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MBA EM GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS

LD 2/15
PROFESSOR: EVANDRO PEREIRA GUIMARES F. GOMES
DISCIPLINA: NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE
CONFLITOS

MBA EM GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS


LD 2/15

Prof. Evandro Pereira Guimares F. Gomes

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4
1.1 Ementa ......................................................................................................... 4
1.2 Carga horria total .......................................................................................... 4
1.3 Contedo Programtico ................................................................................... 4
1.4 Metodologia ................................................................................................... 4
1.5 Critrios De Avaliao...................................................................................... 5
1.6 Bibliografia Recomendada ................................................................................ 5
Curriculum vitae do Professor ................................................................................ 5
2. FASE PRELIMINAR: CONCEITOS DE NEGOCIAO. ......................................... 7
2.1 TEXTO: NEGOCIANDO ALM-MAR: REGRAS BSICAS POR CARLOS ALBERTO ALVIM7
2.2 TEXTO: NEGOCIANDO BENEFCIOS POR ERALDO MEIRELES............................... 8
2.3 TEXTO: OS CONCEITOS DE ROGER FISHER POR SNIA LOPES ........................... 9
2.4 TEXTO: META MODELO POR NELLY BEATRIZ M. P. PENTEADO .......................... 11
2.5 O PODER DA COMUNICAO .......................................................................... 12
2.6 TEXTO: NEGOCIAR NA ERA DA INFORMAO POR WILLIAM URY ...................... 13
3. FASE 1: OS PILARES DA NEGOCIAO. ......................................................... 18
3.1 A FRAGILIDADE AO DESCONHECER A TCNICA ................................................. 18
3.2 PERFIS DOS NEGOCIADORES; ........................................................................ 18
3.3 ESPCIES DE NEGOCIAO ........................................................................... 19
3.4 OS MOTIVADORES NEGOCIAIS; ...................................................................... 20
3.5 OS TRUNFOS UTILIZADOS ............................................................................. 21
3.6 A BATNA...................................................................................................... 21
3.7 O PODER DE HBITO..................................................................................... 21
4. FASE 2: A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO............................................. 22
4.1 AUTOANLISE .............................................................................................. 22
4.2 ANLISE DO OPONENTE ................................................................................ 22
4.3 PREPARAO DAS METAS .............................................................................. 22
4.4 AS ESTRATGIAS DE CONCESSES................................................................. 22
4.5 GESTO DE CONFLITOS ................................................................................ 23
5. FASE 3: ETAPAS SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO ................................ 24
5.1 APROXIMAO ............................................................................................. 24
5.2 CONTATO .................................................................................................... 24
5.3 APRESENTAO DE PROPOSTA ....................................................................... 24
5.4 ADEQUAO ................................................................................................ 24
5.5 TCNICAS DE FECHAMENTO ........................................................................... 24
6. FASE 4: CONFECO DE UM PLANO DE NEGOCIAO ................................... 25
6.1 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGOCIAO .................................................. 25
7. LISTA DE EXERCCIOS .................................................................................. 28
Anexos ............................................................................................................. 35

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Negociao e Administrao de Conflitos

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Fase preliminar: conceitos de negociao; Fase 1: Os pilares da negociao. Fase 2: A
preparao de uma negociao Fase 3: Etapas e orientaes sobre o processo de
negociao. Fase 4: Confeco de um plano de negociao.

