostrando inters por
las necesidades de sus subordinados y aceptando la existencia de diferencias
individuales entre estos ltimos. Por otro lado la dimensin lder centrado en la
produccin da prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se
centra en efectuar las tareas del grupo y ven en los miembros un medio para alcanzar
esos fines.
Para Peris (1998) los resultados de las investigaciones sealaron que los mejores efectos
sobre el funcionamiento grupal provenan del lder centrado en el empleado.
Sin
embargo, cuando se tuvo en cuenta el tiempo, si lo medido era una tarea momentnea la
direccin centrada en la produccin resulta ms eficaz, mientras que, si la tarea era a
largo plazo la direccin centrada en el empleado era la ms eficaz.
Mendoza (2005) considera que este enfoque es radicalmente diferente al de la

Universidad de Ohio, aunque ambos estudios siguen estando presentes, las dos ideas
bsicas de tareas y relaciones, la correlacin entre ellas es diferente. Mientras que el
estudio de Michigan sugiere que cuanto ms centrado en el empleado sea el
comportamiento de un gerente, tanto menos estar centrado en produccin; en el estudio
de Ohio un gerente puede tener marcada la orientacin hacia ambos parmetros al mismo
tiempo.
En la Figura 8 se muestra las dos dimensiones relacionadas en el estudio de la

Universidad de Michigan teniendo en cuenta el tiempo.
2.2.2.3
Estudios de la Universidad de Harvard.
Bales-Sleter (1950) de la
Universidad de Harvard, trabajaron en el estudio del comportamiento de grupos

pequeos, fueron grupos experimentales de estudiantes y ningn gerente, a pesar de las
limitaciones en trminos de la aplicacin de sus hallazgos, produjo algunos resultados
asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan. El rol funcional tiene dos funciones
- 47 -
determinantes de un grupo: Funcin Mantenimiento, que son las actividades que propician
la cohesin grupal; y la Funcin Tarea, que son aquellos comportamientos que permiten
regular las interacciones con el ambiente, solucionando los problemas que puedan surgir.
Figura 8. Factores de Liderazgo Universidad de Michigan
Fuente: Adaptacin de Mendoza, 2005: 52
De estas dos funciones se desprenden los diferentes roles descritos en dos tipos de
liderazgo: Liderazgo de Tarea, caracterizado por aquellos que hablan ms y que prestan
sugerencias y Liderazgo Socio emocional, representado por quienes facilitan que otros
hablen y que ofrecen apoyo psicolgico. De estos tipos de liderazgo surgieron una serie
de conjeturas con relacin a la coexistencia de ambos en la misma persona o en la
incompatibilidad entre ellos, por lo que nunca coincidiran en un mismo individuo, hasta
que Bales y Sleter, se inclinaron por la independencia de ambos roles, lo que permitira
que se encuentren ambos roles en un mismo sujeto o correspondan a miembros
diferentes.
2.2.2.4
La Malla Gerencial.
Blake y Mounton (1964 1973) crearon la malla
gerencial a travs de dos dimensiones que determinaran el liderazgo eficaz,

denominadas como inters por la produccin e inters por el factor humano, la malla en
ltima instancia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura
postuladas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientacin al empleado y
orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan.
- 48 -
En la Figura 9, se muestra la malla gerencial, donde el eje X ilustra el inters por la

produccin, el cual se va volviendo ms importante para el lder a medida que avanza
haca la derecha; y el eje Y mide el inters por las personas, donde estas ltimas se
vuelven mas importante para el lder a medida que avanza hacia arriba sobre el eje
vertical.
Figura 9. Malla Gerencial de Blake y Mounton, 1973
Fuente: Blake y Mouton, 1973
Las caractersticas de los diferentes estilos de liderazgo ubicado en de las principales

coordenadas segn el autor son las siguientes:
Estilo de liderazgo 1.1. Gerencia Pobre. Este estilo seala muy bajo inters por las
personas y por la produccin. No contribuyen con las metas de la organizacin, ni
motiva a los miembros a involucrarse en esta.
Estilo de liderazgo 1.9.
Gerencia de Club Campestre.
Este estilo presta mucha
atencin a las necesidades de las personas, esto crea una atmsfera agradable y
- 49 -
amistosa en la organizacin y un buen ritmo de trabajo. El nfasis en las tareas es

poco.
Estilo de liderazgo 9.9. Gerencia de Equipo. Este estilo se caracteriza por el alto
grado de inters por la produccin unido a un gran inters por las personas. En ste el
logro de las metas se logra a travs de personas comprometidas generando resultados
ptimos para la empresa.
Estilo de liderazgo 9.1. Gerencia de tarea.
En este estilo su mayor inters est
centrado en la produccin y las personas interfieren poco.
La eficiencia en las
operaciones es el resultado en las condiciones de trabajo de tal manera que el

elemento humano se descuida por completo.
Estilo de liderazgo 5.5. Gerencia a la mitad del camino. Estilo intermedio, se obtiene
de la organizacin un desempeo adecuado, donde se balancea la necesidad de
completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas, aunque no siempre
los resultados son los mejores porque el compromiso con la empresa no es muy fuerte.
Entre los estudios en las universidades de Ohio, Michigan y Harvard, as como la malla
gerencial de Blake y Mouton existen un consenso de dos dimensiones una enfocada en la
tarea y la otra en las relaciones con las personas, como se ilustra en la Tabla 13.
Tabla 13. Dimensiones del estudio de las Universidades de Ohio, Michigan y Harvard y la
Malla Gerencial
Universidad de Ohio
Universidad de Michigan
Universidad de Harvard
Malla Gerencial
2.2.2.5
TAREA
Estructura
Centrada en la Produccin
Lder de Tarea
Inters por la Produccin
Frederick Taylor (1961).
RELACIONES
Consideracin
Centrada en lo Personal
Lder Socioemocional
Inters por el factor humano
El autor reconoce que la prosperidad de la
organizacin est directamente relacional con la mxima prosperidad del empleado y el

aporte de stos a la organizacin al observar que son indispensables para obtener
eficiencia en la realizacin de las actividades.
- 50 -
Su enfoque principalmente es hacia las tareas y su mejoramiento, para lo que aplic el

mtodo cientfico a la administracin en busca del control de las operaciones de
produccin y la racionalizacin del trabajo de los empleados, adems de la creacin de
planes de incentivos salariales y de premios por la produccin, con la conviccin de que la
remuneracin econmica es un factor motivacional de gran influencia en el trabajador, as
mismo, resalta las ventajas de conciliar los intereses de la administracin que consisten
en obtener mayores ingresos y del trabajador que estaran relacionados con recibir un
mayor salario. En la Figura 10, se muestra el enfoque de la administracin cientfica.
Figura 10. Administracin cientfica de Taylor
Fuente: Construccin del Autor, basada en la Administracin Cientfica de Taylor, 1961
2.2.2.6
Henri Fayol (1961).
Fayol es el fundador de la teora clsica de la
administracin, en ella desarrolla la forma en que debe llevarse a cabo la funcin

administrativa para lograr resultados; para esto plante catorce principios administrativos
los cuales deberan aplicarse para el cumplimiento de las tareas como se resume en la
Tabla 14.
- 51 -
Tabla 14. Principios de la Administracin Clsica

PRINCIPIOS
1. DIVISIN DEL TRABAJO
2.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
3.
DISCIPLINA
4.
UNIDAD DE MANDO
5.
UNIDAD DE DIRECCION
6.
7.
SUBORDINACION DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES A LOS
INTERESES GENERALES
REMUNERACION DEL PERSONAL
8.
CENTRALIZACION
9.
JERARQUIA O CADENA ESCALAR
10. ORDEN
11. EQUIDAD
12. ESTABILIDAD Y DURACION EN LOS
CARGOS DEL PERSONAL
13. INICIATIVA
14. ESPIRITU DE EQUIPO
DESCRIPCIN
Consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
Es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia y la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, ambas deben
ser equilibradas entre s.
Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto a
los acuerdos preestablecidos.
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior, es el principio de
la autoridad nica.
Un cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
Los intereses generales deben sobreponerse a los interese particulares.
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para
la organizacin en trminos de retribucin.
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo,
denominado principio de mando.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es el orden material y
humano.
Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin,
cuanto ms tiempo una persona permanezca en el cargo, mejor.
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para
la organizacin.
Fuente: Construccin del Autor, basada en la teora clsica de la administracin de Fayol, 1961
En estos principios Fayol deja ver algunos aspectos sobre la relacin entre dirigentetrabajador, aunque si no se tiene un liderazgo efectivo a todos los niveles algunos de los
principios no tendran respuesta positiva por parte de los subordinados.
2.2.2.7
Elton Mayo (1972). El autor dirigi el experimento de Hawthorne, llevado a
cabo en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933, experiencia que permiti de los
principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas, su teora llev a un segundo
plano la recompensa econmica como factor de motivacin y destac la incidencia del
aspecto social, como se observa en la Tabla 15.
- 52 -
Tabla 15. Conclusiones del experimento de Hawthorne de Mayo

PRINCIPIO
1. El nivel de produccin es resultante de
la integracin social
2.
Comportamiento
empleados
social
de
los
3.
Las recompensas y sanciones sociales
4.
Grupos informales
5.
Las relaciones humanas
6.
La importancia del contenido del cargo
7.
nfasis en los aspectos emocionales
DESCRIPCIN
Es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia y no su capacidad de ejecutar correctamente
los movimientos eficientes dentro de un tiempo previamente establecido.
Cuando ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor
ser la disposicin de producir.
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo, es decir,
los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si
no como miembros de un grupo.
El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y
estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas
con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas, reales o
imaginarias, influyen no solamente en las actitudes, sino tambin en las
normas y patrones de comportamiento que el grupo define como
aceptables.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa,
muchas veces en contraposicin a la organizacin formal establecida por la
direccin. Esos grupos informales definen sus reglas de comportamiento,
su forma de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va
asimilando e integrando en sus actitudes y comportamiento.
Los individuos dentro de una organizacin participan en grupos sociales y
se mantienen en una constante interaccin social, las relaciones humanas
son las acciones y actitudes desarrolladas por los contractos entre
personas y grupos.
La mayor especializacin y por lo tanto la mayor fragmentacin del trabajo
es la forma ms eficiente de divisin del trabajo. Trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes afectando
negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.
Los elementos emocionales, no planeados y aun irracionales del
comportamiento humano, pasan a ser un aspecto especial por parte de casi
todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.
Fuente: Construccin del Autor, basada en la teora motivacional de Mayo, 1961
Mayo da entender que el lder necesariamente debe considerar las relaciones informales,
los fenmenos de grupos, el enriquecimiento del cargo y otros factores de tipo social para
conseguir la cooperacin de los trabajadores e intentar compatibilizar los objetivos
individuales con los de la empresa. (Prez, 2006)
2.2.2.8
Douglas Mc Gregor, Teoras X e Y (1974). Mc Gregor identifico dos
posiciones extremas y excluyentes en el comportamiento humano las cuales denomino

Teora X y Teora Y.
La Teora X, propone un estilo de liderazgo autoritario, donde el lder seala a cada
subordinado que debe hacer y como hacerlo, tiene su apreciacin de las personas como
un medio ms de produccin y, la Teora Y la direccin es participativa y democrtica,
donde las personas pueden alcanzar los propios objetivos a la vez que cumple con las
- 53 -
metas de la organizacin, coherente con su visin del trabajador como humano que busca
crecer y cumplir objetivos.
En la Tabla 16, se muestra que el comportamiento del lder frente a sus subordinados
depende de lo que el lder piense de ellos.
Tabla 16. Postulados de las Teoras X e Y
CONCEPCIN DEL SER HUMANO
TEORIA X
1.
TEORIA Y
Posee un disgusto inherente por el trabajo y lo evita
4.
tanto como sea posible.

2.
trabajo.
Deben ser controlado, dirigido y amenazado con

castigos
para
que
cumpla
los
5.
objetivos
Prefiere
que
responsabilidad,
se
Ejerce autodireccin y autocontrol a favor de los

objetivos
organizacionales
3.
Es natural que invierta esfuerzo fsico y mental en el
organizacionales
con
los
que
se
compromete.
le
dirija,
posee
desea
ambicin
evitar
toda
6.
relativamente
Su grado de compromiso con los objetivos es

proporcional a la importancia de las recompensas
limitada y por encima de todo ansa seguridad.
asociadas con su cumplimiento.

7.
En condiciones adecuadas, aprende no slo a aceptar

responsabilidad sino tambin a buscarla.
8.
Usa su imaginacin, ingenio y creatividad en la

solucin de problemas organizacionales.
9.
Sus potencialidades intelectuales se utilizan slo

parcialmente.
Fuente: Mc Gregor, 1974: 43-69 (en Prez 2006, 35)
2.2.2.9
Rensis Likert (1968). Retoma las ideas de la teora de Mc Gregor, ampliando
la escala de posibilidades de comportamiento de los lderes, al describir grados

intermedios entre la Teora X y la Teora Y. En la Tabla 17, se definen cada uno de los
estilos.
Una comparacin entre los sistemas de Likert y los de Mc Gregor puede verse en la
Figura 11.
- 54 -
Tabla 17. Estilos de liderazgo de Likert

ESTILO 1
AUTORITARIO
EXPLOTADOR
No tiene confianza y fe en
los empleados
ESTILO 2
AUTORITARIO
BENVOLO
Hay fe y confianza en los
empleados
ESTILO 3
CONSULTIVO
ESTILO 4
PARTICIPATIVO
Existe
mucha
fe
y
confianza en los empleados
Completa fe y confianza
en los subordinados
Escasa
interaccin
superior-subordinado
Recompensas y castigos
como fuentes de motivacin
Con frecuencia recibe

opiniones de subordinados
Fluidez
en
la
comunicacin para todos los
niveles
Cero participacin en la
toma de decisiones
A veces recibe opiniones

de sus subordinados
Existe toma de decisiones

especficas
Existe toma de decisiones
Utiliza
control
Existe delegacin
Los equipos estn mejor

motivados y logran mayores
resultados.
mecanismos
de
Siempre recibe opiniones

de subordinados y procura
hacer buen uso de ella
Fuente: Likert, 1968: 15-63 (en Peris 1998, 145)
Figura 11. Comparacin de los estilos de liderazgo de Mc Gregor y Likert.
Fuente: Construccin del autor a partir de las teoras de McGregor y Likert
2.2.3
Teoras de contingencias y situacionales.
Los estudiosos se fueron
convenciendo que predecir el xito del liderazgo no era garantizado por aislar unas
cuantas caractersticas o comportamientos preferidos. El inters por encontrar el lder
eficaz dio origen al estudio de las situaciones. Para Prez (2006) el surgimiento de estas
- 55 -
teoras nace de las sospechas de que los lderes son producto de las situaciones y a la
aplicacin de diferentes estilos segn las circunstancias, por otro lado Mendoza (2005) la
describe la eficacia de un lder en funcin de ciertas variables como se describe a
continuacin:
E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta, ...); donde:
E: Eficacia de un Lder
L: El Temperamento y Carcter del Lder
S: El del Seguidor
LL: El del Lder del Lder
Co: Los Caracteres de los Compaeros
Ti: Las Circunstancias de Tiempo
Lu: Las Circunstancias de Lugar
Ta: Las Circunstancias de la Tarea
Algunos de los modelos de contingencias ms reconocidos son: Modelo de Contingencia

de Fiedler, Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, Continuo Autoritario
Democrtico del Lder de Tannenbaun y Schmidt, el Enfoque de Trayectoria Meta de
House, el Modelo de Lder Participacin de Vroom y Yetton y el Modelo de la 3ra.
Dimensin de Reddin.
2.2.3.1
Modelo de Contingencia Fried Fiedler (1965, 1967).
Es uno de los
primeros en proponer las relaciones de contingencia para poder obtener un mejor

conocimiento del fenmeno del liderazgo. Fiedler, propone que los lderes pueden estar
motivados haca la tareas o haca las relaciones interpersonales, as mismo sostiene que
los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y las interacciones con sus grupos, por esto creo
un instrumento, al que denomin Cuestionario del Compaero de Trabajo Menos
Preferido, con la cual pretenda medir si alguien est orientado al trabajo o a las
relaciones interpersonales. De este cuestionario surgen las variables criticas que definen
una situacin, las cuales se describen a continuacin:
Relacin lder-seguidor. Indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen
los subordinados con el lder.
- 56 -
Claridad en las tareas a desarrollar. Es el grado en que estn sistematizadas las

asignaciones de las tareas trabajos.
Poder otorgado por el puesto. Es el grado de influencia que un lder tiene sobre las
variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar
el sueldo.
La combinacin de estas tres variables produce diferentes situaciones que son: a) las
relaciones entre el lder y seguidor, pueden ser buenas o deficientes, b) la claridad de las
tareas a desarrollar puede ser considerable o escasa y c) el poder otorgando por el
puesto, puede ser fuerte o dbil, Fiedler construy ocho posiciones de grupo, donde cada
una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada
situacin como se puede observar en la Tabla 18.
Tabla 18. Clasificacin de lo favorable de la una situacin
SITUACION
1
2
3
4
5
6
7
8
RELACION LIDERSEGUIDOR
PODER OTORGADO
POR EL PUESTO
FAVORABILIDAD DE
LA SITUACION
Buenas
Buenas
Buenas
CLARIDAD EN LAS
TAREAS A
DESARROLLAR
Considerable
Considerable
Escasa
Fuerte
Dbil
Fuerte
Buenas
Escasa
Dbil
Deficientes
Considerable
Fuerte
Deficientes
Considerable
Dbil
Deficientes
Escasa
Fuerte
Deficientes
Escasa
Dbil
Favorable
Favorable
Favorable
Moderadamente
Favorable
Moderadamente
Favorable
Moderadamente
Favorable
Moderadamente
Favorable
Desfavorable
Fuente: Fiedler, 1965
Cuando la situacin es muy favorable o desfavorable, el estilo ms eficaz es el enfocado

hacia la tarea y los resultados; para las combinaciones intermedias donde la situacin es
moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a
las personas, en la Figura 12, se muestra el liderazgo mas adecuado en funcin de la
situacin:
- 57 -
Figura 12. Hallazgos obtenidos con el modelo de Fiedler

DIRECCIN TOLERANTE,
PASIVA Y CONSIDERADA
DIRECCIN CONTROLADA,
ACTIVA Y DE
ESTRUCTURACIN
RELACIN LDER SEGUIDOR
CLARIDAD EN LAS TAREAS A

