Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
So Paulo
2008
So Paulo
2008
ii
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Carlos Eduardo de Mori Luporini, as orientaes, idias,
conselhos, indicaes e apoio na realizao desta dissertao.
Ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa, as contribuies, no somente como membro da banca
de qualificao, mas como amigo e grande incentivador e apoiador.
Ao Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto, as idias e conselhos.
Ao Prof. Dr. Jos Roberto Ferreira Savia, as suas valiosas contribuies.
Ao Prof. Dr. Jos Luiz Munhoz, as idias e contribuies.
Ao Prof. Dr. Luiz Paulo Fvero, o apoio e auxlio na escolha do mtodo de pesquisa.
iii
RESUMO
Esta dissertao tem como objetivo o estudo do uso do oramento empresarial como
ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial em indstrias farmacuticas de mdio
porte. Como objetivos especficos, este estudo verifica se essas indstrias possuem um
sistema de informaes contbil-gerenciais adequado necessidade dos gestores, a adoo de
uma estrutura formal para planejamento dos resultados em curto e longo prazos, o modelo
aplicado na elaborao do oramento empresarial e a avaliao dos gestores sobre o processo
oramentrio adotado. O referencial terico apresenta a viso de renomados autores e est
dividido em quatro partes. A primeira contempla decises gerenciais e o sistema de
informao contbil-gerencial. A segunda, o planejamento estratgico. Em seguida, o
oramento empresarial e, finalmente, o controle gerencial. A metodologia de pesquisa adotada
foi o estudo de caso mltiplo, com a participao de cinco empresas. Os dados foram
coletados por meio de entrevistas roteirizadas individuais, realizadas pela pesquisadora, com
os gestores administrativo-financeiros dessas empresas. A concluso apresentada neste
trabalho revela que o oramento empresarial utilizado como ferramenta de apoio s decises
e ao controle gerencial pelos gestores das cinco empresas e que o processo oramentrio
adotado adequado s necessidades, mas ainda cabem melhorias.
iv
ABSTRACT
This dissertation aims at the study of corporate budget as a tool to support the decisions and
the management control in medium sized pharmaceutical industries. As specific objectives,
the study checks if the industries have a managerial accounting information system that suits
the managers needs, the adoption of a formal structure for the planning of long and short
term results, the pattern applied in the elaboration of the corporate budget and the managers
evaluation of the budgetary process that has been adopted. The theoretical reference presents
the point of view of renowned authors and it is divided into four parts. The first one describes
managerial decisions as well as the managerial accounting information system. The second
one is about strategic planning. Then the corporate budget and finally the management
control. The adopted research methodology was multiple case study in which five enterprises
participated. The data was collected by researchers through individual interviews with
administrative-finance managers from the companies. The conclusion presented by this work
reveals that the managerial corporate budget is used by managers from the five enterprises as
a support tool for the decisions and managerial control and that the adopted budgetary
process suits the needs, but there is still the need for improvement.
SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................. 07
1.1 Justificativa do tema .............................................................................................. 08
1.2 Definio do problema .......................................................................................... 13
1.3 Objetivos do estudo ............................................................................................... 13
2.1.2
2.2.2
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2
2.3.5.1 Vantagens ................................................................................ 41
2.3.5.2 Limitaes ............................................................................... 42
2.4 Controle Gerencial .............................................................................................. 43
3
METODOLOGIA .......................................................................................................... 46
3.1 Caracterizao da Pesquisa .................................................................................. 46
3.2 Modelo Conceitual ................................................................................................ 47
3.2.1
Amostra ............................................................................................... 51
3.3.2
REFERNCIAS .................................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................................ 89
3
LISTA DE SIGLAS
4
LISTA DE FIGURAS
5
LISTA DE TABELAS
6
LISTA DE GRFICOS
7
1 INTRODUO
(Relao Anual de
8
A gesto desses e outros problemas do setor, como a alta carga tributria, certamente
exigiu e ainda exige muitas habilidades de seus administradores, bem como o uso de
ferramentas de apoio para a tomada de deciso e para o controle gerencial.
1.1
JUSTIFICATIVA DO TEMA
9
empresas. O percentual dos empregados alocados em micro, pequenas e mdias empresas
soma 66%, demonstrando sua relevncia para o pas.
de 10 a 49 (comrcio e servio)
de 20 a 99 (indstria)
Mdia Empresa
de 50 a 99 (comrcio e servio)
de 100 a 499 (indstria)
Grande Empresa
Na indstria brasileira, por exemplo, estas empresas respondem por cerca de 30% da
riqueza gerada, segundo dados de 2005 da Pesquisa Industrial Anual, realizada pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica). Alm disso, a SECEX (Secretaria de
Comrcio Exterior) divulgou, em 2006, que 74% do total de empresas exportadoras do pas
so micro, pequenas e mdias empresas.
Um estudo, divulgado em 2007 pela empresa de consultoria Deloitte (disponvel em:
<http://www.deloitte.com.br/> acessado em: 10.11.2007), identificou as 100 pequenas e
mdias empresas brasileiras que mais cresceram em 2004-2006. Para 41% dessas
organizaes, a adoo de um modelo profissional de gesto ser um dos principais fatores
impulsionadores do crescimento, nos prximos 3 a 5 anos e 63% consideram que o
investimento na estrutura de gesto, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade etc., um dos fatores que vo garantir a competitividade em curto prazo.
Essas pesquisas corroboram as afirmaes de Welsch (1983, p. 19), Figueiredo e
Caggiano (2004, p. 27) e Frezatti (2006, p. 10) de que um dos enfoques mais importantes
10
utilizados para facilitar a execuo eficaz do processo de gesto compreende o planejamento e
controle de resultados, incluindo a elaborao de oramentos para auxiliar na administrao.
Assim, a idia que o oramento empresarial, que parte de um processo de
planejamento de longo prazo, possa auxiliar o gestor no exerccio de suas funes
administrativas.
Se for observada a estrutura organizacional de uma empresa de grande porte, h
grande possibilidade de serem encontrados gestores empenhados na elaborao de
planejamentos estratgicos e oramentos anuais que vo apoiar as suas decises gerenciais,
visando ao cumprimento dos objetivos empresariais. Provavelmente, eles tero sua
disposio sistemas computadorizados para registro das informaes contbeis, possibilitando
a apurao e controle dos resultados, bem como o seu reporting mensal aos acionistas e
investidores.
No caso das micro e pequenas empresas, pesquisas demonstram que isso nem sempre
ocorre. O proprietrio utiliza quase todo o seu tempo e esforo em atividades operacionais,
sem dar a importncia devida elaborao de planos gerenciais e financeiros. (BED, 2005)
Enquanto as grandes empresas esto se desenvolvendo cada vez mais e as pequenas,
por sua vez, ainda esto em busca de um espao, as empresas de mdio porte esto
exatamente no meio. Elas ainda no so grandes para utilizarem processos sofisticados, e
muitas vezes caros, mas j no podem negar a necessidade de eficientes processos de gesto.
Para garantir a sobrevivncia dessas empresas nessa fase em que a complexidade das
atividades cresce, imprescindvel a adoo de processos mais eficientes.
Um desses processos seria a utilizao de uma estrutura sistemtica e abrangente para
auxiliar na tomada de decises, o que permitiria alcance dos objetivos. (YOO, 2007)
11
Surgem algumas dvidas com relao s empresas de mdio porte: elas utilizam
ferramentas para auxiliar a tomada de deciso e o controle gerencial? O oramento
empresarial considerado por elas uma dessas ferramentas?
Com relao abrangncia, neste estudo tem-se a inteno de pesquisar as indstrias
farmacuticas em operao no Brasil, considerando sua importante funo na economia
mundial e tambm na vida humana.
Ao escolher esse setor para a realizao do estudo, tambm foi levada em
considerao a experincia profissional da autora em planejamento e controle financeiro numa
multinacional de grande porte, do mesmo setor. Ademais, a bibliografia consultada
normalmente aborda sistemas administrativos adotados pelas empresas de grande porte. Por
tal motivo, a escolha do tema recaiu sobre uso do oramento como ferramenta de apoio em
empresas de mdio porte.
Este estudo ser realizado nas indstrias farmacuticas classificadas como de mdio
porte, j que nessas organizaes o processo administrativo mais complexo em comparao
s de pequeno porte. O foco nas mdias indstrias desse setor tambm foi motivado pela
escassez de estudos voltados especificamente para esse grupo de empresas, que merece ser
estudado separadamente, pois, apesar de no necessitarem das complexas estruturas
organizacionais adotadas pelas indstrias de grande porte, no devem ser administradas com a
mesma simplicidade adotada pelas pequenas empresas.
O GRUPEMEF (Grupo dos Profissionais Executivos do Mercado Farmacutico)
classificou, em seu relatrio Ranking de Laboratrios de julho de 2007 (Ver Anexo I), as
200 indstrias de acordo com o faturamento bruto anual. Entre abril/2006 e maio/2007, elas
faturaram juntas cerca R$ 24,3 bilhes. Desse valor, apenas R$ 1,1 bi, ou 5%, foi faturado
pelas indstrias de mdio porte e R$ 0,3 bi, ou 1%, pelas micro e pequenas. A grande parcela
12
do faturamento foi abocanhada pelas grandes indstrias: as maiores (94%) so representadas
por multinacionais, somando R$ 22,9 bilhes. Ver Grfico 1.
Este faturamento foi captado nos pontos de vendas pelo IMS Health, empresa que
fornece informaes de inteligncia de mercado para o setor farmacutico.
Mdia
5%
Grande
94%
Fonte: GRUPEMEF. Relatrio Ranking de Laboratrios dos 200 maiores, abril/2006 a maio/2007.