1.2 Carga horria total


24 horas/aula

1.3 Contedo Programtico


FASE PRELIMINAR: CONCEITOS DE NEGOCIAO.
CONCEITO DE NEGOCIAO; INFORMAES GERAIS SOBRE NEGOCIAO
FASE 1 OS PILARES DA NEGOCIAO
A FRAGILIDADE AO DESCONHECER A TCNICA; PERFIS DOS NEGOCIADORES; ESPCIES
DE NEGOCIAO; OS MOTIVADORES NEGOCIAIS; OS TRUNFOS UTILIZADOS; A BATNA
(ALTERNATIVAS), E; O PODER DO HBITO.
FASE 2 A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO:
AUTOANALISE; ANLISE DO OPONENTE; PREPARAO DAS METAS; AS ESTRATGIAS
DE CONCESSES, E; A GESTO DE CONFLITOS.
FASE 3 ETAPAS E ORIENTAES SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO.
APROXIMAO; CONTATO; APRESENTAO DE PROPOSTA; ADEQUAO; TCNICAS DE
FECHAMENTO
FASE 4 CONFECO DE UM PLANO DE NEGOCIAO.
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGOCIAO

1.4 Metodologia
As sesses de estudo iro adotar os seguintes mtodos didticos:
Exposio do Tema: incentivando-se o questionamento durante a exposio,
imprimindo-se sesso maior dinmica. A exposio sempre acompanhada do uso de
transparncia ou outro meio de multimdia.
Estudos de Casos: anlise, primeiro pelos participantes, divididos por grupos de casos
concretos referentes a problemas mencionados durante a exposio. Cada grupo elabora
um relatrio (diagnstico) do caso estudo e o apresenta, partindo-se para o debate
acerca das concluses dos grupos.
Seminrios: Sero apresentados textos para leitura e debate.

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Negociao e Administrao de Conflitos

1.5 Critrios De Avaliao


Seguindo as orientaes da Fundao Getlio Vargas a avaliao dos participantes ser
efetivada da seguinte forma:
30% da nota final ser consequncia dos trabalhos realizados em sala de aula;
70% da nota final corresponder a uma prova

1.6 Bibliografia Recomendada

BAZERMAN, Max H. Processo decisrio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010


BAZERMAN, Max H. e NEALE, Margaret. Negociando racionalmente. So
Paulo, 2. Ed. Editora Atlas, 2009.
DUHIGG, Charles. O poder do hbito: por que fazemos o que fazemos na
visa e nos negcios. 1 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
FERREIRA, Gonzaga- Negociao- Como usar a inteligncia e a
racionalidade- So Paulo, Atlas, 2008;
FERRAZ, Eduardo Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa. So
Paulo. Ed. Gente. 2015;
FISHER, Roger e BROWN, Scott. Como chegar a um acordo. Ed. Imago;
FISHER, Roger e URY, William- Como chegar ao sim. Rio de JaneiroImago, 2005;
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia social. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006;
Harvard Business Review. Comunicao Eficaz na empresa. Ed. Campus;
Harvard Business Essentials.Negociao. Ed. Record, 4 edio, 2007;
MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em estratgia. 3
ed. So Paulo: Atlas, 2012;
O CONNOR, Joseph. Manual de programao neurolingustica. Rio de
Janeiro- Qualitymark, 2003;
PETERSON, James G.- Como se tornar um excelente negociador. Rio de
Janeiro- Editora Campus, 2002;
URY, William - Como chegar ao sim com voc mesmo. Rio de Janeiro:
Sextante, 2015.

Confeco do Material
O presente material terico foi elaborado em coproduo entres os professores Evandro
Pereira Guimares Ferreira Gomes e Jacqueline Christine Rezende Guedes.

Curriculum vitae do Professor


EVANDRO PEREIRA GUIMARES FERREIRA GOMES advogado, scio titular do escritrio
E. Ferreira Gomes Advogados (FG Advogados) e diretor jurdico do Instituto para o
Avano Cientfico dos Pases do Sul (The Institute for the Scientific Advancement of the
South). Sua formao contempla Mestrado em Direito Pblico e Evoluo Social pela
Universidade Estcio de S (UNESA), Especializao em Direito Financeiro e Tributrio
pela Universidade Federal Fluminense (UFF) e em Direito da Economia e da Empresa pela
Fundao Getlio Vargas (FGV), alm do Bacharelado em Direito pela Universidade
Estcio de S (UNESA). Na qualidade de Professor, ministra as disciplinas voltadas as