DESARROLLAR
PODER OTORGADO POR EL

PUESTO
BUENAS
BUENAS
CONSIDERABLE
FUERTE
DBIL
BUENAS
BUENAS
ESCASA
FUERTE
DBIL
DEFICIENTES
DEFICIENTES
CONSIDERABLE
FUERTE
DBIL
DEFICIENTES
DEFICIENTES
ESCASA
FUERTE
DBIL
Fuente: Flieder, 1965
Fiedler supone que el estilo de liderazgo es fijo, lo que indica que si la orientacin del lder
no es adecuada a la situacin, tiene que modificarse la situacin o bien sustituir al lder,
as mismo, afirma que no existe un nico estilo mejor sino que los lderes deben evaluar
las situaciones en que se encuentran y actuar de acuerdo a ello.
2.2.3.2
Liderazgo Situacional Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Para estos
autores el desarrollo de las personas est relacionado con desarrollo de la organizacin,

los autores proponen que los lderes puntuarn las dimensiones propuestas por Fiedler, el
comportamiento hacia las actividades y hacia las relaciones como alta o baja y de la
combinacin de dichas dimensiones surgen cuatro estilos de liderazgo los cuales se
muestran en la Tabla 19.
- 58 -
Tabla 19. Enfoque situacional de Hersey y Blanchard

NIVEL DE DESARROLLO DE LOS
TRABAJADORES
ESTILO DE LIDERAZGO
Comunicar: En este estilo se tiene comunicacin en un sentido, aqu el lder

Alta orientacin a la actividad Baja
define el papel de sus seguidores, les dice Qu, Cmo, Cundo, Dnde y
orientacin a las relaciones
con Quin van a ejecutar las actividades
Vender: El lder ejerce la mayor parte de la direccin, intentan a travs de
Alta orientacin a la actividad Alta
una comunicacin en dos sentidos hacer que el seguidor compre
psicolgicamente las decisiones que se tienen que ejecutar.
Participar: El lder y los seguidores participan en la toma de decisiones a
Baja orientacin a la actividad Alta
travs de una comunicacin en dos sentidos y permite la participacin del
seguidor en la toma de decisiones.
Baja orientacin a la actividad Baja Delegar: El lder deja al seguidor administrar su propia actividad, a travs
de la delegacin, proporciona poca direccin o apoyo.
Fuente: Adaptado en Robbins y Coulter, 1994:
El otro componente de la teora es la madurez, la cual definen Hersey y Blanchard como

la aptitud y la intensin que poseen las personas para dirigir los comportamientos,
clasificadas en madurez para el trabajo que es la que se refiere a conocimientos y
habilidades y madurez psicolgica que se refiere a la motivacin para desempear tareas.
Robbins y Coulter (1994) resumen las fases de la madurez en las que se puede encontrar
el seguidor la cual se muestra en la Tabla 20.
Tabla 20. Fases de Madurez del seguidor
FASES DE MADUREZ
COMPORTAMIENTO DEL SEGUIDOR

El empleado no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no
M1
es competente, ni tiene seguridad en s mismo
M2
El empleado no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto, se

siente motivado pero le hacen falta habilidades adecuadas.
M3
El empleado puede pero no quiere hacer lo que desea el lder.
M4
El empleado puede y quiere hacer lo que se le dice.
Fuente: Adaptado en Robbins y Coulter, 1994: 256
Robbins y Coulter (1994) consideran que esta teora se fundamenta en un trato

personalizado a los miembros de la organizacin, lo cual implica conocerlos muy bien, lo
que se vuelve un problema a medida que aumenta el nmero de personal, as mismo, un
trato diferenciado podra causar conflicto entre empleados. En la Figura 13, se ilustra el
modelo de Hersey y Blanchard articulando los estilos de liderazgo con las fases de
madurez del seguidor.
- 59 -
Figura 13. Enfoque situacional de Hersey y Blanchard
Fuente: Adaptado en Robbins y Coulter, 1994: 257
2.2.3.3
El continuo autoritario democrtico del lder de Tannenbaum y Schmidt
(1973).
Estos autores se enfocaron en la forma como los lderes influan en sus
seguidores, una de ellas, el lder puede decir a sus seguidores lo que deben hacer y cmo
hacerlo, es decir un estilo es el autoritario tradicional que pone nfasis en la realizacin de
la tarea, o pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores
involucrndolos en la planeacin y ejecucin de la tarea, descrito como un democrtico
no directivo, que pone nfasis en el inters por las relaciones humanas. Estos estilos
hacen referencia a los supuestos de la Teora X y Y.
- 60 -
Los autores bajo los supuestos antes mencionados describen que existe una amplia
variedad de estilos de comportamiento de lder entre estos dos extremos, que
denominaron como un continuo que se mueve en un extremo desde el comportamiento de
lder autoritario hasta un democrtico; y entre ambos extremos caen varios estilos de
liderazgo, el estilo escogido depende de las fuerzas que actan sobre el lder, el grupo
operacional y la situacin, como se ilustra en la Figura 14.
Figura 14. El continuo autoritario democrtico del lder de Tannenbaum y Schmidt.
Fuente: Tannenbaum y Schmidt, 1973 (en Peris, 1998: 164 y Mendoza, 2005: 64)
2.2.3.4
Enfoque de trayectoria meta de R. House. El autor en este enfoque propone
pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones, a travs, del impacto

positivo en los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad en su
desempeo productivo y por su grado de satisfaccin, a esta teora la denomin
Trayectoria Meta, ya que se centra en la concepto que tienen los seguidores en las
metas de trabajo y su desarrollo, siendo el lder quien influye en ellos hacindolos que
perciban metas, as como las trayectorias para alcanzar esas metas.
Esta teora involucra cuatro tipos especficos de conducta del lder como se observa en la
Tabla 21.
- 61 -
Tabla 21. Conducta del lder en la trayectoria meta

Estilo del lder
El lder directivo
El lder de apoyo
Caracterstica
Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo.
Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos
sus subalternos.
Interacta con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una
decisin.
Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y
esperando que se desarrollen al ms alto nivel.
El lder Participativo
El lder con orientacin al logro
Fuente: Construccin del autor, basada en R. House, 1971
Existen dos propuestas de la Trayectoria Meta: La primera considera que para que la
conducta de un lder sea satisfactoria y aceptable, el subalterno debe percibir esa
conducta como fuente de satisfaccin presente o futura y la segunda considera que para
que la conducta del lder sea motivadora, esta debe hacer que la satisfaccin de las
necesidades de los subalternos acte en funcin del desempeo eficaz, adems de
proporcionar la gua, claridad de direccin y recompensas necesarias para lograr un
desempeo eficaz, como se observa en la Figura 15.
Figura 15. Modelo Simplificado de la Teora del Camino Meta
COMPORTAMIENTO
DEL LDER
RESULTADOS
*Desempeo
*Satisfaccin
*Consideracin
*Iniciacin de estructura
VARIABLES DE
CONTINGENCIA
*Caractersticas de los
subordinados
*Caractersticas del
Ambiente de Trabajo
Fuente: Adaptado en Robbins, 1987
El proceso del establecimiento de metas requiere por los menos cuatro pasos a seguir de
como definir las metas, establecer metas especificas, hacerlas desafiantes y dar
- 62 -
retroalimentacin acerca de su cumplimiento. En la Figura 16 se integran varias etapas

en el proceso de liderazgo para llevar a cabo la trayectoria meta definida por el lder.
Figuras 16. Modelo de Trayectoria Meta
EL LDER IDENTIFICA
LAS NECESIDADES DE
LOS EMPLEADOS
SE ESTABLECEN METAS
ADECUADAS
EL LIDER RELACIONA
RECOMPENSAS CON
METAS
EL LDER OFRECE AYUDA

EN LA TRAYECTORIA DEL
EMPLEADO HACIA LAS
METAS
LOS EMPLEADOS ESTAN

SATISFECHOS Y
MOTIVADOS Y ACEPTAN AL
LIDER
EMPLEADOS Y ORGANIZACIN
ALCANZAR MEJOR SUS METAS
EXISTE DESEMPEO EFICIENTE
Fuente: Adaptado en Mendoza, 2005: 74
2.2.3.5
El modelo de lder participacin de Victor Vroom y Phillip Yetton (1973).
Vroom y Yetton idearon un modelo acerca del liderazgo para la toma de decisiones, en el
cual se perciben diversos tipos de situaciones en las que se aplicarn diferentes grados
de toma de decisin participativa, especificando que no hay un estilo nico de liderazgo
para todas las situaciones. Desde este modelo se observan dos criterios de eficacia de
decisin siendo: la calidad de la decisin la cual contempla los aspectos reales y objetivos
que se involucran en la misma, que afectan el desempeo de los seguidores,
conjuntamente con aspectos motivacionales; y la aceptacin de la misma que contempla
el compromiso que se debe tener por parte de los subalternos con la decisin.
Este modelo tiene en cuenta cinco estilos en la toma de decisiones que son: los estilos
autcratas (A1 y A2), los estilos consultivos (C1 y C2), adems del estilo de conjunto o de
grupo (G1). En la Tabla 22 se ilustran estos los estilos del perfil de liderazgo de Morris
citados por Vroom y Yetton (1973).
- 63 -
Tabla 22. Estilos del perfil de liderazgo de Morris

ESTILO DEL LIDER
ESTILO AUTOCRATA (A1)
CARACTERISTICA
El lder resuelve el problema o toma la decisin, utilizando la informacin que
tiene en el momento.
El lder obtiene la informacin necesaria de sus subalternos, y entonces
decidir la solucin al problema.
Puede o no explicar a sus subalternos en qu consiste el problema,
obteniendo la informacin de ellos.
El papel que desempean los subalternos en la toma de decisiones es slo el
de proporcionar la informacin que sea necesaria, sin dar alternativas.
El lder comparte el problema con los subalternos capacitados de manera
individual, juntando sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo.
El lder tomar la decisin reflejando su influencia o no.
El lder hace participar a sus subalternos reunidos en grupo, y recibe sus
ideas y sugerencias.
El lder toma la decisin que refleje o no sus sugerencias.
El lder interacta con sus subalternos como grupo, juntos evalan
alternativas y tratan de llegar a un acuerdo acerca de la solucin.
El papel del lder es como el de un presidente, no influye en el grupo para
que se adopte su solucin
El lder est dispuesto a aceptar la solucin obtenida en grupo.
ESTILO AUTOCRATA (A2)
ESTILO CONSULTIVO (C1)
ESTILO CONSULTIVO (C2)
ESTILO DE GRUPO O DE CONJUNTO

(G1)
Fuente: Vroom y Yetton 1973: 13
Los autores sugieren que los lderes deben realizar un diagnstico de la situacin y del
problema utilizando factores de decisin, las cuales permitirn escoger el estilo adecuado
de toma de decisiones apta para cada situacin especfica, para esto crearon siete
factores, donde los tres primeros estn relacionados con la calidad de la decisin
mientras que los cuatro restantes estn relacionados con la aceptacin de la decisin
como se muestra en la Tabla 23.
Tabla 23. Estilos de liderazgo en la Toma de Decisiones
REGLAS
1. INFORMACION QUE TIENE EL
LIDER
2. CONGRUENCIA CON LOS
OBJETIVOS
3. PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
4. ACEPTACION
5. CONFLICTO
DIAGNOSTICO
Cuando el lder no posee la suficiente informacin o capacidad para resolver
el problema, se eliminar el Estilo A1.
Si la decisin es de suma importancia y los subalternos no son capaces de
cumplir con los objetivos organizacionales en su esfuerzo por resolver el
problema, se descartar el Estilo G1 como opcin a emplear.
En situaciones en las que el lder no cuenta con la informacin o capacidad
para resolver el problema y si adems este problema no est debidamente
estructurado, es recomendable la interaccin entre los seguidores o
subalternos para encontrar as la solucin adecuada al problema,
descartando de esta forma a los Estilos A1, A2 y C1.
Si los subalternos no aceptan la decisin, no pudiendo realizarse eficazmente
las actividades, y en situaciones en las cuales no se acepte una decisin
autcrata, se eliminarn los Estilos A1 Y A2.
En situaciones en donde no se acepta la decisin, y existe desacuerdo entre
los subalternos acerca de los mtodos a utilizar para lograr los objetivos
organizacionales, no resulta conveniente una decisin autcrata, se debern
emplear estilos en los cuales los subalternos resuelvan sus diferencias
conociendo plenamente el problema, dejando afuera los Estilos A1, A2 y C1
en los que no se permite interaccin alguna entre subalternos, no
proporcionando la oportunidad de resolver el problema a las personas que se
encuentran en conflicto.
- 64 -
Continua Tabla 23
6. JUSTICIA
7. PRIORIDAD DE LA ACEPTACION
Cuando la decisin no es de suma importancia pero no hay aceptacin; no

resultando una decisin autcrata, se llevar a cabo un proceso que
provoque aceptacin. Este proceso de decisin deber permitir que los
subalternos interacten y negocien el procedimiento justo para resolver
equitativamente las diferencias, pudiendo eliminar las opciones A1, A2, C1 y
C2.
Si la aceptacin es crtica y no resulta seguro obtenerla bajo una decisin
autcrata y si los subalternos desean cumplir con los objetivos
organizacionales, ser oportuno basarse en un proceso de decisiones
equitativo; lo que provocar que la decisin sea aceptada sin que peligre la
calidad de la decisin, por lo que se descartarn las opciones A2, C1 y C2.
Fuente: Adaptado de Vroom y Yetton 1973
En la Figura 17, se explica de manera grfica la tabla anterior

Figura 17. Estilos de liderazgo en la Toma de Decisiones
Fuente: Adaptado en Robbins, 1987
- 65 -
2.2.3.6
El modelo de la tercera dimensin de Reddin (1980). El enfoque de la
tercera dimensin de Reddin se dirige hacia el incremento de la efectividad gerencial a

partir del uso de la teora a situaciones especficas de trabajo. Para el autor, la efectividad
es el grado en que un lder logra los objetivos dirigindola adecuadamente. Los
fundamentos de este enfoque estn relacionados con los elementos bsicos del
comportamiento gerencial siendo: la orientacin a la tarea OT- y orientacin a las
personas OR-, donde, en ocasiones un lder se destaca en uno y a veces en otro y que
estos dos elementos de comportamiento pueden ser usados en grado limitado o
pronunciado. Partiendo de esto el autor estructura cuatro estilos bsicos como se ilustra
en la Figura 18.
Figura 18. Cuatro Estilos Bsicos de Conducta Gerencial
Fuente: Adaptacin de Reddin, 1980 (en Mendoza, 2005: 83)
- 66 -
Para Reddin la efectividad de un lder depende de la situacin en la cual est, lo que

implica que cada uno de los cuatro estilos bsicos ilustrados anteriormente tiene un
equivalente menos efectivo y otro con ms efectividad, dando lugar as a ocho estilos
gerenciales como se muestra en la Tabla 24
Tabla 24. Estilos gerenciales efectivos
ESTILO BASICO
INTEGRADO
DEDICADO
RELACIONADO
SEPARADO
ESTILO GERENCIAL MENOS

EFECTIVO
AUTOCRATA
DE TRANSACCION
MISIONERO
DESERTOR
ESTILO GERENCIAL MS
EFECTIVO
EJECUTIVO
AUTOCRATA BENEVOLO
PROMOTOR
BUROCRATA
Fuente: Adaptacin de Reddin, 1980 (en Mendoza, 2005: 81)
Estos ocho estilos gerenciales pueden ser ordenados con respecto a los cuatro estilos
bsicos usando una tercera dimensin, la efectividad, donde los cuatro estilos bsicos
estn en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos estn en el plano frontal y los
cuatro ms efectivos estn en el plano posterior, y la tercera dimensin es la efectividad
como se muestra en la Figura 19.
Figura 19. Estilos de liderazgo integrados con la efectividad.
Fuente: Reddin, 1980
- 67 -
2.3
TEORAS TRANSFORMACIONALES
Estas teoras estn enmarcados en aquel liderazgo que trasciende cualquier intercambio
entre los miembros del grupo y el lder, como seala, Stogdill y Bass (1990), Bennis y
Nanus (1985), Kouzes y Posner (1997), Nichols (1988), Burns (1978) citado por Peris
(1998), lvarez (2006), Mendoza (2005) y Zenger y Folkman (2008) y mas autores .
Estos lderes invitan a los dems a que abandonen sus propios intereses en beneficio de
los intereses del grupo.
Dentro de esta teora destacan: la teora de liderazgo
Transaccional y Transformacional de Bass, la teora del hombre Z de Maslow y los estilos

de liderazgo transformacional de Kouses y Posher y de Nichols, que se explican a
continuacin.
2.3.1
Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass. Aunque esta teora tuvo
sus orgenes por Burns en 1978, fue Bass (1990) quien retoman los conceptos
fundamentales y es quien mas ha defendido esta perspectiva terica.
Burns (1978)
distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denomin:

transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios
entre el lder y los seguidores, los cuales reciben cierto incentivo como resultado de su
trabajo, es la relacin de intercambio que se traduce como un factor de costo beneficio;
mientras que el liderazgo transformacional est enfocado en elevar el inters de los
seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y la aceptacin de la misin organizacional
y el ir ms all de sus propios intereses por el inters de bienestar del grupo.
2.3.1.1
Liderazgo transaccional. Para Burns (1978) citado por Bass (1990), el lder
transaccional se fundamenta en motivar a los seguidores utilizando un intercambio de

premios logrando un mejor rendimiento en sus labores; es decir que, considera que existe
un intercambio de relaciones entre el lder y los seguidores basadas en una serie de
transacciones con una connotacin de costo beneficio, y se defienden la existencia de
una transaccin entre el lder y los miembros del grupo siempre y cuando el recurso que
proporciona el lder sea valioso para el grupo, caso contrario cuando el trabajo y el
ambiente del grupo no proporcionan la motivacin, direccin y satisfaccin necesarias
- 68 -
para la eficacia con sus seguidores el lder compensara dichas deficiencias. Algunos
componentes del lder transaccional se muestran en la Tabla 25.
De acuerdo a las anteriores caractersticas, para (Peris, 1998) el liderazgo transaccional
recoge todos aquellas teoras que entienden el fenmeno del liderazgo como un proceso
transaccional donde existe un intercambio, econmico o psicolgico entre la figura del
lder y los subalternos, de modo que ambos salgan beneficiados en dicha transaccin.
Por lo tanto, las teoras de rasgos, conductuales, situacionales encajan dentro del
liderazgo transaccional.
Tabla 25. Componentes del liderazgo transaccional y Ausencia del liderazgo
COMPONENTE
Premio contingente
Administracin por excepcin activo
Administracin por excepcin pasivo
Laissez Faire
DESCRIPCIN
El lder premia a los seguidores por lograr los objetivos
especificados, promete recompensas por el buen rendimiento y
reconoce logros.
El lder controla y busca que no existan desviaciones que se alejen
de las reglas y las normas para esto busca medidas correctivas, esta
constantemente supervisando la actuacin de los seguidores
concentrndose ms en las fallas, los errores y las irregularidades.
El lder slo aparece en la accin cuando las desviaciones e
irregularidades han ocurrido, o cuando no se satisfacen los
estndares esperados y solo cuando no hay solucin interviene en el
asunto.
El lder evita las responsabilidades y tomar decisiones, normalmente
tiene una correlacin negativa con los estilos de direccin por
excepcin activa. Adems, de ser indeciso, no se compromete y se
oculta cuando le necesitan.
Fuente: Adaptado de Stogill y Bass, 1990
2.3.1.2
Liderazgo transformacional. Para Stogill y Bass (1990), este modelo explica
el tipo de liderazgo que transciende el intercambio y que convence a los seguidores a un