63
Porte
Grande
41
Mdia
96
Pequena
0
50
100
Quantidade
150
200
13
Fonte: GRUPEMEF. Relatrio Ranking de Laboratrios dos 200 maiores, abril/2006 a maio/2007
1.2
DEFINIO DO PROBLEMA
1.3
OBJETIVO DO ESTUDO
14
a) essas indstrias possuem um sistema de informaes contbil-gerenciais adequado
necessidade dos gestores?
b) elas adotam uma estrutura formal para planejamento dos resultados em curto e longo
prazos?
c) como o modelo aplicado na elaborao do oramento empresarial?
d) o processo oramentrio adotado adequado s necessidades?
15
2 REVISO TERICA
Planejamento estratgico;
Oramento empresarial e
Controle gerencial.
16
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
METAS
ORAMENTO
EMPRESARIAL
EXECUO
CONTROLE
SISTEMA DE INFORMAO
CONTBIL-GERENCIAL
DECISES GERENCIAIS
Fonte: A autora
2.1
SISTEMA
DE
INFORMAO
CONTBIL-GERENCIAL:
APOIO
DECISES GERENCIAIS
2.1.1
Decises Gerenciais
17
Com o aumento do volume de dados e variveis, os sistemas de informaes
gerenciais vm sendo cada vez mais solicitados para o fornecimento de informaes, para que
as decises sejam tomadas com a rapidez exigida pelo mundo empresarial.
A definio de um sistema de gesto pode possibilitar a obteno dessas informaes
de forma gil e eficiente. O objetivo desse sistema deve ser o de processar dados de cinco
funes principais: planejamento, organizao, controle, comunicao e motivao.
(FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2004, p.43).
No planejamento, as decises so simuladas antecipadamente incluindo-se previses
explcitas a respeito das condies futuras em que as empresas atuaro na busca de seus
objetivos, inclusive o lucro. (TUNG, 1994, p.31)
A organizao supe a definio de uma estrutura administrativa que vai implementar
as aes planejadas. O controle d-se por meio da confrontao entre os valores realizados e
os valores planejados, verificando se as aes foram eficazes e orientando novas decises.
A circulao de informaes entre as reas da empresa e entre esta e o ambiente
externo o papel da comunicao. Essas informaes interpretadas corretamente pelos
gestores devem promover resultados positivos. Dessa forma, a motivao tem importante
papel: fazer com que os objetivos da organizao sejam coincidentes com os objetivos das
reas, estabelecidos pelos seus colaboradores.
Nesse contexto, admite-se que no s o planejamento, como tambm as previses
mais explcitas, ou oramentos, devem fazer parte do sistema de informaes gerenciais da
empresa.
18
2.1.2
19
deve possuir um sistema de informao contbil-gerencial que permita o compartilhamento de
informaes sobre o oramento, custos e contabilidade. As demais reas (comercial,
industrial, suprimentos, recursos humanos, financeira) devero repassar as informaes
financeiras para esse sistema. (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p.27)
Esses mesmos autores defendem que, para serem eficientes, essas
informaes
devero estar interligadas por uma base-padro, o que vai proporcionar consistncia e
agilidade na apurao do resultado operacional e na elaborao do oramento empresarial.
Assim, a opo por sistemas de informaes interligados recomendada. No entanto
deve ser analisado o custo-benefcio, levando-se em considerao o custo do sistema
(hardware, software, licena, manuteno etc.) e o benefcio gerado por ele.
O sistema integrado de informaes, tambm conhecido como ERP (Enterprise
Resource Planning), composto por sistemas para armazenar, processar e organizar as
informaes geradas por todos os processos da empresa.
A pesquisa realizada pela consultoria Deloitte, sobre as pequenas e mdias empresas
que mais crescem no Brasil (disponvel em: <http://www.deloitte.com.br/>, acessado em:
10.11.2007), mostra que 47% delas investiram num sistema integrado de informaes, nos
ltimos 3 anos, e que outros 38% pretendem investir nele nos prximos 3 a 5 anos.
20
O gestor, porm, deve estar atento para alguns pontos que podem levar o sistema ao
fracasso (ACKOFF, 1984, p.79):
Portanto, aps a reviso terica desse item, pode-se considerar que um sistema de
informao contbil-gerencial bem estruturado pode auxiliar o gestor na tomada de decises,
visto que proporciona maior consistncia e agilidade na obteno das informaes e
preparao dos relatrios, inclusive na elaborao do oramento empresarial e no controle
gerencial. No entanto devem ser observadas suas vantagens e limitaes.
2.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
21
2.2.1
22
No topo da pirmide, exibida na Figura 2, est o nvel estratgico, ocupado pela alta
gesto, responsvel pelo planejamento estratgico e pelas decises estratgicas. As decises
tomadas nesse nvel vo afetar toda a empresa.
NVEL
ESTRATGICO
Decises Estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises Tticas
NVEL
TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Planejamento Ttico
Decises Operacionais
Planejamento Operacional
23
2.2.2
O Planejamento Estratgico
24
Na Figura 3 apresentam-se as oito etapas sugeridas por Kotler para um planejamento
estratgico.
Figura 3 - O Processo de Planejamento Estratgico de Negcios
Anlise do
ambiente externo
(oportunidades e
ameaas)
Misso
do
Negcio
Formulao
de metas
Formulao
de
estratgias
Formulao
de
programas
Implementao
Feedback
e
controle
Anlise do
ambiente interno
(foras e
fraquezas)
Fonte: KOTLER, Philip. Administrao de marketing : a edio do novo milnio. Traduo de Bazn Tecnologia e Lingustica. So
Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 98
25
A ltima fase do processo, mas no menos importante, o feedback e controle. Nesta
etapa realizado o acompanhamento dos resultados, com o objetivo de verificar se a
estratgia adotada est sendo eficaz. O gestor deve observar atentamente os acontecimentos
nos ambientes interno e externo, e analisar se h necessidade de efetuar alguma reviso ou
alterao no que foi planejado.
26
empresa; no-envolvimento dos nveis hierrquicos; planejamento no levado a srio;
controle e avaliao inadequados, entre outros.
Outra limitao a ser destacada, na opinio de ANTHONY e GOVINDARAJAN
(2001, p. 387), seria a elaborao de um processo formal de planejamento estratgico por
empresas de menor porte que no utilizam o planejamento como forma apoio gesto. Neste
caso, o plano no faria sentido, visto que as suas projees para o futuro no so confiveis.
Assim, da mesma forma que um planejamento estratgico bem elaborado pode
fortalecer e agilizar o processo oramentrio, as falhas ou a no realizao podero
comprometer a sua elaborao ou implementao, e o conseqente alcance dos objetivos
empresariais.
2.3
ORAMENTO EMPRESARIAL
Foi visto, no item anterior, por meio do planejamento estratgico que a empresa deve
escolher a direo que vai seguir para alcanar seus objetivos de longo prazo. Definidas as
estratgias de longo prazo, o prximo passo a elaborao do plano anual de marketing, que
vai ser a base para o oramento empresarial, ou planejamento de curto prazo.
O oramento empresarial um produto do planejamento estratgico que atuar como
alerta aos gestores, indicando se o plano eficaz. um plano financeiro e cronolgico,
normalmente para um ano, que visa implementar a estratgia escolhida. (FREZATTI, 2006,
p.44)
Assim, por meio do oramento, os gestores podem organizar e implementar
eficazmente os recursos organizacionais. (ATHAR, in Handbook of Budget, P. 1.4)
27
Os objetivos do oramento esto ligados ao planejamento, coordenao e ao controle
das atividades e resultados monetrios. Abaixo, esto listadas algumas de suas pretenses:
(FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2004, p. 36)
2.3.1
28
b. adaptao organizacional - a formalizao da estrutura organizacional
importante para que as funes e as responsabilidades de cada rea estejam
claramente definidas e acordadas com seus gestores;
c. contabilidade por rea de responsabilidade - consiste no lanamento dos
fatos contbeis por unidade de negcio, centros de lucros e/ou centros de
custos. Dessa maneira ser possvel a apurao de resultados por
responsabilidade;
d. orientao para objetivos - importante que os objetivos de cada rea de
resultado e do seu gestor estejam em sintonia com as metas gerais da empresa,
permitindo coerncia entre as aes, evitando dvidas no seu entendimento e
cumprimento;
e. comunicao integral - o planejamento dever ser comunicado a todos os
gestores responsveis pela sua execuo. Quanto mais transparente for a
comunicao, maiores sero
as possibilidades de a
empresa alcanar o
29
com as necessidades dos ambientes (interno e externo). Assim, dever ser
flexvel para que alteraes possam ser feitas;
i. reconhecimento do esforo individual e do grupo - o sucesso do processo
de planejamento tambm est ligado ao nvel de motivao dos indivduos e
grupos envolvidos. A organizao dever incluir na avaliao de desempenho
itens relativos ao cumprimento ou no do planejamento, proporcionando
conseqncias na remunerao varivel;
j. acompanhamento - para que o planejamento seja eficaz, primordial que
haja o monitoramento, acompanhamento e controle, visando identificar
variaes entre os valores previstos e realizados. O controle poder indicar
necessidade de aes corretivas e/ou revises no planejamento.
2.3.2
A Organizao do Oramento
30
valores finais projetados para reporting ao diretor da controladoria. Esse diretor apresenta os
nmeros para a presidncia e demais diretorias.