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reas de direito contratual, empresarial, do consumidor, e negociao de conflitos, nos
cursos de MBAs e ps-graduao da FGV DIREITO RIO - FGV Law Program e FGV
Management (FGV), nos cursos de Especializao da Pontifcia Universidade Catlica
(PUC), e no curso de Formao e Aperfeioamento de Tribunais de Justia pela Fundao
Getlio Vargas (FGV) e pelo Instituto Brasiliense de Direito Pblico (IDP). Atua ainda
como, Consultor na Sias Educao e Consultoria, LCM Treinamentos, e ainda Ministra
treinamentos in company por todo o pas. Na rea acadmica Pesquisador da
Universidade Estcio de S (UNESA) nos Projetos Pesquisa Produtividade e de Iniciao
Cientfica. Por fim Autor de artigos e palestrante nas reas voltadas ao direito
contratual,
direito
empresarial
e
negociao
de
conflitos.
Contato:
egomes@eferreiragomes.com.br e +55 (21) 98854-9014.

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2. FASE PRELIMINAR: CONCEITOS DE NEGOCIAO.


2.1 TEXTO: NEGOCIANDO ALM-MAR: REGRAS BSICAS POR CARLOS
ALBERTO ALVIM
Em negociaes internacionais vale no s o processo, mas tambm
conhecimentos da cultura do pas, bem como a vivncia de negociaes alm-mar.
Conhea algumas regras bsicas:
verdade que o "humano" universal. Nossa biologia a mesma e todos
estamos "sob mortal cutelo", no importa se habitamos uma cosmopolita cidade norteamericana, uma tradicional capital europia, as savanas da frica ou uma vila nos
confins da China. Sentimentos, expresses, determinadas reaes de tristeza ou
entusiasmo diante de diferentes acontecimentos, caracterizam o "Homem", seja ele um
hotentote, um indgena sul-americano ou um hiper informatizado e tecnolgico executivo
de uma empresa multinacional.
No entanto, nosso comportamento no totalmente nato, pelo contrrio, a maior
parte de nossas atitudes, principalmente as que tm carter social ditada por nossa
formao, pelo ambiente em que vivemos e pela "cultura" na qual estamos imersos. E
a que o "humano" mais se faz mltiplo e variado...
Hoje vivemos em um mundo globalizado e as caractersticas culturais locais
parecem estar sendo diludas nessa espcie de solvente geral que a civilizao
tecnolgica e universal do sculo XXI. Com exceo das caractersticas culturais de
certos grandes grupos, como, por exemplo, "rabes", "chineses", "europeus",
"americanos do norte", "africanos", "latino-americanos" os aspectos nacionais, to em
evidncia ao longo do sculo dezenove e boa parte do XX, parecem fazer parte de um
passado histrico e terem suas caractersticas e smbolos relegados ao mundo dos
museus.
Poderamos ainda concentrar mais esses grupos e falar de "anglo-saxnicos",
incluindo Austrlia e outros pases de lngua inglesa, "asiticos" para os povos daquele
continente destinados a gravitar mais ou menos proximamente na rbita da China, com
exceo do Japo, to "ocidentalizado" e da ndia, "mundo rabe", "povos africanos" e
"Amrica Latina". Tudo isso confluindo, apesar das srias divergncias e conflitos, para
uma espcie de grande repblica mundial que parece ser o ideal almejado pelo concerto
das naes e seus rgos de representao do gnero ONU.
A verdade que essa tendncia aglutinante mundial no se manifesta em ritmo
uniforme nem atinge com a mesma intensidade todas as naes e camadas populacionais
que as constituem. Assim, as divergncias e idiossincrasias locais ainda esto presentes
nesse mundo globalizado de forma muito caracterstica e pertinaz e mesmo esses
grandes grupamentos citados constituem-se, na prtica, em grandes "colchas de
retalhos" nacionais, mais ou menos bem costuradas...
A j antiga afirmao "pense globalmente, aja localmente" continua vlida e
representando a atitude mais sensata a ser tomada por empresas e negociadores
atuantes no mercado global. Assim, recomenda-se que trs regras bsicas faam parte
da formao de executivos e negociadores de atuao internacional:
Conhea o mais profundamente que puder a histria, inclusive a mais recente e as
caractersticas da nao de seu parceiro de negociao. Aspectos culturais, pontos fortes

