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ADMINISTRAO

Administrar significa interpretar os


objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional, por
meio do planejamento, organizao,
direo, coordenao e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de
alcanar tais objetivos da maneira mais
adequada (eficiente).
1

Administrao
A palavra administrao vem do
latim ad (direo para) e minister
(subordinao,
obedincia), e significa
aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de
outrem, isto
, aquele que presta servio a
outro.
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PROCESSO ORGANIZACIONAL:
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos
utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa
ao ordenada das chamadas funes administrativas:
planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar.

Processo Organizacional
A seqncia das funes do administrador forma o
ciclo administrativo, a saber:

CCLICO;
DINMICO;
INTERATIVO;
CONTNUA
CORREO E
AJUSTAMENTO
RETROAO

PLANEJAR
ordenar as idias, estabelecendo o objetivo da empresa e
fixando o tempo que levar para atingi-lo. planejamento o
processo que abrange as decises sobre objetivos, aes
futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. O
planejamento a mais importante das funes administrativas
por envolver a escolha de cursos alternativos de ao e
estratgias de interveno, dele dependendo todas as outras
funes.

PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira das
funes
administrativas
e
significa
interpretar a misso e estabelecer os
objetivos da organizao, bem como os
meios necessrios para o alcance desses
objetivos com o mximo de eficcia.

PLANEJAMENTO

Caractersticas do Planejamento
Deve ser contnuo e permanente;
Deve abranger o maior nmero de pessoas;
Ajuda a identificar os fatores crticos de sucesso;
Cria foco e flexibilidade;
Melhora a coordenao e controle;
Genericamente, tem como produto o PLANO;
Abrange todos os nveis hierrquicos.

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional
tem-se os seguintes nveis de influncia:
nvel estratgico ou institucional
nvel ttico ou intermedirio
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos
de planejamento, que podem ser visualizados numa
"pirmide empresarial"
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Estratgia
Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados
para realizar objetivos.
No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange
os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo
dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a
organizao pretende trabalhar.
ESTRATGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE
A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer
manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os
diversos interesses afetados por suas aes.
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Variveis que influenciam a estratgia


As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a
empresa pode exercer deciso e gerenciamento,
resultando em aes tticas que determinem o
comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a
concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a
promoo. Tem relao com o microambiente. Logo, O
microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de
tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao.
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Variveis que influenciam a estratgia


variveis incontrolveis so caracterizadas por
ocorrncias que independem das aes da empresa,
mas provocam alteraes substanciais no mercado.
Tem relao com o macroambiente. Logo,
macroambiente o ambiente geral, o meio mais
amplo que envolve toda a sociedade humana, as
naes, organizaes, empresas, comunidades, etc.
Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos
os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais,
legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos
que influenciam poderosamente as organizaes.
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Planejamento Estratgico
Para Cosme: Planejamento estratgico o processo de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na
anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um
processo de formulao de estratgias organizacionais no
qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela est atuando.

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Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo


contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento
possvel do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas.

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Planejamento Estratgico

EFICCIA

EFICINCIA

EFETIVIDADE

Consiste em fazer a coisa certa, no


necessariamente da maneira certa. o
grau de atingimento do objetivo.

Maneira pela qual fazemos a coisa, o caminho, o


mtodo. Est relacionada economia dos meios,
menor gasto de energia, o melhor meio de
alcanar o objetivo.
obtida pela soma da eficincia e eficcia,
ressaltando o impacto do resultado almejado,
podendo ser entendida como a satisfao plena.
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Fases do Planejamento Estratgico


Entre os estudiosos da rea, no h consenso
quanto primeira fase do planejamento. Para a
maioria dos autores, temos a seguinte sequncia
de procedimentos:
DIAGNSTICO

ESTRATGICO
MISSO DA EMPRESA
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS;
CONTROLE E AVALIAO.
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Diagnstico Estratgico
Tambm denominado de auditoria de
posio, consiste na anlise do como se
est. Por sua vez, dividido em quatro
etapas:
IDENTIFICAO DA VISO
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE DOS CONCORRENTES

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Diagnstico estratgico: Viso


a clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da
natureza e da essncia da empresa em termos de seus
propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva,
para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e
os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa;
Nessa fase, identifica-se a viso ATUAL da

organizao;
Consiste em um macroobjetivo no quantificvel;
Tem orientao ao LONGO PRAZO;
Atua como elemento motivador.
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Misso Organizacional
Depois de identificado onde a empresa est
(diagnstico), ser definido aonde ela quer chegar.
Segue-se
a
determinao
da
MISSO
ORGANIZACIONAL,
essa
exercendo
funo
orientadora e delimitadora da ao empresarial
dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam
comprometidos valores, crenas, expectativas,
conceitos e recursos.

