AS ORGANIZAES QUE APRENDEM, SEGUNDO PETER SENGE:

A QUINTA DISCIPLINA
Georges Ayoub Riche e Ricardo Monte Alto
H
alguns
anos,
o
processo
de
aprendizagem deixou de ser uma preocupao
exclusiva do mbito acadmico e passou a integrar
a agenda das empresas mais competitivas.
Constata-se, atualmente, que a administrao
estratgica
extrapola
a
mera
viso
do
planejamento, do posicionamento ou do desing,
incorporando elementos claramente relacionados
ao processo de aprendizagem estratgica. Em
trabalho seminal, Peter Senge (1990,1994)
enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as
organizaes rumo ao aprendizado contnuo, tendo
reservado especial nfase quinta disciplina
raciocnio sistmico. Este artigo procura sintetizar os
principais conceitos desenvolvidos pelo autor,
combinando sua exposio terica (Senge, 1990)
com uma abordagem mais emprica e pragmtica
(Senge, 1994).
Palavras-Chave:
Organizaes;
Sistema
Aprendizagem; Vantagem Competitiva.

de

1 INTRODUO
Pelo menos uma vez na vida, cada um de ns experimentou a sensao de
pertencer a uma grande equipe. No s pelos resultados que ela alcanou, mas pelo
esprito de luta, a confiana mtua, a sinergia dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe j nasce assim. Grandes equipes so organizaes que
aprendem, conjuntos de indivduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de
criar, e a verdadeira aprendizagem est intimamente relacionada com o que significa ser
humano (Senge, 1990, p. 22).

Desssa forma, grandes equipes so organizaes que

aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas percepes

e sensibilidades que,, por sua vez,, revolucionam crenas e opinies (ciclo de aprendizado
profundo).

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As organizaes que aprendem j foram inventadas, mas ainda no so um

modelo fcil de se reproduzir, no sendo ainda, desssa forma, uma inovao. A inteno
destte sumrio executivo fornecer uma viso geral da formulao terica proposta por
Peter Senge, em seu clebre livro A Quinta Disciplina (1990). Peter M. Senge diretor do
Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio Sistmico na Faculdade de
Administrao Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), alm de um dos
fundadores da firma de consultoria Innovation Associates. Alm do best-seller referido, este
trabalho tambm se baseia no livro intitulado A Quinta Disciplina Caderno de Campo
(1994), em que Senge traduz os conceitos tericos apresentados originalmente para a
realidade empresarial de gerentes e consultores.
Por essa razo, optou-se por no respeitar a ordem direta apresentada no
primeiro livro, de sorte a poder mesclar contribuies de ambas as obras. De maneira
geral, a seqncia adotada arbitrria e reflete a percepo do cerne da contribuio de
Peter Senge literatura de administrao, sob a tica dos autores deste sumrio.

2 D-ME UMA ALAVANCA... E MOVEREI O MUNDO

As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam
padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e
as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizaes s podem
ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras separadas e que,
no mundo de hoje, a capacidade de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem
competitiva sustentvel.
Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer
com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a
alta gerncia. Para conseguir isso, as organizaes devem ser mais coerentes com as mais
elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades materiais. Com esse intuito,
necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que
distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de
determinadas disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
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 Domnio Pessoal:
Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao
que aprende.

A capacidade e o comprometimento de uma organizao em

aprender no podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domnio

pessoal comea esclarecendo aquilo que nos realmente importante, levando-nos
a viver a servio das nossas mais altas aspiraes.
Modelos mentais:
mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em
prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles
incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes,
muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso.
Viso Compartilhada:
Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as
pessoas dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual
prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. Assim, os
lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela
ser assimilada automaticamente.
Aprendizagem em Equipe:
Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e
no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta
produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a organizao tambm.
Pensamento Sistmico:
Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o
elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica.

pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo,

no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o
raciocnio sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode
ser maior que a soma das partes (Senge, 1990, p. 21).

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A palavra "metania" significa mudana de mentalidade e talvez seja a

denominao mais exata para descrever o que acontece numa organizao que aprende.
A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar
seu futuro e tambm de aprender visando sobrevivncia e adaptao. Entender o
significado de "metania" entender o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma
alterao fundamental no processo de mudana mental.