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para serem valorizados, pontos negativos para no serem trazidos baila, contribuies
universais. No fale de seu prprio pas e suas caractersticas a no ser quando
convidado e evite valorizar aspectos de sua cultura, mesmo implicitamente, em relao
de seus parceiros.
Conhea o mais profundamente que puder seus costumes, regras sociais e hbitos
de convivncia. Principalmente em viagem, considere-se um "hspede" que deve agradar
seu anfitrio e adaptar-se a seus costumes e tradies de cortesia. preciso lembrar
sempre que o "outro" nunca uma repetio de ns mesmos e que a alteridade tem de
ser respeitada justamente em suas caractersticas diferenciais. Respeite sempre os
horrios, mesmo que o outro no o faa e programe bem sua agenda, adaptando-se
convenincia de seus parceiros. E no se esquea, no s voc que deve adaptar-se,
sua maneira de negociar e os produtos e servios oferecidos provavelmente tero,
tambm, que ser revistos luz dos costumes e preferncias locais.
Evite, mesmo nos momentos mais informais, temas polmicos como poltica local
(nunca!), internacional, religio, costumes locais que lhe paream "exticos", feminismo,
moral sexual e diferenas nos hbitos de cortesia. Respeite os costumes e o ritmo prprio
na negociao com seu parceiro ou parceiros, mesmo que lhe parea ineficaz ou pouco
produtivo de acordo com os seus parmetros. Provavelmente ela estar pensando o
mesmo de seus mtodos e suficientemente educado para no comentar. Evite as piadas
e esquea que o sarcasmo e a ironia existem. Diferenas de senso de humor podem
causar estragos irreparveis.
O "global" pode se superpor ao "local", mas raramente o sufoca. Quem pensaria,
30 anos atrs, que a culinria japonesa, to contrria aos hbitos alimentares brasileiros
se difundiria em nosso pas a ponto de ser sucesso de norte a sul e tornar-se popular na
classe mdia? No entanto, a esmagadora maioria dos brasileiros no se sente ainda
disposta a trocar um vatap ou um lombo mineira com tutu por um combinado de
sushi e sashimi.

2.2 TEXTO: NEGOCIANDO BENEFCIOS POR ERALDO MEIRELES


Parei na padaria da esquina, como fao de vez em quando, e l estava, como
sempre acontece, "Seu" Manoel pelo lado de dentro do balco e prximo caixa. S que
desta vez, ele conversava com um vendedor de mquinas que tentava convenc-lo a
adquirir um novo cortador de frios para seu estabelecimento.
Tomando uma cervejinha gelada - aquela do fim de tarde - passei a prestar
ateno ao dilogo de seu Manoel com o vendedor. E este discorria sobre as qualidades
da mquina, sua elevada tecnologia, acho at que a "laser", sua beleza, seu "design",
sua performance inigualvel, enfim, caractersticas e atributos de um verdadeiro produto
de ponta. Seu Manoel ouvia, fazia algumas perguntas, apreciava aquela maravilha e
pude perceber at um certo interesse pela mquina. L pelas tantas, Seu Manoel, saiu-se
com esta: "escuta rapaz, tu j me falaste tudo, tua mquina mesmo muito linda, muito
cheia de tcnicas, muito veloz e tambm muito carinha; s uma coisa me disseste: "o
que que esta belezura faz por mim?"
O vendedor - pareceu-me - no esperava por esta. Parou, embatucou, pigarreou e
gaguejou: "Bem, o senhor sabe ... pois ... veja bem ... o que eu quero dizer ..." e
voltou a discorrer sobre tudo o que j dissera, repetindo caractersticas, ressaltando
atributos. Depois de trs ou quatro frases, Seu Manoel interrompeu e voltou carga:
"Tudo isto eu j sei, j compreendi, mas o que eu quero saber de verdade ainda no me