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Misso Organizacional
Funciona como norte s atividades organizacionais;
a razo de ser de uma organizao, o que ela
representa;
Identifica seus produtos ou servios e clientes;
Deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao.
A partir da misso, forma-se a viso de futuro.
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Misso x Viso: A mesma coisa??????

Exemplo: BRB
Misso
"Atuar como banco pblico indutor do
desenvolvimento sustentvel do
Distrito Federal e regies de influncia,
com solues financeiras inovadoras e
atendimento de excelncia."
Viso
"Ser reconhecida como a principal
instituio financeira do CentroOeste."

Valores
1. Foco no cliente;
2. tica;
3. Valorizao das pessoas;
4. Respeito diversidade;
5. Transparncia;
6. Responsabilidade socioempresarial;
7. Empreendedorismo;
8. Compromisso com o resultado.

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como


chegar situao desejada?)
Os
INSTRUMENTOS
PRESCRITIVOS
vo
proporcionar a explicao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de
acordo com a sua postura estratgica.
Objetivo;
Objetivo funcional;
Meta;
Estratgia;
Poltica;
Diretrizes

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como


chegar situao desejada?)
J
os
INSTRUMENTOS
QUANTITATIVOS
consistem nas projees econmico-financeiras
do planejamento oramentrio, devidamente
associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos
planos de ao, projetos e atividades previstas.
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Controle e Avaliao
Na fase de CONTROLE E AVALIAO temos a ao
necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, metas, desafios e projetos
estabelecidos. Envolve processos de avaliao de
desempenho; comparao do desempenho com os
objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas
anlises efetuadas.
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Controle e Avaliao
PRELIMINAR
OU PRVIO
CORRENTE OU
EM TEMPO
REAL

PSCONTROLE

Efetuado antes da ocorrncia do evento ou fato


que se pretende controlar. Procura evitar
variaes no plano, minimizando surgimento de
problemas.
Efetuado concomitantemente ao evento ou fato
controlado, corrigindo o desempenho durante a
execuo.
Efetuado aps a ocorrncia do fato ou evento que
se pretende controlar. Avalia os desvios,
determina as causas, bem como corrige o
desempenho programado.
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Anlise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades(Opportunities) e Ameaas (Threats).
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J
as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e
esto relacionadas a fatores externos.
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Matriz SWOT
Ajuda
Atrapalha
Strengths (FORAS) INTERNA Weaknesses (FRAQUEZAS)
A ORGANIZAO
INTERNA A ORGANIZAO
Opportunities
Threats ( AMEAAS)
(OPORTUNIDADES) EXTERNA EXTERNA A ORGANIZAO
A ORGANIZAO

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Balanced scorecard (BSC)


O Balanced Scorecard (BSC) originou-se de um estudo patrocinado
pela KPMG intitulado Measuring Performance in the Organization of
the Future motivado pela crena de que os mtodos de avaliao de
desempenho apoiados em indicadores contbeis e financeiros
prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico
para o futuro. Isso porque, monitorando indicadores financeiros, as
empresas estavam olhando para o passado e no para o futuro.
Segundo Kaplan, Norton (1997) o BSC traduz a viso e a estratgia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O
Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos da
empresa e do Aprendizado e Crescimento.
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Perspectiva Financeira
Kaplan, Norton (1997) ilustram bem a duplicidade de
papis dos objetivos e medidas financeiros afirmando que
eles tm um duplo papel a desempenhar: o primeiro
definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e
o segundo servir como meta principal (orientao) para
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. O
BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s
aes que precisam ser tomadas em relao s demais
perspectivas, para que o desempenho econmico seja
alcanado no longo prazo.
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Perspectiva dos Clientes


Segundo Kaplan, Norton (1997), as propostas de valor so os
atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos
e servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos alvo e
possui trs aspectos principais:
(a) atributos dos produtos/servios.
(b) relacionamento com os clientes.
(c) imagem e reputao.
A partir dos fatores acima apresentados que so oriundos os
indicadores que ilustram as propostas de valor da empresa. A
perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da
empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que
podem ser comunicados a toda a organizao.
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Perspectiva dos Processos Internos


Constitui-se na anlise dos processos internos da
organizao, incluindo a identificao dos recursos e das
capacidades necessrias para elevar o nvel interno de
qualidade. Contudo, cada vez mais freqentemente, os elos
entre os processos internos da companhia e os de outras,
das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto
de exigirem que tambm sejam considerados.O BSC
considera os processos internos de toda a cadeia de valor
da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e
de ps-venda.
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Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


