UNIVERSIDAD TCNICA DE

BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN FINANZAS E
INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

VII INGENIERA COMERCIAL

Seccin: Vespertina

DECISIONES EN PROCESO
DE PRODUCCIN
CATEDRTICA:

C.P.A DORIS NARANJO

ALUMNAS(OS):

Aguirre Coello Daniela

Katiuska
Briones Acosta Juan Alexi
Benites Bajaa Mara Jos
0

Navarrete Vergara Adriana

Pazmio Triana Mayra
Rodrguez Guerra Juan

NDICE
CAPITULO I
Resumen ejecutivo....................................................................................................................... 2
Abstract........................................................................................................................................ 3
Introduccin.................................................................................................................................. 4
Marco contextual a nivel pas....................................................................................................... 5
Historia de la empresa de estudio................................................................................................ 8

CAPITULO II
Marco terico.............................................................................................................................. 11
Reportes contables.................................................................................................................... 14
Balance general..................................................................................................................... 14
Estado de resultados.............................................................................................................. 15
Flujo de efectivo..................................................................................................................... 16
Estado de cambios en el patrimonio......................................................................................17
Notas al estado financiero...................................................................................................... 18
Decisiones en proceso de produccin........................................................................................ 19
Proceso de produccin........................................................................................................... 19
Capacidad de produccin....................................................................................................... 20
Tipos de capacidad de produccin......................................................................................... 21
Capacidad de produccin de ecuavegetal s.a........................................................................22
Decisiones.............................................................................................................................. 23
Clasificacin de las decisiones............................................................................................... 23
Decisiones en el rea de produccin......................................................................................25
Escenarios y estrategias: demanda y capacidad...................................................................26
Criterio de la toma de decisiones en el rea de operaciones.................................................27
Caracterstica en la toma de decisiones.................................................................................28
Ejercicios.................................................................................................................................... 29
CAPITULO III
Conclusiones.............................................................................................................................. 33
Recomendaciones...................................................................................................................... 34
Glosario...................................................................................................................................... 35
Bibliografa................................................................................................................................. 37

ANEXOS
Banco de preguntas................................................................................................................... 38

CAPITULO I
RESUMEN EJECUTIVO
Para el correcto desenvolvimiento de cualquier clase de negocios o empresa, llevar la
contabilidad, as como sus reportes financieros es indispensable ya sea esta entidad
con o sin fines de lucro el cual busca el desarrollo de la misma y la competitividad en
el mercado, y esto no se puede lograr sin no posee una buena direccin, con
conocimientos y bases financieras por ende se tienen que tomar buenas decisiones
con base a documentos o informes contables.
Algunos de estos reportes contables son los balances generales, estados de prdidas
y de ganancias, flujos de efectivo, estado de cambio de patrimonio entre otros; ellos
nos indican claramente el estado de la empresa en cualquier poca de un periodo
contable. Adems es de gran valor para el empresario o ejecutivo, pues demuestra
que sus actividades estn bien organizadas y por lo tanto su prestigio y solidez
econmica los mismo que crecen al hacer pblicos los balances de su entidad,
cualquiera que sea la ndole de esta. Hay que tener en cuenta que en una
organizacin siempre se va a estar tomando decisiones, ya que una decisin es la
definicin de una alternativa dentro de un conjunto, a partir de la cual se realizan las
diferentes actividades de la organizacin, para lograr un determinado fin, en este
sentido, una decisin es un proceso de seleccin de alternativas frente a un problema
o situacin que demanda una accin donde la informacin es una herramienta de
competencia que marca la diferencia.
Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de
una industria, en cuanto a su produccin y depende de las decisiones que tome para
el xito o fracaso de la misma, por ello es indispensable contar con herramientas
financieras basadas en costos que nos permitan optar por la decisin acertada, que
garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una alta
rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores y para sus accionistas.
La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo sistema de
costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin entre los costos fijos y
variables, dado que estos ltimos sern los nicos repercutidles al producto, los costos
fijos se aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre el costo
unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por
producto y la contribucin que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos;
as tambin se puede definir la capacidad de produccin y la capacidad instalada al
momento de generar nuestro volumen de produccin.
A travs de las decisiones de costeo directo las empresas han ganado fuerza en los
ltimos aos por ser ms adecuado a las necesidades de la administracin con
3

respecto a la planeacin, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo

l costeo directo se mueve en la misma direccin en que se mueve el volumen de
ventas, los estados de operacin pueden ser ms fcilmente entendidos por la
administracin general, por los ejecutivos de mercadeo y produccin as como por los
diferentes supervisores departamentales.

ABSTRACT

For the correct development of any kind of business or company, keeping accounting
and financial reports is indispensable whether this entity with or without profit, which
seeks the development of the same and the competitiveness in the market, and this
Can not be achieved without a good management, with knowledge and financial bases,
therefore, good decisions have to be made based on documents or accounting reports.
Some of these accounting reports are the balance sheets, statements of income and
losses, cash flows, statement of changes in equity among others; They clearly indicate
the state of the company at any time in an accounting period. It is also of great value to
the entrepreneur or executive, since it demonstrates that its activities are well
organized and therefore its prestige and economic solidity the same that grow when
making public the balances of its entity, whatever the nature of it. It must be taken into
account that an organization is always going to be making decisions, since a decision
is the definition of an alternative within a set, from which the different activities of the
organization are carried out, to achieve a certain In this sense, a decision is a process
of selecting alternatives to a problem or situation that demands an action where
information is a tool of competition that makes the difference.
There are several financial situations in which the general management of an industry
must pass, in terms of its production and depends on the decisions that it takes for the
success or failure of the same, therefore it is indispensable to have financial tools
based on costs that Allow us to opt for the right decision, to guarantee the company the
permanence in the market, and above all a high profitability that has repercussions on
benefits for workers and their shareholders.
The determination of the cost of the product, elementary concern in any system of
costs, is carried out in this method by means of the separation between fixed and
variable costs, since these will be the only repercussions to the product, the fixed costs
will be applied to the Costs of the period. This calculation and the comparison between
the variable unit cost and the sales price allow us to know the variable unit margin per
product and the contribution that each product has in the coverage of fixed costs; So
can the production capacity and installed capacity be defined at the time of generating
our production volume.
Through direct costing decisions, companies have gained strength in recent years by
being more responsive to the needs of management with regard to planning, control
and decision making. Since the utility under direct costing moves in the same direction
in which the sales volume moves, the operating states can be more easily understood
by the general administration, the marketing and production executives as well as the
different supervisors Departmental.
4

INTRODUCCIN

En la nueva era en que vivimos hoy en da requiere de nuevas exigencias hacia

quienes dirigen la organizaciones, quienes son portadores de los conocimientos o
estn dedicados al uso de tecnologa, pero sobre todo un punto fundamental que se
requiere es el manejo eficiente de informacin que le permiten realizar una correcta
toma decisiones, para asegurar la permanencia de las empresas en un tiempo
estimado de largo plazo.
La contabilidad es considerada como uno de los principales sistemas de informacin
que manifiestan el fruto de la toma de decisiones de los administradores, as como una
excelente base de datos para producir el futuro de las empresas.
La informacin que se obtiene del anlisis de los reportes contables y financieros es
una herramienta de competencia que marca la diferencia a la hora de realizar acciones
que impactaran en la arquitectura financiera de la organizacin.
En por ello en que el estudio de la administracin aplicada en el manejo contable y su
relacin dentro de las empresas, le da el sentido de uso como medio para tomar
decisiones,
con la influencia de los estados financieros en las funciones
administrativas que llevan a cabo las empresas comerciales, industriales o de
servicios, y su detalle como un sistema de informacin.
En el marco actual en el que se desenvuelven las organizaciones econmicas y
teniendo en cuenta las tendencias que se generan a travs del tiempo para el nuevo
siglo necesitan de la informacin como un elemento esencial para la conduccin
empresarial.
La doctrina contable, financiera y la administracin de empresas se han enriquecido
con nuevos enfoques sobre la importancia de la informacin general y el rol de la
informacin contable en particular.
Hoy en da las empresas necesitan un flujo de datos constantes y precisos para tomar
las decisiones correctas que les permita hacerles frente a la intensa competencia a las
que estn sometidas en un ambiente de globalizacin para encaminar a la entidad a la
consecucin de los objetivos establecidos en su planificacin.