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disseste: "o que que a mquina faz por mim?. Quando souberes, volta aqui, talvez
faamos negcio!". E passou a dar ateno aos fregueses que chegavam, ao po fresco
que estava saindo, ao vai-vem de sua padaria.
Tristonho, cabisbaixo e visivelmente embaraado, o vendedor embalava sua
"pequena maravilha" certamente ainda desconcertado, mas, quem sabe, meditando
sobre as palavras de Seu Manoel ou pensando como abordar o prximo padeiro.
Esta cena veio reforar um dos mais graves erros cometidos por ns vendedores,
compradores e negociadores em geral: uma alta preocupao com caractersticas e
atributos de nossos produtos, idias e servios e uma baixssima nfase nas solues,
benefcios e vantagens para o outro.
Ora, as caractersticas e atributos so importantes, mas o que as pessoas querem,
o que elas buscam, o que aceitam, o que "compram" so solues, vantagens e
benefcios. O que, de fato, elas desejam que nossas idias, produtos e servios faam
alguma coisa por elas. No contexto profissional comum os subordinados fazerem
sugestes de melhoria e mudanas que lhes parecem muito justas e adequadas e
receberem um sonoro no como resposta. O que ocorre que estas sugestes podem
ser muito boas para eles, mas no resolvem problemas, no trazem vantagem, no se
constituem em benefcios para a chefia ou para a Empresa. Aquele no soa como
antagonismo, m vontade, desinteresse, etc. Na verdade, o dono da idia talvez no
tenha sabido demonstrar outra parte o que sua idia era capaz de fazer por ela.
De nada servem idias brilhantes, produtos com tecnologia de ponta ou servios
do mais alto padro, se eles no se constituem em algo de valor para a outra parte.
Nas negociaes, ainda na etapa de Planejamento ou Preparao, fundamental
que o negociador prepare uma argumentao capaz de demonstrar como sua proposta
acrescenta valor, resolve problemas, traz benefcios, proporciona vantagens para o outro.
Seu Manoel no queria beleza, agilidade ou tecnologia. Ele buscava soluo de
algum problema, uma vantagem, um benefcio.

2.3 TEXTO: OS CONCEITOS DE ROGER FISHER POR SNIA LOPES


Roger Fisher, um respeitado advogado norte americano, fundador do Harvard
Negotiation Project e do Program on Negotiation, tambm em Harvard, autor de
diversos livros e artigos sobre o tema Negociao. O livro mais conhecido pelos
brasileiros Como chegar ao Sim, que escreveu com William Ury e Bruce Patton.
O objetivo deste artigo apresentar os principais conceitos e idias de Fisher
sobre negociao, que podem ser teis em situaes como o relacionamento de um
gerente com sua equipe ou conflitos internacionais.
OBJETIVO E RELACIONAMENTO
Podemos dizer que para Roger Fisher o marco zero de uma negociao definir o
objetivo que deve ser perseguido com determinao, tica e decncia. Para Fisher
importante que as partes alcancem benefcios mtuos, o que foi popularizado como
ganha-ganha.
Se for importante fazer outros negcios, atinja seus objetivos, mas no descuide
do relacionamento. O jogo da negociao deve contribuir para construir e manter o bom
relacionamento o que Fisher procura mostrar em sua negociao baseada em
princpios.