cambio de necesidades, creencias y valores, en el cual la motivacin del lder
transformacional est en el desarrollo de sus seguidores, es decir, se valora al empleado
por su propio crecimiento personal, mas que como herramienta para el logro de los
objetivos organizacionales. As mismo, el autor considera que este tipo de liderazgo es
una extensin al liderazgo transaccional, donde los lderes transformacionales pueden ser
lderes transaccionales, pero estos ltimos no pueden hacerlo transformacionalmente.
Bass (1990) y Bass y Avolio (1990) desarrollaron el MQL Multifactor Leadership
Questionnaire en espaol CML Cuestionario Multi factor de Liderazgo, como
instrumento para medir si un lder es transaccional y/o transformacional, o no ejerce
- 69 -
ningn liderazgo, de ah surgen los componentes que describen al lder.
Los
componentes para el lder transaccional y no liderazgo se describen en la Tabla 25 que

aparece en el numeral anterior, la descripcin de los componentes para el liderazgo
transformacional se muestra a continuacin:
Tabla 26. Componentes del liderazgo transformacional
COMPONENTE
Influencia idealizada
Motivacin inspiracional
Estimulacin intelectual
Consideracin individualizada
DESCRIPCIN
Es la capacidad de un lder en influir en los seguidores
proporcionando un sentido de visin y misin, inspira orgullo,
respeto, bsqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo; y
esta relacionada con el liderazgo carismtico el cual puede tomar en
cuenta dos dimensiones importantes como los atributos y su
conducta.
Influencia idealizada Atributo
Influyen en la conducta de los seguidores porque posee un prestigio
ganado por la forma como ejerce su liderazgo que le confiere respeto
y autoridad, permitindole entusiasmar y trasmitir confianza
Influencia idealizada ConductaInfluyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de metas y
objetivos, promoviendo una profunda identificacin con sus
seguidores y estableciendo altos niveles de conducta moral y tica.
El lder se preocupa por actuar como un modelo para los seguidores,
comunica una visin y utiliza smbolos para enfocar esfuerzos,
expresa propsitos importantes con gran sencillez.
La motivacin inspiracional orienta a los subordinados a travs de la
accin, edificando confianza e inspirando la creencia sobre una
causa, aumentando el optimismo, el entusiasmo y logrando altos
niveles de actuacin.
La estimulacin intelectual, se refiere a las habilidades del lder para
entender y resolver problemas tomando ideas que desafan los viejos
paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas
de hacer las cosas.
En general, alienta la inteligencia, la racionalidad, la creatividad y la
solucin atenta de problemas buscando la innovacin, donde se
favorece nuevos enfoques para viejos problemas.
La consideracin individual, se refiere a las habilidades del lder para
tratar al subordinado con cuidado y preocupacin, asesora y
proporciona apoyo personalizado y retroalimentacin sobre la
actuacin de manera que cada miembro acepte, entienda y mejore,
por tanto cada empleado se siente valorado por su aportacin.
El lder conoce las necesidades especficas de cada uno de sus
seguidores, es mentor y facilitador., as mismo, vincula las
necesidades individuales de cada uno de sus seguidores con las de
la organizacin.
Mientras que el carisma del un lder puede atraer a los seguidores
hacia una visin o misin, la consideracin individual empleada por
un lder contribuye tambin de manera significativa en lograr el
potencial ms amplio de los seguidores
Fuente: Adaptado de Stogill y Bass, 1990
Para Mendoza (2005), el modelo de Bass se puede concebir dentro de una relacin de
causa efecto; donde variables de liderazgo transaccional y transformacional y no
liderazgo, influyen de manera directa sobre variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo
extra y efectividad, como se observa en la Figura 20.
- 70 -
Figura 20. Estilos de liderazgo de Bass
Fuente: Adaptado de Stogill y Bass, 1990 (en Medoza, 2005: 127)
2.3.2
Teora del hombre Z de Maslow.
Maslow (1973), fundamenta este modelo
basado en la jerarqua motivacional, la cual es funcin de las necesidades humanas y

stas pueden clasificarse en forma jerrquica a la cual denomin la teora del hombre Z,
de este modo el autor plantea la existencia de una funcin evolutiva a travs de ciertas
etapas o niveles, por la cual pasamos todos los individuos, grupos o sociedades. En la
Figura 21, se muestra la jerarqua de las necesidades humanas.
- 71 -
Figura 21. Escala de necesidades de Maslow
Fuente: Chiavenato, 1989: 409
Para Maslow (1973), esas necesidades toman formas y expresiones que varan
enormemente de persona a persona, su intensidad o manifestacin tambin es
extremadamente variada, obedeciendo a las diferencias individuales entre las
personas. Otras caractersticas segn Cox, citado por Peris (1998, 114) hasta que el
nivel de necesidad inferior en jerarqua no est cubierto, el nivel superior quedara
limitado y por tanto, no motivara, as mismo, cuando una necesidad est cubierta deja
de ser motivadora.
Segn Peris (1989), en principio Maslow identific cinco niveles de necesidad,

reunidos en dos grupos: Primarias y Secundarias, despus desarroll su modelo y
ampli a seis niveles, este ltimo, llamado Trascendencia, este sexto nivel proporcion
la base para la teora Z del hombre.
Bass (1990) hace referencia al modelo del hombre Z de Maslow y supone que ste es
un eslabn superior a las teoras X e Y de McGregor, explicada en las teorias de
- 72 -
liderazgo conductual, y que definen un lder Z como aquel que es autorrealizado y es

potencialmente un lder transformacional, tal como se presenta en la Figura 22.
Figura 22. Lder Z de Maslow
Fuente: Adaptado a partir de Maslow (1973), Chiavennato (1989) y Stogill y Bass (1990)
2.3.3
Liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
El modelo de Kouzes y
Posner (1997), observaron con detenimiento el proceso dinmico del liderazgo mediante
el anlisis de casos y encuestas, en donde reconocieron cinco prcticas fundamentales a
travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias con sus seguidores,
en la Tabla 27, se describen estas cinco prcticas.
Tabla 27. Caractersticas del liderazgo de Kouzes y Posner

PRACTICAS
Desafiar los procesos

Inspirar una visin compartida.

DESCRIPCIN
Los lderes son pioneros, busca oportunidades y se aventura en lo
desconocido.
Hacen innovaciones y experimentan, consideran que los errores son
oportunidades de aprendizaje, adems, estn preparados fsica,
mental y emocionalmente para enfrentar cualquier desafo que se les
interponga.
Los lderes hacen un gran esfuerzo por ver ms all del horizonte del
tiempo, imaginando qu tipo de futuro les gustara crear.
Mediante el entusiasmo y una buena comunicacin, los lderes
enganchan las emociones de los seguidores para que compartan esa
visin como si fuera propia, adems comprometindose a lograr un
objetivo en comn.
- 73 -
Continua Tabla 27.

Habilitar a los dems para que acten.

Modelar el camino.

Dar aliento al corazn.

Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todos los seguidores que

deben lograr que el proyecto funcione.
Sealan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua.
Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la
colaboracin.
Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a
negocios, manteniendo sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para
ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan con el
ejemplo cmo esperan que los dems se comporten.
Facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las
prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en
fragmentos para el alcance de los seguidores.
Los lderes deben derrochar nimo y reconocimiento si desean que su
gente persista.
Para seguir la visin, la gente necesita corazn, por tanto los lderes
prestan corazn a los dems al reconocer las aportaciones individuales
y celebrar los logros.
Fuente: Adaptado de Mendoza, 2005: 108-111
2.3.4
Liderazgo transformacional de Nichols. El modelo de Nichols (1988), citado por
Pers (1989), habla de ocho estilos de liderazgo basado en tres dimensiones: motivacin,
poder y grado de compromiso que rige las relaciones en la bsqueda de la satisfaccin de
las necesidades. Estos factores se explican a continuacin:
Mutualidad de Intereses: Se mueve entre la persecucin de los intereses del lder o
compartir intereses de los seguidores.
Poder: Oscila entre un reducido uso del poder y el autoritarismo
Compromiso: Flucta entre lder comprometido con el resto del grupo, interesndose
en sus necesidades y su intensin de satisfacerlas, y el lder que se relaciona con el
grupo slo por el hecho de intercambiar elementos de valor econmico, psicolgico,
polticos entre otros.
En la Figura 23, se muestra los ocho estilos de liderazgo, resultado de la combinacin de

tres dimensiones
- 74 -
Figura 23. Tipos de Liderazgo de Nichols
Fuente: Nichols 1980 (en Peris, 1998: 118)
Para Peris (1998), este estilo describe al lder que hace suyo los intereses grupales,
haciendo poco uso del poder que el confiere su cargo en la organizacin y manteniendo
una actitud de compromiso grupal que lo lleva a fomentar el crecimiento del grupo.
2.3.5
Liderazgo transformacional por el autor. Despus de hacer una revisin sobre
las teoras de liderazgo, el autor concluye que el liderazgo transformacional es aquel que
transciende cuando los seguidores se desarrollan, l que es capaz de lograr en sus
seguidores que pasen los objetivos individuales para el logro de un objetivo comn. De
esta manera, el proceso de liderazgo depende del lder de lo que hace y del papel que
cumple en la organizacin- y de la percepcin del seguidor sobre lo que significa el lder
para l, o lo que debe hacer el lder para ser obedecido-.
Con lo anterior, el autor ha construido los componentes que definen el liderazgo

transformacional basndose en los expositores de este liderazgo como Stogill y Bass
(1990), Maslow (1973), Kouzes y Posner (1997) y Nichols (1988), componentes que
aparecen a lo largo de las diferentes teoras de liderazgo descritas en el numeral 2.1. las
cuales se pueden observar en el Anexo A.
- 75 -
En primer lugar, el autor construye la dimensin LO QUE HACE EL LIDER

TRANSFORMADOR haciendo referencia a las acciones que toma para que el seguidor
los consider transformador los cuales se presenta en la Tabla 28.
Tabla 28. Categora Lo que hace el lder transformador
COMPONENTES
LO QUE HACE EL LIDER

TRANSFORMADOR
Necesidad
Identifica y satisface las

necesidades de los seguidores
Comunicacin
Comunica de manera sencilla y

eficaz sus ideas y creencias
Crecimiento
Genera altos niveles de actuacin

estimulando el crecimiento y
desarrollo del seguidor
Influye en el logro de metas y
objetivos
Objetivos
Les da sus seguidores un sentido de

visin y misin
Capacidad
Alienta el potencial del seguidor

estimulando su inteligencia, la
creatividad y racionalidad
Innovacin
Innova en la solucin de problemas
Sociabilidad
Buen trato a su seguidor
Transformacin
Motiva a los miembros hacia el

cumplimiento de los objetivos
comunes
Apoyo
Presta apoyo y asesora

personalizada a sus seguidores
HIPTESIS
El lder de la ONG identifica y
satisface las necesidades de los
seguidores.
El lder de la ONG comunica de
manera sencilla y eficaz sus ideas.
El lder la ONG genera altos niveles
de actuacin estimulando el
crecimiento y desarrollo del
seguidor.
El lder de la ONG influye en el logro
de metas y objetivos.
El lder de la ONG les da a sus
seguidores un sentido de visin y
misin.
El lder de la ONG potencia al
seguidor estimulando su
inteligencia, creatividad y
racionalidad.
El lder de la ONG innova en la
solucin de problemas.
El lder de la ONG da un buen trato
a sus seguidores.
El lder de la ONG hace que sus
seguidores haca el cumplimiento de
los objetivos comunes.
El lder de la ONG presta apoyo y
asesora personalizada a sus
seguidores.
En segundo lugar, el autor construye la dimensin LO QUE SIGNIFICA EL LIDER

TRANSFORMACIONAL entendindose como lo que significa el lder para el seguidor.
La Tabla 29, presenta los componentes que constituyen esta dimensin.
- 76 -
Tabla 29. Categora Lo que significa el lder transformador

COMPONENTES
LO QUE SIGNIFICA EL LDER

TRANSFORMACIONAL
Motivacin
El que motiva a sus seguidores
Cambios
Valoracin
Orgullo
Autoridad
El que cambia los valores de los

seguidores
El que genera estima y aceptacin
social a los seguidores
El que el seguidor se siente
valorado y reconocido por el lder
El que inspira orgullo a sus
seguidores
El que tiene autoridad
El que tiene poder por su jerarqua
organizacional
Confianza
El que inspira y transmite confianza
Inteligencia
El que es inteligente
Reconocimiento
El que es reconocido como lder
Influencia
El que influye sobre los

subordinados
En tercer lugar, el autor construye la dimensin
HIPTESIS
El lder de la ONG motiva a sus
seguidores.
El lder de la ONG cambia los valores de
los seguidores.
El lder de la ONG genera estima y
aceptacin social a los seguidores.
El lder de la ONG hace que el seguidor se
sienta valorado y reconocido por l.
El lder de la ONG inspira orgullo a sus
seguidores.
El lder de la ONG tiene autoridad.
El lder de la ONG tiene poder por su
jerarqua organizacional.
El lder de la ONG inspira y transmite
confianza.
El lder de la ONG es inteligente.
El lder de la ONG es reconocido como
lder.
El lder de la ONG influye sobre los
subordinados.
LA PERSONALIDAD DEL LDER
TRANSFORMADOR PARA EL SEGUIDOR haciendo referencia a las diferentes

caractersticas que personalizan al lder. Las variables con la que se construye esta
dimensin, se presenta en la Tabla 30.
Tabla 30. Categora La personalidad del lder transformador para el seguidor
COMPONENTES
Trascendencia
LA PERSONALIDAD DEL LIDER

TRANSFORMACIONAL
Persona que trasciende, se
autorrealiza cuando los seguidores
se desarrollan
Entusiasmo
Persona con entusiasmo y optimista
tica
Persona con tica
Moral
Persona con moral
Carismtico
Persona con carisma
HIPTESIS
El lder de la ONG trasciende, se
autorrealiza cuando los seguidores
se desarrollan.
El lder de la ONG es una persona
entusiasta y optimista.
con tica.
con moral.
El lder de la ONG es carismtico.
En sntesis, el liderazgo transformacional sera la interseccin que se presenta entre los

componentes que conforman lo que hace el lder transformador, lo que significa el lder
- 77 -
transformador y la personalidad del lder transformador para el seguidor, -ver Figura 24lo que implica que para llegar a la identificacin de los componentes que conforman dicha
interseccin, tendr que recurrirse a las tcnicas de anlisis multivariado, estas tcnicas
son tiles para investigadores que desarrollan su labor en casi cualquier mbito de la
ciencia, pero, especialmente, para quienes trabajan en el marco de las ciencias del
comportamiento. (Catena, Andrs, et al. 2004)
Figura 24. Definicin de liderazgo del autor
- 78 -
3. CARACTERIZAR LASVARIABLES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

QUE PERCIBEN LOS SEGUIDORES DE LAS ONG
Este captulo presenta la metodologa con la que se propone alcanzar los objetivos
planteados en la propuesta inicial de esta investigacin, la cual incluye el diseo de la
investigacin y la descripcin de los instrumentos de recoleccin de la informacin tanto
primaria como secundaria, en la Figura 25 se muestra el mapa conceptual de la
metodologa:
Figura 25. Mapa conceptual Metodologa
- 79 -
A continuacin se presentan las etapas que se consideraron en el desarrollo del trabajo:

Etapa I.
Diseo de la Investigacin
Etapa II.
Recoleccin y confrontacin de informacin secundaria e informacin
primaria
Etapa III.
Anlisis de la informacin
Etapa IV.
Conclusiones y Recomendaciones
3.1
DISEO DE LA INVESTIGACIN
Tomando como base la definiciones de Stogill y Bass (1990), Maslow (1973), Kouzes y
Posner (1997) y Nichols (1988), y la realizada por el autor en el numeral 2.3.5, y con el fin
de evidenciar la existencia del liderazgo transformacional percibido por los seguidores en
las ONG de Antioquia, se plante una investigacin descriptiva, utilizando la tcnica de
Semntica Diferencial de Osgood (1964), la cual se basa en la construccin de una escala
bipolar tipo diferencial semntico, y que para el objetivo de este estudio, se constituye en
una va para la caracterizacin del liderazgo transformacional en sus diversos aspectos.
Esta tcnica fue seleccionada de acuerdo con los siguientes criterios, los cuales son
analizados y descritos por Prez (2006) como se muestra a continuacin:
Es una tcnica que contiene una escala que carece de ambigedad, al utilizar adjetivos
bipolares, con altos niveles de confiabilidad entre 80 y 90- y que permite validar la
consistencia interna de tems.
Es una tcnica que permite obtener una medida objetiva del significado psicolgico que
para un sujeto tienen una serie de acontecimientos, objetos o personas por medio de
una serie de escalas descriptivas de adjetivos bipolares; pudindose de esta manera
establecer as el grado de semejanza o disparidad entre conceptos. Por lo anterior es
una tcnica recomendada para evaluar procesos de percepcin, como el que se
pretende indagar en esta investigacin.
- 80 -
No tiene un nmero determinado de tems; es una escala abierta de gran flexibilidad,

que se adapta a los propsitos de esta investigacin, pudiendo variar ampliamente los
conceptos que se pretenden evaluar. Para nuestro caso se cuentan 26 componentes y
tres dimensiones.
La Escala Bipolar Tipo Diferencial Semntico ha sido utilizada para caracterizar

procesos tan complejos como la comunicacin en sus diversos aspectos, permitiendo
la realizacin de un anlisis objetivo y diferenciado de los sujetos implicados a partir de
la exploracin racional de las dificultades que se presentan en dicho proceso.
Los ndices de validacin y fiabilidad alcanzados con instrumentos basados en escalas

de tipo diferencial semntico son significativamente elevados, adicionalmente, estos
permiten constatar su validez con un nivel aceptable de precisin.
Aunque el diferencial semntico es una buena tcnica para ver la estructura conceptual
de un sujeto, no es suficiente como tcnica definitiva, motivo por el cual, se recomienda
utilizar tcnicas complementarias tales como la entrevista o la observacin.
Las escalas de Osgood, se utilizan para obtener informacin respecto a un tpico o

varios.
Sirven para acceder a determinadas informaciones, que por otros medios
seran difcil de alcanzar; sus datos pueden ser analizados comparativamente, para
establecer procesos de seguimiento o evolucin, entre otros. Al igual que las escalas
de Likert, pueden presentar distintos grados o niveles en las matizaciones.
Normalmente se establecen grados impares (3, 5 7 posibilidades de respuesta) para
mejor ajuste a las curvas de normalidad o de Gauss.
Para ver ms informacin respecto a la utilizacin del Diferencial Semntico de Osgood,

en diferentes tipos de investigacin puede remitirse a los documentos o las direcciones
que se presentan a continuacin:
PEREZ ORTEGA, Giovanni. Caracterizacin del Liderazgo en las Organizaciones No
Gubernamentales ONG- de Antioquia.
Tesis de Grado (Magster en Desarrollo).
Universidad Pontificia Bolivariana. 2006
- 81 -
ABREU SOJO, Ivn. [En lnea]. El estudio de la imagen pblica: la clave del xito?
En revista Sala de Prensa No. 34. Ao III, Vol. 2. Agosto 2001. [Visitado 16 de marzo
de 2009]. Disponible en Internet: http://www.saladeprensa.org/art249.htm.
DISONANCIA PRODUCIDA POR LA DOBLE COMPLACENCIA Y CAMBIO DE

ACTITUDES PSICOLOGA SOCIAL. [En lnea] Enero, 2001. [Visitado 17 de marzo
de 2009]. Disponible en Internet: http://www.multiteca.com/apuntes/documentos/d371.htm
MRQUEZ M, Juan Lzaro. [En lnea]. La Escala Bipolar Tipo Diferencial Semntico.
Un instrumento dirigido a la caracterizacin de las percepciones mutuas en la
comunicacin. [Visitado 18 de marzo de 2009]. Disponible en Internet:
http://roble,pntic.mec.es/~agarci19/asignatura/temacuatro.htm
PRENDES E, Mara Paz. [En lnea].
Anlisis de imgenes en textos escolares:
descripcin y evaluacin. Universidad de Murcia. [Visitado 17 de marzo de 2009].

