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Organizacoes de Aprendizagem - Resenha Quinta Disciplina PDF
Organizacoes de Aprendizagem - Resenha Quinta Disciplina PDF
A QUINTA DISCIPLINA
Georges Ayoub Riche e Ricardo Monte Alto
H
alguns
anos,
o
processo
de
aprendizagem deixou de ser uma preocupao
exclusiva do mbito acadmico e passou a integrar
a agenda das empresas mais competitivas.
Constata-se, atualmente, que a administrao
estratgica
extrapola
a
mera
viso
do
planejamento, do posicionamento ou do desing,
incorporando elementos claramente relacionados
ao processo de aprendizagem estratgica. Em
trabalho seminal, Peter Senge (1990,1994)
enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as
organizaes rumo ao aprendizado contnuo, tendo
reservado especial nfase quinta disciplina
raciocnio sistmico. Este artigo procura sintetizar os
principais conceitos desenvolvidos pelo autor,
combinando sua exposio terica (Senge, 1990)
com uma abordagem mais emprica e pragmtica
(Senge, 1994).
Palavras-Chave:
Organizaes;
Sistema
Aprendizagem; Vantagem Competitiva.
de
1 INTRODUO
Pelo menos uma vez na vida, cada um de ns experimentou a sensao de
pertencer a uma grande equipe. No s pelos resultados que ela alcanou, mas pelo
esprito de luta, a confiana mtua, a sinergia dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe j nasce assim. Grandes equipes so organizaes que
aprendem, conjuntos de indivduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de
criar, e a verdadeira aprendizagem est intimamente relacionada com o que significa ser
humano (Senge, 1990, p. 22).
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Domnio Pessoal:
Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao
que aprende.
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convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende, mas sim uma
nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no
basta... necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.
3 AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM
As organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de
aprendizagem. So sete os tipos de deficincias.
a) Eu
Eu sou meu cargo:
cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que
ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos. Com isso, algumas
vezes os resultados no so os esperados. Ento, como fica muito difcil descobrir
as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido.
b) O
O inimigo est l fora:
fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois
no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no
termos viso sistmica delas.
c) A iluso de assumir o controle:
controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas
mais difceis, mas muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada: as
pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa
contribuio para os nossos prprios problemas.
d) A Fixao em Eventos:
Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de
eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de
mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se as pessoas estiverem
dominadas pelos eventos de curto prazo.
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Apesar disso,
Isso acaba
acarretando maior produo para regularizar a entrega, mas, ento, cessam os pedidos,
uma vez que a demanda no era flutuante (os atrasos, sim, causavam mais pedidos). Esse
jogo relata a experincia de pessoas diferentes agindo de maneira no-sistmica.
Observamos que jogadores com experincias muito diferentes reproduzem os
mesmos padres de conduta qualitativa.
devem estar alm do indivduo, devem estar no jogo. Cada vez mais estruturas do tipo do
"jogo da cerveja" geram crises nos sistemas reais de produo/distribuio. O que ocorre
na vida real o investimento dos produtores em capacidade de produo adicional, por
acreditarem que os nveis de demanda continuaro existindo no futuro e, depois, se vem
presos ao excesso de capacidade de produo, quando a demanda entra em colapso.
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estrutura no caso a estrutura sistmica, da qual o indivduo faz parte. O "jogo da cerveja"
um laboratrio que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento.
Considerando que a demanda dos clientes dobrou uma nica vez, e os pedidos feitos pelos
jogadores oscilam, percebe-se que h um pensamento no-sistmico, em que os jogadores
tentam culpar uns aos outros e, por ltimo, o sistema.
Os jogadores tm o poder de eliminar a instabilidade, mas no o fazem porque
no entendem que eles mesmos a esto criando. A maioria dos jogadores v a sua tarefa
como o gerenciamento das suas posies, isolados do resto do sistema. preciso ver
como a sua posio interage com o sistema no seu todo. Os jogadores, assim, no se do
conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que
tais variveis no so externas, mas sim internas ao sistema.
A influncia dos jogadores sempre muito maior que os limites da sua posio.
Dessa forma, o sucesso ou o fracasso de um compartilhado por todos. necessrio
compreender que h uma defasagem de tempo entre o pedido e a entrega, por essa razo
o melhor seria esperar e no pedir mais cerveja.
Todas as deficincias de aprendizagem aparecem nesse jogo. Atravs dele,
percebe-se que nos afastamos da estrutura sistmica que no predomina em estruturas
baseadas em eventos.
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compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva for a interveno, sem
perceber contribumos mais para o aparecimento de novos obstculos.
5.3 O comportamento melhora antes de piorar
O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o benefcio
de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e,
devido defasagem, talvez leve muito tempo para que o problema volte a se manifestar.
5.4 A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro
Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo para
os problemas fosse fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e
acabamos adotando um pensamento no-sistmico.
5.5 A cura pode ser pior do que a doena
A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de
voltar a a elas recorrer. As melhorias incrementais de curto prazo que levam a esse
procedimento. No pensamento sistmico, chamamos a isso de transferncia de
responsabilidade a um interventor. A transferncia de responsabilidade para algum faz
com que posteriormente dependamos dessa pessoa e no mais possamos assumir o
controle da situao sozinhos.