Este referente del anlisis de la informacin contable y financiera es un mecanismo

indispensable para realizar una administracin efectiva de los recursos con los cuales
cuentan.
En base a ellos se podr realizar un consenso de lo que se puede realizar y descubrir
aquello en lo que la empresa debe poner ms nfasis y con esto permitir una toma de
decisiones sobre puntos tan determinantes tales como: los precios a los cuales vamos
a vender nuestros productos o servicios, los precios a los cuales nos conviene
comprar activos o materias primas, la capacidad de pago con la que cuenta la
empresa en un determinado momento entre otros escenarios de decisin.
6

MARCO CONTEXTUAL A NIVEL PAS

PER
Durante los ltimos 10 aos, la economa peruana viene creciendo de manera
sostenida y con ella sus empresas. Para el periodo 2003 - 2012, la tasa de crecimiento
anual promedio fue de 6.5%, mientras que para el 2013 fueron ligeramente inferior al
6%.
Segn el ltimo reporte del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2012) , el Per
sigue siendo uno de los pases con mayor tasa de emprendimiento a nivel mundial.
Hoy, los emprendedores que ingresan al mundo empresarial, lo hacen porque han
descubierto una oportunidad de negocio y desean aprovecharla, ms que por una
necesidad de subsistencia, como fue en la dcada de los noventas. Esto es
beneficioso para el desarrollo socioeconmico del pas, pues segn el reporte, entre
los negocios que se han constituido por una oportunidad, la probabilidad de generar
puestos de trabajo y lograr mayores niveles de productividad, es mayor. Adems,
estos empresarios buscan tener mayores niveles de ingreso y de independencia.
Los datos mostrados en los prrafos anteriores, reflejan el crecimiento econmico del
pas, as como el grado de cumplimiento de las metas establecidas para esos aos.
Sin lugar a dudas, el crecimiento econmico ha tenido un impacto positivo en la
sociedad, al contribuir con reducir las tasas de pobreza y brindar un mayor bienestar
social. Este crecimiento econmico es resultado de un crecimiento en la produccin de
bienes y servicios, que a su vez se da a travs del crecimiento empresarial. Por ello, el
surgimiento de nuevas e innovadoras iniciativas empresariales y el rpido crecimiento
de las empresas con alto impacto en el desarrollo econmico, social y ambiental del
pas, es fundamental para el bienestar de la sociedad.

VENEZUELA
En el estudio Costo Venezuela, publicado por el Consejo Nacional de Promocin de
Inversiones (CONAPRI), conjuntamente con la Corporacin Andina de Fomento (CAF),
expresan al respecto que la capacidad econmica de un pas radica en la
competitividad de sus empresas y en la capacidad de stas para desarrollar nuevos
productos e incorporar nuevas tecnologas que permanentemente aumenten la
eficacia de sus procesos productivos, dependiendo esta capacidad de la calidad del
capital humano y de las decisiones de inversin de sus empresarios (Fuenmayor,
2004).
El problema central del desarrollo econmico de estos tiempos ha sido cmo crear las
condiciones para el crecimiento rpido y sostenido de la productividad. Instituciones
polticas y legales estables y polticas macroeconmicas slidas crean el potencial
para mejorar la prosperidad nacional. Sin embargo, la riqueza se crea, de hecho, a
nivel microeconmico; en la capacidad de las empresas de crear bienes y servicios
valiosos utilizando mtodos productivos.

MXICO
Las pequeas y medianas empresas, Pymes, tienen particular importancia para las
economas nacionales, no solo por sus aportaciones a la produccin y distribucin de
bienes y servicios, si no tambin por la flexibilidad de adaptarse a los cambios
tecnolgicos y gran potencial de generacin de empleos. Representan un excelente
medio para impulsar el desarrollo econmico y una mejor distribucin de la riqueza.
Las Pymes en Mxico constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de
empleo del 79% de la poblacin y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto
Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara seal de debemos poner atencin a este
tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son: la base de la economa
mexicana. (INEGI, 2005)
Las Pymes cuentan con la ms amplia gama de giros productivos, comercializadores y
de servicios y tienen la tendencia a realizar actividades autnomas que tienen relacin
con las empresas ms grandes, y de este modo sufriendo la influencia de stas que
suelen someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo o establecen una
interdependencia.
A pesar de ser una fuente muy importante en la economa del pas, las Pymes no
cuentan con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una
manera plena y existen en el pas grandes problemas que las afectan en gran medida.

CUBA
Para Cuba, una economa pequea, subdesarrollada, con escasez de recursos
naturales y fuertes restricciones tecnolgicas y de acceso a los mercados
internacionales de capital, los problemas de estructura productiva y de balanza de
pagos imposibilitan la movilizacin de fuentes de ahorro interno y externo para
financiar una acumulacin extensiva de factores. Este contexto condiciona el
necesario trnsito hacia un modelo basado en ganancias de productividad y eficiencia.
En trminos generales, entre los aos 2003 y 2011 el crecimiento promedio de la
economa cubana ascendi al 5,9 %, sin embargo, la estructura del PIB no ha tenido
cambios significativos en los ltimos aos, destacndose los sectores del comercio,
industria manufacturera y salud pblica y asistencia social como los de mayor
contribucin. Este comportamiento no necesariamente se corresponde con la
estructura del empleo. De un lado, se aprecia una concentracin del mismo en
servicios no transables. Asimismo, destaca la agricultura, cuyo aporte productivo no
supera el 4 %, concentrando aproximadamente el 20 % de los ocupados del pas,
mientras que comercio, restaurantes y hoteles e industria manufacturera concentran el
13,1 % y el 12 %, respectivamente.
Lo anterior se refleja en comportamientos asimtricos de la productividad del trabajo.
Como era esperado, la agricultura muestra el ndice ms bajo en comparacin con el
resto de los sectores. Por su parte, en la industria manufacturera, la misma asciende a
los 9,66 miles de pesos/trabajador mientras que comercio, restaurantes y hoteles
registran el mayor valor, con 15,66 miles de pesos/trabajador.

URUGUAY
Uruguay es el pas que ms avanza en la regin en trminos de productividad de sus
factores durante los ltimos 13 aos, contribuyendo de forma importante al crecimiento
de la economa. Incluso cuando los expertos utilizan metodologas ms exigentes, la
productividad sigue siendo un componente importante del crecimiento del pas.
Entre 1990 y 2013, el pas creci a un ritmo anual promedio de 3,4%. De esa tasa, dos
puntos se explicaron por un incremento de la productividad total de los factores,
mientras que los restantes 1,4 puntos se repartieron en partes iguales en incrementos
del factor capital y del factor trabajo.
A nivel de la regin, solo Argentina iguala el crecimiento de la productividad de
Uruguay, pero con una participacin menor en el crecimiento total, debido a que el
pas vecino tuvo una expansin mayor en los ltimos 23 aos, de 3,9% anual.
Uruguay sigue ocupando una posicin ventajosa entre los pases que ms avanzaron
en materia de productividad. En ese sentido, al ponderar las horas trabajadas por la
calificacin que poseen y al mismo tiempo, distinguir la composicin de la matriz de
inversiones, encuentra que el principal aporte al crecimiento uruguayo de los ltimos
23 aos fueron los servicios del capital, que explicaron 1,5 puntos de una tasa de
3,4%.
En segundo lugar, las horas trabajadas ponderadas por calificacin del trabajo
explicaron 1,1 punto. Por su parte, la eficiencia con la cual se combinan esos factores
explic 0,9 puntos. De todas maneras, Uruguay tiene un buen desempeo en
comparacin con la regin, que en su conjunto retrocedi en materia de productividad.