Conforme salientado nos princpios, para que o oramento empresarial seja adequado,
necessria a participao efetiva dos gestores de todas as reas funcionais, e de todos os
nveis hierrquicos. Cada um desses gestores deve ser informado a respeito das metas
financeiras pelas quais responsvel, devendo garantir o seu cumprimento. Para que isso seja
possvel, o oramento deve ser elaborado por rea, ou centros de responsabilidade,
consolidado por rea funcional, por unidades de negcios e, finalmente, para a consolidao
total da empresa (CORR & HILL, in Corporate Controllers Manual, 1988, p. DI-3).
2.3.3
Para que o processo oramentrio seja eficaz, deve estar apoiado num sistema de
informaes gerenciais consistente, bem estruturado e gil, conforme foi discutido no
Captulo 2, item 1. O sistema oramentrio deve ser parte integrante do sistema de
informaes contbeis e gerenciais a serem utilizadas para a tomada de decises.
O sistema oramentrio pode ser entendido como o conjunto de vrios oramentos
parciais
interligados.
Serve-se
de
tcnicas
procedimentos
contbeis
aplicados
31
Alm das informaes do prprio oramento (dados planejados), tambm compem o
sistema de oramento as informaes registradas pela contabilidade (financeira e custos). A
contabilidade de custos fornece informaes para estimativa do custo dos produtos e
informaes histricas para comparao. A financeira informa os fatos contbeis realizados.
Ambas as informaes sero necessrias para o controle gerencial, que ser abordado no
prximo captulo.
A Figura 4 apresenta uma viso geral do processo oramentrio, em uma adaptao
dos modelos sugeridos por WELSCH (1983, p.93) e FREZATTI (2006, p.46).
FIGUEIREDO e CAGGIANO (2004, p.122) tambm apresenta uma viso bastante similar.
Antes do incio da elaborao do oramento empresarial, devem estar definidos os
objetivos e metas empresariais, bem como as estratgias para o seu alcance.
O passo inicial do processo oramentrio a determinao de premissas financeiras e
operacionais como: capacidade produtiva, condies mercadolgicas, disponibilidade de
caixa, taxa de cmbio a ser utilizada, taxa de inflao, percentuais de ajustes de salrios,
contratos e preo de venda etc. Aps essas definies, inicia-se efetivamente a elaborao do
oramento.
32
ETAPA OPERACIONAL
PLANO DE MARKETING
(ESTIMATIVA DE VENDAS)
PLANO DE PRODUO,
SUPRIMENTOS E
ESTOQUES
PLANO DE INVESTIMENTOS
(ATIVO PERMANENTE)
PLANO DE RECURSOS
HUMANOS (HEADCOUNT)
ETAPA FINANCEIRA
ORAMENTO DE VENDAS
ORAMENTO DE CUSTOS DE PRODUO
MATERIAIS
DIRETOS
MO-DE-OBRA
DIRETA
GASTOS INDIRETOS
DE PRODUO
ORAMENTO DE DESPESAS
ADMINISTRATIVAS E
DE VENDAS
PROJEO DO RESULTADO ANUAL
PROJEO DA
DEMONSTRAO DO
RESULTADO (receitas, custos
e lucro)
PROJEO DO BALANO
PATRIMONIAL
(ativos, passivos e patrimnio
lquido)
SUBORAMENTOS
AUXILIARES (fluxo de caixa,
margem de contribuio e
outros)
33
2. Etapa financeira: compreende a coleta e a consolidao das informaes para
composio do oramento de vendas, custos de produo (somando materiais
diretos, mo-de-obra direta e gastos indiretos de fabricao), despesas
administrativas e de vendas. Com base nessas informaes, chega-se projeo
anual do resultado, com a emisso de relatrios financeiros como: demonstrao
do resultado, balano patrimonial, fluxo de caixa e margem de contribuio.
34
informao utilizado para a coleta de dados, consolidao das informaes e gerao de
relatrios.
O ideal que o oramento empresarial, realizado no ano anterior, seja revisado
periodicamente no ano de sua execuo, visando a adaptao de possveis alteraes nas
projees efetuadas.
DEFINIO DE
PREMISSAS
Operacionais e econmicofinanceiras
ESTIMATIVA DE VENDAS
PRODUO
Quantidade a produzir
INVESTIMENTOS
Clculo Depreciao
HEADCOUNT
Clculo Pessoal
VENDAS
CUSTOS PRODUTOS
DESP. VARIVEL
PRODUTOS
Necessidade de
compras
Nveis de
estoques
Qtde. Vendas
Projetada
Qtde. Vendas
Projetada
Amostras
Promoo e
Propaganda
DESP. FIXA
VENDAS E MARKETING
Pessoal
Depreciao
Outras
Despesas
10
DESP. FIXA
GERAIS E ADM
Pessoal
Depreciao
Outras
Despesas
11
RELATRIOS FINAIS
DRE
Custo Unitrio
(material
+ processamento)
MARGEM
CONTRIBUIO
Vendas e
Testes clnicos
+
Distribuio
(ps lanamento)
GASTOS
POR REA
FLUXO DE
CAIXA
BALANO
PATRIMONIAL
Fonte: A autora
35
36
6. Oramento de vendas: consiste na projeo da receita total para o ano seguinte, por
produto e perodo. Multiplica-se a quantidade mensal estimada de vendas pelo preo de
venda unitrio previsto, por apresentao do produto, por unidade de negcio, por regio e
por perodo.
7. Oramento dos custos dos produtos vendidos: tendo em mos a estimativa das
quantidades a serem vendidas, por produto e por ms, a rea de custos, comum em
grandes indstrias, informa a estimativa do custo-padro unitrio para cada produto e
perodo. De posse dessas informaes, o oramento de custos obtido pela multiplicao
do custo unitrio pela quantidade estimada de vendas de cada produto por ms. Caso seja
necessria a alterao do custo-padro, os responsveis pela fbrica devero elaborar o
oramento da produo, seguido pelos oramentos de compra de matria-prima, mo-deobra direta e custos indiretos de fabricao, que fornecero a nova estimativa do custo
unitrio por produto.
37
8. Oramento das despesas variveis por produto: devido necessidade de obteno dos
resultados por unidade de negcio e por produto, para avaliar a contribuio e
desempenho desses e de seus gestores, tanto a receita quanto os custos e despesas devero
ser orados por produto. Nesta etapa so estimadas as despesas com distribuio de
amostras, propaganda, promoes, comisses de vendas, fretes, testes clnicos etc., por
produto e por data. Esse oramento deve ser elaborado pelo gerente de marketing do
produto, com base no plano anual de marketing para o perodo orado; algumas
informaes so repassadas pela rea comercial ou pela pesquisa clnica.
38
depreciao etc. Caso a empresa adote uma rea de marketing comum, os gastos
podero ser distribudos para cada unidade de negcio. Essas informaes vo
compor a projeo do resultado de cada unidade de negcio.
39
contribuio de cada produto para a cobertura dos custos e despesas fixas e para a
composio do lucro da empresa;
c. a projeo de gastos por rea, lista os custos ou despesas previstos por cada
centro de responsabilidade e por perodo, permitindo controle o seu controle e
avaliao do desempenho do gestor.
40
2.3.4
a relao custo-volume-lucro;
41
Finalmente, cumprindo o princpio da comunicao integral abordado no item 2.3.1
deste captulo, aps a aprovao o oramento deve ser divulgado para todos os responsveis
pelas reas envolvidas na sua confeco. TUNG (1994, p. 397) sugere que cada rea receba
apenas a parte do oramento referente s suas responsabilidades.
Iniciada a execuo do oramento, necessrio o controle gerencial.
2.3.5
2.3.5.1
Vantagens
Grande parte dos autores citados nesta reviso lista vantagens similares
proporcionadas pela formalizao de um processo oramentrio.
So vrios os benefcios enumerados. Aqui sero citados alguns dos principais
estabelecidos por WELSCH (1983, p.64) e confirmados por FREZATTI (2006, p. 10):
42
a. facilita a coordenao de atividades de maneira apropriada;
b. permite tomar decises antecipadamente sobre os cursos de aes;
c. proporciona comprometimento dos gestores antes da deciso e implementao do
plano;
d. promove mais transparncia entre as reas da empresa;
e. exige a definio das funes e responsabilidades de cada rea de resultado da
empresa;
f. obriga o gestor a utilizar os recursos disponveis de forma mais eficiente;
g. proporciona maior e melhor entendimento entre as reas envolvidas, pois todas
buscam atingir os objetivos da empresa toda;
h. fora cada rea e seus gestores a analisarem se os seus objetivos e desafios esto
de acordo com suas aspiraes;
i. permite a avaliao do progresso da realizao dos objetivos e do desempenho das
reas e seus gestores.
2.3.5.2
Limitaes
43
a. os dados orados so somente estimativas. Esto, assim, sujeitos a erros;
b. o custo do sistema, caso no seja adaptado ao porte da empresa;
c. necessidade de revises peridicas para adequar o oramento s circunstncias;
d. elaborao e execuo realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e
motivadas;
e. o plano no substitui a administrao;
avaliao e observao, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.
2.4
CONTROLE GERENCIAL
44
controle oramentrio que vai realimentar ou revisar o planejamento estabelecido.
(FREZATTI, 2006, p. 80)
Utilizando mecanismos de controle, o gestor deve apurar e analisar as variaes entre
o oramento e o que foi efetivamente realizado, tomar conhecimento das causas que levaram a
tais variaes, implementar aes corretivas e realimentar o processo de planejamento,
objetivando a maximizao da riqueza dos proprietrios da empresa.