Disponible en Internet: http://www.lmi.ub.es/te/any97/prendes_sp/p2.html
RAPETTI, Sandra. [En lnea].
Modelos de Gestin de las Organizaciones de la
Sociedad Civil Culturales en el Uruguay. Una aproximacin a partir de la aplicacin de

tcnicas estadsticas multivariadas. Universidad de la Repblica Uruguay [Visitado 20
de marzo de 2009]. Disponible en Internet:
http://atlas- conferences.com/c/a/m/k/58.htm
ROCO, Gladys.
[En lnea].
Un estudio del establecimiento de relaciones ntimas
mediadas por computador. El caso de IRC en Internet.

CiberSociedad. ISSN 1577-3760.
Nmero 1.
En Revista Textos de la
[Visitado 20 de marzo de 2009].
Disponible en Internet: http://www.cibersociedad.net/textos/articulo.php=25
Por otro lado y debido al inters de la investigacin, se tomaron en consideracin

nicamente las ONG con registro domiciliario en el Departamento de Antioquia, y
- 82 -
asociadas en la Federacin Antioquea de ONG, segn la lista y la clasificacin

suministrada por la misma Federacin, la cual contiene el nombre del representante legal.
En la Tabla 31, se presenta el resumen del nmero total de ONG y su distribucin por
rea.
Tabla 31. Nmero total de ONG y distribucin por rea
AREA
No. ONG
Ambiental
Cultura
Derechos humanos
Desarrollo social
10
Educacin
12
Empleo
Familia
Genero
Infancia
10
Salud
11
Vivienda
Sin rea
No. Total de ONG
72
La lista completa de las ONG se presenta en el Anexo B.
Al definirse el liderazgo transformacional como una percepcin de los seguidores, se tom

la decisin de que los entrevistados fueran el grupo de empleados de cada ONG,
definindolos a stos ltimos como seguidores de los lderes.
3.2
RECOLECCIN Y CONFRONTACIN DE INFORMACIN PRIMARIA Y

SECUNDARIA
Segn Moreno y Gallardo (1999), en todo proceso investigativo o experimental, se

requiere acceder a diferentes fuentes de informacin, las cuales son el principal factor
para que el investigador tenga un conocimiento sobre el problema objeto de estudio, para
esto existe informacin primaria e informacin secundaria, a continuacin estos autores
las definen como:
- 83 -
Informacin Primaria:
Es aquella que el investigador recoge directamente a travs
de un contacto inmediato con su objeto de anlisis. (Moreno y Gallardo, 1999, 28)

Informacin Secundaria:
Es aquella que el investigador recoge a partir de
investigaciones ya hechas por otros investigadores con propsitos diferentes.
La
informacin secundaria existe antes de que el investigador plantee su hiptesis, y por Io

general, nunca se entra en contacto directo con el objeto de estudio. (Moreno y Gallardo,
1999, 28)
Antes de realizar la recoleccin de informacin primaria y secundaria es necesario definir

las metodologas que se van a utilizar, con el fin de garantizar la validez y la confiabilidad
en los resultados. En este trabajo se propuso la utilizacin de Informacin Secundaria y
Primaria. De stos procedimientos, se logr el estado de arte y la situacin real en los
mbitos local, nacional e internacional de los temas relacionados con los objetivos de la
tesis.
En la Figura 26 se puede apreciar el proceso de confrontacin de la informacin primaria

y secundaria, del que resultaron los marcos conceptual y contextual del tema de
investigacin, as como, el diagnstico sobre el estado actual del tema de investigacin en
las ONG.
Figura 26. Confrontacin de la Informacin Secundaria con la Informacin Primaria
- 84 -
3.2.1 Procedimiento para recoleccin de informacin secundaria. El diseo

metodolgico incluy un componente bibliogrfico, por lo que hizo nfasis especial en la
exploracin de fuentes de informacin secundaria, dentro de la cual se contempl la
bsqueda bibliogrfica en bibliotecas e Internet libros, artculos, boletines, revistas y
publicaciones- sobre los temas relacionados con el liderazgo, liderazgo transformacional y
las ONG, lo que permiti identificar y puntualizar los componentes relacionados con el
liderazgo transformacional y las ONG.
Para el manejo adecuado de la informacin
secundaria, se utilizaron las fichas bibliogrficas, las cuales permitieron el registro de los
datos importantes de una fuente documental, la cual se explica a continuacin:
ACTIVIDAD 1 Identificacin de Informacin Secundaria. Esta actividad consisti

en identificar los temas que debieron ser consultados, los cuales permitieron conocer
el estado del arte sobre: el lder, las teoras de liderazgo y las teoras de liderazgo
transformacional, el significado de las ONG que se convirtieron en el marco
conceptual; y el contexto en el que se desenvuelven las ONG en el mbito local,
nacional e internacional, que al final se convirtieron en el marco contextual del
presente trabajo.
ACTIVIDAD 2 Registro en Ficha Bibliogrfica. Una vez identificadas las fuentes

documentales, se procedi a registrarlas en la ficha bibliogrfica. En esta se escribi
la informacin bsica de la referencia documental. En general, las fichas registraron la
siguiente informacin: Encabezado con la informacin que identifique el proceso objeto
de estudio (ONG, Liderazgo, Liderazgo Transformacional, Caractersticas del Lder,
Contextualizacin ONG, entre otros.), nmero de la ficha bibliogrfica, autor, ttulo,
editorial, edicin, ao y lugar de ubicacin de la fuente documental.
ACTIVIDAD 3 Consulta y Anlisis de Informacin Secundaria.
Una vez
registrada la fuente documental en la Ficha Bibliogrfica, se procedi a su consulta

para analizar la informacin que esta pudiera aportar al objeto de estudio. Si la
informacin era de utilidad se continuaba con el proceso pasando a la ACTIVIDAD 4,
si por el contrario la informacin no traa aportes a los objetivos de la investigacin, se
retornaba a la ACTIVIDAD 1.
- 85 -
ACTIVIDAD 4 Registro en Ficha de Contenido. Por ltimo, una vez identificada la

informacin que fue til tanto para la elaboracin del marco conceptual como para el
marco contextual, se procedi a utilizar la Ficha de Contenido. Esta se utiliz para
registrar los conceptos, aportes y citas textuales que se incluyen en el trabajo
investigativo. Un ejemplo de la ficha se puede apreciar en la Figura 27
Una vez finalizado el registro en la ficha, se utiliz esta informacin para escribir los
marcos contextual y conceptual, los cuales se presentaron en los captulos 1 Las
Organizaciones No Gubernamentales ONG- y 2 El Liderazgo, Las Teoras de Liderazgo
y El Liderazgo Transformacional- del presente documento.
Figura 27. Ejemplo de una Ficha Bibliogrfica

TEMA: ANALISIS DE LA INFORMACION
FICHA BIBLIOGRFICA
FICHA N: 01 AUTOR: KOUSES, James M y POSNER, Barry
TITULO: Una frmula para liderar en tiempos de cinismo.
EDITORIAL: Harvard Deusto Business Review
EDICIN: No 151
CIUDAD: Barcelona Espaa AO: 2006
LUGAR DE CONSULTA: Universidad de Antioquia, Biblioteca.

REVIS: Lizeth Yuliana Seplveda Atehorta. CONSULT: : Lizeth Yuliana Seplveda Atehorta. FECHA: 07/03/2009
TEMA: Liderazgo
CONTENIDO
Liderazgo
Lideres _Empresariales
OBSERVACIONES: El contenido del texto es apto para el desarrollo del captulo del marco conceptual e introduccin.
Contiene temas relacionados con el liderazgo.
3.2.2 Procedimiento para recoleccin de informacin Primaria. Para recolectar la

informacin primaria, se dise el siguiente procedimiento: Primero la definicin de la
informacin primaria requerida, luego se construy el instrumento de recoleccin, y por
ltimo, se aplic la prueba. Estos pasos se detallan a continuacin:
- 86 -
3.2.2.1 Definicin de la informacin primaria requerida. El primer paso en la definicin

de los requerimientos de la informacin fue la puntualizacin de la informacin
secundaria, a partir de la definicin de liderazgo transformacional que se realiza en el
numeral 2.3.5 de este documento, enmarcando en tres dimensiones: la primera Lo que
hace el lder transformador, la segunda Lo que significa el lder transformador y la
tercera La personalidad del lder transformador para el seguidor. De igual forma, estos
componentes se categorizaron en las dimensiones Personalidad (Potencia), Hacer
(Accin) y Significado (Motivacin) que proponen Osgood (1964, 1980), y Osgood, Suci y
Tannembau (1957) en la definicin de la Escala de Diferencial Semntico.
El Diferencial semntico se centra en el concepto o la percepcin que tiene un individuo,
cuando se le pide que valore un concepto en trminos de un conjunto de dimensiones,
tales como justo-injusto (evaluacin de accin), fuerte-dbil (percepcin de su FuerzaPotencia) y sensible-insensible (percepcin de su nivel de afecto-motiva). (Osgood,
1980a, 1964). Las escalas de Osgood son fundamentadas en el diferencial semntico y
se utilizan para obtener informacin respecto a un tpico o varios. Sirven para acceder a
determinadas informaciones, que por otros medios seran difcil de alcanzar; sus datos
pueden ser analizados comparativamente para establecer procesos de seguimiento o
evolucin, etc. Al igual que las escalas de Likert, pueden presentar distintos grados o
niveles en las matizaciones. Normalmente se establecen grados impares (3, 5 7
posibilidades de respuesta) para mejor |ajuste a las curvas de normalidad (Gauss).
(Osgood, Suci y Tannenbaum, 1957)
Las Tablas 32, 33 y 34, presentan la puntualizacin de componentes variables utilizando

la metodologa arriba mencionada.
- 87 -
Tabla 32. Puntualizacin de los Componentes Lo que hace el lder transformador

COMPONENTES
DIMENSIN
LO QUE HACE EL LIDER

TRANSFORMADOR
Necesidad
Hacer
-Accin-
Identifica y satisface las

necesidades de los
seguidores
Comunicacin
Hacer
-Accin-
Comunica de manera
sencilla y eficaz sus ideas y
creencias
Crecimiento
Hacer
-Accin--
Genera altos niveles de

actuacin estimulando el
crecimiento y desarrollo del
seguidor
Influye en el logro de metas
y objetivos
Objetivos
Hacer
-Accin-
Les da sus seguidores un

sentido de visin y misin
Capacidad
Hacer
-Accin-
Alienta el potencial del

seguidor estimulando su
inteligencia, la creatividad y
racionalidad
Innovacin
Hacer
-Accin-
Innova en la solucin de
problemas
Sociabilidad
Hacer
-Accin-
Buen trato a su seguidor
Transformacin
Hacer
-Accin-
Motiva a los miembros hacia

el cumplimiento de los
objetivos comunes
Apoyo
Hacer
-Accin-
Presta apoyo y asesora

personalizada a sus
seguidores
- 88 -
HIPTESIS
El lder de la ONG
identifica y satisface las
necesidades de los
seguidores.
El lder de la ONG
comunica de manera
sencilla y eficaz sus
ideas.
El lder la ONG genera
altos niveles de
actuacin estimulando el
crecimiento y desarrollo
del seguidor.
El lder de la ONG influye
en el logro de metas y
objetivos.
El lder de la ONG les da
a sus seguidores un
sentido de visin y
misin.
El lder de la ONG
potencia al seguidor
estimulando su
inteligencia, creatividad y
racionalidad.
El lder de la ONG innova
en la solucin de
problemas.
El lder de la ONG da un
buen trato a sus
seguidores.
El lder de la ONG motiva
a sus seguidores haca
el cumplimiento de los
objetivos comunes.
El lder de la ONG presta
apoyo y asesora
personalizada a sus
seguidores.
Tabla 33. Puntualizacin de los Componentes Lo que significa el lder transformador

COMPONENTES
Motivacin
DIMENSIN
Significado
-Motivacin-
LO QUE SIGNIFICA EL
LDER
TRANSFORMACIONAL
El que motiva a sus
seguidores
El que cambia los valores de
los seguidores
Cambios
Significado
-Motivacin-
Valoracin
Significado
-Motivacin-
El que el seguidor se siente

valorado y reconocido por el
lder
Orgullo
Significado
-Motivacin-
El que inspira orgullo a sus

seguidores
Autoridad
Significado
-Motivacin-
Confianza
Significado
-Motivacin-
El que genera estima y

aceptacin social a los
seguidores
El que tiene autoridad
Inteligencia
Reconocimiento
Influencia
Significado
-MotivacinSignificado
-MotivacinSignificado
-Motivacin-
El que tiene poder por su

jerarqua organizacional
El que inspira y transmite
confianza
El que es inteligente
El que es reconocido como
lder
El que influye sobre los
subordinados
- 89 -
HIPTESIS
El lder de la ONG
motiva a sus seguidores.
El lder de la ONG
cambia los valores de los
seguidores.
El lder de la ONG
genera estima y
aceptacin social a los
seguidores.
El lder de la ONG hace
que el seguidor se sienta
valorado y reconocido
por l.
El lder de la ONG
inspira orgullo a sus
seguidores.
El lder de la ONG tiene
autoridad.
El lder de la ONG tiene
poder por su jerarqua
organizacional.
El lder de la ONG
inspira y transmite
confianza.
El lder de la ONG es
inteligente.
reconocido como lder.
El lder de la ONG
influye sobre los
subordinados.
Tabla 34. Puntualizacin de los Componentes La personalidad del lder transformador

para el seguidor
COMPONENTES
DIMENSIN
LA PERSONALIDAD DEL
LIDER
TRANSFORMACIONAL
Trascendencia
Personalidad
Potencia-
Persona que trasciende, se

autorrealiza cuando los
seguidores se desarrollan
Entusiasmo
Personalidad
Potencia-
Persona con entusiasmo y

optimista
tica
Moral
Carismtico
Personalidad
PotenciaPersonalidad
PotenciaPersonalidad
Potencia-
Persona con tica

Persona con moral
Persona con carisma
HIPTESIS
El lder de la ONG
trasciende, se
autorrealiza cuando los
seguidores se
desarrollan.
una persona entusiasta
y optimista.
una persona con tica.
una persona con moral.
carismtico.
3.2.2.2 Construccin del Instrumento de recoleccin de informacin. El paso

siguiente fue construir el instrumento para recolectar la informacin primaria en las ONG,
el cual incluy las siguientes actividades:
Listar los Componentes: Se procedi a listar las variables que se relacionaron en las
Tablas 32, 33 y 34.
Revisin de la definicin conceptual y comprensin del significado: Para esto se

realizaron sesiones con el director del presente trabajo, teniendo como eje central, el
tema de investigacin, su sustento conceptual hasta llegar a la comprensin.
Operacionalizacin de los componentes: Fue necesario hacer la revisin sobre

cmo han sido medidas las variables y sobre los datos que se esperaban recoger,
teniendo en cuenta los objetivos especficos de este proyecto.
Eleccin de los instrumentos de medicin para cada variable: Para ello se indag
sobre algunos instrumentos que en investigaciones pasadas haban servido para
medir algunas de las variables objeto de estudio, se tom nota de esto, para luego
determinar cul sera el instrumento adecuado para el cumplimiento de los objetivos.
- 90 -
Definicin del nivel de medicin para cada variable: Para nuestro caso se
seleccionaron las 26 componentes con la que se construyeron 26 afirmaciones
utilizando una escala de 7 niveles ver Figura 28-, lo que hace necesario que cada
afirmacin tenga la posibilidad de ser contestada en cada uno de los niveles, por lo
que se requiere tener una medicin mnima de 182 -26*7-. Con esto se determin que
el nmero mnimo de entrevistas fuera de 182.
Figura 28. Escala de Niveles para medicin de las variables
TOTALMENTE
UN POCO
UN POCO
EN
EN
EN
DESACUERDO
DESACUERDO
DESACUERDO
NEUTRO
TOTALMENTE
DE
DE
DE
ACUERDO
ACUERDO
ACUERDO
Determinacin de la codificacin de los datos a recolectar: A cada variable se le

asign un nmero de afirmacin que va desde el 1 hasta el 26, y una escala de
medida para las respuestas de la siguiente forma: 1 Totalmente en desacuerdo, 2 En
desacuerdo, 3 Un poco en desacuerdo, 4 Neutro, 5 Un poco de acuerdo, 6 De
acuerdo, 7 Totalmente de acuerdo.
En la Tabla 35 se puede visualizar esta
asignacin.
Tabla 35. Asignacin de Nmeros a la Escala de Niveles para la medicin
1
2
3
4
5
6
7
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Un poco en desacuerdo
Neutro
Un poco de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Definir el instrumento: Se defini que la Entrevista sera el instrumento para

recolectar informacin primaria, dada sus bondades para recolectar informacin sobre
testimonios y reportes verbales que proporcionaran el conjunto de personas que han
participado o presenciado el comportamiento del lder y la influencia de su liderazgo.
Segn Moreno y Gallardo (1999), este instrumento puede ser entendido como la
conversacin que sostienen dos personas, celebrada por iniciativa del entrevistador
con la finalidad especfica de obtener alguna informacin importante para la
- 91 -
indagacin que realiza.