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HISTORIA DE LA EMPRESA DE ESTUDIO

ECUAVEGETAL S.A
Grupo VILASECA, es una multinacional con capital ecuatoriano que se ha constituido
como uno de los conglomerados empresariales ms grandes e importantes del
Ecuador. Desde 1931 la familia Vilaseca se ha encargado de crear negocios
sostenibles que trascienden en el tiempo. Las empresas pertenecientes al Grupo
incluyen a: FBRICA DE ENVASES FADESA S.A., LA LLAVE SOCIEDAD ANNIMA
DE COMERCIO, ECUAVEGETAL S.A., TROPICALIMENTOS S.A., LATIENVASES
S.A., VECONSA S.A., ECUAIMCO S.A., entre otras.

Con fecha 03 de abril de 1986, mediante Escritura Pblica otorgada en la Notaria

Dcima Cuarta del Cantn Guayaquil, fue constituida la compaa emisora bajo la
denominacin ECUAVEGETAL S.A., la misma que fue inscrita en el Registro Mercantil
del Cantn Babahoyo el 08 de mayo de 1986, con un plazo de duracin de 50 aos, es
decir hasta mayo de 2036.

Al referirnos a ECUAVEGETAL S.A. se debe indicar que tiene como actividad

econmica principal la elaboracin y conservacin de enlatados de frutas y vegetales
mediante envase. Desde su constitucin la empresa se dedica al procesamiento de
frutas y vegetales en envases de hojalata, vidrio y plstico, de acuerdo a la demanda
del mercado. La compaa tiene como objeto social dedicarse a las siguientes
actividades: procesamiento, envasado y comercializacin de toda clase de vegetales,
frutas, legumbres y hortalizas, al igual que la comercializacin de los mismos.
La empresa promueve y fomenta la siembra de la mayora de sus productos,
obteniendo de esta manera materia prima apropiada para conservas, as como una
alta calidad constante en el tiempo. La compaa se esfuerza en garantizar un
producto con los ingredientes y valores nutritivos conforme a las especificaciones
ofrecidas, lo ms importante para la empresa es la confianza de sus clientes.
Actualmente la compaa trabaja en coordinacin con aproximadamente 2.500
agricultores, a quienes ECUAVEGETAL S.A. provee de semilla certificada, brinda
asistencia tcnica en cultivos y respeto al medio ambiente, y garantiza la compra de la
produccin.

ECUAVEGETAL S.A. comercializa sus productos bajo la marca Facundo/COSITA; sin

embargo, cuenta con el servicio de marca privada para clientes que deseen productos
terminados con su propia marca. Las instalaciones de la empresa se encuentran
ubicadas en Babahoyo, en el Km 7 Va Jujan, Provincia de los Ros, en una superficie
total de 11.000 metros cuadrados de construccin sobre un terreno de 3,80 hectreas.
La capacidad de la planta es 4.600 TM y se encuentra utilizada al 75%.
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Direccin: KM. 7 VA JUJAN S/N A 200 M. DEL RECINTO EL

PORVENIR.
Ciudad: BABAHOYO

Provincia: LOS ROS

Telfono: 052735046 / 052731251

Fax: 052735051

MISIN
Promover la agroindustria en el Ecuador y proveer alimentos procesados de ptima
calidad para satisfacer las necesidades del consumidor generando el bienestar de
nuestros colaboradores, proveedores y accionistas .

VISIN
Ecuavegetal S.A constituir en tres aos una importante proveedora de alimentos
procesados para las comunidades Hispanas de Norteamrica, as como llegar con
sus productos a Europa y Mercosur .

OBJETIVO Y META
OBJETIVO GENERAL
Satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores, trabajando todos los das
en la elaboracin de productos confiables y ofrecer fuentes de trabajo digno, apoyando
al desarrollo de las zonas rurales del pas.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Mantener la calidad de los productos.

Mejorar la productividad agrcola e industrial del pas.
Cumplir con las leyes y ordenanzas ambientales.

12

Cumplir con los plazos de entrega de productos terminados acorde al tiempo

mnimo requerido.

METAS

Cumplir con el 80% de las entregas de producto terminado hasta una semana
mxima despus de la fecha establecida con los clientes.
Mantener el porcentaje de latas golpeadas a menos del 0,75% en los productos
elaborados en el ao.
Reducir los reclamos crticos en productos terminados a un mnimo de 5 al ao.

VALORES INSTITUCIONALES
tica: Nuestro ADN: El valor que rige todas nuestras acciones y decisiones; fuente de
nuestras convicciones y base de nuestra reputacin e imagen. Legado de nuestros
fundadores.
Personas: Nuestro compromiso: Promovemos el desarrollo personal y profesional
de nuestros colaboradores, fortaleciendo el orgullo de pertenecer y su impacto positivo
en la sociedad.
Clientes: Nuestra razn de ser: Nos anticipamos a las necesidades de nuestros
clientes externos e internos, desarrollando relaciones de respeto, profesionalismo y
cercana.
Sostenibilidad: Nuestra clave del xito: Creamos un futuro slido, con la visin de
largo plazo que asegura el balance entre los intereses econmicos y el impacto
positivo en la sociedad y el medio ambiente.
Innovacin: Nuestro pilar del crecimiento: Innovamos de manera constante en el
desarrollo de productos, soluciones y en la forma de hacer las cosas, buscando ser
ms competitivos cada da.

ESTRATEGIA DEL MERCADO

ECUAVEGETAL S.A. tiene varias estrategias que se orientan a darle continuidad y
sostenibilidad al negocio en el mediano y largo plazo. Algunas de estas estrategias
son:
A nivel internacional: acercarse ms al cliente final.
A nivel local: fuerte inversin con medios para reforzar conocimientos de marcas y
trabajar ms en una distribucin

13

14

CAPITULO II
MARCO TERICO
Estados financieros
Segn, (Caldern, 2008, p.1) Los estados financieros son cuadros sistemticos que
presentan en forma razonable, diversos aspectos de la situacin financiera de la
gestin de una empresa, de acuerdo con principios de contabilidad generalmente
aceptados.
Sin embargo, (Aristizbal, 2002, p.48) plantea que Son el informe final que al terminar
el perodo contable debe presentar la administracin de la empresa. Los estados
financieros son el objetivo terminal de los registros contables.

Toma De Decisiones
Idalberto Chiavenato (2007): la toma de decisiones es un proceso de anlisis y
escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Productividad
Fernando Casanova (2002): La productividad es la relacin entre la cantidad de
productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y
el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe
ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos
utilizados con la cantidad de produccin obtenida

Productividad laboral
El grado social de productividad del trabajo se expresa en el volumen de la magnitud
relativa de los medios de produccin que un obrero, durante un tiempo dado y con la
misma tensin de la fuerza de trabajo, transforma en producto. (Marx; 1980)

Proyeccin Financiera
Julin Prez Porto y Mara Merino (2013): pronostican los resultados econmicosfinancieros futuros de la empresa respecto a sus operaciones, a travs de las
proyecciones financieras, se pueden generan diversos escenarios en los que el
negocio puede variar, teniendo diferentes estimaciones de los resultados,

15

permitindole al emprendedor identificar los posibles riesgos que pueden impactar en

su negocio e implementar estrategias que amortiguen los efectos negativos.