Segundo Kaplan, Norton (1997), a perspectiva do Aprendizado
e Crescimento desenvolve objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional a longo prazo dentro
de trs categorias principais:
(a) capacidade dos funcionrios.
(b)capacidade dos sistemas de informao.
(c) motivao, iniciativa, empowerment (*) e alinhamento. Entre
outras palavras, o objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas
outras perspectivas. A habilidade de uma organizao inovar,
melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

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Planejamento Baseado em Cenrios


O planejamento atravs de Cenrios um
approach. Uma forma de planejar que
comea atravs da assuno de que, por mais
que tentemos, ns simplesmente no podemos
prever ou controlar o futuro. Podemos apenas
imaginar diferentes formas para as quais o
futuro poder convergir, saindo fora do curso
que hoje faz sentido e tentar ser flexvel ou
estar alerta quando o inevitvel e inesperado
ocorrer.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Planejamento Baseado em Cenrios


Para Peter Schwartz, O
Planejamento Baseado em
cenrios representa uma
Ferramenta para ordenar as
percepes de uma pessoa sobre
ambientes futuros alternativos nos
quais as conseqncias de sua
deciso vo acontecer

Prof. Cosme Sergio


(cosmesergio@gmail.com)

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Atravs dessa ferramenta de


Planejamento Estratgico, a Instituio
procura vislumbrar os possveis ambientes
alternativos que o futuro poder
apresentar.
Os dirigentes, gestores ou executivos que
puderem expandir sua imaginao para
ver uma gama mais ampla de possveis
futuros estaro muito melhor
posicionados para aproveitar as
oportunidades imprevistas que surgiro.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Exemplo pratico escalada de uma montanha

Um planejamento prvio forneceria um mapa


detalhado, descrevendo os elementos
permanentes do terreno. Naturalmente essa
ferramenta de planejamento tradicional
muito valiosa e realmente indispensvel no
caso. Assim como o mapeamento geogrfico
uma respeitvel soma de arte e cincia, o
mapeamento empresarial tambm pode ser
bastante til. Contudo incompleto. Em
primeiro lugar, o mapa uma representao
distorcida. Qualquer mapa bidimensional
distorce a superfcie da terra.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Exemplo pratico escalada de uma montanha


Segundo, ignora os elementos
variveis como clima, desabamentos
de terra, animais e outros imprevistos.
Provavelmente a mais importante
dessas incertezas o tempo, e uma
das opes para lidar com ela
processar dados meteorolgicos
detalhados do passado, possivelmente
com ajuda de simulaes por
computador.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Contudo, o planejamento baseado em


cenrios vai alm. Ele simplifica a avalanche
de dados ao levar em conta um nmero
limitado de situaes possveis. Cada
cenrio conta a histria de como vrios
elementos poderiam interagir sob
determinadas condies. Quando os
relacionamentos entre elementos podem
ser formalizados, a empresa pode
desenvolver modelos quantitativos. Ela deve
avaliar cada cenrio em termos de
consistncia interna e plausibilidade.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Alta visibilidade e nevascas, por exemplo, so uma


combinao implausvel (inaceitvel, inadmissvel,
algo no concreto). Embora, s vezes, as
delimitaes do cenrio possam ser confusas, uma
narrativa detalhada e realista poderia direcionar a
ateno dos executivos para aspectos que eles
negligenciaram em outras circunstncias.
Assim , o cenrio de uma nevasca intensa (com baixa
visibilidade) poderia realar a necessidade de
proteo para a pele, culos protetores, reservas de
alimentos, rdio, abrigo etc.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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ORGANIZAR (Diviso do Trabalho)


O processo de organizao compreende as decises
sobre a diviso de autoridade,
tarefas e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso
de recursos para realizar as tarefas.

A estrutura organizacional a maneira pela qual as


atividades da organizao so divididas, organizadas e
coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da
organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas
partes integrantes.

Estrutura Formal

Estrutura Informal

aquele oficialmente definida na empresa com


todas as formalidades e padres vigentes quanto
forma de preparao e divulgao de normas a
respeito. Ser encontrada:
Em simples comunicados;
Instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Embora necessria e tantas vezes
desejada, a estrutura formal poder no ser
adequada em determinadas empresas, e mesmo
sendo adequada ter que conviver com a
Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas


pertencem automaticamente e
inevitavelmente vida informal das
mesmas. Deste relacionamento do
cotidiano, surgem:
Entendimentos extra-estruturais;
Conceitos alheios s normas;
Desentendimentos;
Eventuais conflitos;
Lideranas naturais; e
Amizades e aes benficas ou
prejudiciais empresa