Construir el instrumento: Se dise la entrevista siguiendo las recomendaciones

Moreno y Gallardo (1999). La gua de entrevista completa se presenta en la Figura 29.
Aplicacin de la prueba piloto: Se aplic la prueba piloto en algunas ONG del

Departamento de Antioquia, previa revisin de la gua de entrevista. Adicionalmente
se realizaron pruebas de consistencia de las afirmaciones, comprensin de la misma y
tiempo de respuesta de cada una de las preguntas.
- 92 -
Figura 29. Gua de Entrevista
El lder de la ONG genera altos niveles de actuacin estimulando el crecimiento y

desarrollo del seguidor.
1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG influye en el logro de metas y objetivos.

1
2
3
4
5
6
El lder de la ONG les da a sus seguidores un sentido de visin y misin.

1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG potencia al seguidor estimulando su inteligencia, creatividad y

racionalidad.
1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG innova en la solucin de problemas.

1
2
3
4
5
El lder de la ONG da un buen trato a sus seguidores.

1
2
3
4
5
El lder de la ONG orienta a sus seguidores haca el cumplimiento de los objetivos

comunes.
1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG presta apoyo y asesora personalizada a sus seguidores.

1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG motiva a sus seguidores.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
El lder de la ONG comunica de manera sencilla y eficaz sus ideas.

1
2
3
4
5
6
2.
El lder de la ONG identifica y satisface las necesidades de los seguidores.

1
2
3
4
5
6
7
1.
Para las siguientes afirmaciones, conteste de acuerdo con la escala que se presenta en la
Tabla 1.
TABLA 1. Escala
Totalmente en desacuerdo
1
En desacuerdo
2
Un poco en desacuerdo
3
Neutro
4
Un poco de acuerdo
5
De acuerdo
6
Totalmente de acuerdo
7
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN: _________________________________
ENTREVISTA CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS

ONG DE ANTIOQUIA
93
El lder de la ONG tiene poder por su jerarqua organizacional.

1
2
3
4
5
6
El lder de la ONG inspira y transmite confianza.
1
2
3
4
1
2
3
El lder de la ONG es reconocido como lder.

1
2
3
4
18.
19.
20.
26.
25.
24.

1
2
3
El lder de la ONG es una persona con moral.

1
2
3
4
El lder de la ONG es una persona con tica.

1
2
3
4
El lder de la ONG es una persona entusiasta y optimista.

1
2
3
4
5
23.
El lder de la ONG influye sobre los subordinados.

1
2
3
4
5
22.
El lder de la ONG trasciende, se autorrealiza cuando los seguidores se desarrollan.

1
2
3
4
5
6
7
21.
17.
El lder de la ONG tiene autoridad.

1
2
3
16.
El lder de la ONG inspira orgullo a sus seguidores.

1
2
3
4
5
15.
6
El lder de la ONG hace que el seguidor se sienta valorado y reconocido por l.

1
2
3
4
5
6
7
14.
El lder de la ONG genera estima y aceptacin social a los seguidores.

1
2
3
4
5
6
7
El lder de la ONG cambia los valores de los seguidores.

1
2
3
4
5
13.
12.
Ajuste del instrumento: La prueba piloto arrojconsistencia en el entendimiento de

las preguntas, as como en el tiempo de diligenciamiento de esta, por lo tanto, no se
realizaron ajustes al instrumento.
3.2.2.3 Aplicacin del Instrumento. El ltimo paso de la recoleccin de informacin

primaria fue la aplicacin del instrumento, para lo cual se procedi aleatoriamente
seleccionar de las lista de ONG de la muestra, a las que se les solicitaron citas y
permisos, primero mediante carta enviada por fax y luego confirmando telefnicamente la
cita. La carta modelo de solicitud por escrito se presenta en el Anexo C.
Con la confirmacin por parte del entrevistado sobre su inters y disposicin a participar
en el desarrollo del proyecto, se realizaron una a una las entrevistas en el lugar y a la hora
programada para cada una de ellas. La tabla de conteo con la totalidad de las entrevistas
se presenta en el Anexo D.
3.3
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA PRUEBA
Segn Moreno y Gallardo (1999), un instrumento de medicin adecuado es aquel que

registra datos observados que representan verdaderamente a los conceptos o variables
que el investigador tiene en mente.
Por lo tanto se requiere contar con instrumentos que sean, confiables, es decir que al
replicarlos en condiciones similares arrojen aproximadamente los mismos resultados; y
vlidos, es decir que efectivamente midan lo que el investigador quiere medir.
3.3.1 Confiabilidad de una medida. Para Mendenhall (1990) la confiabilidad de una
medida hace referencia al grado en que la aplicacin repetida del instrumento de
medicin, a un mismo sujeto u objeto, produzca iguales resultados. Cuanto ms confiable
sea un instrumento, ms similares sern los resultados obtenidos en varias aplicaciones
de ste.
3.3.1.1 Estimacin de la Confiabilidad. Existen varios mtodos para estimar la
confiabilidad de una prueba, los cuales difieren en la forma como consideran las fuentes
- 94 -
de error. Entre ellas se encuentran: Medidas de Estabilidad, Medidas de Equivalencia y

Medidas de Consistencia Interna.
3.3.2 Validez de una medida. Segn Moreno y Gallardo (1999), la validez de un
instrumento est dada por el grado en que ste mide la variable que pretende medir, es
decir, el grado en que el instrumento mide lo que el investigador desea medir. Existen
tres tipos de validez: de contenido, de criterio y de concepto.
Validez de Contenido. Para que un instrumento de medicin tenga validez de
contenido, debe contener, representados, a todos los tems del dominio de contenido de
las variables que van a medir. Esto es, los tems seleccionados, para incluir en la prueba,
deben ser una muestra representativa del universo de tems asociados a la variable que
se desea medir.
Su evaluacin se examina mediante un detenido examen de tems. Cada tem se juzga de

acuerdo a si representa o no el campo especfico correspondiente. Para efectos de esta
investigacin, el instrumento de medicin ser validado siguiendo el criterio anteriormente
descrito.
Mtodos para expresar la validez. Para expresar la validez de una prueba se utilizan
mtodos estadsticos, entre los cuales se destacan: Coeficiente de correlacin de

Pearson, Coeficiente de determinacin, Error estndar de la estimacin, tablas de
expectacin, Estadstica discriminacin.
Para esta investigacin se utilizar la funcin de distribucin T, la cual una distribucin

de probabilidad que surge del problema de estimar la media de una poblacin
normalmente distribuida cuando el tamao de la muestra es pequeo. Esta es la base
del popular test de la T Student para la determinacin de las diferencias entre dos
medias mustrales y para la construccin del intervalo de confianza para la diferencia
entre las medias de dos poblaciones. La distribucin T surge, en la mayora de los
estudios estadsticos prcticos, cuando la desviacin tpica de una poblacin se
desconoce y debe ser estimada a partir de los datos de una muestra. (Prat, 2000)
Para aplicar la T Studen, se plantea el test de hiptesis de la siguiente manera:
- 95 -
1. Plantear Test de Hiptesis y Definir el Nivel de Confianza (1-)
Ho: Rs = 0
1-=0.95 No hay correlacin
Ha: Rs 0
Estar Correlacionado
2. Construir estimadores a partir de los datos muestrales
6D 2
= 1
N ( N 2 1)
3. Construir estadstico de la prueba
t=
(1 2 )
( N 2)
4. Hallar el estadgrafo de la prueba a un nivel de confianza y con un nmero de

grados de libertad definidos con base en las necesidades del estudio.
T (1-/2,n-1)
Finalmente con el fin de sintetizar la informacin y detectar relaciones lineales, el anlisis

por componentes principales es una herramienta que permite que dado un grupo de datos
con p variables numricas, es posible calcular p componentes principales, cada
componente principal es una combinacin lineal de las variables originales, con los
coeficientes iguales a los vectores propios de la matriz de la correlacin o de la
covarianza. (Pla, 1986)
Las componentes principales tienen una variedad de caractersticas tiles:
Los vectores propios son ortogonales, por lo tanto las componentes principales
son variables estadsticamente independientes de correlacin cero (0).
- 96 -
La primera componente principal tiene el mayor porcentaje de variacin total de los

datos originales y la ltima componente principal tiene la variacin ms pequea.
Para aplicar este instrumento se debe contar con un software estadstico ya que es una
herramienta de anlisis multivariado.
- 97 -
- 98 -
4. ANLISIS DE RESULTADOS
Este captulo tiene como objetivo presentar el anlisis de los resultados, una vez aplicada
la metodologa tal como se describi en el Captulo 3 del presente documento. En la
Figura 30, se muestra el mapa conceptual de este captulo
Figura 30. Mapa conceptual Anlisis de Resultados
En este captulo, se utilizaron algunas convenciones para denominar las reas de las
ONG, las categoras que propone Osgood, y las combinaciones a dichas categoras. La
Tabla 36 presenta las convenciones mencionadas, as como el nmero de ONG por rea
que participaron en la caracterizacin de las componentes del liderazgo transformacional,
el tamao de medicin por factores y los nmeros de afirmaciones que responden a cada
factor.
- 99 -
Tabla 36. Algunos datos para el anlisis de resultados

Cdigo
Cul
DH
Dllo
Edu
Emp
Flia
Gen
Inf
Amb
Sal
V
A
M
Significado
Cultura
Derechos Humanos
Desarrollo Social
Educacin
Empleo
Familia
Genero
Infancia
Medio Ambiente
Salud
Vivienda
Accin Hacer- =1
Motivacin Significado- =2
Potencia Personalidad- =3
Afirmaciones relacionadas
No. ONG
8
2
33
39
7
17
4
32
12
24
4
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18,
19, 20 y 22
21, 23, 24, 25 y 26
Medicin
10*182= 1820
11*182=2002
5*182=910
Adicionalmente, dado que se utiliz un instrumento basado en una escala ordinal de 1 a

7-, con el SOFTWARE LIBRE R1 Versin 2.3.1, se calcul la mediana para cada uno de
los factores Accin=1, Motivacin=2, Potencia=3, En la Tabla 37, se encuentra un
resumen estadstico para cada una de las afirmaciones.
Tabla 37. Medidas de resumen
No. Afirmacin
Mnimo
Primer
Cuartil
6
Mediana
Media
Tercer Cuartil
Mximo
5,907
6,132
7
7
5,25
5,835
6,209
6,038
5,742
6,5
5,973
6,297
5,989
10
5,885
11
5,868
6,75
12
4,445
13
5,846
14
5,83
15
5,577
16
6,302
17
6,022
18
6,192
19
6,374
20
6,368
21
5,868
1 Software genrico rea Estadstica. Se puede descargar en: http://www.r-project.org/
- 100 -
Continua Tabla 37
22
5,742
23
6,401
24
6,401
25
6,45
26
6,28
De la Tabla 37, se puede observar que la mayora de los individuos contestaron hacia los
niveles 5, 6 y 7 (un poco de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo), a excepcin
de la afirmacin 12. En general puede decirse que estn en algn nivel de acuerdo con
las afirmaciones planteadas por la investigacin.
4.1.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA
Utilizando los elementos tericos presentados en el Captulo 3, se procedi a realizar el

anlisis de confiabilidad y validez de la prueba, el cual se describe a continuacin.
Para determinar la validez, primero se identificaron las inconsistencias entre las

variables del instrumento. Para ello se analizaron los resultados que arroj el R a
partir de los grficas de distribucin de frecuencias para las 26 afirmaciones ver
Figuras 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 y 39-, de las que se desprende que:
- 101 -
Figura 31. Histogramas de Frecuencia y Frecuencias de las afirmaciones 1, 2 y 3
Afirmacin 1
Frecuencia
23
96
47
Afirmacin 2
Frecuencia
104
59
Afirmacin 3
- 102 -
Frecuencia
10
28
93
43
Afirmacin 4 Frecuencia
- 103 -
14
77
79
Afirmacin 5
Frecuencia
12
17
88
61
Afirmacin 6
Frecuencia
22
24
90
40
- 104 -
Afirmacin 7
Frecuencia
10
11
92
59
Afirmacin 8
Frecuencia
10
70
91
Afirmacin 9
Frecuencia
20
94
56
1
10
21
90
52
Afirmacin 11
Frecuencia
32
89
46
- 105 -
14
15
12
52
27
48
14
- 106 -
Afirmacin 13
Frecuencia
15
18
101
41
Afirmacin 14
Frecuencia
10
37
86
44
Afirmacin 15
Frecuencia
20
21
87
39
Afirmacin 16
Frecuencia
13
80
83
- 107 -
10
11
73
76
Afirmacin 18
Frecuencia
98
67
Afirmacin 19
- 108 -
Frecuencia
13
60
103
Afirmacin 20
Frecuencia
14
63
97
Afirmacin 21
Frecuencia
21
19
89
49
Afirmacin 22
- 109 -
Frecuencia
19
25
82
48
Afirmacin 23
Frecuencia
11
75
92
Afirmacin 24
Frecuencia
82
88
Figura 39. Histogramas de Frecuencia y Frecuencias de las afirmaciones 25 y 26
Afirmacin 25
Frecuencia
80
94
Afirmacin 26
Frecuencia
86
80
La afirmacin A12 Motivacin El lder de la ONG cambia los valores de los seguidores
componente que permita validar el lder cambia los valores de los seguidores,
propuestas de autores como Bass y Stogdill (1990) y Kouses y Posner (1997), presenta
histogramas uniformes, lo cual indica que no hay nivel de acuerdo con sta. Por el
contrario las dems afirmaciones muestran histogramas triangulares a la derecha,
concentrndose las respuestas en niveles de acuerdos desde un poco al totalmente.
Dado el resultado de la componente 12, se procedi a descartar esta afirmacin, y a

concluir que el Semntico Diferencial de Osgood no permiti validarla.
- 110 -
El segundo paso consisti en la validacin de las variables no descartadas, con el fin

de identificar las correlaciones entre ellas, y precisar las que definitivamente definen
las caractersticas percibidas por los seguidores de las ONG. Para ello se calcularon
los coeficientes de correlacin de Sperman2, que se muestran en la Tabla 38, para
luego proceder a la construccin de la prueba de hiptesis que defini las variables no
correlacionadas, es decir aquellas que explican las caractersticas del lder.
continuacin se describe el Test de hiptesis con un nivel de confianza de 95% y 181

grados de libertad (182-1), utilizando la Funcin Distribucin T Student, calculada en
Microsoft Excel versin 20033.
Proceso de Verificacin del Test de Hiptesis.
4. Planteamiento del Test de Hiptesis y Definir el Nivel de Confianza (1-)
Ho: Rs = 0
1-=0.95 No hay correlacin
Ha: Rs 0
Estar Correlacionado
5. Hallazgo el estadgrafo de la prueba a un nivel de confianza y con un nmero de

grados de libertad definidos con base en las necesidades del estudio.
T (1-/2,n-1) = t (0.975,181)= t( 0.025, 181)= 1,9732 calculado en Microsoft Excel

DISTR.T.INV(0,05;181)
6. Construccin la regla de decisin:
| t | 1,9732
Acepto Ho. En otro caso acepto Ha.
2 Ver Siegel (1972)

3 Hoja de clculo MS Excel software registrado
- 111 -
0,12 0,17 0,23

0,39 0,52 0,69
0,27 0,33 0,43
0,33 0,33 0,54
0,35 0,43 0,66
0,28 0,39 0,47
0,27 0,28 0,31
0,22 0,23 0,37
0,24 0,28 0,36
0,21 0,18 0,34
A14 0,40 0,45 0,56 0,49 0,50 0,65 0,47 0,51
A15 0,24 0,27 0,32 0,28 0,44 0,25 0,40 0,31
A16 0,28 0,54 0,41 0,50 0,69 0,49 0,52 0,53
A17 0,14 0,23 0,24 0,26 0,30 0,25 0,29 0,33
A18 0,34 0,52 0,48 0,50 0,58 0,59 0,50 0,71
A19 0,39 0,41 0,37 0,47 0,43 0,41 0,38 0,45
A20 0,35 0,41 0,44 0,54 0,53 0,50 0,51 0,50
A21 0,36 0,44 0,45 0,56 0,57 0,59 0,42 0,42
A22 0,34 0,33 0,37 0,51 0,40 0,36 0,43 0,19
A23 0,20 0,36 0,19 0,29 0,39 0,24 0,31 0,37
A24 0,18 0,26 0,23 0,38 0,36 0,29 0,26 0,39
A25 0,22 0,31 0,30 0,38 0,48 0,33 0,32 0,34
A26 0,12 0,16 0,19 0,21 0,26 0,18 0,23 0,19