Para que o oramento seja utilizado como forma de controle gerencial, devem ser
elaborados relatrios especficos por reas de responsabilidade (centros de lucro, centros de
custo e centros de investimentos). Esses relatrios vo mostrar as variaes entre o planejado
e o realizado, servindo tambm para o gestor avaliar o colaborador responsvel. (CORR e
HILL, in Wendells Manual, 1998)
A anlise das variaes um instrumento poderoso de administrao, mas h
limitaes. A mais importante delas est em identificar somente o local em que ocorreu a
variao, mas no indicando a razo de sua ocorrncia nem que providncias devem ser
tomadas. (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001, p. 528)
Mesmo com algumas limitaes, os controles gerenciais podem constituir uma
ferramenta essencial para que os executivos pensem em novas estratgias, isto , decidam
sobre o destino da organizao. Pesquisas recentes nos Estados Unidos apontam que 95% das
empresas tidas como bem administradas utilizam o controle oramentrio. (PASSARELLI e
BOMFIM, 2004, p.18)
45
considerado, por parte dos gestores empresariais, uma ferramenta de apoio a eles na tomada
de decises e no controle gerencial.
46
3 METODOLOGIA
3.1
CARACTERIZAO DA PESQUISA
47
com o ambiente e o tema, visando esclarecer os conceitos para a elaborao de pesquisas
futuras mais precisas. (MARCONI e LAKATOS, 2006, p. 190)
Assim, quanto ao propsito desta pesquisa, necessrio que seja exploratrio j que o
conhecimento disponvel sobre o uso do oramento empresarial em indstrias farmacuticas
de mdio porte insuficiente para se estabelecerem as relaes de causa e efeito.
3.2
MODELO CONCEITUAL
Varivel
Independente
O uso do oramento empresarial
como ferramenta de apoio s
decises e ao controle gerencial.
Possuir sistema de informao
contbil-gerencial
Aplicar os princpios gerais de
planejamento.
Fonte: A autora
Varivel
Interveniente
processo oramentrio adequado
Mdia das notas dadas pelos
gestores quanto aplicao dos
princpios gerais de planejamento
Varivel
Dependente
informaes disponveis para
tomada de deciso e para controle
gerencial
Opinio dos gestores sobre o
apoio oferecido pelas informaes
geradas pelo oramento
empresarial.
48
3.2.1
Variveis da Pesquisa
Uma varivel pode ser considerada como uma classificao ou medida; uma
quantidade que varia; um conceito operacional, que contm ou apresenta valores; aspecto,
propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de mensurao
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 139)
De acordo com esses autores, adicionam-se ao conceito operacional, que pode ser um
objeto, um processo, um fenmeno, um problema etc., valores para transform-lo em varivel.
Esses valores so quantidades, qualidades, caractersticas, magnitudes, traos etc., diferentes
em cada caso particular.
Do segundo para o terceiro universo da cincia, quando ocorre o enunciado das
variveis, ou seja, quando se passa do estgio da observao (de fatos, fenmenos,
comportamentos, atividades reais) s hipteses.
Em estudos de caso, no h necessidade de formulao de hipteses. Mesmo assim,
julga-se importante definir as variveis na validao das teorias que apiam a pesquisa.
A seguir, os conceitos dos tipos de variveis apresentados no desenho desta pesquisa
(Figura 6), segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 140-152):
49
A varivel independente deste estudo o uso do oramento empresarial como
ferramenta de apoio tomada de decises e ao controle gerencial. Ela ser medida pela
opinio direta dos gestores.
aquela que, numa seqncia causal, se coloca entre a varivel independente (X) e a
dependente (Y), tendo como funo ampliar, diminuir ou anular a influncia de X sobre Y.
Ela conseqncia da varivel independente e determinante da varivel dependente.
Como varivel interveniente, elegeu-se o processo oramentrio adequado, medido
pela concordncia dos entrevistados com a aplicao dos princpios gerais de planejamento
pela empresa.
3.2.1.3
Varivel Dependente
50
Neste estudo, a varivel dependente so as informaes geradas pelo oramento
empresarial, disponveis para tomada de deciso e para controle gerencial. Esta varivel ser
medida pela opinio dos gestores.
3.3
PROCEDIMENTO DE CAMPO
51
desejada ou necessria e dos recursos, sejam eles materiais, financeiros e humanos
disponveis.
Com relao extenso da amostra, as indstrias farmacuticas a serem pesquisadas
foram escolhidas intencionalmente (ou por julgamento), atendendo ao critrio de proximidade
geogrfica e interesse dos respondentes em participar. (COOPER e SCHINDLER, 2003, p.
169)
O objetivo da pesquisa o de estudar indstrias farmacuticas consideradas de mdio
porte, adotado o critrio nmero de empregados, conforme Tabela 1, apresentada no Captulo
1, item 1.1.
Assim, com base na listagem de indstrias farmacuticas constante do relatrio
Ranking de Laboratrios, levantado por intermdio do GRUPEMEF em julho de 2007, a
pesquisadora entrou em contato com vrias empresas situadas na cidade de So Paulo,
questionando sobre o nmero de empregados e o interesse em participar do estudo.
Dessa forma, participam deste estudo de caso mltiplo cinco indstrias farmacuticas
consideradas de mdio porte, ou seja, aquelas que contam com 100 a 499 empregados,
situadas na cidade de So Paulo.
Essas empresas solicitaram que seus nomes no fossem divulgados, portanto
consideram-se, neste trabalho, empresas A, B, C, D e E.
3.3.1
Amostra
3.3.1.1 Empresa A
Indstria farmacutica atuante no mercado brasileiro h quase 60 anos, pertencente a
grupo estrangeiro. O principal administrador da empresa no Brasil gerencia cerca de 300
funcionrios, entre colaboradores efetivos e terceirizados.
52
O seu faturamento em 2007 foi de aproximadamente R$100 milhes e suas vendas so
voltadas totalmente para o mercado interno.
O contato para a entrevista foi o gerente administrativo-financeiro da sucursal
brasileira, um profissional maduro e com vasta experincia em grandes organizaes ligadas
ao mercado farmacutico.
3.3.1.2 Empresa B
Empresa com capital de origem estrangeira, presente em 70 pases.
A unidade brasileira conta com cerca de 180 empregados. Faturou aproximadamente
R$110 milhes em 2007, com vendas exclusivas no mercado interno.
A entrevista foi realizada diretamente com o seu diretor financeiro, jovem,
recentemente contratado e com experincia tanto no ramo farmacutico quanto em outros
setores.
3.3.1.3 Empresa C
Indstria farmacutica atuante no Brasil h cerca de 30 anos, possui aproximadamente
100 empregados, entre contratados e terceirizados.
Seu capital de origem estrangeira. As vendas da unidade brasileira so totalmente
voltadas para o mercado interno.
O gerente financeiro, um experiente profissional, foi o nosso entrevistado.
3.3.1.4 Empresa D
Empresa de capital estrangeiro no Brasil h 12 anos, conta com cerca de 160
empregados.
53
Alm da diviso farmacutica, a empresa comercializa materiais mdico-hospitalares.
Faturou, em 2007, aproximadamente R$150 milhes, dos quais R$100 milhes foram
referentes diviso de produtos farmacuticos. Suas vendas so 100% voltadas para o
mercado interno.
O seu diretor financeiro, profissional experiente no ramo farmacutico, e um analista
financeiro foram os contatos durante a entrevista.
3.3.1.5 Empresa E
Empresa de capital estrangeiro com cerca de 300 empregados est no Brasil h
aproximadamente 20 anos.
Em 2007, seu faturamento chegou casa dos R$100 milhes. Seu alvo somente o
mercado interno.
A diretoria financeira est a cargo de um jovem profissional, que foi o contato na
entrevista.
3.3.2
Coleta de Dados
54
Em estudos de caso, a coleta de evidncias pode ser feita por meio de seis diferentes
fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. (YIN, 2005, p. 109).
Esse autor complementa que alguns princpios devem ser observados, por ocasio da
coleta de dados, visando a um estudo de qualidade:
55
diretamente o tpico do estudo de caso, economizando tempo dos entrevistados e tambm do
entrevistador. A entrevista, porm, pode apresentar alguns pontos fracos como: possveis
vieses devido a questes mal-elaboradas; respostas enviesadas devido memria fraca do
entrevistado; e reflexibilidade, ou seja, o entrevistado responde ao entrevistador o que este
quer ouvir.
As entrevistas foram realizadas nas prprias empresas utilizando-se roteiro predefinido
com as questes abordadas. Ver Anexo II.
O roteiro da entrevista compe-se de quatro blocos de questes, que evidenciam a
aplicabilidade do oramento empresarial como ferramenta de apoio s decises e ao controle
gerencial:
56
O sistema de informaes gerenciais e o uso do oramento empresarial foram o
tema do segundo bloco de questes. O objetivo o de saber quais so e como so geradas as
informaes necessrias para a tomada de decises e para controle gerencial, conforme
abordado na reviso terica. Foi questionado o uso do oramento empresarial, da
contabilidade geral e de custos (2.1). Indagou-se tambm sobre o sistema de informtica
utilizado para armazenamento dos dados e os tipos de relatrios gerados e utilizados pelos
gestores.
Questes sobre as etapas do processo oramentrio adotado pela empresa foram
feitas no terceiro bloco, buscando verificar-se a teoria apresentada no Captulo 2 (item 2.3) e
tambm a realizao do planejamento estratgico (item 2.2) e do controle gerencial (item 2.4).
Finalmente, no quarto e ltimo bloco, foi questionada a opinio do entrevistado sobre
a aplicao dos princpios gerais de planejamento pela empresa. Para tanto foi oferecida
uma escala quantitativa, com notas de zero a dez. O entrevistado deveria assinalar o nmero
que reflete o grau de concordncia do entrevistado com a aplicabilidade de cada um dos
princpios apresentados na reviso terica (item 2.3.1): envolvimento administrativo,
adaptao organizacional, contabilidade por rea de responsabilidade, orientao para
objetivos, comunicao integral, expectativas realistas, oportunidade, aplicao flexvel,
reconhecimento do esforo individual e do grupo e acompanhamento.