Na medida em que forem

convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende, mas sim uma
nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no
basta... necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.

3 AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM
As organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de
aprendizagem. So sete os tipos de deficincias.
a) Eu
Eu sou meu cargo:
cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que
ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos. Com isso, algumas
vezes os resultados no so os esperados. Ento, como fica muito difcil descobrir
as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido.
b) O
O inimigo est l fora:
fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois
no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no
termos viso sistmica delas.
c) A iluso de assumir o controle:
controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas
mais difceis, mas muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada: as
pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa
contribuio para os nossos prprios problemas.
d) A Fixao em Eventos:
Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de
eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de
mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se as pessoas estiverem
dominadas pelos eventos de curto prazo.
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e) A parbola do sapo escaldado:

escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas maiores
ameaas vm de mudanas graduais, embora no estejamos acostumados a
reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos eventos.

Apesar disso,

necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais

ameaas.
f) A iluso de aprender com a experincia:
experincia: aprendemos melhor com a experincia,
todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias das nossas aes
mais importantes.
g) O mito da equipe gerencial:
gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem
que no sabem uma resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez
que as equipes so repletas de pessoas qualificadas para isso.

4 PRISIONEIROS DO PRPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRPRIO PENSAMENTO?

O "jogo da cerveja" relata a experincia de pessoas nos papis de varejista,
atacadista e produtor de uma marca de cerveja. Essas pessoas se vem no dilema de um
aumento da demanda e conseqente aumento de pedidos do varejista para o atacadista e
deste para o produtor. Como a capacidade no aumenta, a demanda aquecida gera
atraso de entrega em todos os nveis e, conseqentemente, mais pedidos.

Isso acaba

acarretando maior produo para regularizar a entrega, mas, ento, cessam os pedidos,
uma vez que a demanda no era flutuante (os atrasos, sim, causavam mais pedidos). Esse
jogo relata a experincia de pessoas diferentes agindo de maneira no-sistmica.
Observamos que jogadores com experincias muito diferentes reproduzem os
mesmos padres de conduta qualitativa.

Dessa forma, as causas do comportamento

devem estar alm do indivduo, devem estar no jogo. Cada vez mais estruturas do tipo do
"jogo da cerveja" geram crises nos sistemas reais de produo/distribuio. O que ocorre
na vida real o investimento dos produtores em capacidade de produo adicional, por
acreditarem que os nveis de demanda continuaro existindo no futuro e, depois, se vem
presos ao excesso de capacidade de produo, quando a demanda entra em colapso.

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Uma primeira e clara conseqncia que se pode depreender a partir do "jogo da

cerveja" que a estrutura influencia o comportamento: o jogo produz resultados
surpreendentes e semelhantes para as pessoas que esto sob a mesma estrutura.

estrutura no caso a estrutura sistmica, da qual o indivduo faz parte. O "jogo da cerveja"
um laboratrio que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento.
Considerando que a demanda dos clientes dobrou uma nica vez, e os pedidos feitos pelos
jogadores oscilam, percebe-se que h um pensamento no-sistmico, em que os jogadores
tentam culpar uns aos outros e, por ltimo, o sistema.
Os jogadores tm o poder de eliminar a instabilidade, mas no o fazem porque
no entendem que eles mesmos a esto criando. A maioria dos jogadores v a sua tarefa
como o gerenciamento das suas posies, isolados do resto do sistema. preciso ver
como a sua posio interage com o sistema no seu todo. Os jogadores, assim, no se do
conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que
tais variveis no so externas, mas sim internas ao sistema.
A influncia dos jogadores sempre muito maior que os limites da sua posio.
Dessa forma, o sucesso ou o fracasso de um compartilhado por todos. necessrio
compreender que h uma defasagem de tempo entre o pedido e a entrega, por essa razo
o melhor seria esperar e no pedir mais cerveja.
Todas as deficincias de aprendizagem aparecem nesse jogo. Atravs dele,
percebe-se que nos afastamos da estrutura sistmica que no predomina em estruturas
baseadas em eventos.