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ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
Linear: a mais simples de entender e
implementar. Esta estrutura indicada
para pequenas empresas e situaes
estveis e quando contrata-se
assessoria externa. Suas caractersticas
so: autoridade linear ou nica,
centralizao da deciso, formato
piramidal e comunicao formal linear.
Funcional: aplica o princpio funcional
ou especializao. Caracteriza-se pela
autoridade diluda, comunicao direta,
descentralizao e superviso
tcnica;

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Avaliao de desempenho institucional


Conceito de Indicadores, segundo Ferreira,
Cassiolato e Gonzales:
O indicador uma medida, de ordem
quantitativa ou qualitativa, dotada de significado
particular e utilizada para organizar e captar as
informaes relevantes dos elementos que compem o
objeto da observao. um recurso metodolgico que
informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto
observado
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O objetivo do Indicador atende a determinadas


propriedades comuns aos objetivos?
Tcnica: MODELO SMART
eSpecfico
Mensurvel;
Atingvel
Relevante
Tempo
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Administrao Pblica Moderna:


Modelo de Gesto voltados para resultados

Foco: Qualidade de Vida da sociedade,


priorizando:
TRANSPARNCIA
OTIMIZAO DOS RECURSOS PBLICOS
RESPONSABILIZAO
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Requisitos de um bom indicador


Relevncia para a formulao de polticas:
Representatividade
Simplicidade
Sensvel a mudanas
Possibilita comparaes em nvel internacional
Possui escopo abrangente
Possui valores de referncia
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Requisitos de um bom indicador

Adequao anlise
Fundamentado cientificamente
Baseado em padres internacionais e possui
consenso sobre a validade
Utilizvel em modelos econmicos, de
previso e em sistema de informao
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Requisitos de um bom indicador


Mensurabilidade
Vivel em termos de tempo e recursos
Adequadamente documentado
Atualizado periodicamente
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Indicadores de avaliao de desempenho


Economicidade
Eficincia

Eficcia
Efetividade
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Gesto baseada em processos Conceituao


O que so Processos?
1) Um conjunto definido de passos para a realizao de uma
tarefa;
2) aquele que descrito suficientemente em detalhes de
forma que possa ser consistentemente usado;
3) um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica
com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes.
4) Uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos
(materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e
geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados
para fins especficos, por seu receptor;

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Processos Conceituao
5) Uma introduo de insumos (entradas) num
ambiente, formado por procedimentos, normas e
regras, que, ao processarem os insumos,
transformam-nos em resultados que sero
enviados (sadas) aos clientes do processo;
6) Uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na
entrada (input), que agrega determinado valor e
gera uma sada (output) para um cliente especfico
interno ou externo, utilizando os recursos da
organizao para gerar resultados concretos.
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Gerenciamento de Processos:

O gerenciamento de processos , assim, um compromisso com a melhoria


contnua atendendo as necessidades dos clientes, visando satisfao do
consumidor, buscando sempre a qualidade crescente para os produtos e
servios.
Gerenciar o processo no trabalhar mais, mas trabalhar nos processos da
melhor maneira, isto , trabalhar com inteligncia na satisfao do cliente. Sua
implementao dever proporcionar, s empresas, meios para alcanar as
metas, atravs da definio de trs pontos bsicos, a saber:
a efetividade: produzir conforme os requisitos dos clientes;
a eficincia: atender os clientes com um mnimo de recursos;
a adaptabilidade: manter a efetividade, mesmo quando ocorrerem
variaes.

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Processos - Tipos e classificaes


Processos primrios ou de negcio: incluem as atividades que geram valor para
o cliente. Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a
atuao da empresa e que so suportados por outros internos, resultando no
produto ou servio que recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000).
Como exemplo tem-se os processos de: produo, venda, recebimento e
atendimento de pedido (cliente).Se houver falha no processo primrio, o cliente
saber imediatamente.
Processos de suporte ou apoio: so os conjuntos de atividades que garantem o
apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios
(GONALVES, 2000), ou seja, so necessrios para a execuo dos processos
primrios. Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call
center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material). Se
houver falha num processo de apoio, o cliente no a perceber imediatamente.

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Processos gerenciais ( ou processos de gesto): so aqueles


focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de
medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de
processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negcio (GONALVES, 2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de
gerenciamento envolvem planejamento,
fixao de metas, monitoramento, tomada
de decises e comunicao com relao aos
processos ativos operacionais-chave de uma
empresa. Tais atividades no so, em muitos
casos, desempenhadas a servio de clientes
especficos.

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O que hierarquia de processos?

a forma de organizar os processos, de acordo com


sua complexidade e seu nvel de abrangncia.