Na Tabela 2 apresentam-se as notas para a avaliao do processo oramentrio,
elaborada pela autora.
Avaliao do processo
0 - 2,5
inadequado
2,5 - 5
pouco adequado
5 - 7,5
7,5 - 10
Fonte: Proposta da autora
relativamente adequado
adequado
57
3.4
estratgia geral de anlise dos dados baseou-se nas proposies tericas discutidas no
Captulo 2, fundamentadas nos conceitos e aplicaes do sistema de informaes gerenciais,
do planejamento estratgico, do oramento empresarial e do controle gerencial.
A tcnica analtica especfica utilizada para a anlise do estudo de casos desta pesquisa
foi a de adequao ao padro, sugerida por YIN (2006, p. 137) para estudo de casos mltiplos.
Esta tcnica composta de uma explanao sobre as empresas entrevistadas, cujo propsito
a identificao de ligaes causais, que justifiquem a preparao e a utilizao do oramento
empresarial como ferramenta de apoio tomada de decises e ao controle gerencial.
3.5
LIMITAES DO MTODO
possvel vis por parte dos entrevistados, buscando valorizar o seu trabalho. Neste
caso, um ponto positivo o conhecimento e a prtica da entrevistadorapesquisadora em oramento empresarial, garantindo maior confiabilidade no
contedo da entrevista, mas no eliminando em sua totalidade os desvios de
percepo.
58
4 ESTUDO DE CASOS
Num primeiro momento, ser relatado cada caso e, ao final, uma viso geral das cinco
empresas.
4.1
EMPRESA A
4.1.1
59
responsabilidade. Todos eles contm um comparativo entre os nmeros realizados e orados,
permitindo a anlise de variaes.
Na opinio do entrevistado, o gerente administrativo-financeiro, o oramento
empresarial pode ser considerado uma ferramenta de apoio s decises e ao controle
gerencial. Na sua percepo, os demais gerentes concordam com essa opinio.
4.1.2
O planejamento
Quando questionado sobre a existncia de processo formal de planejamento, o
4.1.3
O oramento empresarial
O processo oramentrio realizado no ano anterior e revisto trs vezes durante o ano
em que executado.
A definio de premissas financeiras e operacionais o ponto de partida, seguido do
oramento de investimentos em ativo permanente, detalhado por centro de responsabilidade.
Contudo somente o oramento de investimentos em equipamentos fabris faz parte do
planejamento de longo prazo.
Existem poucas alteraes no nmero de pessoal, por isso a etapa que visa coletar
informaes sobre o headcount de cada centro de responsabilidade no executada
60
antecipadamente. A rea de Recursos Humanos gera as informaes sobre os gastos com
pessoal, considerando as premissas de correo dos salrios. Os gastos previstos so enviados
aos gestores de cada centro de responsabilidade simultaneamente planilha para oramento
dos demais gastos.
A estimativa do volume de vendas contnua e elaborada por regio e por
apresentao de produto, ou seja, para cada forma de suas formas de apresentao. O trabalho
realizado com auxlio da planilha eletrnica Excel. A acurcia mensal nas estimativas de
vendas base para avaliao do desempenho dos vendedores e de suas regies.
Com relao produo, 95% dos medicamentos so fabricados internamente e 5%
so comprados de terceiros. O custo-padro atual reajustado a base para o oramento do
custo unitrio.
As despesas alocadas diretamente aos produtos so oradas por marca de
medicamento (brand) e incluem despesas de vendas (comisses e brindes) e despesas de
distribuio.
J as despesas fixas das reas de vendas, marketing, despesas gerais e administrativas
so oradas por centro de responsabilidade. As despesas com servios de segurana e limpeza
so transferidas para as outras reas, com base em critrios de rateio predeterminados.
A empresa produz medicamentos similares e, por isso, no possui gastos com pesquisa
e desenvolvimento, pois as frmulas so fornecidas pela matriz.
Segundo o entrevistado, no h necessidade de elaborao do oramento anual de
caixa porque a empresa no tem endividamento. Apesar disso, mantida uma projeo
contnua de caixa de suas sobras ou insuficincias semanalmente. De acordo com norma
interna, visando melhor controle do caixa, as notas fiscais devem ser entregues no Contas a
Pagar, com antecedncia mnima de cinco dias teis.
61
Todos os dados so coletados e consolidados com auxlio do Excel. So gerados os
seguintes relatrios: demonstrao do resultado e margem de contribuio por unidade de
negcios, alm do demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade.
4.1.4
O controle oramentrio
realizada uma reunio mensal entre o presidente e gerncias para acompanhamento
4.1.5
62
9,0
Mdia = 8,2
8,0
9,3
9,0
8,0
7,5
6,5
es
fo
r
Ap
lic
o
en
t
ec
on
he
ci
m
en
to
do
Ac
om
pa
nh
am
in
di
vi
du
al
do
.
..
fle
x
ve
l
a
o
po
rtu
ni
da
de
O
s
at
iva
s
Ex
pe
ct
un
ic
a
o
om
C
re
al
is
ta
in
te
gr
al
iv
os
ob
je
t
pa
ra
rie
nt
a
o
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
de
C
on
t
ab
ilid
ad
e
po
r
re
a
Ad
ap
ta
En
vo
lv
im
en
t
Ad
rg
an
iz
ac
io
na
l
m
in
is
tra
tiv
o
6,0
Fonte: A autora
4.2
EMPRESA B
4.2.1
63
A empresa conta com o sistema integrado de gesto alemo SAP-ERP (Enterprise
Resource Planning Solutions), aplicativo R/3, que capaz de registrar, armazenar, processar e
organizar informaes geradas por todos os processos da empresa. Possui tambm o
aplicativo BW (Business Warehouse) que alimenta, com informaes on-line coletadas pelo
SAP, relatrios previamente estruturados. Esse sistema utilizado para efetuar a contabilidade
geral e a de custos.
Para a elaborao do oramento empresarial, conta com o sistema americano Cognos
Enterprise Planning Series.
Apesar de possurem boas referncias quanto sua eficincia, os sistemas de
informtica utilizados no vm proporcionando a agilidade esperada.
As informaes contbil-gerenciais so geradas mensalmente para cada um dos
gestores das suas quatro unidades de negcios, das reas administrativas e industriais. So
emitidos o demonstrativo do resultado por unidade de negcio e total da empresa, a margem
de contribuio por unidade de negcio, o demonstrativo de gastos por rea de
responsabilidade e o fluxo de caixa.
Os relatrios contm informaes realizadas comparadas com as oradas, permitindo
anlise das variaes.
Segundo o diretor financeiro, que foi o entrevistado nesta empresa, todos os relatrios
gerados pela Controladoria, com informaes do oramento empresarial, so efetivamente
utilizados pelos gestores como apoio tomada de decises e controle gerencial e os gestores
concordam com essa opinio.
4.2.2
O planejamento
A empresa B possui um processo formal de planejamento das atividades, mas, na
64
elaborado o plano de resultado de longo prazo, quando so definidas estratgias de
ao para cumprimento dos objetivos de longo prazo. Com base nessas definies,
preparado um plano de negcios anual, que servir de base para a elaborao do oramento
empresarial.
4.2.3
O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio no ano anterior com a definio de premissas
operacionais e financeiras.
O passo seguinte consiste no oramento das necessidades de investimento, que parte
de um plano de longo prazo por centro de responsabilidade.
Paralelamente ao oramento de investimento, so coletadas informaes sobre
alteraes no quadro de pessoal. Nesta etapa, cada centro de responsabilidade informa
eventuais admisses, demisses, promoes, aumentos de salrio, incluso ou excluso de
benefcios, transferncias, etc. Estas informaes so repassadas para a rea de Recursos
Humanos responsvel pelo clculo do oramento de pessoal para cada rea.
Com relao ao oramento de vendas, primeiramente validada, pela gerncia de
marketing, a estimativa do volume de unidades a serem vendidas por produto. A base de
dados a projeo contnua realizada pela fora de vendas, considerando-se tambm as
estratgias promocionais para o ano seguinte.
Essas informaes so repassadas para a Controladoria para clculo do oramento de
vendas e tambm encaminhadas para a fbrica, para a preparao do oramento de produo.
A projeo do custo unitrio baseada no custo-padro determinado pela matriz.
O oramento das despesas alocadas por produto considera gastos com amostras,
promoo, propaganda, comisso sobre vendas, brindes, distribuio e testes clnicos
realizados aps o lanamento do produto.
65
As despesas fixas de vendas, de marketing e administrativas so oradas por centro de
responsabilidade. Parte destas ltimas, como gastos com edificaes, informtica, telefonia e
recursos humanos, so transferidas para outras reas, com base em critrios predefinidos de
rateio.
A empresa B realiza gastos com pesquisa e desenvolvimento. O seu oramento feito
por produto.
elaborado o oramento de caixa informando, mensalmente, os recebimentos e
pagamentos provenientes dos nveis de atividades planejados e do uso dos recursos
considerados nos vrios oramentos.
Consolidados os dados, so gerados os relatrios para a tomada de decises e controle
gerencial, a saber: demonstrao do resultado, margem de contribuio, demonstrativos de
gastos por rea e fluxo de caixa.
Essas informaes so utilizadas para avaliao e aprovao do oramento
empresarial.