A8
0,41 0,42 0,48
A13 0,31 0,38 0,37 0,39 0,54 0,58 0,50 0,53
A7
0,14 0,17 0,30
A12 0,24 0,25 0,24 0,27 0,20 0,19 0,29 0,10
A6
0,36 0,50 0,77
A11 0,47 0,50 0,59 0,59 0,60 0,73 0,49 0,56
A5
0,31 0,43 0,56
A10 0,59 0,68 0,65 0,64 0,48 0,61 0,58 0,52
A4
-0,09 0,23 0,14
0,47 0,37 0,34 0,41 0,47 0,37 0,30 0,42
A9
A3
0,47 0,64 1,00
0,35 0,52 0,44 0,44 0,44 0,51 0,45 1,00
A8
A2
0,42 1,00 0,64
0,47 0,66 0,58 0,58 0,55 0,63 1,00 0,45
A1
1,00 0,42 0,47
0,50 0,63 0,70 0,63 0,66 1,00 0,63 0,51
A7
A9
A10
A11
0,42 0,52 0,56
0,30 0,58 0,49
0,37 0,61 0,73
0,47 0,48 0,60
0,41 0,64 0,59
0,34 0,65 0,59
0,37 0,68 0,50
A6
A11
0,40 0,55 0,53 0,53 1,00 0,66 0,55 0,44
A10
0,47 0,59 0,47
A9
A5
A8
0,61 0,67 0,61 1,00 0,53 0,63 0,58 0,44
A7
0,62 0,65 1,00 0,61 0,53 0,70 0,58 0,44
A6
A4
A5
A3
A4
0,58 1,00 0,65 0,67 0,55 0,63 0,66 0,52
A3
A2
A2
1,00 0,58 0,62 0,61 0,40 0,50 0,47 0,35
A1
A1
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
A21
6D 2
N ( N 2 1)
A22
A23
A12
A14
112
A13
A15
A16
A17
A18
A19
A20
A21
A22
A23
0,09 0,17 0,31 0,26 0,25 0,16 0,34 0,28 0,45 0,27 0,49 0,46
0,03 0,42 0,34 0,45 0,35 0,33 0,36 0,51 0,41 0,43 0,37 0,72
-0,02 0,29 0,34 0,37 0,33 0,20 0,42 0,41 0,47 0,35 0,51 0,64
0,08 0,37 0,30 0,39 0,37 0,25 0,41 0,44 0,35 0,41 0,31 1,00
0,17 0,36 0,41 0,42 0,37 0,34 0,38 0,32 0,49 0,49 1,00 0,31
0,19 0,61 0,63 0,40 0,53 0,37 0,58 0,44 0,55 1,00 0,49 0,41
0,19 0,43 0,55 0,39 0,67 0,42 0,58 0,68 1,00 0,55 0,49 0,35
0,13 0,48 0,43 0,46 0,59 0,43 0,54 1,00 0,68 0,44 0,32 0,44
0,13 0,48 0,68 0,35 0,66 0,28 1,00 0,54 0,58 0,58 0,38 0,41
0,23 0,45 0,19 0,37 0,47 1,00 0,28 0,43 0,42 0,37 0,34 0,25
0,01 0,47 0,50 0,37 1,00 0,47 0,66 0,59 0,67 0,53 0,37 0,37
0,42 0,52 0,44 1,00 0,37 0,37 0,35 0,46 0,39 0,40 0,42 0,39
0,13 0,58 1,00 0,44 0,50 0,19 0,68 0,43 0,55 0,63 0,41 0,30
0,16 1,00 0,58 0,52 0,47 0,45 0,48 0,48 0,43 0,61 0,36 0,37
1,00 0,16 0,13 0,42 0,01 0,23 0,13 0,13 0,19 0,19 0,17 0,08
0,14 0,56 0,77 0,30 0,48 0,23 0,69 0,43 0,54 0,66 0,47 0,31
0,23 0,43 0,50 0,17 0,42 0,17 0,52 0,33 0,33 0,43 0,39 0,28
-0,09 0,31 0,36 0,14 0,41 0,12 0,39 0,27 0,33 0,35 0,28 0,27
0,10 0,53 0,51 0,31 0,53 0,33 0,71 0,45 0,50 0,42 0,19 0,37
0,29 0,50 0,47 0,40 0,52 0,29 0,50 0,38 0,51 0,42 0,43 0,31
0,19 0,58 0,65 0,25 0,49 0,25 0,59 0,41 0,50 0,59 0,36 0,24
0,20 0,54 0,50 0,44 0,69 0,30 0,58 0,43 0,53 0,57 0,40 0,39
0,27 0,39 0,49 0,28 0,50 0,26 0,50 0,47 0,54 0,56 0,51 0,29
0,24 0,37 0,56 0,32 0,41 0,24 0,48 0,37 0,44 0,45 0,37 0,19
0,25 0,38 0,45 0,27 0,54 0,23 0,52 0,41 0,41 0,44 0,33 0,36
0,24 0,31 0,40 0,24 0,28 0,14 0,34 0,39 0,35 0,36 0,34 0,20
A12
Tabla 38. Coeficientes de Correlaciones de Sperman = 1

A25
A26
A24
A25
A26
0,53 0,41 1,00 A26
0,78 1,00 0,41 A25
1,00 0,78 0,53 A24
0,64 0,72 0,46 A23
0,51 0,37 0,49 A22
0,35 0,43 0,27 A21
0,47 0,41 0,45 A20
0,41 0,51 0,28 A19
0,42 0,36 0,34 A18
0,20 0,33 0,16 A17
0,33 0,35 0,25 A16
0,37 0,45 0,26 A15
0,34 0,34 0,31 A14
0,29 0,42 0,17 A13
-0,02 0,03 0,09 A12
0,37 0,36 0,34 A11
0,23 0,28 0,18 A10
0,22 0,24 0,21 A9
0,39 0,34 0,19 A8
0,26 0,32 0,23 A7
0,29 0,33 0,18 A6
0,36 0,48 0,26 A5
0,38 0,38 0,21 A4
0,23 0,30 0,19 A3
0,26 0,31 0,16 A2
0,18 0,22 0,12 A1
A24
9,77 12,43 11,39 11,04
7,10
3,29
4,32
5,92
3,26
3,90
1,90
4,82
5,74
4,98
5,13
4,82
2,76
2,46
3,09
1,57
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
A21
A22
A23
A24
A25
A26
A1
7,21
A2
2,21
4,31
3,67
5,14
4,77
6,54
5,94
6,11
8,24
3,20
8,70
3,72
6,67
5,50
3,52
7,68
5,38
8,16
5,03
A3
2,63
4,18
3,18
2,55
5,28
6,84
6,57
5,39
7,37
3,31
5,96
4,46
9,15
5,37
3,31
9,90
4,85
6,64
5,41
7,99
7,44 10,38
7,12
6,57
A4
2,84
5,56
5,43
4,11
7,88
8,98
8,53
7,09
7,78
3,61
9,58
2,65
6,52
A5
3,61
7,36
5,24
5,71
5,85
9,21
8,47
6,37
9,50
4,19
A6
2,50
4,71
4,08
3,39
5,22
9,82
7,77
5,96
9,90
3,44
7,63
3,41
7,76 11,50
8,55
2,71
7,80 12,63
3,88
7,50
5,64
3,77
9,80 10,02 14,21
5,98
6,61
8,84 10,89
A9
9,57
A8
9,67
7,24 11,74
11,67
8,35 10,75
A7
8,35
7,82 10,80 13,21 10,75 11,67
8,45
A6
8,85
8,45 13,21
5,88
10,33 12,18 10,38
A4
10,38
7,82
A6
7,24
A7
4,63
8,41
4,33
7,88
8,34
1,40
8,95
8,06
6,15
6,71
7,99
6,57
6,61
6,64
8,16
5,03
A8
A7
3,16
4,47
3,67
4,42
6,48
6,25
7,88
5,47
A8
2,63
4,80
5,70
5,32
2,53
6,13
7,84
6,80
7,76 13,54
4,01
8,22
5,86
7,09
7,76
4,03
7,64
9,63
4,20
6,71
10,89
8,84
9,57
9,67
8,85 10,80 11,74
5,88
A5
A5
10,60 11,53
A3
11,53 12,18
A4
9,56 10,60 10,33
9,56
A3
A2
A2
A1
A1
9,77
A10
7,44 10,02
9,80
9,90
7,68
7,10
A11
6,15
8,06
9,63
A9
2,88
3,33
3,03
3,80
3,97
5,02
4,71
3,79
5,61
1,57
5,96
1,88
5,20
4,39
-1,19
9,00
1,83
11,09
7,22
8,95
7,64
3,16
7,40
4,25
8,50
6,43
A10
2,49
3,97
3,23
3,86
5,66
A11
4,91
5,11
5,27
4,42
7,23
6,41 11,93
4,76
4,77
8,26 12,86
2,27
6,16
2,29
7,79 16,01
6,43
3,14
7,22 11,09
6,15
6,15
4,20
5,41 10,38 14,21
7,12
5,98 11,04
4,85 11,39
5,38 12,43
7,21
A9
7,76
7,50
9,15
6,67
5,92
A14
7,79
5,20
7,88
7,09
2,61
7,69
6,64
9,48
1,72
6,38
7,33
8,73
6,40
7,39 12,61
6,82
7,05
8,15
9,48
2,24
9,00 16,01
6,43
4,39
8,34
7,76
9,58 11,50
8,55
5,64
5,37
5,50
4,32
A13
A12
1,24
0,44
-0,23
1,04
2,27
113
A13
2,25
6,13
4,03
5,41
5,21
A14
4,41
4,92
4,89
4,21
5,97
2,57 10,29 11,01
2,63
1,75
1,76
3,12
0,19
6,12
1,72
2,24
1,83
3,14
-1,19
1,40
4,03
2,65
2,71
3,77
3,31
3,52
3,29
A12
7,80
5,96
8,70
3,90
A16
7,19
5,40
7,69
7,05
0,19
7,40
6,16
5,96
8,41
8,22
7,63
9,74
A15
3,58
6,81
5,36
5,60
6,13
5,86
A16
3,46
4,98
4,67
5,31
5,41
8,36
5,67 11,96
6,98
4,99 11,65
5,30
5,40
6,64
8,15
6,12
4,25
2,29
1,88
4,33
5,86
3,41
7,76
9,90
9,50
7,78
7,37
8,24
4,82
A18
8,26
5,61
7,39
1,76
4,99
A17
2,19
4,74
2,73
3,50
4,82
5,39
6,23
6,34
3,88
8,65
6,34
A18
4,91
5,20
6,24
5,97
5,55
9,65
A19
3,94
8,04
6,00
6,67
4,59
6,64
A22
6,41 5,66
5,02 3,97
6,13 2,53
6,25 6,48
9,82 5,22
9,21 5,85
8,98 7,88
6,84 5,28
6,54 4,77
5,13 4,82
A21
2,57 2,27
5,67
A20
6,78
5,97
7,24
5,02
7,57
8,76
12,49
9,57
6,23
4,31
6,01
5,02
6,67
5,97
3,50
5,31
5,60
4,21
5,41
1,04
4,42
3,86
3,80
5,32
4,42
3,39
5,71
4,11
2,55
5,14
2,76
A23
A21
A22
3,70 7,55
A23
6,86
5,40
6,31
5,97
8,04
5,20
4,74
4,98
6,81
4,92
6,13
0,44
5,11
3,97
3,33
4,80
4,47
4,71
7,36
5,56
4,18
4,31
3,09
A25
A24
8,45
A25
5,94
16,71
11,03 14,04
8,05
5,03
7,24
6,00
6,24
2,73
4,67
5,36
4,89
4,03
-0,23
5,27
3,23
3,03
5,70
3,67
4,08
5,24
5,43
3,18
3,67
2,46
A24
6,31 5,40 14,04 16,71
5,03 8,05 11,03
6,01 4,31
7,52
7,52
8,76 7,57
6,64 4,59
9,65 5,55
5,39 4,82
8,36 5,41
5,86 6,13
8,73 11,01 5,97
6,38 10,29 5,21
2,63
8,50 11,93 7,23
4,76
4,71
7,84
7,88
7,77
8,47
8,53
6,57
5,94
4,98
A20
9,74 11,96
6,98
6,40
7,33
1,75
6,43
4,77
3,79
6,80
5,47
5,96
6,37
7,09
5,39
6,11
5,74
A19
9,57 12,49
8,65
3,88
7,19 11,65
5,30
2,61 12,61
6,82
3,12
3,16 12,86
2,27
1,57
4,63 13,54
4,01
3,44
4,19
3,61
3,31
3,20
1,90
A17
(1 2 )
( N 2)
6,52 12,63
3,88
4,46
3,72
3,26
A15
Tabla 39. Estadsticos de Prueba t =
A26
A26
5,94 A25
8,45 A24
6,86 A23
7,55 A22
3,70 A21
6,78 A20
3,94 A19
4,91 A18
2,19 A17
3,46 A16
3,58 A15
4,41 A14
2,25 A13
1,24 A12
4,91 A11
2,49 A10
2,88 A9
2,63 A8
3,16 A7
2,50 A6
3,61 A5
2,84 A4
2,63 A3
2,21 A2
1,57 A1
A26
Continuando con el proceso, se realiz la comparacin entre los Estadsticos de Prueba

Tabla 39- y el Estadgrafo Punto Crtico-, a partir de la Regla de Decisin |T|| 1,9732
Acepto Ho. En otro caso acepto Ha. Es decir que si el Estadstico de Prueba es menor
o igual que el valor absoluto de 1,9732, entonces no hay correlacin y la variable permite
explicar la caracterstica correspondiente en el modelo de liderazgo transformacional, de
lo contrario, las variables estn correlacionadas con las dems y hacen que stas no
expliquen el modelo.
De acuerdo con lo anterior se encuentra que las variables no correlacionadas son las
sombreadas en la Tabla 39, es decir A1, A8, A9, A11, A12, A14, A15, A16, A17, A18,
A19, A23, A24, A25 y A26.
El tercer paso consisti en sintetizar la informacin y detectar relaciones lineales, a

travs del anlisis por componentes principales, el cual se hizo sobre las variables que
arroj la matriz de correlacin una vez realizada la prueba de hiptesis (como
variables no correlacionadas, a excepcin de la variable A12, la cual fue depurada
anteriormente). La informacin se corri en el StatGraphics Centurin XV4, arrojando
la informacin que se presenta en la Tablas 40 y en la Figura 40:
Tabla 40. Analisis de Componentes Principales
Datos/Variables:
A1
A8
A9
A11
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A23
A24
A25
A26
Entrada de datos: observaciones
Nmero de casos completos: 182
Tratamiento de valores perdidos: eliminacin listwise
Estandarizar: s
Nmero de componentes extrados: 7
4 Programa estadstico registrado
- 114 -
Continua Tabla 40.

Anlisis de Componentes Principales
Componente
Porcentaje de
Porcentaje
Nmero
Eigenvalor
Varianza
Acumulado
1
6,09889
43,563
43,563
2
1,70995
12,214
55,777
3
1,1738
8,384
64,162
4
0,885031
6,322
70,483
5
0,78199
5,586
76,069
6
0,666945
4,764
80,833
7
0,532748
3,805
84,638
8
0,508217
3,630
88,268
9
0,441334
3,152
91,421
10
0,356122
2,544
93,964
11
0,316548
2,261
96,226
12
0,194877
1,392
97,617
13
0,186204
1,330
98,948
14
0,147347
1,052
100,000
El StatAdvisor
Este procedimiento ejecuta un anlisis de componentes principales. El propsito del anlisis es
obtener un nmero reducido de combinaciones lineales de las 14 variables que expliquen la
mayor variabilidad en los datos. En este caso, 7 componentes han sido extrados conforme a lo
solicitado. En conjunto ellos explican 84,6382% de la variabilidad en los datos originales.
Figura 40. Anlisis de Componentes

Grfica de Sedimentacin
Grfica de Sedimentacin
100
Porcentaje de varianza
Eigenvalor
80
60
40
20
0
0
0
12
15
6,2
4,2
4,2
Componente 2
Componente 2
2,2
0,2
-4
-1
15
A25
A24
A23
A26
2,2
A15
A17
A19
0,2
A16
A8
A18
A9A14
A11
A1
-1,8
-1,8
-7
12
Bigrfica
Diagrama de Dispersin
6,2
-3,8
-10
Componente
Componente
-3,8
-10
-7
-4
-1
Componente 1
Componente 1
- 115 -
Para el anlisis de componentes principales se decidi tomar los siete primeros

componentes debido a que stos explican el 84,638% de la variabilidad de las 14
variables seleccionadas. En cada una de esos siete componentes se escogi aquella
variable o variables que tuvieran el mayor coeficiente en valor absoluto de importancia
para esta componente principal, de acuerdo con la informacin arrojada en la Tabla 41.
Tabla 41. Pesos de los Componentes
A1
A8
A9
A11
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A23
A24
A25
A26
Componente
1
0,205967
0,290526
0,215283
0,305218
0,297758
0,237251
0,294385
0,190166
0,326118
0,295764
0,270232
0,273913
0,283166
0,209354
Componente
2
-0,296511
-0,206546
-0,27623
-0,279395
-0,245627
0,150731
-0,143421
0,0724379
-0,207897
0,0289963
0,378086
0,402003
0,419688
0,28536
Componente
3
-0,164353
0,0526919
-0,290663
-0,20093
-0,116212
0,293825
0,303513
0,632923
-0,00835806
0,281229
-0,128861
-0,232343
-0,0655792
-0,314253
Componente
4
0,608305
-0,123212
0,440659
-0,192608
-0,31298
0,0233796
-0,0822205
0,112726
-0,346577
0,166964
0,136311
-0,0280898
0,184764
-0,253051
Componente
5
-0,296544
0,300595
0,321811
-0,138999
-0,372177
-0,625063
0,294453
0,181659
0,131832
-0,0634617
0,149666
0,0688428
-0,018893
0,0315492
Componente
6
0,0574344
-0,375118
0,216065
0,07035
-0,00831959
0,00288511
0,104626
0,366267
-0,151829
-0,0398297
-0,176128
-0,172171
-0,228356
0,722309
Componente
7
0,346614
-0,115364
-0,507513
0,0407275
-0,0732682
-0,506366
0,00249833
-0,0758235
0,111976
0,548135
-0,0757153
0,0356227
-0,00965274
0,140378
Las variables A11, A18, A24, A25, A17, A1, A15, A26 y A19 fueron las que llevaron a
caracterizar el liderazgo transformacional de las ONG de Antioquia y que se listan a
continuacin.
A1
El lder de la ONG identifica y satisface las necesidades de los seguidores.
A11
El lder de la ONG motiva a sus seguidores.
A15
El lder de la ONG inspira orgullo a sus seguidores.
A17
El lder de la ONG tiene poder por su jerarqua organizacional.
A18
El lder de la ONG inspira y transmite confianza.
A19
A24
El lder de la ONG es una persona con tica.
A25
El lder de la ONG es una persona con moral.
A26
- 116 -
4.2.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS ONG DE ANTIOQUIA Y LAS

DIMENSIONES DE LA ESCALA SEMANTICA DIFERENCIAL DE OSGOOD.
Como se describi anteriormente, con el objetivo de evidenciar a partir de la percepcin

de los subordinados, las caractersticas del liderazgo transformacional en la ONG, esta
investigacin
utiliz
las
dimensiones:
Accin
LO
QUE
HACE
EL
LIDER
TRANSFORMADOR, Potencia LA PERSONALIDAD DEL LDER TRANSFORMADOR

PARA
EL
SEGUIDOR
Motivacin
LO
QUE
SIGNIFICA
EL
LIDER
TRANSFORMACIONAL, que se construyeron como se relata en los numerales que a

continuacin se detallan.
4.2.1. Dimensin Accin LO QUE HACE EL LIDER TRANSFORMADOR-. Esta
dimensin se construy puntualizando las variables que aparecen en los planteamientos
que hacen autores tales como Bass y Stogdill (1990), Maslow (1973), Kouses y Posner
(1997) y Nichols (1988). Las variables identificadas en la Dimensin Accin del Liderazgo
Transformacional se presentan en la Tabla 42.
Con el objetivo de medir la Dimensin Accin se utilizaron las afirmaciones nmero A1,
A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8, A9 y A10, de la gua de entrevista que aparece en la Figura
29 del captulo 3.
Tabla 42. Variables que conforman la Dimensin Accin
VARIABLE
DIMENSIN
Necesidad
ACCION
Comunicacin
ACCION
Crecimiento
ACCION
Objetivos
ACCION
Capacidad
ACCION
Innovacin
ACCION
Sociabilidad
ACCION
Transformacin
ACCION
Apoyo
ACCION
- 117 -
De las 10 variables que explican dimensin accin, solo la A1 despus de aplicar el Test
de Hiptesis y Anlisis de Componente Principales result como variables no
correlacionadas. Por este motivo el anlisis de resultados con relacin a la Accin, se
refieren nicamente a la variable A1, como se muestra a continuacin:
A1 Accin: El lder de la ONG identifica y satisface las necesidades de los seguidores.
Con relacin a esta dimensin se puede afirmar: Que los seguidores se muestran de
acuerdo con el que el lder de la ONG es transformacional porque identifica las
necesidades de sus seguidores y las satisface a la vez que cumplen con los objetivos de
la organizacin. De esta manera se encuentra la primera caracterstica del lder
transformacional en la ONG en Antioquia:
CARACTERSTICA PERCIBIDA
C1
EL LDER DE LA ONG IDENTIFICA Y SATISFACE LAS
NECESIDADES DE LOS SEGUIDORES.
4.2.2. Dimensin Motivacin LO QUE SIGNIFICA EL LIDER TRANSFORMACIONAL