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OS SETE ELEMENTOS
Alguns se arriscam a dizer que existe uma frmula de negociao, composta pelos
sete elementos-chave propostos por Fisher, so eles: comunicao eficaz,
relacionamento entre as partes, descobrir o interesse da outra parte, elaborar diversas
opes de acordos possveis, legitimao, definir quais as alternativas para um acordo e
chegar ao compromisso final.
Comunicao s possvel negociar com uma comunicao eficaz. Aqui
devemos considerar todas as formas de comunicao escrita, verbal e no verbal.
Relacionamento deve-se cuidar para que haja um bom relacionamento entre as
partes. A negociao ser melhor se as apartes acreditarem que buscam resolver uma
preocupao comum e devem descobrir como gerenciar suas diferenas.
Interesse preciso descobrir o interesse da outra parte, o que realmente a
beneficia. Os interesses variam em funo das circunstncias e importante o
negociador descobrir o que desperta tanto o interesse da outra parte, quanto o meu
interesse.
Alternativas saber quais so os caminhos possveis para se chegar ao objetivo.
Opo Para se realizar um bom acordo preciso conhecer todas as
possibilidades e variaes dentro da alternativa escolhida.
Legitimao deve-se buscar a concordncia da outra parte que o acordo
proposto justo, o negociador tem de se perguntar o que pode ou est disposto a
oferecer, se tem uma moeda de troca corrente e aceitvel.
Compromisso o acordo final deve ser composto de promessas prticas e
realistas para cada uma das partes, e o mais importante que seja integralmente
cumprido.
EQUIPE DE NEGOCIAO
Qual a formao ideal de uma equipe de negociao? Segundo Fisher a equipe
ideal composta por pessoas com habilidades complementares, e sugere; um
profissional criativo, um relaes pblicas, um facilitador da comunicao, um
profissional competente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que
defenda a outra parte.
Nesta definio de papis podemos perceber que esta equipe s ser possvel em
grandes negociaes, e que a situao diria da maioria dos mortais muito distante
disso. Porm fundamental pensarmos nas atividades realizadas por cada um e
buscarmos as mesmas habilidades em uma equipe menor.
CONCLUSO
Para Fisher, preciso definir, logo no incio de uma negociao, qual o objetivo a
ser atingido e persegui-lo, porm sem descuidar das relaes pessoais. Do outro lado da
mesa existe uma pessoa com emoes como voc e isso precisa ser considerado.
Perceber os interesses de cada parte fundamental para propor solues criativas
que levem a ganhos mtuos. Entender o ponto de vista do outro no significa concordar
mas ajuda a mapear corretamente a situao e as possibilidades de acordo.