4.2.4
O controle oramentrio
O acompanhamento oramentrio realizado mensalmente, numa reunio formal com
66
4.2.5
67
10,0
9,0
8,0
Mdia = 7,9
8,0
7,7
7,5
7,0
6,5
es
f
Ac
om
pa
nh
am
en
t
do
...
e
or
o
in
di
vi
du
al
fle
x
ve
l
a
o
Ap
lic
po
rtu
ni
da
de
s
re
al
is
ta
pe
ct
at
iva
s
un
ic
a
o
in
te
gr
al
Ex
rie
nt
R
ec
on
he
ci
m
en
to
do
C
om
pa
ra
a
o
re
de
a
po
r
re
ob
je
tiv
os
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
rg
an
iz
ac
io
na
l
O
C
on
ta
bi
lid
ad
e
En
vo
lv
im
Ad
ap
ta
en
to
Ad
m
in
is
tra
tiv
o
5,0
Fonte: A autora
4.3
EMPRESA C
4.3.1
68
centros de responsabilidade, indicadores de desempenho e vendas por regio e produto. Todos
os relatrios contm o cruzamento das informaes realizadas e oradas e um comparativo
entre elas.
Na opinio do entrevistado, o oramento empresarial considerado uma ferramenta de
apoio s decises e ao controle gerencial. Percebendo que os demais gestores concordam com
essa afirmativa.
4.3.2
O planejamento
A empresa realiza processo formal de planejamento que funciona, segundo o gerente
4.3.3
O oramento empresarial
A etapa inicial do processo oramentrio a definio das premissas, oramento de
69
Despesas com promoo, propaganda, comisses, brindes e fretes so previstas no
oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos. As despesas fixas das reas de
vendas, marketing, administrativa e outras so oradas por centro de custo. Os gastos com
informtica e recursos humanos so transferidos para as demais reas.
elaborado o oramento anual de caixa visando administrao antecipada de sobras
ou insuficincias de dinheiro.
Aps a coleta e consolidao dos dados, so elaborados os relatrios listados no item
4.3.1 com dados do oramento para o ano seguinte comparados com os do ano em curso.
Aps aprovao, o plano divulgado para todos os gestores.
4.3.4
O controle oramentrio
Caso haja desvios expressivos, o acompanhamento entre real versus orado feito
4.3.5
70
sistema Oracle permite lanamentos por centros de responsabilidade, por que existe esse tipo
de problema na empresa? O entrevistado respondeu que muitas compras so efetuadas em
conjunto pelas reas e seus gestores no definem corretamente o critrio de rateio, distorcendo
a distribuio do gasto. Aps o fechamento, detectam o acontecido e pedem vrios estornos
para ajuste dos gastos por rea.
Algumas observaes podem ser feitas Empresa C:
10,0
9,7
9,0
Mdia = 8,6
8,5
8,5
8,0
8,0
8,0
Fonte: A autora
om
pa
nh
am
Ac
o
es
fo
r
do
en
to
en
t
do
.
e
in
di
vi
du
al
a
o
Ap
lic
ec
on
he
ci
m
..
ve
l
fle
x
po
rt u
ni
da
de
O
al
is
ta
s
at
iva
s
pe
ct
Ex
un
ic
a
o
om
C
re
in
te
gr
al
iv
os
ob
je
t
a
pa
r
rie
nt
a
o
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
de
on
t
ab
ilid
ad
e
po
r
re
a
Ad
ap
ta
En
vo
lv
im
en
t
Ad
rg
an
iz
ac
io
na
l
m
in
is
tra
tiv
o
6,0
71
4.4
EMPRESA D
4.4.1
4.4.2
O planejamento
A empresa D possui processo formal de planejamento que inicia no ano anterior e a
72
Um plano anual de negcio estabelece estratgias e aes para o cumprimento dos
objetivos de curto prazo e serve de base para a elaborao do oramento empresarial, que
revisto semestralmente.
4.4.3
O oramento empresarial
Quanto s etapas do processo oramentrio, a definio de premissas financeiras e
operacionais marca o incio das atividades. A partir desse momento, prepara-se a estimativa
de vendas para cada apresentao do produto, a projeo de pessoal e os gastos com
investimento em ativo permanente por centro de responsabilidade.
Esta ltima previso no parte de um plano de longo prazo, j que so investimentos
pequenos, pois a fbrica, onde esse tipo de gasto maior, no est situada no Brasil, justifica
o entrevistado.
A Empresa D adota projeo contnua de vendas, que realizada mensalmente para os
prximos dezoito meses. Estas informaes so servem de base para a avaliao do
desempenho da rea de vendas.
O custo dos produtos calculado de acordo com o custo-padro determinado pela
matriz. Como os produtos so comprados fora do pas, no h necessidade de se elaborar
oramento de produo. O custo unitrio adotado o custo-padro acrescido do mark-up,
gastos com importao e impostos.
O oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos inclui os seguintes
gastos: distribuio de amostras, promoo, propaganda e fretes. Este ltimo calculado com
base num percentual sobre as vendas.
Todas as despesas fixas (vendas, marketing e administrativas) so oradas por centro
de responsabilidade. No h gastos com pesquisa e desenvolvimento no pas.
73
O fluxo de caixa projetado de forma contnua todos os meses para os seis meses
seguintes.
Terminada a elaborao do oramento empresarial, so emitidos os principais
relatrios comparados com os nmeros projetados para a finalizao do ano anterior.
4.4.4
O controle oramentrio
Mensalmente, realizada uma reunio entre presidncia e diretorias visando analisar
causas de possveis desvios entre real e planejado. Para tanto, a Controladoria envia a cada
participante os relatrios gerenciais em at cinco dias aps o fechamento contbil.
Apesar da reunio formal mensal de controle oramentrio, a Empresa D acompanha
diariamente suas vendas.
Para melhorar o controle do caixa, a empresa adotou uma norma estabelecendo o
prazo mnimo de cinco dias teis para que a nota fiscal seja apresentada para pagamento.
4.4.5
74
Mdia = 8,4
9,0
9,0
8,7
8,5
8,0
8,0
8,0
o
en
t
R
ec
on
he
ci
m
en
to
do
Ac
om
pa
nh
am
es
fo
r
o
in
di
vi
du
al
do
.
..
ve
l
fle
x
a
o
Ap
lic
po
rtu
ni
da
de
O
Ex
pe
ct
un
ic
a
o
om
C
at
iva
s
in
te
gr
re
al
is
ta
al
iv
os
ob
je
t
a
pa
r
rie
nt
a
o
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
de
C
on
t
ab
ilid
ad
e
po
r
re
a
Ad
ap
ta
En
vo
lv
im
en
t
Ad
rg
an
iz
ac
io
na
l
m
in
is
tra
tiv
o
7,0
Fonte: A autora
4.5
EMPRESA E
4.5.1
75
Os relatrios expedidos pela Controladoria so a demonstrao do resultado (unidade
de negcios e empresa), balano patrimonial, margem de contribuio (produto, unidade de
negcios e empresa), gastos por centro de responsabilidade, fluxo de caixa e BSC (Balanced
Scorecard). Todos so utilizados pelos demais gestores, j que informam os nmeros
realizados, oramento e um comparativo entre eles.
O entrevistado afirma que o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
tomada de deciso e ao controle gerencial.
4.5.2
O planejamento
A Empresa E elabora plano de resultado de longo prazo em que define estratgias para
4.5.3
O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio com as etapas de estabelecimento de premissas,
projeo de investimento, pessoal e vendas. Para esta ltima, a empresa mantm projeo
contnua, visando maior acurcia do volume estimado.
Sobre as estimativas de investimento e de pessoal, so calculados os gastos com
depreciao e pessoal, respectivamente. O oramento de vendas calculado com base na
estimativa de vendas, por apresentao do produto.
76
A maioria de seus produtos fabricada internamente e seu custo projetado pela
fbrica com a rea de custos. Outra parte comprada da matriz ou de terceiros. Nestes casos
so acrescentados ao custo de aquisio os gastos com importao, impostos, mark-up e frete.
No oramento dos gastos alocados diretamente aos produtos so inclusas despesas
com promoo, propaganda, comisses, distribuio de amostras e gastos com royalties.
As despesas fixas com a fora de vendas, marketing e administrao so oradas por
centro de responsabilidade. Os gastos com telefone e treinamento so alocados diretamente
rea solicitante. Os gastos com limpeza, manuteno de software e aluguel so distribudos
com base em critrios de rateios.
A empresa elabora o oramento anual de caixa cuja projeo atualizada
continuamente.
Ao final do processo oramentrio, so elaborados os relatrios que serviro de base
para avaliao da proposta que, depois de aprovada, divulgada para alguns gestores.
4.5.4
O controle oramentrio
A empresa E acompanha quinzenalmente seus resultados. Para tanto realizada
4.5.5
observncia dos princpios gerais de planejamento. A nota mdia foi 7,3, a mais baixa de
todas as empresas.
77
Assim, de acordo com a escala de avaliao constante da Tabela 2, o processo
oramentrio pode ser classificado como relativamente adequado.
Esta mdia foi influenciada pelos itens orientao para objetivos, comunicao
integral e aplicao flexvel, que obtiveram nota 6,0, e os itens expectativas realistas e
oportunidade, com nota 7,0. Na opinio do entrevistado esses itens so observados, mas
ainda precisam ser melhorados.