Alm disso, torna-se clara a necessidade de criar um quadro

sistmico que mapeie as causas estruturais do comportamento.

5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA

5.1 Os Problemas de hoje vm da soluo de ontem
Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na
verdade, deveramos recordar as solues que demos para outras questes parecidas no
passado. Solues que transferem o problema de uma parte do sistema para outra no
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so detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema no so os mesmos que o

herdaram novamente.
5.2 Mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta
Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistema
que eliminam os benefcios da interveno.

A isso se d o nome de feedback de

compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva for a interveno, sem
perceber contribumos mais para o aparecimento de novos obstculos.
5.3 O comportamento melhora antes de piorar
O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o benefcio
de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e,
devido defasagem, talvez leve muito tempo para que o problema volte a se manifestar.
5.4 A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro
Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo para
os problemas fosse fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e
acabamos adotando um pensamento no-sistmico.
5.5 A cura pode ser pior do que a doena
A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de
voltar a a elas recorrer. As melhorias incrementais de curto prazo que levam a esse
procedimento. No pensamento sistmico, chamamos a isso de transferncia de
responsabilidade a um interventor. A transferncia de responsabilidade para algum faz
com que posteriormente dependamos dessa pessoa e no mais possamos assumir o
controle da situao sozinhos.

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5.6 Mais rpido significa mais devagar

O ritmo ideal muito mais lento do que o mais rpido possvel. Os princpios
sistmicos podem gerar, como desculpa, a inatividade, ou seja, no fazer nada em lugar de
fazer algo que possa piorar as coisas, mas, na verdade, a perspectiva sistmica no a
inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora e mais promissora do
que os mecanismos usuais de lidar com os problemas.
5.7 Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao
A origem das nossas dificuldades no est em outros problemas e nem em
adversrios, mas sim em ns mesmos. Nos sistemas complexos, a causa indireta de um
efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da sua manifestao, o que pode levar
terceira lei (j enunciada anteriormente): o comportamento melhora antes de piorar. As
nossas aes passadas podem criar as dificuldades futuras.
5.8 Pequenas mudanas podem criar grandes resultados...
... mas freqentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias.
Embora o pensamento sistmico ensine que as solues bvias no funcionam a longo
prazo, ele tambm mostra que as pequenas aes bem focalizadas produzem melhorias
significativas, desde que atuem no local certo. Denominamos esse princpio de
alavancagem.
As mudanas de alavancagem podem resolver um problema, entretanto no
trivial descobrir onde se encontra o ponto de apoio mais apropriado para tal soluo. As
mudanas no so bvias para a maioria dos integrantes do sistema, a menos que se
conheam as foras envolvidas. Devemos pensar em termos de processos de mudana.
5.9 Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo
Geralmente pensamos em opes rgidas do tipo esse ou aquele. Porm,
mesmo que tenhamos de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira alavancagem
consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo.
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5.10 Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos

necessrio que enxerguemos todo o sistema como responsvel pelo problema
criado. As organizaes geralmente so projetadas de forma a dificultar que as pessoas
vejam as interaes entre as reas. Muitas vezes, em um problema complicado, no se
enxergam os pontos de alavancagem, pois ele est nas interaes e no podemos visualizlo analisando apenas as partes.
5.11 No existem culpados
Voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. Portanto
razovel concluir que a cura para as tormentas est no seu relacionamento com o
inimigo.

6 QUINTA DISCIPLINA: O PENSAMENTO SISTMICO

O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de
interligao que permite ver os padres de mudana e no apenas eventos isolados. O
pensamento sistmico o antdoto para a sensao de impotncia causada pela era da
interdependncia; atravs dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes e discernir as
mudanas de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistmico a pedra fundamental
que determina como as organizaes que aprendem pensam a respeito de seu universo.
Nem sempre fazer o bvio produz o resultado imediato e desejado.
Existem dois tipos de complexidade a complexidade de detalhes e a
complexidade dinmica. Na primeira, os efeitos das intervenes, ao longo do tempo, no
so bvios, e as relaes de causa e efeito so sutis. A complexidade dinmica aparece
quando os efeitos so diferentes a curto e a longo prazo, quando as conseqncias so
diferentes nas diversas partes do sistema e quando as intervenes bvias produzem
conseqncias no-bvias.
Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em
compreender a complexidade dinmica e no a de detalhes. Curiosamente, a maioria das

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pessoas focaliza a sua ateno na complexidade de detalhes, acreditando que se deva

combater complexidade com complexidades (o que a anttese do pensamento sistmico).
A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de mentalidade,
preconizando os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito, assim
como processos de mudana em substituio a fotos instantneas.