Objetivos Propuestos
Johnson y Marshall (2003) comprende los propsitos especificados por la gerencia
para ser logrados a travs de la accin de la fuerza de ventas. Refieren que en todo
caso, y sin importar la naturaleza de las ventas, el proceso de generar objetivos en la
planeacin de las ventas es parte vital del proceso administrativo.

Volumen De Venta Previsto

Stanton, Buskirk y Spiro (2002) indican que comprende la cantidad de ventas
previstas a realizar por la empresa. Este proceso incluye:
- Estimacin del volumen de ventas: implica la definicin numrica de las ventas,
especificando los volmenes de las mismas.
- Conocimiento de los pronsticos de ventas: comprende el nivel de informacin que
debe manejar la fuerza de ventas sobre los pronsticos de ventas. El pronstico de
ventas difiere del potencial de ventas de la empresa.
Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado
de esfuerzo de mercadeo de la compaa, mientras que el potencial de ventas evala
qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo
que existan ciertas condiciones del entorno.

Presupuesto
Segn Burbano y Ortz (2004) un presupuesto es un es la estimacin programada, de
manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por
un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una
expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administracin de la
empresa en
un
periodo,
con
la adopcin de
las estrategias necesarias para lograrlos.

Regulacin De Costos
Polimeri (2005), plantea que se ocupa fundamentalmente de la informacin de
los costos para uso interno de la gerencia, ayuda considerablemente a la gerencia
en la formulacin de objetivos y programas de operacin, planeacin, en la
comparacin del desempeo real con el desempeo esperado, el control en la
presentacin de informacin financiera y en la medicin del ingreso.

ndice de Rechazo

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Es un indicador importante para detectar desvos en el comportamiento de los

liquidadores. Un liquidador cuya tasa de rechazo es menor a la del resto podra indicar
un comportamiento desfavorable para la compaa ya que resuelve favorablemente
ms siniestros de los que debera, ya sea por falta de pericia o como consecuencia de
una conducta oportunista de liquidador.

Mejora continua
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de
la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

Capacidad de Produccin
CHASE, AQUILANO y JACOBS (2000): menciona que la capacidad de Produccin es
la Habilidad para Mantener, Recibir, Almacenar o Acomodar Cantidad
de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un perodo especfico de
tiempo.

Capacidad Instalada
Nunes Paulo (2015): La capacidad instalada es el potencial de produccin o volumen
mximo de produccin que una empresa en particular, unidad, departamento o
seccin, puede lograr durante un perodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta
todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de produccin,
instalaciones, recursos humanos, tecnologa, experiencia/conocimientos, entre otros.

Apalancamiento Operativo
Lara Arturo (2010): El apalancamiento operativo es la sustitucin de costos variables
por costos fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de produccin,
menor el costo por unidad.

Anlisis de costos de produccin

Amat Oriol (2000). Sintetiza y registra los costos de los centros fabriles,
de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse,
controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la
obtencin de costos unitarios y totales en progresivos grados de anlisis y
correlacin.

17

18

REPORTES CONTABLES

BALANCE GENERAL
Segn (Carvalho, 2004, p. 84) Es un estado financiero bsico que tiene como fin
indicar la posicin financiera de un ente en una fecha determinada. Comprende los
activos, pasivo y el patrimonio de la empresa. Tambin se le llama estado de situacin
financiera.
Dicho de otro modo, (Flores, 2008, p. 109) y (Caldern, 2008, p. 85) manifiestan que
Es un resumen o sntesis de la realidad contable de una empresa, presenta las
fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos en las operaciones de una empresa,
as como los bienes y derechos en que estn invertidos dichos fondos.

Formas de presentacin
En relacin con la idea de (Zeballos, 2007) las formas de presentacin son:
A) Como aporte: registro del activo, pasivo y capital se realiza de una forma vertical, es
decir se sita al activo en primer lugar seguido del pasivo y del patrimonio. No es una
forma muy social en nuestro medio.
B) Forma de cuenta: consiste en colocar el activo en la parte izquierda y el pasivo y
patrimonio en la parte derecha, representando de esta manera el balance de las
cuentas tan idntico a una balanza. Es de mayor uso en nuestro medio.

Partes
El encabezamiento: se ubica en la parte superior y comprende el nombre de la
empresa, razn social o denominacin del ente; nombre del estado financiero; fecha y
periodo que comprende y; la moneda en que esta expresado.
Cuerpo: est conformado por los rubros del activo, pasivo y patrimonio neto. Sostenido
por (Caldern, 2008).

19

ESTADO DE RESULTADOS
En palabras de (Caldern, 2008, p. 57) es el Estado que presenta el resultado de las
operaciones de una empresa en un periodo determinado. Tambin se le llama estado
de resultados.

Importancia: Segn (Franco, 2004) este estado financiero bien elaborado, permite
proporcionar informacin relevante relativa a la estructura de ingresos y gastos de la
empresa. Es til para disear medidas correctivas o de esfuerzos dentro de la
organizacin, en trminos de la gestin administrativa. Este reporte contable
complementa el balance general, al generar la informacin referente a la utilidad o
prdida del perodo.

Representacin de la utilidad: Tomando la idea de (Zeballos, 2007, p. 246) respecto

a la utilidad, alude que Viene a ser la diferencia entre lo que representa sacrificios
(gastos) y recompensas (ingresos) en un determinado perodo de tiempo. Si el
sacrificio es mayor que la recompensa se dice que es una prdida.

Objetivos
Mediante la determinacin de la utilidad, referido por (Carvalho, 2004) se mide el
resultado de los logros alcanzados y de los esfuerzos por una entidad durante el
perodo consignado en el mismo estado. Por ello, el estado de resultado pretende:

Evaluar la rentabilidad de una empresa

Estimar la cantidad, el tiempo y la certidumbre de un flujo de efectivo.
Evaluar el desempeo de una empresa
Medir riesgos y repartir dividendos.

Clases
De acuerdo con lo que explica (Flores, 2008) el estado de resultados se clasifica por:

Por su naturaleza: Los gastos se agruparn en el estado de resultados de

acuerdo a su naturaleza (por ejemplo depreciacin, compras de materiales, costos
de transporte, beneficios a los empleados y costos de publicidad) y no se
redistribuirn atendiendo a las diferentes funciones que se desarrollan en el seno
de la entidad. No es necesario distribuir los gastos de la operacin entre las
diferentes funciones que lleva la entidad.
Por su funcin: Consiste en clasificar los gastos de acuerdo a su funcin como
parte del costo de ventas, o por ejemplo, de los gastos de las actividades de
distribucin o administracin. Este tipo de presentacin puede suministrar a los
usuarios una informacin ms relevante que la ofrecida presentando los gastos por
naturaleza. Adems (Zeballos, 2007) determina la misma clasificacin.

20

FLUJO DE EFECTIVO
(Aristizbal, 2002, p. 195) lo define como La determinacin de las fuentes y usos del
efectivo en el perodo contable.
En cambio, para (Caldern, 2008, p. 83) es el Estado financiero que reporta la
informacin referente a las entradas y salidas de efectivo o equivalente de efectivo de
unas empresas ocurridas en un perodo determinado.

Objetivos
- Facilitar informacin para evaluar la capacidad de la empresa para generar efectivo y
equivalentes de efectivo
- Proporcionar informacin a los que toman decisiones por la empresa para que
puedan implementar polticas de operacin y de financiamiento adecuadas
- Evaluar el efecto sobre la situacin financiera de un ente, por sus transacciones de
inversin y financiamiento que requieren o no defectivo. Citado por (Caldern, 2008).