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Hierarquia dos Processos:


O entendimento
sobre como os
processos podem ser
logicamente
organizados e
fisicamente
estruturados
(hierarquia) contribui
para melhor
compreenso,
conseqentemente
facilitando a gesto
da organizao com
foco nos processos
61

62

Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio


que todos eles compartilham determinadas caractersticas, que
so:

Todos os processos tm clientes e fornecedores;


Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes
executadas em seqncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes
ou funes executadas simultaneamente ou seqencialmente;
Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um
produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou
eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma
srie de etapas;

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O resultado / produto tem um receptor identificvel, que define


sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor
um cliente externo ou interno;
Podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados
e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando tm
incio dentro da empresa, so executados e terminam fora da
empresa);
Interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam
inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a
maioria dos processos atravessa as fronteiras das reas funcionais.

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Mapeamento de Processos
uma ferramenta para descrio dos processos de
uma organizao, a partir do levantamento dos
processos existentes, retratando sua relao com
clientes e fornecedores.

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Notao

Forma se comunicao de um processo.


Visualizao grfica de um processo.
Notas!!!
Os modelos construdos seguindo uma notao servem
como um mecanismo para comunicao entre projetistas.
Um diagrama no precisa incluir todas as informaes ao
mesmo tempo. Pode-se utilizar diferentes diagramas para
representar diferentes aspectos de um sistema;

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Por que usar fluxogramas?


Os fluxogramas representam todas as etapas que
compem um processo completo e esto baseados no
raciocnio lgico de execuo de determinado processo de
fabricao, procedimento operacional ou estratgias e
aes que devem ser implementadas por um conjunto de
pessoas.

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Fluxos de Controle - Fluxogramas

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Gerenciamento de
Processos

Um conceito subjacente para a


interao entre os processos e
a gesto da qualidade o ciclo
PDCA (plan-do-check-act,
planejar-fazer-verificar-agir),
conforme Deming. Esse ciclo
ligado por resultados o
resultado de uma parte do
ciclo se torna a entrada para
outra parte.

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Reengenharia
A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura
organizacional redesenhada, atravs da substituio de
processos antigos por outros inteiramente novos e
revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem
preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos,
baseando-se na tecnologia de informao.
A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua:
pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e
no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.

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Processo e Projeto, so a mesma coisa?????


Processo

Projeto

Processo uma seqncia coordenada de


atividades, com o objetivo de produzir um
dado resultado. O processo repetitivo e
gera o mesmo produto vrias vezes.

Projeto acontece em um perodo


determinado de tempo para gerar um
produto, para gerar um resultado nico
em um perodo de tempo nico.

Processos so permanentes correspondem


forma pela qual a organizao funciona,
agrega valor a seus clientes e cumpre sua
finalidade como organizao,
rotineiramente. repetitivo e padronizado
em passos, gerando o mesmo produto
vrias vezes.

Projetos: so conduzidos com fim


especfico, tm incio e fim
determinados. So pontuais e buscam,
em ltima anlise, melhorar os
processos de rotina.

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Gesto de Projetos:
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.
Dois termos da definio de projetos merecem destaque:
temporrio e Exclusivo.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao,
mas sim que um projeto possui um incio e um trmino
definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais
de natureza contnua.
.
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Gesto de Projetos:
Nota importante!!! O fim de um projeto no atingido apenas
quando os objetivos so alcanados. Um projeto pode tambm ser
finalizado quando se chega a concluso de que no ser possvel
atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o
projeto no mais necessrio.
Exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois
mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar
presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada
projeto obtido sob uma combinao exclusiva de objetivos,
circunstncias, condies, contextos, fornecedores, etc.
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Gesto de Projetos:
Outros conceitos:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio , meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada
por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos
necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo
determinado.
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Gesto de Projetos:
Projeto: Conjunto de atividades ou medidas planejadas
para serem executadas com:
a) Responsabilidade de execuo definida;
b) Objetivos determinados;
c) Abrangncia (ou escopo) definida;
d) Prazo delimitado;
e) Recursos definidos;
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Gesto de Projetos:
Programa: grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenados para a obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Logo, um programa um conjunto de projetos que se interrelacionam.
Portflio: um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos.
Nota importante!!! Os projetos ou programas no portflio podem no
ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
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Gesto de Projetos:
O gerenciamento de projetos
consiste na aplicao de
conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas
adequadas s atividades do
projeto, a fim de cumprir seus
requisitos.

79

Gerenciar um projeto inclui:


Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da
abordagem s diferentes preocupaes e expectativas
das diversas partes interessadas.
80

Gesto de Projetos
Logo, o objetivo primordial da gesto de projetos
alcanar o controle adequado do projeto, de modo
assegurar sua concluso no prazo e oramento
determinado, obtendo a qualidade estipulada.