O pensamento

sistmico parte do conceito de feedback que revela como as aes podem se neutralizar
uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar a enxergar padres
mais profundos.
A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est nossa
primeira limitao.

No podemos ver somente as estruturas individuais e ignorar a

estrutura subjacente, o que causaria sensao de impotncia em situaes mais complexas.

Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo
influenciado por ele.
Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio
acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem,
criando conseqncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos).

Esses processos

raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente ocorrem isoladamente. Em

um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar, interromper ou
at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o
segundo elemento bsico do pensamento sistmico.
O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento
orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na
administrao, o que dificulta a quebra de processos de equilbrio o fato de as metas
serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo de equilbrio.
Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que
os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo
mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de
manter uma meta implcita ao sistema.

Enquanto essa meta no for reconhecida, os

esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia mudana,

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devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas

implcitas e nos relacionamentos de poder associados a ela.
As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que
tornam graduais as conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta
ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a reconhec-las e a trabalhar com
elas.

o terceiro elemento bsico da linguagem sistmica.

Praticamente todos os

processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no

identificada nem compreendida.
As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso,
especialmente quando so prolongadas.

Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o

comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais

rapidamente sua meta.

As defasagens so igualmente problemticas nos ciclos de

reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento
sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

7 ARQUTIPOS SISTMICOS
Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que
determinam o ritmo da mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e
com as quais precisamos aprender a trabalhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas
vezes.

Esses arqutipos sistmicos ou estruturas genricas so os segredos para

aprendermos a ver as estruturas em nossas vidas pessoais e organizacionais.

Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so
especficos, algo que se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos se
repete em uma grande variedade de situaes gerenciais.

O seu domnio coloca a

organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica. O propsito dos arqutipos

recondicionar as nossas percepes para que sejamos capazes de identificar as estruturas
em ao e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre

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sugerem mudanas em alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so

compostos de processos de reforo, processos de equilbrio e defasagens.
7.1 Arqutipo 1: limites ao crescimento
Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria
efeitos secundrios que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre que, depois
de um boom inicial, o crescimento se torna uniforme.
que a espiral de reforo pode se inverter.

O crescimento pode ficar to lento

O importante no forar o crescimento,

apenas eliminar os fatores que o limitam.

No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos
fazendo, mas, quando os resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inteis.
Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de equilbrio e
no no loop de reforo. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema,
necessrio identificar e alterar o fator limitante. No entanto essa uma ao contnua, pois
quando eliminamos uma fonte de limitao, o crescimento acaba encontrando outra (num
fenmeno parecido com a transferncia de gargalos).
7.2 Arqutipo 2: transferncia de responsabilidade
As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a
responsabilidade por seus problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para
solues fceis que so paliativas. Em ltima instncia, no alteram o problema, apenas
atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem, assim, a capacidade
para de fato resolver problemas.
Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e solues
rpidas que resolvem a questo no curto prazo.

No processo de transferncia de

responsabilidade, podemos optar por duas solues: a primeira a resposta paliativa, que
apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental, que realmente lida com a
dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasagem).

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Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de