Trminos utilizados
De acuerdo a (Norma Internacional de Contabilidad N 7, 2004) se utilizan los
siguientes trminos:
Efectivo: Comprende tanto la caja como depsitos bancarios a la vista.
Equivalentes de efectivo: Son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que son
fcilmente convertibles en importes determinados de efectivo estando sujetos a un
riesgo poco significativo de cambios en su valor.
Flujos de efectivo: son entradas y salidas de efectivo y equivalentes de efectivo.
Actividades de operacin: Son las actividades que constituyen la principal fuente de
ingresos ordinarios de la entidad. En otros trminos, (Caldern, 2008) expone que se
trata de transacciones y otros eventos que sirven para determinar las utilidades o
prdidas netas.
Actividades de inversin: Son las adquisiciones y desapropiacin de activos a largo
plazo, as como de otras inversiones no incluidas en efectivo y los equivalentes de
efectivo
Actividades de financiamiento: Son las actividades que producen cambios en el
tamao y composicin de los capitales propios y de los prstamos tomados por parte
de la entidad.

21

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

(Franco, 2004, p. 63) expone que Es un estado de cambios en el patrimonio en el que
muestra los movimientos de las cuentas del patrimonio durante un periodo
determinado.

Objetivos
Los principales objetivos de este estado financiero para (Carvalho, 2004) son mostrar
y explicar las variaciones del patrimonio y tiene por objeto comparar los saldos del
patrimonio de una sociedad del principio y al final de un periodo contable.

Partidas
Cabe sealar, por (Franco, 2004) que este estado financiero solo es emitido en el Per
en forma obligatoria. De acuerdo a su formato de presentacin, las siguientes partidas
debern mostrarse en forma separada:
- Los saldos de las partidas patrimoniales al inicio del periodo
- Los ajustes de las partidas anteriores
- Las variaciones en las partidas patrimoniales ante de la utilidad(o prdida) del
ejercicio.
- La utilidad (o prdida) del ejercicio
- Las distribuciones o asignaciones efectuadas en el perodo
- Los saldos de las partidas patrimoniales al final de perodo.

Importancia
En palabras de (Flores, 2008) este estado financiero es importante porque brinda
informacin sobre la situacin patrimonial de la empresa (el capital, acciones de
inversin, capital adicional otras reservas, entre otras cuentas), para que la
informacin sea utilizada en la toma de decisiones gerenciales, como son:

Aumentar el capital social

Distribucin de dividendos
Capitalizar reservas

22

NOTAS AL ESTADO FINANCIERO

(Caldern, 2008, p.5) formula que las notas explicativas Son aclaraciones o
explicaciones de hechos o situaciones cuantificables o no, que forman parte integrante
de todos y cada uno de los estados financieros; pueden ser descripciones narrativas o
anlisis detallados de importes, siendo su finalidad alcanzar una presentacin
razonable.

Para (Franco, 2004) stas notas se hayan reglamentadas por la CONASEV. Por
consiguiente, las principales notas a los estados financieros son:
Actividad econmica: Describe aspectos tales como la creacin de la empresa, el
rgimen de sociedad, la principal actividad de la empresa y otras actividades.
Cambios en los principios y prcticas contables: Se indican nuevas leyes,
prcticas y principios adoptados ese ao por la empresa, as como su efecto contable.
Metodologa de ajustes por efecto de inflacin: Explica la metodologa seguida
para reflejar el efecto de las variaciones del poder adquisitivo de la moneda.
Situaciones posteriores a la fecha de elaboracin de los estados financieros:
Cualquier hecho posterior que afecte significativamente la situacin o el resultado del
periodo de la empresa debe citarse en esta nota de los estados financieros.
Nota sobre inversiones en valores: debe proporcionar informacin bsica de las
inversiones que la empresa posee en otras empresas.
Nota sobre inmueble, maquinaria y equipo: Agrupa los rubros de terrenos,
maquinaria, edificios y equipo. Se indica la tasa de depreciacin utilizada.
Notas sobre los activos importantes: detalla los componentes en el rubro de
cuestin, indicando la cantidad, el mtodo y la tasa utilizada.
Nota sobre el impuesto a la renta: Se describe el marco legal general
correspondiente a este tributo en el que se desenvuelve la empresa.

23

DECISIONES EN PROCESO DE PRODUCCIN

PROCESO DE PRODUCCIN
Todo proceso de produccin es un sistema de acciones dinmicamente
interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados,
denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos, con el
objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la capacidad para
satisfacer necesidades.

Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios

econmicos empleados con fines productivos;
las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de
determinadas pautas operativas, y
los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un
proceso productivo.

Aunque generalmente se asocia a la produccin con el hecho de producir bienes

materiales como alimentos, vestidos o automviles, la funcin de produccin est
presente en cualquier ente socio-econmico sea que este ofrezca bienes materiales o
servicios intangibles. La funcin de produccin u operativa tiene como objeto las
operaciones fsicas que hay que realizar para transformar las materias primas en
productos o para la realizacin de un servicio, por lo tanto la administracin de la
produccin propende por la utilizacin ms econmica de unos medios (locaciones,
maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el
fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. (Lpez
Carlos, 2001)

24

No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el rea de

produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que hoy en da, se suele
utilizar ms el trmino operaciones antes que el de produccin, ya que el trmino
produccin parece slo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o
servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con lneas de
produccin en dbitos y crditos, contando con productos tales como ahorros, haberes
(lnea de dbitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, crditos
hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crdito (lnea de crdito). Al tener toda
empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o departamento de
produccin, entonces, tambin, debe contar con un gerente o jefe de produccin, por
ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de produccin sera el director o
coordinador acadmico. (Lozano, Castillo y Gomero, 2013)

CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Tawfik y Chauvel (1992) Nmero de unidades por producir en un lapso de tiempo
determinado
Chase, Aquilano y Jacobs (2000): Cantidad de recursos que entran y que estn
disponibles con relacin a los requisitos de produccin durante un periodo de tiempo
determinado
Segn varios autores la capacidad es definida como el volumen de produccin
recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo, siendo produccin el
bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.
Segn Betancourt, D (2016) Una empresa puede planear su capacidad a largo,
mediano o corto plazo con el fin de garantizar una produccin enfocada a la estrategia
de competitividad de la empresa, modificando instalaciones, mano de obra y
maquinaria.
La capacidad a largo plazo se enfoca en ms de un ao y es a nivel estructural. Esto
implica que requiere gran inversin y que su importancia es estratgica. determinante
para demanda posterior. Una capacidad excesiva con una baja demanda, tendr
elevados costos en el funcionamiento de la planta, mientras que una capacidad que no
consigue igualar el nivel de demanda, resulta insuficiente conllevando a la prdida de
competitividad.
La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman
decisiones con respecto a la contratacin o despido del personal, adquisicin de
herramientas, mquinas y subcontratacin.
La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto las
acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la produccin planeada
y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las horas extras, movimiento de
personal y transporte de producto.

25

TIPOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Capacidad de diseo
Tambin la puedes conocer como mejor nivel de operacin. Es la mxima produccin
terica que se puede alcanzar bajo condiciones ideales.
Por ejemplo el nmero de pupitres en una escuela durante una jornada escolar o el
volumen de produccin de una impresora de manera continua en una empresa de
litografa. Alcanzar esta capacidad implicara que las maquinas estuvieran
constantemente en funcionamiento sobre el periodo de trabajo y que la mano de obra
labore con mxima eficiencia.