Os principais pontos de melhora apontados pelo entrevistado so:
78
8,5
8,0
8,0
7,0
om
pa
nh
am
en
to
do
...
e
es
f
Ac
Ap
lic
do
en
to
ec
on
he
ci
m
R
in
di
vi
du
al
fle
x
ve
l
a
o
po
rtu
ni
da
de
O
re
al
is
ta
s
pe
ct
at
iva
s
om
C
Ex
un
ic
a
o
in
t
eg
ra
l
ob
je
tiv
os
pa
ra
6,0
rie
nt
a
o
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
po
r
re
a
de
6,0
on
ta
bi
lid
ad
e
En
vo
lv
im
Ad
ap
ta
en
to
Ad
m
in
is
t
rg
an
iz
ac
io
na
l
ra
tiv
o
6,0
8,0
7,0
or
o
8,0
Mdia = 7,3
Fonte: A autora
4.6
4.6.1
79
4.6.2
O planejamento
A maioria das empresas possui planejamento formal de atividades, definem e revisam
anualmente estratgias de aes para o longo prazo e curto prazo. A Empresa A no realiza
planejamento de longo prazo.
Os entrevistados das Empresas B, C e D reconhecem que o processo de planejamento
adotado necessita de ajustes.
4.6.3
O oramento empresarial
As etapas do processo oramentrio sugeridas no Captulo 2, item 2.3.3 so
80
todas as cinco empresas. O balano patrimonial projetado somente nas Empresas C e D. A
Empresa A no elabora projeo do fluxo de caixa.
Aps aprovao, os relatrios gerados com informaes do oramento so divulgados
para os respectivos gestores. Vale salientar que, nas Empresas B e E, nem todos os
responsveis recebem seu oramento, indicando que este procedimento ainda pode ser
melhorado.
4.6.4
O controle oramentrio
Todas
as
empresas
realizam
reunio
formal,
geralmente
mensal,
para
4.6.5
81
Empresa A
8,2
Empresa D
8,4
Empresa B
7,9
Mdia = 8,1
Empresa E
7,3
Fonte: A autora
8,7
8,5
8,5
8,2
Mdia = 8,1
8,0
8,0
8,2
7,8
7,6
do
..
en
to
Ac
om
pa
nh
am
do
.
e
es
fo
r
o
Ap
lic
en
to
R
Fonte: A autora
in
di
vi
du
al
fle
x
ve
l
a
o
po
rtu
ni
da
de
re
al
is
ta
s
at
iva
s
ec
on
he
ci
m
om
Ex
pe
ct
un
ic
a
o
in
te
gr
al
ob
je
tiv
os
pa
ra
de
po
r
re
a
O
rie
nt
a
o
re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
rg
an
iz
ac
io
na
l
O
Ad
ap
ta
o
C
on
ta
bi
lid
ad
e
En
vo
lv
im
en
t
Ad
m
in
is
tra
tiv
o
7,1
82
5 CONCLUSO E RECOMENDAES
83
Os entrevistados foram unnimes em afirmar que o oramento empresarial utilizado
como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial.
Observou-se, tambm, que todas as cinco empresas possuem rea estruturada com o
objetivo de fornecer informaes contbil-gerenciais aos gestores, que as utilizam para a
tomada de deciso e o controle gerencial. Para tanto responsvel pelo oramento
empresarial, contabilidade geral e de custos. Todas as empresas contam com sistema de
informtica adequado s necessidades, mas, em algumas, ainda pode ser melhorado.
A maioria das empresas adota estrutura formal para planejamento dos resultados em
curto e longo prazos, quando definem as estratgias de ao para o cumprimento dos objetivos
gerais. Esses planejamentos so a base para a elaborao do oramento empresarial.
Quanto ao modelo aplicado, as empresas observam as etapas sugeridas no Captulo 2
desta dissertao para a elaborao do oramento empresarial, incluindo-se as etapas
operacionais e financeiras.
Na avaliao dos entrevistados, sobre a observao aos princpios gerais do
planejamento, o processo oramentrio adotado adequado s necessidades em quase todas as
empresas, exceto na Empresa E em que foi avaliado como relativamente adequado. Apesar
dessa avaliao positiva, os entrevistados salientaram que ainda h pontos a serem
melhorados, justificando a nota mdia 8,1, apresentada no Grfico 8. Os itens que receberam
as menores notas foram comunicao integral e reconhecimento do esforo individual e
em grupo, conforme se v no Grfico 9.
Conclui-se, portanto, que o oramento empresarial utilizado pelos gestores
entrevistados como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial. Entretanto alguns
ajustes podem ser feitos visando otimizar os seus benefcios.
Deve-se ressaltar, novamente, que a escolha do estudo de casos mltiplos como
tcnica de pesquisa no permite a generalizao dos resultados obtidos nesta pesquisa. Alm
84
disso, vale salientar que pode ter ocorrido um possvel vis por parte dos gestores
entrevistados objetivando dar valor ao seu trabalho. Esta observao pode ter sido amenizada
pelo conhecimento das prticas oramentrias por parte da pesquisadora, sem, contudo,
eliminar possveis desvios de percepo.
Este estudo proporcionou conhecimento sobre o sistema de informao contbilgerencial e, principalmente, sobre o uso do oramento empresarial como ferramenta de apoio
gesto em empresas fechadas e de difcil acesso s informaes contbeis e financeiras.
Visando contribuio para novos estudos, vale destacar que todas as empresas
pesquisadas pertencem a grupos estrangeiros, que exigem elevado grau de planejamento e
controle. Assim, sugere-se estudo semelhante com empresas de origem brasileira e
pertencentes a outros setores, em que pode no haver processo formal de planejamento nem a
elaborao de oramento empresarial.
85
REFERNCIAS
Banco
Nacional
de
Desenvolvimento
Econmico
Social;
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp
PEARCE, L. M. Business Plans Handbook: a compilation of actual business plans developed
by businesses throughout North America. Volume 10, Detroit: Thomson Gale, c2004.
CASSARRO, A. C. Sistemas de informaes para tomada de decises. 3. ed. So Paulo:
Pioneira Thomson, 2003.
CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia
Corporativa: uma sntese terica. Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10,
no. 1, janeiro/maro 2003.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administrao: um guia prtico para alunos de
graduao e ps-graduao. Trad. Lucia Simonini. 2. ed. So Paulo: Bookman, 2005.
86
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P.S. Mtodos dePesquisa em Administrao. Trad. Luciana
de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
DELLOITE Consultoria. As Pequenas e Mdias Empresas que mais Crescem no Brasil: uma
pesquisa sobre vises e prticas que aceleram o ritmo de expanso dos negcios. 2007.
Divulgado no site www.delloite.com.br
FEBRAFARMA, Federao Brasileira da Indstria Farmacutica. A indstria farmacutica
no Brasil: uma contribuio para as polticas pblicas. (www.frebrafarma.org.br, acessado em
10.08.2007).
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P.C. Controladoria: teoria e prtica. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento Estratgico na Prtica. 2. ed. So
Plaulo: Atlas, 1991.
FREZATTI, F. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 3. edio. So
Paulo: Atlas, 2006.
KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. Traduo de Bazn
Tecnologia e Lingstica. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
KRUEGER, C. A. In Corporate Controllers Manual. 2nd edition. Warren, Gorham &
Lamont, 1998.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. Volume 1. 4. ed. So
Paulo: Atlas: 1997.
MOREIRA, J. C. Coordenador. Oramento Empresarial: manual de elaborao. 5. edio.
So Paulo: 2002
87
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 22. ed.
So Paulo: Atlas, 2005
PASSARELLI, J.; BOMFIM, E. A. Oramento Empresarial: como elaborar e analisar. So
Paulo: IOB-Thomson, 2004.
PEREIRA, J. C. R. Anlise de Dados Qualitativos: estratgias metodolgicas para as cincias
da sade, humanas e sociais. 2. ed. So Paulo: Editora da Universidade de So Paulo, 1999.
RACHLIN, R. Handbook of Budgeting. 3. edition. New York: Wiley, 1993
ROMANO, L. A. N.; PELAJO, M. A.; SILVA, M. A. C. Anlise de Desempenho Econmicofinanceiro do Setor Farmacutico no Brasil de 2003 a 2005. So Paulo: Febrafarma, 2007.
SCHWARTZ, G. Science in marketing. New York: John Wiley, 1970.
TUNG, N.H. Oramento Empresarial e Custo Padro. 4. ed. So Paulo: Edies
Universidade-Empresa, 1994.
VOGT , W.P. Dictionary of Statistics and Methodology. Newbury Park: Sage, 1993.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Trad. Daniel Grassi. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
YOO, W. S. An information-bases decision making framework for evaluating and forecasting
a project cost and completion date. Dissertation. The Ohio State University, 2007. Finding in:
proquest research.
http://proquest.umi.com/pqdweb?index=0&sid=2&srchmode=1&vinst=PROD&fmt=2&startp
age=1&clientid=61611&vname=PQD&RQT=309&did=1390304421&scaling=FULL&ts=12
12340608&vtype=PQD&rqt=309&TS=1212340617&clientId=61611&cc=1&TS=121234061
7, access in June 1st , 2008.
88
WELSCH, G. A. Oramento Empresarial. Trad. de Antnio Zoratto Sanvicente. 5. ed. So
Paulo: Atlas, 1994.
WENDELL, P. J. Editor. Corporate Controllers Manual. 2nd edition. Warren, Gorham &
Lamont, 1998.