81

Benefcios do gerenciamento de projetos:


Minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas,
para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas
antes que essas situaes se consolidem como problemas;
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
82

Benefcios do gerenciamento de projetos:


Aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao
detalhamento realizado no planejamento;
Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
necessrios;
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

83

PMBOK e Gerenciamento de Projetos


Como vimos: O gerenciamento de projetos consiste na aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas s
atividades do projeto, a fim de cumprir seus requisitos.
Gerenciamento de projetos (GP) uma rea de atuao e
conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais
reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores do
gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de
projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project
Management Institute).
Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais
de 120 pases.
84

Duas das principais iniciativas do


PMI na difuso do conhecimento
em gerenciamento de projetos so a
certificao profissional em
gerncia de projetos Project
Management Professional (PMP)
e a publicao de um Guia do
Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK - Project Management Body
of Knowledge).
85

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos,


como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida. Tambm
identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de
conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo.
Segundo Maximiano: o Guia PMBOOK o documento que sistematiza
o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os
principais conceitos e tcnicas que aas pessoas envolvidas e
interessadas nesse campo devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOOK so
contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e
fornecer as bases para programas de treinamento e educao em
administrao de projetos.
86

Elaborao, anlise e avaliao de projetos


Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As origens de um projeto so
bastante diversas, mas podemos destacar as situaes mais comuns, de acordo com o
PMBOOK:
Uma demanda de mercado: ex. uma companhia de petrleo autoriza um projeto para
construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina;
Uma necessidade organizacional: ex. uma empresa de treinamento autoriza um projeto para
criar um novo curso para aumentar sua receita;
Uma solicitao de um cliente: ex. uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de
construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial;
Um avano tecnolgico : ex. uma empresa de software autoriza um novo projeto para
desenvolver uma nova gerao de videogames aps o lanamento de um novo equipamento
para jogos por empresas de produtos eletrnicos.
Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas em : oportunidades, problemas, ou
necessidades de negcios.
87

Importante!!!!

Vrios fatores interferem na seleo de projetos: fatores de


produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e
administrativos. Logo, todas as organizaes possuem
recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os
projetos que desejam;
Ento, um dos principais critrios para a seleo e posterior
priorizao de projetos a vinculao deles com a estratgia
organizacional explicitada no Planejamento Estratgico da
empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas
da organizao em geral so priorizados.
88

Importante!!!!
Logo, to importante quanto executar os projetos
corretamente executar os projetos corretos.
Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam
critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento
estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem
para que a alta gerencia possa determinar o mix correto de
projetos para atingir seus objetivos estratgicos, alm de evitar
desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos
que no trazem valor para o negcio.
89

Alguns mtodos de seleo de projetos segundo o PMBOOK:


Mtodos de medio de benefcios: modelos de pontuao,
contribuio de benefcios ou modelos econmicos
Modelos Matemticos: frmulas de seleo, construo de frmulas
que espelhem benefcios e os fatores que o determinem
Anlise de custo benefcio: pode ser utilizada para comparar projetos
por meio de um ranking; o foco em elementos mensurveis e
importantes e leva em considerao a varivel tempo;
Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a
oportunidade, de no tomar nenhuma ao.

90

Estes conhecimentos do PMBOOK esto categorizados em nove


reas e os processos relacionados so organizados em cinco
grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Nota!!!! Os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
91

NOTAS IMPORTANTES!!!
Os grupos de processos no so fases do projeto.
Projetos grandes ou complexos podem ser
separados em fases ou subprojetos distintos como
estudo de viabilidade, desenvolvimento de
conceitos, projeto, elaborao de prottipo,
construo, teste, etc., todos os processos do grupo
de processos seriam normalmente repetidos para
cada fase ou subprojeto.
92

reas de Conhecimento

As dez reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos


envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.

Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Gerenciamento/Gesto de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edio)
93

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes


para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o
escopo, no prazo (tempo) e no custo definidos, com qualidade
adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o
trabalho do projeto.
Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para
manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o
projeto no rumo certo.
Integrao abrange a orquestrao de todos estes aspectos.

94

95

96

Ciclo de Vida de um Projeto:

O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio


de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra
final, alm de uma ou mais fases intermedirias.

Entre outras palavras: um instrumento valioso para aprofundar


idias e conceitos a serem implementados, pois nele podemos
visualizar o equacionamento e definio do problema, a
estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem
atingidas e o seu devido acompanhamento.
97

Gesto da Qualidade

Excelncia nos servios pblicos.