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O pensamento
sistmico parte do conceito de feedback que revela como as aes podem se neutralizar
uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar a enxergar padres
mais profundos.
A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est nossa
primeira limitao.
Esses processos
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Praticamente todos os
reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento
sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.
7 ARQUTIPOS SISTMICOS
Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que
determinam o ritmo da mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e
com as quais precisamos aprender a trabalhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas
vezes.
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No processo de transferncia de
responsabilidade, podemos optar por duas solues: a primeira a resposta paliativa, que
apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental, que realmente lida com a
dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasagem).
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8 DOMNIO PESSOAL
As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge,
1990, p.135). Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem,
pois s atravs dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domnio pessoal
vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extrapolando a abertura espiritual e
ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se
dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato
importante para ns, enquanto o segundo consiste em aprender com mais clareza a
realidade do momento.
profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao
ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente,
busca a sua resoluo.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de
informaes ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente
desejamos na vida. O domnio pessoal sugere um dado nvel de proficincia em todos os
aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a
reviravolta da ordem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa
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9 MODELOS MENTAIS
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos
mentais. Muitas idias novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma
forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do
funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses paradigmas, a trazlos tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos.
Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de
percepo.
impregnam a sua percepo sensorial (que pode ser a mesma) com aspectos cognitivos
que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Para lidar com essa
disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar
inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser
levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a
conhecemos foi cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos
40. Desde ento, ela tem sido aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e,
gradativamente, tem adentrado o campo da administrao. Quanto cognio, o termo
refere-se tanto aos mapas tcitos semipermanentes do mundo que as pessoas retm em
sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas
constrem como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223).
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10 VISO COMPARTILHADA
Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial
pode causar ambigidade (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia
que est nas cabeas, mas sim uma fora inculcada no corao das pessoas.
Essa
disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporciona foco e energia.
Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a
criatividade e a empolgao dos membros da equipe. Uma estratgia bem-sucedida para
construir uma viso efetivamente compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados
a seguir.
Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um
propsito profundo que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para
entender o propsito ltimo de uma empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as
aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso normalmente carecem da
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profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem todas as
vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder
nico de engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente
compartilhadas, as vises devem resultar da reflexo de muitas pessoas em conjunto.
As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente
[com a organizao], tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p.
281). Assim como os modelos mentais, muitas vezes esse senso compartilhado tcito
obscurecido em meio cultura organizacional predominante e s prticas convencionais do
dia-a-dia.
Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em
que as pessoas, em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o
que realmente lhes importa. O contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de
um processo coerente de reflexo e conversao. Assim, como no domnio pessoal, existe
uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge, quando temos quadros
claros da nossa viso da realidade organizacional presente.
O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os
seguintes elementos: a viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os
valores (como esperamos nos deslocar at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o
que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos que esperamos alcanar dentro
em breve).
Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa
com o raciocnio sistmico.
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11 APRENDIZADO EM EQUIPE
Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do
aprendizado coletivo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos
isolados.
A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de
energia. Todos podem estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem
no estar contribuindo efetivamente para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado
em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um processo de alinhamento e de
desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus membros
realmente desejam alcanar.
claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso
compartilhada.
maior que a soma das inteligncias individuais, abrindo oportunidade para o aprendizado
coletivo.
Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da
discusso. No dilogo, ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e
delicadas, onde cada um 'escuta' as idias do outro, sem manifestar sua opinio, ao passo
que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas diferentes opinies,
buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na
ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente
complementares, porm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino
existente entre as duas prticas e passar conscientemente de uma para outra.
A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, "um com o
outro) e logos (palavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo.
J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos.
Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que
promove a fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das
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12 O TODO INDIVISVEL
O cerne deste artigo est fundamentado na premissa de que o todo indivisvel,
sendo que a quinta disciplina raciocnio sistmico busca justamente recuperar essa
fragmentao, oriunda dos nossos bancos de escola.
Fazemos parte, em ltima instncia, do mesmo universo criativo e, por essa razo,
interagimos mutuamente. A separao do todo em sistemas provm de uma necessidade
didtica e cientfica, mas acabou gerando um profundo distrbio de percepo na
civilizao moderna. Para apreender a fundo a interconexo entre os fenmenos, devemos
remover a separao existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam. S assim,
estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo
Universo.
13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.
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Abstract
In recent years, the learning process has been
not only an exclusive concern of the academic
community, but it also has started to integrate the
agenda of the most competitive companies. It is
verified, now, that the strategic administration
extrapolates the mere vision of the planning, of
the positioning or of the design, incorporating
elements clearly related to the process of
strategic learning. In seminal work, Peter Senge
(1990,1994) has identified five disciplines
capable to guide the organizations heading for
the continuous learning, having reserved special
emphasis to the "fifth discipline" systemic
reasoning. This article tries to synthesize the
main concepts developed by the author,
combining his theoretical study (Senge, 1990)
with a most empiric and pragmatic approach
(Senge, 1994).
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