89
ANEXOS
90
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 GRUPEMEF
RANKING
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
SIGLA
E3S
S_A
A4H
MD7
NVR
PFZ
EUF
B_I
SHG
J_C
AAA
DNF
ROC
MQF
BAY
AZN
BS2
MSD
BMS
MCK
GSK
LIB
ABT
LLY
ALC
GKC
ORG
FAS
U_Q
PRG
WYE
SDZ
APS
STF
ALL
FQM
SHC
N_Q
MJA
J_J
GLD
WHH
SVR
NV0
SVY
TNT
ZAM
LRP
LABORATRIO
EMS SIGMA PHARMA
SANOFI-AVENTIS
ACHE
MEDLEY
NOVARTIS
PFIZER
EUROFARMA
BOEHRINGER ING
SCHERING DO BRASIL
JANSSEN CILAG
ALTANA PHARMA LTDA
D M IND.FTCA
ROCHE
MANTECORP I Q FARM
BAYER
ASTRAZENECA BRASIL
BIOLAB-SANUS FARMA
MERCK SHARP DOHME
BRISTOL MYER SQUIB
MERCK
GLAXOSMITHKLINE
LIBBS
ABBOTT
LILLY
ALCON
GSK CONSUMO
ORGANON
FARMASA
UNIAO QUIMICA F N
PROCTER GAMBLE
WYETH
SANDOZ DO BRASIL
APSEN
STIEFEL
ALLERGAN
FARMOQUIMICA
SCHERING PLOUGH
NEO QUIMICA
MARJAN
JOHNSON JOHNSON
GALDERMA
WHITEHALL
SERVIER DO BRASIL
NOVARTIS CONSUMER
SOLVAY FARMA
TORRENT
ZAMBON
LA ROCHE POSAY
91
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 GRUPEMEF
RANKING
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
SIGLA
TTB
BAL
CF2
N_N
CT6
LUN
F_I
IGF
RBY
DCS
HBR
NKO
CM5
BHL
VLT
ZD1
NES
UCI
SER
GM2
MLL
GRO
IS_
MPH
BF8
CAT
CNN
AT_
D_O
C_P
ZUR
FC2
B_Y
HSM
LR3
MB9
GMK
BLF
BNK
G_G
VCY
LABORATRIO
TEUTO BRASILEIRO
BALDACCI
CIFARMA
NOVO NORDISK
CRISTALIA
LUNDBECK
FARMALAB IQF
IGEFARMA
RANBAXY
DAIICHI SANKYO
HEBRON
NIKKHO
CIMED
BAUSCH LOMB
VALEANT FARMACEUTI
ZODIAC
NESTLE
UCI FARMA
SERONO
GERMED
MILLET ROUX
GROSS
INTENDIS
MEPHA
BRAINFARMA
CATARINENSE
CANONNE
ATIVUS
DAUDT OLIVEIRA
COLGATE
ZURITA
FARMACO
BIOMY
HISAMITSU
LUPER
MULTILAB
GLENMARK
BELFAR
BUNKER
GALENOGAL
VICHY
92
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 GRUPEMEF
RANKING
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
SIGLA
HTZ
EVR
HBA
SN2
BAG
L3F
MDQ
DLT
GLO
DRW
MIN
P7B
VTM
TPQ
GRA
DFP
SSP
P_F
LG6
BUG
PLB
O_M
FER
IRA
WES
BAR
MP_
BRT
VEP
SVS
HBF
GYR
ELO
COE
MKR
SIN
DUC
NNN
MIA
BNU
G7L
LABORATRIO
HERTZ
EVERSIL
HERBARIUM
SANIPLAN
BAGO
LATINOFARMA
MEDQUIMICA
DELTA
GLOBO
DARROW
MINANCORA
PHARLAB
VITAMED
TRB
GRANADO
DIFFUCAP-CHEMOBRAS
SUPPORT
PIERRE FABRE
LEGRAND
BLAUSIEGEL
PHARMASCIENCE LAB
OSORIO MORAES
FERRING
INFABRA
WESP
BARUEL
MELPOEJO
BRASTERAPICA
VE PE
SILVESTRE
H.B.FARMA
GEYER
ELOFAR
COMBE
MAKROFARMA
SINTERAPICO
DUCTO
NOVARTIS NUTRITION
MILIAN
BIONATUS
GALLIA
93
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 GRUPEMEF
RANKING
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
SIGLA
ROY
ZYD
CLX
VAP
HEP
GOB
MLR
WPR
NCK
AW4
NNA
BEM
MIZ
I_B
SNV
SUV
BEI
B_A
CAZ
FAY
GP8
H6B
QUS
Q_B
REU
SDP
TKS
ZLB
HPO
FON
KIN
CLR
BMI
PNU
MAV
MIR
C6R
BSS
GOU
PRF
BFR
LABORATRIO
ROYTON
ZYDUS
CLIMAX
VITAPAN
HEPACHOLAN
GEOLAB
MELORA DERME
WALDEMIRO PEREIRA
NECKERMAN
ARROW FARMACEUTICA
NUTRILATINA
BERGAMO
MEIZLER
BIOCHIMICO
SANVAL
SUNDOWN
BEIERSDORF
BETA ATALAIA
CAZI
FARMAVY
GREEN PHARMA
HERBORISA
QUIMSUL
QUIMICA BIOLOGIA
REGIUS
SIDEPAL
T K S FARMACEUTICA
ZLB BEHRING
HIPOLABOR
FONTOVIT
KINDER
CELLOFARM
BIOMEDICA
PRONATU
MADREVITA
MILLER
CARESSE
BALLDARASSI
GOULART
PROFARMIG
BIOFARMA
94
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 GRUPEMEF
RANKING
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
SIGLA
VLB
SOB
SF2
ITD
NVA
U_E
AB_
3M_
AS_
ATX
GUH
L4S
AB3
IN2
L3B
CIN
OVB
YAK
A4T
A6M
A8N
A9N
AB4
ACL
AD2
AFA
AKK
ALE
ANE
LABORATRIO
VITALAB
SOBRAL
SANOFI PASTEUR
5 S IND E COM LTDA
NOVAFARMA
UNILEVER
ARBORETO
3M DO BRASIL
ASTER
APOTEX
GUNTHER
LASA
ABL ANTIBIOTICOS
KIMBERLY
LABORIS
CINFA BRASIL
OLVEBRA
YAKULT
ABNAT
AMO BRASIL
API NUTRE
ACTELION
AB FARMO
ACLIMACAO
ADVANCED NUTRITION
APIS FLORA
AKAKIA BRASIL
A LEIVAS LEITE
ANEMIOTONICO
95
ANEXO II - FORMULRIO - ROTEIRO ENTREVISTA
1.2
Estrutura Legal:
S/A
LTDA.
Sociedade Civil
Outra: (especificar) _______________________________
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Nmero de Empregados:
(incluir registrados, cooperados, autnomos, terceirizados etc.)
Informar:
1.8
(informar o percentual %)
Mercado Externo
(informar o percentual %)
96
BLOCO 2 - O SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL
2.1
2.2
No
Por qu? ___________________________
2.3
2.4
2.5
97
2.6
2.7
2.8
2.9
No.
Por qu? __________________________
Na sua opinio, o oramento empresarial pode ser considerado uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Sim.
No.
Por qu? __________________________
2.10 Qual a SUA PERCEPO com relao OPINIO DOS DEMAIS GESTORES
sobre o oramento. Eles consideram o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Sim.
No.
Por qu? __________________________
98
BLOCO 3 - ETAPAS DO PROCESSO ORAMENTRIO
* Este bloco dever ser respondido somente se a empresa elabora o oramento
empresarial.
3.1
3.3
Sim
No
Por qu? _______________________
3.4
Oramento de investimentos
3.4.1
3.4.2
No.
Por qu? _______________________
99
3.5
3.5.1
Antes de calcular as despesas com pessoal feita a projeo das necessidades pessoal
(por quantidade), por centro de responsabilidade, informando: admisses, demisses,
promoes, aumento de salrio, incluso/excluso de benefcios, transfrencias etc.?
Sim.
No.
Por qu? _______________________
3.6
Oramento de Vendas
3.6.1
Sim.
Software_______________________
3.6.2
3.6.3
No.
Por qu? _______________________
No.
Por qu? _______________________
100
3.7
3.7.1
3.7.2
3.8
3.8.1
3.10
310.1
A empresa elabora oramento das despesas gerais da fora de vendas por centro de
responsabilidade?
Sim.
3.11
No.
Por qu? _______________________
3.11.1 A empresa elabora oramento das despesas gerais de marketing (salrios e estrutura do
staff) por centro de responsabilidade?
Sim.
No.
Por qu? _______________________
101
3.12
3.12.1 A empresa elabora oramento das despesas gerais e administrativas (salrios e estrutura
fsica) por centro de responsabilidade?
Sim.
No.
Por qu? _______________________
No.
Por qu? ______________________
3.14.1 A empresa elabora oramento dos gastos realizados com pesquisa e desenvolvimento de
produtos?
3.15
Sim.
Ativo Diferido ou Despesa?
Oramento de caixa
No.
Por qu? _______________________
No.
Por qu? _______________________
3.15.2 A empresa utiliza a projeo contnua de caixa para administrar suas sobras ou
insuficincias de dinheiro em tempo hbil? Como feito o controle?
Sim.
_____________________________
No.
Por qu? _______________________
No.
Por qu? _______________________
CONTROLE ORAMENTRIO
3.16
Sim.
Periodicidade __________________
No.
Por qu? _______________________
102
BLOCO 4 - AVALIAO DO PROCESSO ORAMENTRIO
D nota de 0 a 10 (zero a dez) em relao ao grau de concordncia com cada
uma das assertivas a seguir:
4.1
Envolvimento administrativo
4.1.1
4.1.2
4.2
Adaptao organizacional
4.2.1
4.2.2
4.3
4.3.1
4.4
4.4.1
4.5
Comunicao integral
4.5.1
4.5.2
4.5.3
103
4.6
Expectativas realistas
4.6.1
4.7
Oportunidade
4.7.1
4.8
Aplicao flexvel
4.8.1
4.9
4.9.1
4.10
Acompanhamento