Capacidad efectiva
Es la mayor tasa de produccin razonable que puede lograrse, pues considera que la
mayora de las empresas no operan a su mxima capacidad. Lo hacen por las
restricciones tpicas, entre las cuales podemos encontrar el mantenimiento de la
maquinaria, los errores en el personal, los tiempos perdidos, etc. Con esto en mente,
piensa en la capacidad efectiva como la produccin que se espera alcanzar en
condiciones reales de funcionamiento.

Capacidad real
Es la produccin real conseguida en un perodo determinado. Realmente el concepto
de capacidad real es til al ser utilizado en conjunto con la capacidad de diseo y la
capacidad efectiva con la finalidad de calcular la utilizacin de capacidad y la eficiencia
de produccin.

Con los tipos de capacidad de una empresa ya definidos, veamos cmo obtener
utilizacin y eficiencia:
Utilizacin de capacidad: El nivel de utilizacin representa en qu porcentaje se est
explotando o aprovechando, la capacidad mxima de la empresa.
Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad de diseo. Con
esto sabemos qu tanto estamos aprovechando la capacidad de diseo de la
compaa. Cuando es calculada, ambas medidas deben contemplar el mismo tiempo y
las mismas unidades.

Eficiencia de produccin: El nivel de eficiencia nos muestra la relacin entre la

capacidad real que posee la empresa y la efectiva lograda. Cuanto ms cercano a uno
sea el ndice, ms eficiente resultar la empresa.

26

Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad efectiva. La

relacin de eficiencia la obtenemos segn se acerca el ndice a 1 (100%).

CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE ECUAVEGETAL S.A

Los ingresos de ECUAVEGETAL S.A., presentaron una tendencia creciente a lo largo
de los periodos comprendidos entre 2012 y 2015, pasando de USD 22,58 millones en
el ao 2012 a USD 27,91 millones para el trmino de 2015, a pesar del alza registrada,
el crecimiento del mismo fue desacelerndose, ubicndose en un incremento
promedio de 7,66% (2012-2015), esta desaceleracin se origin bsicamente en las
lneas de elaborado, especficamente gandul la cual present una baja en la zafra
durante el ao 2014, generando un desabastecimiento del principal producto para la
empresa, impidiendo atender las necesidades de sus clientes durante los primeros
meses del ao 2015. Al cierre de marzo 2016 las ventas registraron un crecimiento del
45,76% respecto a su similar periodo de 2015, al sumar USD 5,45 millones (USD 3,74
millones a marzo 2015).

CAPACIDAD DE PRODUCCIN POR AO.

Fuente: ECUAVEGETAL S.A

CAPACIDAD INSTALADA Y UTILIZADA EN ECUAVEGETAL S.A

Fuente: ECUAVEGETAL S.A

27

28

TOMA DE DECISIONES
Para Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la
conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale
esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una
decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y
resolucin de problemas.

Segn Simn (1977) la tcnica para la descripcin del proceso de toma de decisiones,
consta de tres fases principales:

Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre las condiciones

que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y
se examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u
oportunidades.
Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Esto
involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones
y para probar las soluciones segn su factibilidad
Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquella que
estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.

CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopcin es de idntica relevancia, por ello existen distintos tipos de
decisiones, para su clasificacin destacaremos las ms representativas. (Claver,
2000).

Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo

ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.

Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas por

decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas se refieren a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno.
Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; son
decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin
es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.

29

Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991) Tratan de asignar eficientemente los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Sus
caractersticas son algo difuminadas en relacin con las anteriores, pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes
(en la medida en que el sistema subyacente sigue siendo el mismo). Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a
menos que se vayan acumulando.

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel

ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin es disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto
y las sanciones son mnimas.
Segn Morales J (2015) estn relacionadas con el da a da, con todo aquello
que debemos ir gestionando y haciendo para que la empresa siga existiendo.
Este aspecto es fcil de entender con simples ejemplos que estn relacionados
con hacer frente a pagos que llegarn prximamente, o con cmo solucionar
un problema ocasionado en nuestro departamento de gestin de recursos
humanos por la baja por enfermedad de algunas personas. Son aspectos que
en el transcurso de cada da de la empresa se deben ir solucionando y
gestionando para que el barco siga navegando rumbo a su puerto. Los temas
operativos se tienen que solucionar en el corto plazo de forma reactiva, siendo
asuntos internos de la empresa que tratan de solucionar los problemas que
cada da se van presentando.

30

31

DECISIONES EN EL REA DE PRODUCCIN

Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los
siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.

Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad

1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico para

producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el
flujo del proceso, la distribucin en planta as como los dems aspectos de las
instalaciones fsicas o de servicios. Por ejemplo:

Determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea, o ser una

produccin por bloque.
Determinar cuntas unidades se necesitarn producir en un mes.
Determinar cuntos turnos de trabajo sern requeridos.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la

cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad se relaciona con los pronsticos de la demanda a corto, medio y largo
plazo. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por
medio de subcontratas, turnos adicionales, etc. Por ejemplo:

Determina el tamao de la instalacin.

Determina la localizacin de la instalacin.
Decidir sobre el tiempo extra.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir,

cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en
inventarios, donde colocar los materiales, etc. Por ejemplo:

Determinar el tamao de inventario.

Decidir cunto y cundo ordenar por vez

4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin,

contratacin, despido, capacitacin, supervisin, retribucin, asignacin a puestos de
trabajo, medicin y control de calidad del trabajo efectuado. Por ejemplo:

Seleccionar el sistema de incentivos.

Fijar los estndares de trabajo.

5. Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga
en el producto en todas las etapas de produccin: se deben establecer estndares,
capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc.
Por ejemplo:

Fijar los estndares de calidad.

32

Definir qu tipo de control se realizar para cumplir con las especificaciones

requeridas.

ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS: DEMANDA Y CAPACIDAD

Segn Betancourt, D (2016) La importancia de la demanda en la planeacin de la
capacidad es vital, pues una demanda superior a la capacidad implica prdida de
clientes y competitividad, y una capacidad superior a la demanda conlleva altos costos
de produccin o funcionamiento. Estos escenarios ocurren en las compaas, y ante
esto hay soluciones.

Cuando la demanda es superior a la capacidad: Ms all de decirte que el aumento

de la capacidad es la solucin a la que debes apuntar, es una solucin cara y a largo
plazo. Qu hacer entonces?

Modifica la estrategia de precios, por ejemplo aumentarlos en las

poblaciones que ms demandan el producto o servicio. Por supuesto, es una
solucin que se debe mirar con ojo de lupa, en busca de que no perjudique la
imagen de tu organizacin.
Mejora la productividad: Busca la mejora de los procesos y los elementos
que intervienen en ellos. Por ejemplo, disminuye los tiempos ociosos, balancea
la lnea, encuentra mejores formas de atender a los usuarios en poco tiempo,
etc.
Contrata ms personal, o contrata personas ms cualificadas segn el tipo de
negocio.
Trabajar horas extras.
Subcontrata la produccin: Si tu producto o servicio lo puede fabricar /
prestar otro por otro lado, por qu no pagarle a ese otro para suplir esa
demanda no atendida.