FILOSOFIA DA QUALIDADE TOTAL


O Japo, nos quase 50 anos aps a II Guerra Mundial, alcanou
a condio de superpotncia econmica mundial. A
trajetria para atingir este estgio representada por cinco
fases:
I - integrao sua cultura, em larga escala da tecnologia norteamericana e europia;
II - nfase na busca do objetivo bsico - alta produtividade - que
alcanou ndices jamais vistos;
99

FILOSOFIA DA QUALIDADE TOTAL


III - melhoria da Qualidade, abrangendo todos os ramos de
atividade e a sociedade como um todo, inspirada nas idias
e doutrinas de Deming e Juran da Universidade de Nova
York;
IV - administrao participativa e conseqente alta flexibilidade
nos objetivos manufatureiros; e
V - multinacionalidade.
100

Nota!!!!!!!!!!!
A performance alcanada no Japo,
chamou a ateno das autoridades
econmicas e empresrios. As
universidades e empresas ocidentais
passaram a pesquisar as causas que
levaram aquele pas, a um estgio to
avanado de desenvolvimento.

101

KAYZEN????????
A essncia do KAYZEN simples e direta: significa
melhoramento, mais ainda, melhoramento contnuo,
envolvendo todos, dirigentes, gerentes, supervisores,
operadores. A filosofia KAYZEN afirma que o nosso modo de
vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa deve ser
constantemente melhorado. Uma frase do grande filsofo
macednio, Aristteles, dita quatro sculos antes de Cristo
norteia a filosofia do KAYZEN - "H sempre uma maneira
melhor de se fazer as coisas".
102

KAYZEN no Japo uma palavra de uso dirio, repetida


mltiplas vezes.
Se for feita uma Pergunta a qualquer gerente de uma
empresa japonesa bem sucedida o que a alta gerncia est
exigindo, a resposta ser simples e curta: KAYZEN
(melhoramento), melhorar os padres, ou seja, significa
estabelecer padres mais elevados.
Uma vez que isto seja feito, preciso administrar a sua
aplicao e continuidade, atravs de auditorias
permanentes.
103

A tcnica do KAYZEN envolve a todos:


Alta Gerncia - deve estar
determinada a introduzir o
KAYZEN como estratgia,
oferecendo apoio,
estabelecendo plano de ao,
definindo metas e
proporcionando recursos.
Mdia Gerncia - distribuir e
implantar metas do KAYZEN,
conscientizar.
104

O KAYZEN uma filosofia que deu certo. Deve-se cultura


do melhoramento contnuo. Em seguida, necessrio treinar
todos nas tcnicas bsicas da administrao moderna. Estas
so representadas por algumas siglas:
P2OC3, onde:
P2 = Prever e Planejar
O = Organizar
C3 = Comandar, Coordenar e Controlar

105

O que ISO 9000?


ISO - International Organization for Standartization - a sigla
de uma organizao no governamental, elaboradora de
normas (internacionais) fundada em 23/2/1947, com sede
em Genebra, Sua. Integram a ISO, entidades de
normatizao de noventa e um pases, representando mais
de 95% da produo industrial do mundo. O Brasil participa
da ISO, atravs da ABNT, reconhecida como Foro Nacional de
Normatizao.

106

Objetivos
da
ISO
estabelecer normas que
representem e traduzam o
consenso dos diferentes
pases do mundo.
A srie ISO 9000 - forma um
conjunto de cinco Normas de
Gesto e Garantia da
Qualidade.

107

Estas normas so identificadas


com as siglas: ISO 9000, 9001,
9002, 9003 e 9004 e foram
elaboradas por uma Comisso
Tcnica constituda em 1979, na
Europa, identificada pela sigla
TC-176 (Thechnical 176).

108

OS 10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE
1. Total Satisfao do Cliente - comea na Portaria, no balco de
atendimento, no telefone e se estende durante todo o processo
at e aps a entrega e concluso do contrato.
2. Gerncia Participativa - "Eu falei, est falado" pertence ao
passado. A moderna administrao incentiva a participao.
Todos so responsveis pela Qualidade.
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos, significa treinamento.
Um dos documentos da Qualidade a Descrio de Cargos com
a matriz de treinamento, chave para a Qualidade.
109

4. Planejamento Estratgico e Participativo: no s fundamental


mas absolutamente necessrio onde a constncia de propsitos
o ponto alto da questo.
5. Aperfeioamento Contnuo - KAYZEN - a busca de inovaes nos
produtos, servios e processos; a anlise de desempenho com a
concorrncia e a capacidade de incorporar novas tecnologias.
6. Gerenciamento de processos incluindo o conceito da cadeia
interna Cliente/Fornecedor - preciso considerar internamente:
todos so fornecedores e clientes. Todo colaborador tem clientes
internos e fornecedores. Esta cadeia faz cair as barreiras entre as
reas da empresa.
110

7.