responsabilidade fica evidente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da
resposta imediata. Como as solues paliativas sempre surtem efeito por algum tempo, em
alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependncia em relao s solues rpidas,
atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentrao em solues fundamentais.
Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele surge com
maior intensidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra soluo paliativa, criando
um crculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos
lidar com o enfraquecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional. Para
que isso ocorra, devemos privilegiar a viso de longo prazo em detrimento da resposta de
curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar respostas imediatas, no entanto elas
devem vir acompanhadas da capacitao para encontrar respostas fundamentais, uma vez
que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta
definitiva cessa, e a transferncia de responsabilidade se instala.
7.3 O princpio da alavancagem
O principal resultado prtico do pensamento sistmico a alavancagem, a
identificao de onde as aes e as mudanas nas estruturas podem levar a melhorias
significativas e duradouras. Muitas vezes, os melhores resultados provm das pequenas
aes bem focalizadas e no de grandes esforos. As formas de pensar no-sistmicas so
particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar mudanas de
baixa alavancagem: focalizamos os sintomas em que o estresse maior. Dessa forma,
produzimos apenas resultados de curto prazo.
O propsito dos arqutipos sistmicos ajudar-nos a enxergar as estruturas e,
ento, encontrar pontos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas
encontram causas para culpar pelos problemas: no reconhecemos as causas sistmicas
mais profundas do crescimento no-sustentado. Com a ajuda dos arqutipos sistmicos,
podemos entender as causas e, em muitos casos, formular polticas bem-sucedidas. Muitas
vezes, as causas de declnio no resultam da falta de informaes, mas sim do fato de no
se conseguir enxergar as estruturas subjacentes aos fatos.

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Como pensadores sistmicos, devemos sempre procurar nas empresas um sinal,

qualquer coisa que identifique um arqutipo. Teramos de identificar, primeiro, o principal
sintoma do problema e, em seguida, as respostas paliativas e fundamentais.
A arte do pensamento sistmico consiste em reconhecer cada vez mais as
estruturas complexas e sutis das organizaes, em meio a todos os detalhes, presses e
problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais. A essncia de
dominar o pensamento sistmico como disciplina gerencial est na identificao de
padres, enquanto os outros vem apenas eventos e foras contra as quais reagir.

8 DOMNIO PESSOAL
As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge,
1990, p.135). Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem,
pois s atravs dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domnio pessoal
vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extrapolando a abertura espiritual e
ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se
dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato
importante para ns, enquanto o segundo consiste em aprender com mais clareza a
realidade do momento.

A justaposio do objetivo pessoal (o que desejamos

profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao
ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente,
busca a sua resoluo.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de
informaes ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente
desejamos na vida. O domnio pessoal sugere um dado nvel de proficincia em todos os
aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a
reviravolta da ordem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa
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disciplina seja contraproducente no ambiente organizacional. Por essa razo, preciso

encontrar meios de estimular o constante aprendizado dessa disciplina. Historicamente, as
teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados com os da
organizao, atravs do estabelecimento de metas travestidas de cenouras que s fazem
eliminar a motivao intrnseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o
aprendizado uma vontade inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da
motivao intrnseca para o trabalho.

Em vez da mera aceitao, os gestores devem

buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d atravs do constante

exerccio do domnio pessoal.

9 MODELOS MENTAIS
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos
mentais. Muitas idias novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma
forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do
funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses paradigmas, a trazlos tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos.
Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de
percepo.

Duas pessoas no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno, pois

impregnam a sua percepo sensorial (que pode ser a mesma) com aspectos cognitivos
que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Para lidar com essa
disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar
inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser
levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a
conhecemos foi cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos
40. Desde ento, ela tem sido aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e,
gradativamente, tem adentrado o campo da administrao. Quanto cognio, o termo
refere-se tanto aos mapas tcitos semipermanentes do mundo que as pessoas retm em
sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas
constrem como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223).

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Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a

todo instante. preciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens mltiplas para
que os nossos paradigmas aflorem e possamos reconhec-los, tanto no mbito pessoal
quanto no da organizao.
Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do
raciocnio sistmico, portanto os administradores precisam aprender a rev-los (Senge,
1990:187). Pesquisas demonstram que eles so sistematicamente defeituosos, porquanto
no capturam as relaes de feedback crtico, calculam mal o tempo de espera e baseiamse na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que no necessariamente
correspondem ao ponto de maior alavancagem.
O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por
eventos, por modelos que reconhecem padres de mudana de longo prazo, bem como as
estruturas que produzem estes padres (arqutipos sistmicos).

10 VISO COMPARTILHADA
Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial
pode causar ambigidade (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia
que est nas cabeas, mas sim uma fora inculcada no corao das pessoas.