Cuando la capacidad es superior a la demanda: Primero debemos determinar esto

por qu se da. Esto es nuevo? Ya haba pasado? La demanda ha estado
disminuyendo? Siempre ha sido superior a la demanda?. Esto nos puede dar un
horizonte hacia el tipo de acciones a tomar. Veamos cules son:

Estrategias de precios: De nuevo, una estrategia de precios enfocada a la

reduccin podra dar un giro inesperado a la demanda.
Despide al personal: Lo que estn haciendo 200 personas lo podran hacer
170?
Publicidad y promocin: Emprende estrategias de publicidad y promocin de
tu producto o servicio que incentiven la demanda. Permite que otros mercados
y sectores no atendidos por tu empresa conozcan tu producto. Llega a ellos
con promociones y descuentos.
Investigacin de mercados: Pregntate que es lo que pasa con tu producto o
servicio y por qu no est siendo demandado. Compralo con la competencia,
cmo se comporta frente a otros? Lo tienes? Ahora emprende una
investigacin de mercados que te permita determinar en relacin a tu

33

producto / servicio, qu es lo que percibe, piensa y quiere el cliente y,

ofrecrselo.

34

CRITERIO DE LA TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES

Segn Aguer y Prez (1997, p. 443), los principales objetivos de la direccin de la
produccin hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la
capacidad de adaptacin, pues para la toma de decisiones en el mbito operativo se
toman en cuenta los siguientes criterios o variables:
Costes y productividad: Dado que la minimizacin de los costes y la maximizacin
de la productividad son los objetivos operativos ms importantes.
Calidad: Al definir el producto se especifican los lmites de la calidad que han de
respetarse.
Fiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no se
interrumpa el proceso de produccin de bienes y servicios y no se deje de atender a la
demanda. Tambin acta como una restriccin, lmite o necesidad que ha de cubrirse
en un cierto nivel.
Capacidad de adaptacin: Del mismo modo interviene la capacidad de adaptacin a
un cambio en el diseo del producto o a una variacin del volumen de produccin.

Segn Lozano, Castillo y Gomero (2013) citan el siguiente ejemplo, en cuanto al

aspecto del Proceso, para decidir cul es el mejor, podemos tomar en cuenta lo
siguiente:
Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero de
especificaciones del producto.
Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o
cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento
o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo del producto o en los
volmenes de produccin.

35

CARACTERSTICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Las caractersticas ms importantes de la toma de decisiones.
Efectos Futuros.-.tienen que ver con las decisiones que afectaran el futuro. Una
decisin que tiene una influencia de largo plazo, puede ser considerada una decisin
de alto nivel, mientras la de corto plazo tiene un nivel muy inferior.
Reversibilidad.- Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir el fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
Impacto.- Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas se ven
afectadas. Si el impacto es intensivo es indicando tomar la decisin a un nivel alto, un
impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad.- Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, considerando legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa etc.
Periocidad.- Se refiere a si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se
toma frecuentemente es una decisin de bajo nivel.

36

EJERCICIOS

CALCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN

En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso
cualquiera que arroj los siguientes resultados:

En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que
se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de importante
aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano
de obra, etc.

CALCULO DE LA CAPACIDAD DE DISEO

La capacidad de diseo de ste proceso la calculamos con una simple regla de tres:

En ocho horas, tericamente a la mxima produccin se fabrican 34 unidades.

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al
bao, se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios
realizados colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo
total (8 horas).

CALCULO DE LA CAPACIDAD EFECTIVA

Con el porcentaje estimado del trabajo real 85%, podemos calcular la capacidad
efectiva:

37

En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del

servicio se realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos a
condiciones realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a da
que no tienen relacin con la mano de obra pero que muchos administradores de
planta suelen considerar, como lo evidencia desde Matemtica empresarial en
un ejemplo de clculo de capacidad de produccin, en la que al valor obtenido al
aplicar el porcentaje de 85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de
merma inherente de proceso, valor que es obtenido con base en registros basados en
las causas de retraso.

CALCULO DE LA CAPACIDAD REAL

Para calcular la capacidad de produccin real se considerara el factor de merma
inherente al proceso. Este es propio para cada proceso y para cada empresa, por
tanto el valor usado en este ejemplo ser de 0.83 por tanto, nuestra verdadera
capacidad de produccin, muy realistamente calculada, ser esta:

29 unidades0.83=24 unidades
Este valor ser considerado como nuestra capacidad real de produccin y con relacin
a l debe medirse diariamente el rendimiento obtenido en las jornadas.

Con los valores de capacidad de diseo y capacidad efectiva calculados, podemos

hallar utilizacin de la capacidad y eficiencia de produccin:

CALCULO DE LA UTILIZACIN Y LA EFICIENCIA DE PRODUCCIN

Considerando que la produccin real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilizacin fue de 70,6% y la eficiencia de

82,8%.

38

39

DECISIONES DE CAPACIDAD

Una empresa est considerando ampliar sus instalaciones para hacer frente a la
demanda de sus productos. Las principales alternativas de que dispone la empresa
son: no hacer nada, construir una planta pequea, construir una planta mediana o
construir una planta grande La nueva instalacin producira un tipo de producto nuevo
cuyo potencial de comercializacin se desconoce. Si se construye una planta grande y
existe un mercado favorable, podra obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado
desfavorable producira una prdida de $90,000. Sin embargo, con una planta
mediana y un mercado favorable las utilidades llegaran a $60,000. El resultado de un
mercado desfavorable sera una prdida de $10,000. Por otra parte, con una planta
pequea se tendran utilidades por $40,000 con condiciones de mercado favorables y
se perderan slo $5,000 en un mercado desfavorable. Por supuesto, siempre est la
alternativa de no hacer nada.

Una investigacin de mercado reciente indica que existe una probabilidad de 0.4 de
tener un mercado favorable, lo cual significa que tambin existe una probabilidad de
0.6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta informacin se selecciona la
alternativa que dar como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).

Opciones

Mercado favorable

Mercado desfavorable

Planta grande

$100.000

-$90.000

Planta mediana

$60.000

-$10.000

Planta pequea
No hacer nada

$40.000
$0

-$5.000
$0

Se pide: Calcular el VME y sugiera que decisin debe tomar la direccin de la

empresa en base a la aplicacin del criterio

SOLUCIN
40

RBOL DE DECISIN:

VME (Planta grande): (0.4)($100.000) + (0.6)(-$90.000)= -$14.000

VME (Planta mediana): (0.4)($60.000) + (0.6((-$10.000)= $18.000
VME (Planta pequea): (0.4)($40.000) + (0.6)(-$5.000)= $13.000

DECISIN: Se sugiere que la direccin de la empresa tome la decisin de construir

una planta mediana ya que al desarrollar el VME para cada rama, la seleccin del
VME ms alto es un buen criterio de decisin.

CAPITULO III

41

CONCLUSIONES

Las decisiones en proceso de produccin son un sistema de acciones

interrelacionadas con la transformacin para satisfacer necesidades.

Las empresas pueden planear su capacidad de produccin ya sea a largo,

mediano o corto plazo.

Los procesos productivos de una planta implica el desarrollo de tcnicas y

mtodos para poder elaborar la capacidad definida de produccin

42

RECOMENDACIONES

Se recomienda para el proceso de produccin aplicar las tres fases principales

del proceso de toma de decisiones

Establecer un mtodo de trabajo que permita satisfacer las metas de la

empresa.