Esta dimensin se construy puntualizando las variables que aparecen en los
planteamientos que hacen autores tales como Bass y Stogdill (1990), Maslow (1973),
Kouses y Posner (1997) y Nichols (1988). Las variables identificadas en la Dimensin
Motivacin del liderazgo transformacional se presentan en la Tabla 43.
- 118 -
Tabla 43. Variables que conforman la Dimensin Motivacin

VARIABLE
DIMENSIN
Motivacin
MOTIVACIN
Cambios
MOTIVACIN
Valoracin
MOTIVACIN
Orgullo
MOTIVACIN
Autoridad
MOTIVACIN
Confianza
MOTIVACIN
Inteligencia
MOTIVACIN
Reconocimiento
MOTIVACIN
Influencia
MOTIVACIN
Con el objetivo de medir la Dimensin Motivacin se utilizaron las afirmaciones nmero

A11, A12, A13, A14, A15, A16, A17, A18, A19, A20 y A22, de la gua de entrevista que
aparece en la Figura 29 del captulo 3.
De esta dimensin fue censurada la variable A12, por lo que quedaron diez variables que
explican la Dimensin Motivacin, las cuales despus de aplicar el Test de Hiptesis y
Anlisis de Componentes Principales, slo A11, A15, A17, A18 y A19 resultaron como
variables no correlacionadas. Por este motivo el anlisis de resultados con relacin a la
Motivacin, se refieren a estas cinco variables tal como se describe a continuacin:
A11 Motivacin: El lder de la ONG motiva a sus seguidores.
A15 Motivacin: El lder de la ONG inspira orgullo a sus seguidores.
A17 Motivacin: El lder de la ONG tiene poder por su jerarqua organizacional.
A18 Motivacin: El lder de la ONG inspira y transmite confianza
A19 Motivacin: El lder de la ONG es inteligente.
Con relacin a esta dimensin se puede afirmar que los seguidores perciben que el lder
de la ONG los motiva (seguidores) para el logro de los objetivos del grupo y el logro de
sus objetivos propios. De igual forma les inspira a orgullo y confianza, as como son
consientes del poder que le da la estructura organizacional y de su inteligencia innata.
- 119 -
De lo anterior surgen cinco caractersticas que definen el liderazgo transformacional de

las ONG en Antioquia:
C2
EL LDER DE LA ONG MOTIVA A SUS SEGUIDORES.
C3
EL LDER DE LA ONG INSPIRA ORGULLO A SUS
SEGUIDORES.
C4
EL LDER DE LA ONG TIENE PODER POR SU JERARQUA
ORGANIZACIONAL.
C5
EL LDER DE LA ONG INSPIRA Y TRANSMITE CONFIANZA
- 120 -
C6
EL LDER DE LA ONG ES INTELIGENTE
4.2.3. Dimensin Potencia LA PERSONALIDAD DEL LDER TRANSFORMADOR

PARA EL SEGUIDOR -. Esta dimensin se construy puntualizando las variables que
aparecen en los planteamientos que hacen autores tales como Bass y Stogdill (1990),
Maslow (1973), Kouses y Posner (1997) y Nichols (1988). Las variables identificadas en
la Dimensin Accin del lder se presentan en la Tabla 44.
Tabla 44. Variables que conforman la Dimensin Potencia
VARIABLE
DIMENSIN
Trascendencia
POTENCIA
Entusiasmo
POTENCIA
tica
POTENCIA
Moral
POTENCIA
Carismtico
POTENCIA
Con el objetivo de medir la Dimensin Potencia se utilizaron las afirmaciones nmero A21,
A23, A24, A25, A26, de la gua de entrevista que aparece en la Figura 29 del captulo 3.
De las cinco variables que explican esta dimensin, las afirmaciones A24, A25 y A26
despus de aplicar el Test de Hiptesis y Anlisis de Componente Principales resultaron
como variables no correlacionadas. Por este motivo el anlisis de resultados con relacin
a la Potencia, se refieren nicamente a las variables A24, A25 y A26, como se muestra a
continuacin:
A24 Potencia: El lder de la ONG es una persona con tica
A25 Potencia: El lder de la ONG es una persona con moral.
A26 Potencia: El lder de la ONG es carismtico
- 121 -
Con relacin a esta dimensin se puede afirmar que seguidores perciben al lder de la
ONG como una personalidad con valores ticos y morales, adems de transmitirles
carisma, de esta forma los seguidores consideran que el lder es una persona confiable al
cual pueden seguir y apoyar en sus decisiones y actuaciones.
C7
EL LDER DE LA ONG ES UNA PERSONA CON TICA
C8
EL LDER DE LA ONG ES UNA PERSONA CON MORAL.
C9
EL LDER DE LA ONG ES CARISMTICO
Para determinar la confiabilidad de la muestra, se realiz una prueba piloto de 20

encuestas, los resultados all arrojados fueron similares, lo que hace confiable el
instrumento, as mismo se verific la facilidad en responder las encuestas, cualquier
persona de la organizacin lo haca de forma gil, despus de hacer una pequea
introduccin de la presente investigacin.
- 122 -
En la Figura 41, se ilustra las variables del liderazgo transformacional que se

puntualizaron a partir del capitulo dos y las caractersticas percibidas por los seguidores
de las ONG
Figura 41. Variables que caracterizan el Liderazgo Transformacional en las ONG
4.3.
LOS RETOS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE REQUIEREN

LAS ONG EN ANTIOQUIA
Retomando el marco contextual presentado en el Captulo 1 numeral 1.3 de la presente

tesis, las ONG se enfrentan a retos como autosotenibilidad, competitividad, mercado,
calidad, negociacin, credibilidad, entre otros. A pesar de estos retos, las ONG debern
continuar con su funcin de aportar a la sociedad acciones tales como: el incremento del
desarrollo de la sociedad, la consolidacin de la democracia, y el fortalecimiento de las
instancias de participacin social y participacin poltica.
- 123 -
Por tanto sus lderes no podrn ser inferiores a los retos, al contrario deben estar en
armona con los retos.
Por esta razn debern contar con algunas caractersticas
personales que surgen del anlisis detallado de los retos que se sintetizan a continuacin:
Diversificacin de fuentes de ingresos que permitan la autosostenibilidad de la ONG
La eficiencia en el manejo de los recursos
La internacionalizacin de la ONG a travs de negociaciones con ONG del extranjero
Competir en el mercado con calidad en sus productos y disminuyendo costos
Fomentar la credibilidad a travs de la armonizacin de las alianzas con el Estado, y el

mantenimiento de las relaciones con las empresas privadas,
El incremento de las alianzas con las dems ONG
El incremento del empleo digno
Es de anotar que tambin son retos para la ONG como tal, y en particular para la
administracin o gerencia de las mismas. La Figura 42, representa los retos del lder de la
ONG en Antioquia
Figura 42. Retos en el Liderazgo Transformcional de las ONG en Antioquia
- 124 -
4.4.
CONFRONTACION ENTRE LOS RETOS QUE DEBE AFRONTAR LA ONG Y LA

PERCEPCIN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACION EN LA ONG.
Con el fin de confrontar la percepcin que tienen los seguidores sobre el liderazgo
transformacional en las ONG y cual es el papel que se debe desempear de tal forma que
pueda afrontar los retos del ambiente, utilizando los instrumentos de gestin con los que
cuentan las ONG.
La Figura 43, muestra la forma en que se confrontan la percepcin de los seguidores
sobre el liderazgo transformacional y los retos a los que se enfrentan stos ltimos para
garantizar el sostenimiento de la ONG en Antioquia.
Figura 43. Confrontacin entre la Percepcin de los seguidores y los retos del
Liderazgo Transformacional de las ONG en Antioquia
- 125 -
De la Figura 43, cabe resaltar que:

De las caractersticas del liderazgo transformacional percibida por los seguidores, las
cinco primeras tienen relacin con las personas que dirige, bien sea para satisfacer sus
necesidades o motivarlos en busca del lograr el objetivo comn de la organizacin, las
cuatro caractersticas finales estn relacionadas con la personalidad del lder que hace
que sus seguidores se sientan identificados con l, lo que podra utilizar como mecanismo
para lograr la autosostenibilidad, a partir de acciones tales como, estrategias de
redespliegue, innovacin en los servicios, reingeniera, cambios de paradigmas y de
procesos.
- 126 -
5. CONCLUSIONES
Las Organizaciones No Gubernamentales ONG son organizaciones diversas en su

misin, con claros objetivos de beneficio social y de desarrollo con una caracterstica
comn que es su fin no lucrativo, enmarcndose en tres dimensiones: la poltica, la social
y la empresarial.
El surgimiento de las ONG se da con el propsito de atender y satisfacer las necesidades

sociales utilizando programas y acciones que los gobiernos no han logrado suplir y que el
sector privado no est interesado en participar.
El liderazgo es la capacidad de influir y organizar a los miembros de una organizacin, es

una transaccin entre los lderes y los seguidores, siendo un fenmeno propio de las
organizaciones sociales, y esencial en la administracin de los tipos de organizacin,
pues cumple la funcin bsica de su orientacin hacia los objetivos comunes.
El liderazgo transformacional es aquel que transciende cuando los seguidores se

desarrollan, l que es capaz de lograr en sus seguidores que pasen los objetivos
individuales para el logro de un objetivo comn. De esta manera, el proceso de liderazgo
depende del lder de lo que hace y del papel que cumple en la organizacin- y de la
percepcin del seguidor sobre lo que significa el lder para l, o lo que debe hacer el lder
para ser obedecido.
Y por las caractersticas propias de las ONG, el liderazgo
transformacional se puede presentar en este tipo de organizaciones

Las afirmaciones El lder de la ONG identifica y satisface las necesidades de los
seguidores, El lder de la ONG motiva a sus seguidores, El lder de la ONG inspira
orgullo a sus seguidores, El lder de la ONG tiene poder por su jerarqua organizacional,
El lder de la ONG inspira y transmite confianza, El lder de la ONG es inteligente, El
lder de la ONG es una persona con tica, El lder de la ONG es una persona con moral
y El lder de la ONG es carismtico fueron validadas con la Escala de Semntico
- 127 -
Diferencial de Osgood, en sus tres dimensiones accin, motivacin y potencia y estas son
las variables que explican las caractersticas del liderazgo transformacional.
Los seguidores se muestran de acuerdo con el que el lder de la ONG es transformacional
porque identifica las necesidades de sus seguidores y las satisface a la vez que cumplen
con los objetivos de la organizacin.
Los seguidores perciben que el lder de la ONG motiva a los seguidores para el logro de
los objetivos del grupo y el logro de sus objetivos propios. De igual forma les inspira a
orgullo y confianza, as como son consientes del poder que le da la estructura
organizacional y de su inteligencia innata.
Los seguidores perciben al lder de la ONG como una personalidad con valores ticos y
morales, adems de transmitirles carisma, de esta forma los seguidores consideran que el
lder es una persona confiable al cual pueden seguir y apoyar en sus decisiones y
actuaciones.
Las ONG se enfrentan a desafos o retos que imponen las variables que conforman el
ambiente en el que se desenvuelven. De estos los que se refieren a la definicin del perfil
del
lder
son:
Autosostenibilidad,
eficiencia
en
el
manejo
de
los
recursos,
internacionalizacin, competitividad; credibilidad y armonizacin con el Estado y las

empresas privadas, incremento de las alianzas con las dems ONG y incremento del
empleo digno.
De las caractersticas del liderazgo transformacional, el lder las puede utilizar como
mecanismo para lograr la autosostenibilidad, a partir de acciones tales como, estrategias
de redespliegue, innovacin en los servicios, reingeniera, cambios de paradigmas y de
procesos.
- 128 -
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- 136 -
ANEXOS
- 137 -
- 138 -
BASS: El liderazgo
transformacional es el que
transciende el intercambio y
que insita a los seguidores a
un cambio de necesidades,
creencias y valores, en el cual
la motivacin del lder
transformacional esta en el
desarrollo de sus seguidores
AUTOR
Objetivos
Orgullo
Autoridad
Confianza
HACER
SIGNIFICADO
SIGNIFICADO
SIGNIFICADO
Valoracin
SIGNIFICADO
Objetivos
Crecimiento
HACER
HACER
Cambios
SIGNIFICADO
Objetivos
Comunicacin
HACER
HACER
Motivacin
SIGNIFICADO
- 139 -
Transmite Confianza a los Seguidores
Los seguidores Respetan el lder
El lder inspira Orgullo a sus seguidores
Sentido de Misin a los seguidores
Sentido de Visin a los seguidores
Influye en el logro de metas y objetivos
El seguidor se siente valorado por el lder
El lder genera crecimiento en el seguidor
Cambia valores de los seguidores
Inspira la creencia sobre una causa a sus seguidores
Intercambio motivacional
Identificacin de necesidades
Necesidad
HACER
TEORIAS DE LIDERAZGO
Trascendencia
VARIABLES
PERSONALIDAD Trascendencia
DIMENSION
ANEXO A. Caractersticas de las Variables
2.2.3.1. Modelo de Contingencia - Fried Fiedler (1965,

1967).
2.2.2.9. Rebsus Likert (1968)
2.2.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio - Anlisis

Factorial
2.2.1.2. Teoria de Rasgos

1967).
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)

Factorial
2.3.1.1. Liderazgo Transaccional de Bass
2.2.3.4. Enfoque de trayectoria meta de R. House
2.2.2.8. Douglas Mc Gregor, Teoras X e Y
2.2.2.4. La malla gerencial
2.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan

Factorial
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
BASS: El liderazgo
Continua ANEXO A
Sienten que el lder tiene autoridad
SIGNIFICADO
Comunicacin
PERSONALIDAD Moral
Comunicacin
Crecimiento
Comunicacin
Inteligencia
Capacidad
Capacidad
Capacidad
Innovacin
HACER
HACER
HACER
SIGNIFICADO
HACER
HACER
HACER
HACER
- 140 -
El lder innova en la solucin de problemas
Alienta la racionabilidad
Alienta la creatividad
Alienta la inteligencia
el lder tiene habilidad para atender y solucionar problemas
se expresa con sencillez a sus seguidores
logra altos niveles de actuacin de los seguidores
Establece niveles de moral y etica en sus seguidores

Establece niveles de moral y etica en sus seguidores
PERSONALIDAD tico
El lder entusiasma a los seguidores
PERSONALIDAD Entusiasmo
Autoridad
Incrementa el Optimismo de los seguidores
2.2.3.3. El continuo autoritario - democrtico del lder de

Tannenbaum y Schmidt
2.2.3.5. El modelo del lder - participacin de Victor

Vroom y Phillip Yetton (1973)

2.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard
2.2.3.2. Liderazgo Situacional - Paul Hersey y Kenneth

Blanchard
2.2.1.3. Liderazgo Carismtico
2.2.3.6. El modelo de la tercera dimensin de Reddin



1967).
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)
Objetivos
Objetivos
SIGNIFICADO
HACER
El seguidor se esfuerzo para el logro de los objetivos
El seguidor consigue efectividad en el logro de objetivos
Aumenta el potencial del seguidor
- 141 -
Capacidad
HACER
Satisfaccin de necesidades
Necesidad
Necesidad
HACER
Apoyo
Motivacin
Apoyo
HACER
Asesoria personalizada
Buen trato
Motivacin
Apoyo
Sociabilidad
HACER
HACER
MASLOW: Identific cinco

niveles de necesidad, reunidos
en dos grupos: Primarias y
SIGNIFICADO
Secundarias, despus
desarroll su modelo y ampli
a seis niveles, este ltimo,
llamado el lder Z, como aquel
que alcanza la Trascendencia,
que es autorrealizado y es
potencialmente un lder
transformacional
HACER
BASS: El liderazgo
Continua ANEXO A


Blanchard
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
2.2.2.5. Frederick Taylor (1961)
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)

Blanchard

Blanchard

Blanchard
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)

Factorial
KOUSES Y POSNER: El lder

transformacional esta
caracterizado por: Desafiar los
procesos, Inspirar una visin
compartida, Habilitar a los
dems para que acten,
Modelar el camino y Dar
aliento al corazn
MASLOW: Identific cinco

niveles de necesidad, reunidos
en dos grupos: Primarias y
Secundarias, despus
desarroll su modelo y ampli
a seis niveles, este ltimo,
llamado el lder Z, como aquel
que alcanza la Trascendencia,
que es autorrealizado y es
potencialmente un lder
transformacional
Continua ANEXO A
HACER
Comunicacin
Comunicacin
Innovacin
HACER
HACER
- 142 -
El lder innova en la solucin de problemas
Transmite Confianza a los Seguidores
Influye en el logro de metas y objetivos
Cambia valores de los seguidores
Confianza
Objetivos
HACER
SIGNIFICADO
Cambios
SIGNIFICADO
Objetivos
Comunicacin
HACER
HACER
Estima y aceptacin social
Cambios
SIGNIFICADO
Inspira la creencia sobre una causa a sus seguidores
Autorrealizacin
Necesidad
Trascendencia

Blanchard

1967).