Essa

disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporciona foco e energia.
Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a
criatividade e a empolgao dos membros da equipe. Uma estratgia bem-sucedida para
construir uma viso efetivamente compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados
a seguir.
Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um
propsito profundo que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para
entender o propsito ltimo de uma empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as
aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso normalmente carecem da
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profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem todas as
vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder
nico de engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente
compartilhadas, as vises devem resultar da reflexo de muitas pessoas em conjunto.
As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente
[com a organizao], tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p.
281). Assim como os modelos mentais, muitas vezes esse senso compartilhado tcito
obscurecido em meio cultura organizacional predominante e s prticas convencionais do
dia-a-dia.
Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em
que as pessoas, em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o
que realmente lhes importa. O contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de
um processo coerente de reflexo e conversao. Assim, como no domnio pessoal, existe
uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge, quando temos quadros
claros da nossa viso da realidade organizacional presente.
O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os
seguintes elementos: a viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os
valores (como esperamos nos deslocar at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o
que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos que esperamos alcanar dentro
em breve).
Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa
com o raciocnio sistmico.

Nos ltimos tempos, muitos lderes entraram na onda da

Administrao por Objetivos (APO), estabelecendo metas de aumento da produtividade e

da competitividade, mas elas careciam de senso integrado. Porm h que se reconhecer
que o objetivo s se transforma em fora viva quando as pessoas acreditam que podem
construir seu futuro (Senge,1990, p. 209).

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11 APRENDIZADO EM EQUIPE
Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do
aprendizado coletivo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos
isolados.
A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de
energia. Todos podem estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem
no estar contribuindo efetivamente para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado
em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um processo de alinhamento e de
desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus membros
realmente desejam alcanar.
claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso
compartilhada.

Partindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia coletiva

maior que a soma das inteligncias individuais, abrindo oportunidade para o aprendizado
coletivo.
Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da
discusso. No dilogo, ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e
delicadas, onde cada um 'escuta' as idias do outro, sem manifestar sua opinio, ao passo
que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas diferentes opinies,
buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na
ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente
complementares, porm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino
existente entre as duas prticas e passar conscientemente de uma para outra.
A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, "um com o
outro) e logos (palavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo.
J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos.
Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que
promove a fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das

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discusses improdutivas, porquanto os participantes no esto meramente envolvidos em

guerras de argumentao "autopromocionais".
Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um repertrio
de tcnicas, abrangendo habilidades de reflexo e inquirio colaborativa. O aprendizado
em equipe permite captar as diversas sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo
em sua essncia a razo ltima das organizaes que aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas
passem a utilizar uma linguagem comum.

A contabilidade financeira a linguagem

universal dos negcios, entretanto lida com a complexidade de detalhes e no com a

complexidade dinmica.

Os arqutipos sistmicos fornecem essa linguagem bsica

comum a todos os membros da organizao.

12 O TODO INDIVISVEL
O cerne deste artigo est fundamentado na premissa de que o todo indivisvel,
sendo que a quinta disciplina raciocnio sistmico busca justamente recuperar essa
fragmentao, oriunda dos nossos bancos de escola.
Fazemos parte, em ltima instncia, do mesmo universo criativo e, por essa razo,
interagimos mutuamente. A separao do todo em sistemas provm de uma necessidade
didtica e cientfica, mas acabou gerando um profundo distrbio de percepo na
civilizao moderna. Para apreender a fundo a interconexo entre os fenmenos, devemos
remover a separao existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam. S assim,
estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo
Universo.

13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.

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SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina caderno de campo: estratgias para

construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

Abstract
In recent years, the learning process has been
not only an exclusive concern of the academic
community, but it also has started to integrate the
agenda of the most competitive companies. It is
verified, now, that the strategic administration
extrapolates the mere vision of the planning, of
the positioning or of the design, incorporating
elements clearly related to the process of
strategic learning. In seminal work, Peter Senge
(1990,1994) has identified five disciplines
capable to guide the organizations heading for
the continuous learning, having reserved special
emphasis to the "fifth discipline" systemic
reasoning. This article tries to synthesize the
main concepts developed by the author,
combining his theoretical study (Senge, 1990)
with a most empiric and pragmatic approach
(Senge, 1994).

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