Aplicar los objetivos de la direccin de la produccin hacen referencia a los

costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de adaptacin

43

GLOSARIO

Ordenanza.- Ordenanza es una disposicin o mandato. El trmino se utiliza para

nombrar al tipo de norma jurdica que forma parte de un reglamento y que est
subordinada a una ley. La ordenanza es emitida por la autoridad que tiene el poder o
la facultad para exigir su cumplimiento.
Convicciones.- Ideas religiosas, ticas o polticas en las que cree una persona.
Sostenibilidad.- Cualidad de sostenible, especialmente las caractersticas del
desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer las necesidades
de futuras generaciones
Proceso operativo.- en una empresa se refiere a los lineamientos operativosadministrativos que se seguirn con el objetivo de obtener los resultados que se ha
propuesto alcanzar en un tiempo determinado.
Capacidad instalada.- La capacidad instalada es el potencial de produccin o
volumen mximo de produccin que una empresa en particular, unidad, departamento
o seccin; puede lograr durante un perodo de tiempo determinado, teniendo en
cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de produccin,
instalaciones, recursos humanos, tecnologa, experiencia/conocimientos, etc.
Consignado.- Expresar algo por escrito para dejar constancia formal o
legal: consign sus datos personales en la solicitud. 2 Destinar o anotar una cantidad
de dinero en un presupuesto para un determinado fin. 3 Depositar algo a nombre de
una persona. 5 Destinar un lugar para colocar algo en l.
Certidumbre.- El concepto alude a una conviccin, una certeza o un convencimiento.
Dividendos.- El dividendo es la parte del beneficio de una empresa que se reparte
entre los accionistas de una sociedad. El dividendo constituye la principal va de
remuneracin de los accionistas como propietarios de una sociedad.
Depreciacin.- se refiere a una disminucin peridica del valor de un bien material o
inmaterial.
Redistribuirn.- Repartir una cosa de forma diferente de como se haba hecho con an
terioridad.
Convertibles.- que puede ser convertido o transformado Me ha asegurado que estas
obligaciones son convertibles en acciones.
Metodologa.- Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica, un
estudio o una exposicin doctrinal.
Inflacin.- Proceso econmico provocado por el desequilibrio existente entre la
produccin y la demanda; causa una subida continuada de los precios de la mayor
parte de los productos y servicios, y una prdida del valor del dinero para poder
adquirirlos o hacer uso de ellos.

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Intangibles.- El activo intangible es, por tanto, de naturaleza inmaterial. Por ejemplo,
el valor de una marca, que no puede ser medido de manera fsica. Se tiene en cuenta
en la contabilidad porque posee la capacidad de generar beneficios econmicos
futuros que pueden ser controlados por la entidad econmica.
Estructural.- Que realiza un anlisis o estudio de una cosa considerndola una
estructura o un conjunto de estructuras susceptibles de formalizacin.
Subcontratacin.- Efecto de subcontratar.
Desacelerndose.- Retardar, quitar celeridad.
Desabastecimiento.- Falta de abastecimiento.
Representativas.- sirve para representar o que tiene capacidad para hacerlo: las
ideas de este chico son representativas de la forma de pensar de su generacin.

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BIBLIOGRAFA

Robles Valds, Gloria y Alcerreca Joaqun, Carlos. Administracion: un enfoque

interdisciplinario. Pearson Educacin, 2000, p.178
Lpez Carlos. (11 de Abril de 2001). Conceptos bsicos de produccin. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/conceptos-basicos-produccion/
Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas (4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administracin de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill.
Koontz, H. y. Administracin. Una perspectiva Global. Mxico: Mc. Graw Hill.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): La Direccin Estratgica de la Empresa. Un
enfoque innovador del management. Ed. Ariel Economa. Barcelona.
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decisiones operativas (en lnea) Direccion URL:
https://loscincoanillosdemusashi.wordpress.com/2015/02/17/decisiones-estrategicasdecisiones-operativas/
Betancourt, Diego (11 de Abril de 2016) Capacidad de produccin Qu es y cmo se
calcula? (en lnea) Direccin URL:
http://ingenioempresa.com/capacidad-produccion-empresa/

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ANEXOS
BANCO DE PREGUNTAS

1. SELECCIONE CUL DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS INTERVIENEN EN EL

PROCESO DE PRODUCCIN
1. Las pautas operativas
2. Materia prima
3. Factores econmicos

2. QUE TIPOS DE EMPRESAS CUENTAN CON LA FUNCIN O REA DE

PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.

Comerciales
De servicio
Industriales
todas las anteriores

3.-EN QUE TIEMPOS UNA EMPRESA PUEDE PLANEAR SU CAPACIDAD DE

PRODUCCIN.
1. a largo ,corto y mediano plazo
2. Capacidad efectiva
3. Capacidad real

4.- QUE TIPO DE CAPACIDAD SE OBTIENE EN UN PERIODO DETERMINADO

1. Capacidad efectiva
2. Capacidad de diseo
3. (Capacidad real)

5. COMO TAMBIN SE CONOCE A LA CAPACIDAD DE DISEO

a) Como el mejor nivel de operacin
b) Como la tasa de produccin ms razonable
c) Como la eficiencia de la produccin

6. SELECCIONE LOS TIPOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN

a) Capacidad a largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo
b) Capacidad utilizada y capacidad eficiente
c) Capacidad de diseo, capacidad efectiva y capacidad real

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7. QUE MUESTRA EL NIVEL DE EFICIENCIA DE LA PRODUCCIN

a) El cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad de diseo
b) La relacin entre la capacidad real que posee la empresa y la efectiva
lograda.
c) La seleccin de una alternativa o curso de accin

8. CULES SON LAS FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

a) Investigacin, diseo y eleccin
b) Investigacin, proceso y fuerza de trabajo
c) Investigacin, adaptacin, diseo y eleccin

9. COMO SE CLASIFICAN LAS DECISIONES EN FUNCIN DE LA POSICIN

JERRQUICA
a) Decisiones programadas y no programadas
b) Decisiones repetitivas y rutinarias
c) Decisiones estratgicas, tcticas y operativas

10. QUE DECISIONES SON ADOPTADAS POR LOS ALTOS DIRECTIVOS

a)
b)
c)
d)

Decisiones rutinarias y no programadas

Decisiones estratgicas
Decisiones tcticas
Decisiones operativas

11. QUE TIPO DE DECISIONES TIENEN UN ALTO GRADO DE REPETITIVIDAD

a) Decisiones estratgicas
b) Decisiones tctica
c) Decisiones operativas

12. QUE INCLUYEN LAS DECISIONES SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO

a) Asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de
produccin
b) La seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin,
retribucin, asignacin a puestos de trabajo
c) El suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento exacto

13. QUE IMPLICA UNA DEMANDA SUPERIOR A LA CAPACIDAD

a) Modificacin de estrategias de precios y mejoramiento de la productividad.
b) Altos costos de produccin o funcionamiento.
c) Prdida de clientes y competitividad

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14. A QUE HACEN REFERENCIA LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE LA

PRODUCCIN
a) A los efectos futuros, reversibilidad, impacto y calidad
b) A la periodicidad y la seleccin de estrategias optimas
c) A los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de
adaptacin

15. A QUE SE REFIERE LA PERIODICIDAD EN EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES
1. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos
2. Se refiere a si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente
3. a la medida en que otras reas se ven afectadas

16. A QUE SE REFIERE LA REVERSIBILIDAD EN EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES
1. Se refiere a la dificultad que implica hacer un cambio en una decisin.
2. Tienen que ver con las decisiones que afectaran el futuro
3. Se refiere a si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente

17. CUALES SON LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES
1. Costo, calidad, fiabilidad y capacidad de adaptacin
2. Efectividad, utilizacin y estrategias.
3. Efectos futuros, reversibilidad, impacto, calidad y periodicidad

18. QUE ES UN PROCESO DE PRODUCCIN

1. Capacidad para satisfacer necesidades
2. Un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas.
3. Fabricacin de bienes materiales.

19. QUE ES LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN

1. toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con fines productivos;
2. Nmero de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado
3. los medios para el control y la coherencia en los sistemas.

20. CON LOS TIPOS DE CAPACIDAD DE UNA EMPRESA YA DEFINIDOS QUE SE

PUEDE CALCULAR
1. La utilizacin de la capacidad y la eficiencia de la produccin
2. La capacidad real y efectiva
3. El factor de merma del proceso

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