Factorial

Factorial
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)
NICHOLS: El lider
transformacional esta basado
en tres dimensiones:
motivacin, poder y grado de
compromiso que rige las
relaciones en la bsqueda de
la satisfaccin de las
necesidades de los
seguidores. Este lder hace
suyo los intereses grupales,
haciendo poco uso del poder
que el confiere su cargo en la
organizacin y manteniendo
una actitud de compromiso
grupal que lo lleva a fomentar
el crecimiento del grupo.
KOUSES Y POSNER: El lder

transformacional esta
caracterizado por: Desafiar los
procesos, Inspirar una visin
compartida, Habilitar a los
dems para que acten,
Modelar el camino y Dar
aliento al corazn
Continua ANEXO A
Autoridad
SIGNIFICADO
Valoracin
SIGNIFICADO
Motivacin
Los seguidores se comprometen con el lder
Objetivos
HACER
SIGNIFICADO
El lder le pone corazon a sus actividades
- 143 -
Sienten que el lder tiene autoridad
Motivacin
El seguidor siente reconcimiento por el lder
El lder da animo a sus seguidores
Objetivos
HACER
Asesoria personalizada
Apoyo
HACER
Apoyo
Apoyo
HACER


2.2.3.1. Modelo de Contingencia F. Fiedler (1965,

1967).
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)
2.2.3.5. El modelo del lder - participacin de V. Vroom y

P. Yetton (1973)

2.2.3.2. Liderazgo Situacional P. Hersey y K.Blanchard
2.2.2.7. Elton Mayo (1972)



Blanchard
NICHOLS: El lider
transformacional esta basado
en tres dimensiones:
motivacin, poder y grado de
compromiso que rige las
relaciones en la bsqueda de
la satisfaccin de las
necesidades de los
seguidores. Este lder hace
suyo los intereses grupales,
haciendo poco uso del poder
que el confiere su cargo en la
organizacin y manteniendo
una actitud de compromiso
grupal que lo lleva a fomentar
el crecimiento del grupo.
Continua ANEXO A
Objetivos
Objetivos
Necesidad
Necesidad
Motivacin
Crecimiento
HACER
HACER
HACER
SIGNIFICADO
HACER
Autoridad
HACER
SIGNIFICADO
- 144 -
El lder genera crecimiento en el seguidor
Intercambio motivacional
Interes grupales
Los seguidores se comprometen con el lder
El lder tiene poder por su jeraquia organizacional
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)



1967).
2.2.2.6. Henri Fayol (1961)
2.2.1.1. Teora del Gran Hombre
ANEXO B. ONG de la Muestra

ONG
SECTOR
DIRECTOR
ADEVOL. ASO. ANT. DEL VOLUNTARIADO
DESARROLLO
SOCIAL
SONIA VSQUEZ DE ARISTIZBAL
ORFANATO SAGRADO CORAZON.
CORP. MUNDIAL DE LA MUJER
CENTRO ANTIOQUEO DEL CNCER

GINECOLOGICO, CAPRECAN
5
6
CORPORACION ANCON
CONCIUDADANIA
COMIT PRIVADO DE ASISTENCIA A LA

NIEZ, PAN
INFANCIA
COMIT REGIONAL DE REHABILITACIN DE

ANT.
SALUD Y
DR. LIBIA ELVIRA HENRQUEZ MONTOYA
REHABILITACION.
PRESENCIA COLOMBO SUIZA
DESARROLLO
SOCIAL
CARLOS ALBERTO CORREA
10 FUNDACION BIBLIOTECA DE ITAGUI
CULTURA
RAL FERNANDO RUIZ (DIRECTOR

EJECUTIVO)
11 CORP. DE AMOR AL NIO. CARIO
FAMILIA E
INFANCIA
DR. LIGIA TRUJILLO MUOZ
12 CORP. ANTIOQUIA PRESENTE
VIVIENDA
MARGARITA INS RESTREPO

CARDENAS
13 CORP. PROABURRA NORTE
DESARROLLO
SOCIAL
CARLOS ANIBAL PALACIO RESTREPO
14 CORPINDES
15 CORP. COL. CONTRA EL ALCOHOLISMO Y
FARMACODEP. SURGIR
FAMILIA
SALUD Y
EDUCACION
LUZ MARINA VILLA DE YARCE

MARGARITA SNCHEZ VILLEGAS
16 CORCIEDA
17 AMIGOS DE LOS LIMITADOS FISICOS.
EDUCACION
SALUD Y
REHABILITACION
JAIRO VELSQUEZ ESPINO

CLARA DUPERLY DE RESTREPO
(PRESIDENTE)
18 NUESTRA SEORA DE CHIQUINQUIRA
INFANCIA
DRA. LUZ MARA BERRIO
19 CENTRO DE FORMACION FAMILIAR.
FAMILIA
YOLANDA OCHOA DE LONDOO
20 EL BIENESTAR HUMANO
FAMILIA
LUIS JULIN SALAS RODAS
21 CLEBA
22 FUNDACION PROAMERICAS
EDUCACION
SALUD
ANTONIO SNCHEZ
MARGARITA MARA ARANGO VALENCIA
23 HOGAR INFANTIL EL DULCE HOGAR
INFANCIA
LUZ MARINA SIERRA BOTERO

(DIRECTORA)
24 POSITIVOS POR LA VIDA
SALUD
GUSTAVO CAMPILLO OROZCO

(PRESIDENTE)
25 FUNDACION LA MANO AMIGA DEL RECLUSO
DESARROLLO
SOCIAL
ALFONSO VSQUEZ RESTREPO
26 CORP. PARA EL DESARROLLO DE LAS

MICROEMPRESAS DE ANTIOQUIA
EMPLEO
ALBERTO VALENCIA RAMREZ

(DIRECTOR EJECUTIVO)
HERMANA NGELA CORTES RAMREZ

EMPLEO
MARGARITA ELENA CORREA (GERENTE)

DR. CLARA CUERVO
DESARROLLO
SOCIAL
- 145 -
LUZ MARY HINCAPIE

ALONSO CARDONA
MARGARITA FERNNDEZ GMEZ
Continua ANEXO B
27 FUNDACION AMOR POR MEDELLN
EDUCACIN
ANA MARA ECHEVERRY OBREGN
28 FUNDACION ALFABETIZADORA LAUBACH
EDUCACIN
LUZ ELENA GALLEGO ZAPATA
29 FUNDACION HOGARES CLARET
SALUD
MARIA ELENA VILLEGAS (DIRECTORA

EJECUTIVA)
30 PROMOTORA DE COMERCIO SOCIAL
EMPLEO
ANA KARIN MOLINA RESTREPO
31 CORPORACION DE EDUCACION CEA.

32 CORPRODEC
AMBIENTAL
EMPLEO
LILIANA MARA CASTAO MOLINA

HUMBERTO MORALES HIGUITA
33 CORPORACION MUJERES QUE CREAN
GENERO
LEONOR EZQUERA ROJAS (DIRECTORA

GENERAL)
34 CIUDAD DON BOSCO
INFANCIA Y
EDUCACION
PADRE LUIS FERNANDO VALENCIA

(DIRECTOR)
35 CEDECIS
EDUCACION
GERARDO PREZ HOLGUIN (DIRECTOR

EJECUTIVO)
36 INSTITUTO PSOCOEDUCATIVO DE
COLOMBIA. IPSICOL
FAMILIA
ADALBERTO GMEZ SUAREZ
37 MOVIMIENTOS HERMANDADES DEL TRABAJO
EDUCACIN
AMPARO PALACIOS PREZ

(PRESIDENTE)
38 ESCUELA NACIONAL SINDICAL
EDUCACIN
NORBERTO RIOS NAVARRO
39 UNION DE CIUDADANAS DE COLOMBIA

40 CORP. PARA LA EDUCACIN PERMANENTE
DE FAMILIA. CEPAS
GENERO
FAMILIA
ESTHER RUIZ NAVARRO

CONSUELO BELTRAN GALEANO
(DIRECTORA)
41 HERMANAS FRANCISCANAS SANTA TERESA
INFANCIA
HERMANA NGELA VIRZY LA CANIA
42 INSTITUTO DE CAPACITACIN LOS ALAMOS
INFANCIA
MERY VELANDIA BUSTOS
43 CORPORACION REGIN PARA EL

DESARROLLO Y LA DEMOCRACIA
DESARROLLO
SOCIAL
JORGE ARTURO BERNAL (DIRECTOR

EJECUTIVO)
44 FUNDACION ALMUERZO NAVIDEO
INFANCIA EDUCACION
LUZ AMALIA BOTERO MONTOYA
45 INSTITUTO POPULAR DE CAPACITACION IPC.
DERECHOS
HUMANOS
JESS WILLIAM BALBN
46 LAS GOLONDRINAS
INFANCIA EDUCACION
MARIA ISABLE ZULUAGA DUARTE

(DIRECTORA EJECUTIVA)
47 FUNDACION COMPAEROS DE LAS

AMERICAS
EDUCACION
LUZ ELENA TIRADO BETANCOURTH

(PRESIDENTE)
48 ALBERGUE INFANTIL ANTIOQUEO

49 HOSPITAL PABLO TOBON URIBE
SALUD
SALUD
ANA CECILIA ZAPATA

ANDRS AGUIRRE MARTNEZ
50 FUNDACIN INTEGRAR
EDUCACIN
PATRICIA GAVIRIA
51 ASOCIACION CULTURAL NUEVA ACROPOLIS

52 CENTRO INTEGRAL DE EDUCACIN Y
DESARROLLO HUMANO. CINDE
EDUCACION
NGELA GILARDI
GLORIA CARVALO (DIRECTORA
REGIONAL)
53 CORPORACION DE DESARROLLO,
EDUCACIN Y VIVIENDA. CODEVI
VIVIENDA
DR. ALVARO DUQUE RAMREZ
54 FUND. RATN DE BIBLIOTECA
CULTURA
CLEMENCIA GMEZ DE JARAMILLO

- 146 -
Continua ANEXO B
55 CORPORACION PROMARGINADOS
VIVIENDA
BEATRIZ LONDOO DE ARNAGO

(PRESIDENTE)
56 FUNDASER
SALUD
DIEGO FERNANDO MEJIA MEJIA
57 CORPORACION EMPRESARIAL DE ITAGUI.

CITA
DESARROLLO
SOCIAL
BEATRIZ MOLINA JARAMILLO
58 FUNDACION EDUCADORA
EDUCACIN
MNICA ECHEVERRY TOBN

59 CORPORACION PARA EL PROGRESO DE

ANTIOQUIA POR COLOMBIA. PROANTIOQUIA
DESARROLLO
SOCIAL
DR. JUAN SEBASTIAN BETANCURTH

ESCOBAR (PRESIDENTE)
60 CORPORACION MINUTO DE DIOS
EDUCACION Y
VIVIENDA
JAIR NORALDO PATIO TORRES

(DIRECTOR REGIONAL ANTIOQUIA)
61 PATRULLA AREA COLOMBIANA
SALUD
ALEXANDER COCK (GERENTE DE

SERVICIOS DE SALUD)
62 SOLIDARIDAD POR COLOMBIA
DESARROLLO
SOCIAL
IRMA HOYOS BERNAL
63 FUNDACION SERVICIO JUVENIL
INFANCIA
MARTHA CECILIA MESA DE LVAREZ
64 CASA MAMA MARGARITA
HERMANA MARIA ELENA BOTERO
65 ASOCIACION NACIONAL DE
TRASPLANTADOS
SALUD
GLORIA CECILIA CALLE URIBE

66 CORPORACION ECOLGICA Y CULTURAL

PENCA DE SABILA
MEDIO
AMBIENTE
AMALIA CUERVO TAFFUR (DIRECTORA

GENERAL)
67 FUNDACIN SOLIDARIA LA VISITACIN
EDUCACIN
MARY SOL CARDONA VARGAS
68 CORPORACION CENTRO CONVIVAMOS
DESARROLLO
SOCIAL
LUIS MOSQUERA MARTNEZ
69 CORPORACIN SUPERARSE
INFANCIA
70 VIVA LA CIUDADANIA
DERECHOS
HUMANOS
71 CORPORACION VAMOS MUJER

72 FUND. JARDN BOTNICO
GENERO
MEDIO
AMBIENTE
- 147 -
ANEXO C. Carta de solicitud de citas para realizar la entrevista a profundidad
Medelln, 16 de Marzo de 2009
Doctora
LUZ MARY HINCAPIE
CORPORACION ANCON
La Ciudad
Cordial saludo,
Por medio de la presente, estamos entregndole los resultados del proyecto de
investigacin Macroproyecto Dinmica Organizacional y Administracin de las ONG en
Antioquia, realizada por nuestra Institucin en el ao 2006.
Dichos resultados quedaron plasmados en los libros EL liderazgo en las
Organizaciones No Gubernamentales: Una aproximacin a su caracterizacin en
Antioquia y Las Organizaciones No Gubernamentales ONG-, Conceptualizacin
y Contextualizacin, los cuales ponemos a su disposicin y para su conocimiento,
estudio y posterior retroalimentacin.
Igualmente en mi calidad de director del proyecto de investigacin Caracterizacin de las
Variables del Liderazgo Transformacional que Perciben los Seguidores de las
Organizaciones No Gubernamentales ONG, le solicito nuevamente su colaboracin,
asignando una cita para realizar entrevistas a profundidad a algunos de sus empleados,
con el fin de recolectar informacin primaria.
Dicha informacin tendr uso estrictamente acadmico y al igual que la anterior
investigacin, tendr la difusin de los resultados mediante un texto que se entregar a
las organizaciones participantes en el mismo
Expresando mi disposicin para hacer las aclaraciones pertinentes.
Atentamente,
GIOVANNI PREZ ORTEGA

Profesor Asociado
Escuela Ingeniera de la Organizacin
- 148 -
1
2
3
31
32
33
34
35
36
37
30
29
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
13
11
12
7
8
9
10
EN
AREA
Familia
Familia
Familia
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Familia
Familia
Familia
Desarrollo
Social
Familia
Derechos
Humanos
Derechos
Humanos
Genero
Genero
Genero
Salud
Salud
Salud
Familia
Familia
Familia
Vivienda
Vivienda
Vivienda
Vivienda
Genero
Salud y
Educacin
Salud y
Educacin
Salud y
Educacin
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
ONG31
ONG32
ONG33
ONG34
ONG35
ONG36
ONG37
ONG30
ONG29
ONG14
ONG15
ONG16
ONG17
ONG18
ONG19
ONG20
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ONG23
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ONG25
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ONG27
ONG28
ONG13
ONG11
ONG12
ONG7
ONG8
ONG9
ONG10
ONG6
ONG5
ONG4
ONG#
ONG1
ONG2
ONG3
4
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4
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A1 A2
6
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5
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6
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6
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5
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5
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6
3
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7
6
6
6
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A3
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7
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6
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6
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7
7
6
7
6
7
6
6
7
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6
7
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7
5
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7
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6
6
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6
5
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6
4
6
6
6
6
5
6
5
7
5
6
5
7
5
7
2
5
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6
3
6
7
6
5
6
7
7
A4 A5 A6
7
6
6
6
6
5
6
6
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6
6
5
6
7
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7
7
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6
7
4
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4
7
6
7
4
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7
6
3
6
7
6
6
6
6
4
A7
5
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5
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6
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7
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6
6
6
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5
6
7
6
3
7
7
7
7
5
7
7
A8
7
7
7
7
6
7
7
6
7
6
7
6
7
6
5
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6
7
5
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7
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6
6
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5
5
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3
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7
6
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6
6
5
7
7
7
4
5
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2
6
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5
4
5
4
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A9 A10
6
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5
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1
4
1
3
4
2
5
4
6
4
4
A12
4
7
2
6
- 149 -
3
7
7
6
6
5
6
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7
6
5
5
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7
7
4
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A11
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4
A13
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5
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4
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2
6
7
5
6
6
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A14
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5
7
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6
6
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7
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6
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A15 A16
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7
3
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3
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2
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5
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7
7
6
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5
2
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6
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1
A17
7
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3
4
4
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6
5
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6
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3
6
7
6
6
6
5
7
A18
6
6
6
7
ANEXO D. Tabla de Conteo de Respuesta de las Afirmaciones
2
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4
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6
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4
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A20 A21 A22

6
5
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6
4
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4
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6
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6
6
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6
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5
6
6
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7
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6
7
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6
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4
A23 A24 A25

5
7
7
7
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6
6
6
4
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7
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6
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6
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7
7
7
6
6
7
7
6
7
7
7
A26
5
7
6
4
71
70
69
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67
66
61
62
63
64
65
60
59
58
57
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55
54
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46
47
48
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50
51
52
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Infancia
Empleo
Empleo
Empleo
Empleo
Empleo
Empleo
Empleo
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
Desarrollo
Social
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Infancia
Infancia
Infancia
Salud y
Rehabilitacin
Salud y
Rehabilitacin
Salud y
Rehabilitacin
Salud y
Rehabilitacin
Salud y
Rehabilitacin
Salud y
Rehabilitacin
ONG71
ONG70
ONG69
ONG68
ONG67
ONG66
ONG61
ONG62
ONG63
ONG64
ONG65
ONG60
ONG59
ONG58
ONG57
ONG56
ONG55
ONG54
ONG53
ONG38
ONG39
ONG40
ONG41
ONG42
ONG43
ONG44
ONG45
ONG46
ONG47
ONG48
ONG49
ONG50
ONG51
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5
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2
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101
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Ambiente
Medio
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Medio
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Medio
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ONG91
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CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE PERCIBEN

LOS SEGUIDORES DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG

LIZETH YULIANA SEPLVEDA ATEHORTA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE PERCIBEN

LIZETH YULIANA SEPLVEDA ATEHORTA

Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al

Director: Profesor Giovanni Prez Ortega, M.Sc

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Al grupo GICO que permiti el desarrollo de esta investigacin dentro de su

A mi familia por su acompaamiento en todas las etapas de mi proceso profesional.

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONG

CLASIFICACION DE LAS ONG

EVOLUCIN DE LAS ONG

LAS ONG Y SU APORTE AL DESARROLLO

LAS ONG PARA EL AUTOR

EL LIDERAZGO, LAS TEORIAS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El lder nace o se hace?

ENFOQUES TERICOS DE LIDERAZGO

Teoras de caractersticas y de rasgos

Teora del Gran Hombre

Estudios de la Universidad de Ohio - Anlisis Factorial

Estudios de la Universidad de Michigan

Estudios de la Universidad de Harvard

Frederick Taylor (1961)

Henri Fayol (1961)

Elton Mayo (1972)

Douglas Mc Gregor, Teoras X e Y (1974).

Rensis Likert (1968)

Teoras de contingencias y situacionales

Modelo de Contingencia - Fried Fiedler (1965, 1967)

Liderazgo Situacional - Paul Hersey y Kenneth Blanchard

El continuo autoritario democrtico del lder de Tannenbaum y

Enfoque de trayectoria meta de R. House

El modelo de lder participacin de Victor Vroom y Phillip Yetton

El modelo de la tercera dimensin de Reddin (1980).

Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass

Teora del hombre Z de Maslow

Liderazgo transformacional de Kouzes y Posner

Liderazgo transformacional de Nichols

Liderazgo transformacional por el autor

CARACTERIZAR LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO

RECOLECCIN Y CONFRONTACIN DE INFORMACIN PRIMARIA Y

Procedimiento para recoleccin de informacin secundaria

Procedimiento para recoleccin de informacin Primaria

Definicin de la informacin primaria requerida

Construccin del Instrumento de recoleccin de informacin

Aplicacin del Instrumento

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA PRUEBA

Confiabilidad de una medida

Validez de una medida

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS ONG DE ANTIOQUIA

Y LAS DIMENSIONES DE LA ESCALA SEMANTICA DIFERENCIAL DE

LOS RETOS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE

CONFRONTACION ENTRE LOS RETOS QUE DEBE AFRONTAR LA

ONG como fenmeno social

Clasificacin de la ONG segn Coss y Ziga

reas de trabajo de las ONG en Colombia, 1993

Personal de nmina y voluntarios de las ONG colombianas 2003

Financiacin de las ONG en Colombia segn Encuesta Nacional de

Financiacin en las ONG en Antioquia

Cualidades del Lder segn Hickman y Silva