Delegao - delegar competncias - mas faz-lo


adequadamente. Transferir poder e responsabilidade
pessoas com condies tcnicas e emocionais para bem
assumir o poder delegado.
8. Comunicao - disseminao de Informaes. Um dos prrequisitos da Qualidade Total a transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender o
negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos
empresariais.

111

9. Garantia da Qualidade - Planejamento da Implantao do


Sistema da Qualidade e conseqente formalizao dos
processos, com os documentos da Qualidade, escritos e
controlados, de fcil acesso, para todos conhecerem o
caminho a ser percorrido.
10. No aceitao de Erros (no conformidade) - a busca do
"zero defeito" o padro de desempenho desejvel. O
controle das no conformidades e a identificao das causas
permitem planejar aes corretivas.

112

A Qualidade tem no processo o seu centro

prtico de ao e compreende

a definio clara dos clientes - usurios do servio pblico


- e dos resultados esperados;
a gerao dos indicadores de desempenho;
a preocupao constante com o fazer certo o que certo
da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o
compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.
113

A adoo da Qualidade como instrumento de


modernizao da Administrao Pblica Brasileira
dever levar em conta simultaneamente a sua
dimenso:
formal - que se refere competncia para produzir e
aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas ;
poltica - que se refere a competncia para projetar e
realizar organizaes pblicas que atendam s
necessidades dos clientes.
A gesto pela Qualidade instrumentalizar o
alcance da dimenso poltica em sua expresso mais
ampla: a qualidade de vida.
114

A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa


da Qualidade e Participao, de uma forma particular,
tm sido orientados pela deciso estratgica da Opo
pelo Cliente-Cidado, deciso esta que servir de
princpio geral e inegocivel para a conduo de todas as
demais decises e aes relativas busca da excelncia
na Administrao Pblica.

115

A implementao do Programa da Qualidade e Participao na


Administrao
Pblica deve observar os seguintes princpios:
Satisfao do cliente;
Envolvimento de todos os servidores;
Gesto Participativa;
Gerncia de Processos;
Valorizao do servidor;
Constncia de propsitos;
Melhoria Contnua;
No aceitao de erros; (envolve a eliminao do desperdcio).
116

BRAINSTORMING
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as ideias
possveis sem criticar durante a sua exposio.
O objetivo obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer
posteriormente o
julgamento.
O Brainstorming, no determina uma soluo, mas propem muitas
outras. um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que
atravs de livre associao de pensamento comeam surgir ideias
associadas a este tema.

BRAINSTORMING
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues.
No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas dos
produtos.
E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING
Um grupo de pessoas.
Um lder para coordenar o grupo.
Folha de verificao para anotar as idias.

Benchmarking
Segundo a International Benchmarking
Clearinghouse, entidade norte-americana de
benchmarking, um processo contnuo de
comparao dos produtos, servios e prticas
empresarias de uma organizao com as das
lderes do mercado.
visto como um processo positivo e proativo
por meio do qual uma empresa examina como
outra realiza uma funo especfica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma
funo semelhante.
119

Ferramenta da qualidade: GUT (Gravidade,


Urgncia, Tendncia)
GUT uma ferramenta usada para definir
prioridades dadas as diversas alternativas de ao.
O que devemos fazer primeiro?
Por onde devemos comear?
A ferramenta GUT leva em considerao a:
Gravidade, Urgncia e Tendncia do fenmeno.
.
120

Importante!!!
A GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar
aes dentro de um leque de alternativas.
O objetivo desta ferramenta ordenar a
importncia das aes pela sua GRAVIDADE, pela
sua URGNCIA e pela sua TENDNCIA de forma
racional, permitindo escolher a tomada de ao
menos prejudicial.
121

Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade,


profundidade dos danos que o problema pode causar se no se
atuar sobre ele;
Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
qualitativamente.
Mas sempre sero indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
1- dano mnimo
2 dano leve
3 dano regular
4 grande dano
5 dano gravssimo
122

Por URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso dos


danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema;
O perodo de tempo tambm considerado numa escala de 1 a 5:
1 longussimo prazo (dois ou mais meses)
2 longo prazo (um ms)
3 prazo mdio (uma quinzena)
4 curto prazo (uma semana)
5 imediatamente (est ocorrendo)

123

Por TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o


problema ter na ausncia de ao
A tendncia tambm definida numa escala de 1 a 5:
1 desaparece
2 reduz-se ligeiramente
3 permanece
4 aumenta
5 piora muito
124

125

Importante!!!
Essa ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o
resultado melhor quando um grupo de pessoas a executa,
j que haver um aprimoramento nos valores GUT que
devem ser obtidos por consenso (consenso = Conformidade,
acordo ou concordncia de ideias, de opinies).
til para o planejamento de atividades que devem ser
realizadas num determinado perodo

126