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2.4 TEXTO: META MODELO POR NELLY BEATRIZ M. P. PENTEADO


Todos ns possumos um modelo de linguagem que nos permite interagir com o
mundo. Linguagem aqui quer dizer tudo o que utilizamos para representar nossa
experincia: imagens, sons, palavras, sensaes, sentimentos. No h como pensar em
algo sem usar pelo menos um dos elementos acima.
Por exemplo, se tomarmos a palavra pipoca, veremos que ela nos traz a
imagem que fazemos de uma ou vrias pipocas, talvez a lembrana do sabor e at do
som ao mastig-las.
Todavia, a linguagem no a experincia, mas uma representao da
experincia, assim como um mapa no o territrio que representa. Como seres
humanos, sempre vivenciaremos somente o mapa, e no o territrio. Isto quer dizer que
ns no reagimos s coisas em si, mas s representaes que fazemos delas.
Para exemplificar o que dissemos acima, citaremos os esquims, que tm cerca
de doze palavras para designar neve: neve que cai, neve no cho, neve que serve para
construir casas, etc. Para outras pessoas, a neve ser sempre a mesma. Mas para os
esquims, o fato de possurem palavras diferentes para a neve significa que eles so
capazes de fazer distines muito sutis entre os tipos de neve, o que lhes permite agir
com maior nmero de escolhas em seu mundo.
Um outro exemplo seria o de duas pessoas recusadas para uma vaga numa
empresa. A primeira representou o fato como decorrente de sua incapacidade, de sua
falta de experincia e de sua inadequao ao cargo. A segunda representou o mesmo
fato como algo corriqueiro, podendo at ter achado que no foi escolhida por estar
superqualificada para o cargo. Nenhuma das duas sabe o real motivo pelo qual foi
recusada, mas cada uma delas representou a recusa a seu modo, de acordo com o seu
mapa, que produto de experincias, emoes e aprendizagens passadas.
Como pudemos constatar nos dois exemplos, um mapa amplia ou reduz as
possibilidades de algum.
As pessoas formam seus mapas a partir de suas experincias, tanto internas como
externas. Sendo assim, se no possvel mudar os fatos, a PNL nos ensina como mudar
a experincia subjetiva, a representao que as pessoas tm do mundo e de si mesmas.
Isto possvel atravs do Meta Modelo de Linguagem, que vai reconectar a linguagem
experincia, vai buscar a mensagem oculta, as crenas que existem por trs de palavras
e frases.
Retomando o exemplo da recusa para um emprego, imaginemos que a primeira
pessoa disse: Eu fui rejeitada porque sempre fico com medo nessas situaes. Algum
experiente no uso do Meta Modelo de Linguagem perceberia as lacunas existentes na
frase, ou seja, h omisses, generalizaes e distores nela que o emissor
provavelmente no percebe conscientemente. Para ele, as coisas so da maneira como
afirmou e ele talvez no veja como poderiam ser diferentes.
As informaes suprimidas poderiam ser recuperadas com perguntas como: Voc
tem medo do qu? Voc sempre fica com medo? Em algumas dessas ocasies voc
no sentiu medo? Ento voc acredita que se no sentisse medo, no seria recusado?
e assim por diante. medida em que se vai questionando, vai-se modificando o mapa da
outra pessoa, que obrigada a complet-lo, a preencher suas lacunas, a atualiz-lo.
Como conseqncia, ela passar a ter um outro tipo de representao, que por sua vez a
levar a um resultado comportamental diferente.

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O Meta Modelo compreende um conjunto de instrumentos com os quais se pode
construir uma comunicao melhor. Ele pergunta o que, como e quem, em resposta
comunicao do emissor.
Ao utilizar o Meta Modelo necessrio estar atento s prprias representaes
internas. Assim, se algum nos diz: Meus filhos me aborrecem, no possvel formar
um quadro completo da situao. necessrio perguntar como: Como especificamente
seus filhos o aborrecem? Por outro lado, se assumirmos que conhecemos o significado
preciso de aborrecem, com base apenas em nossa experincia, ento na verdade
estaremos encaixando tal pessoa em nosso modelo de mundo, em nosso mapa,
esquecendo-nos do mapa dela.
Lembramos que o objetivo do Meta Modelo reconectar a representao
experincia, o que equivale a dar nome s coisas e fatos.
Ao questionarmos, por exemplo, a palavra medo, procuraremos reconectar a
palavra (representao) experincia real de sentir medo. Imaginando que as palavras
so como pastas de um imenso arquivo, h pessoas que arquivam na pasta medo
experincias que seriam melhor arquivadas em outras pastas.
No se trata de abordar teoricamente e dissociadamente as situaes e
sensaes, como em algumas abordagens teraputicas, mas sim de um instrumento que
nos permite modificar as representaes internas de uma pessoa, nos permite clarear
pontos, completar mapas.

2.5 O PODER DA COMUNICAO


(Marco Beck em https://www.sbcoaching.com.br/blog/o-que-voce-diz-e-o-que-vocenao-diz/)
Estatsticas - 7% - 38% - 55%
Professor Albert Mehrabian, Ph. D., Professor na Universidade da Califrnia - Los
Angeles, escreveu sobre o poder da influncia da comunicao no verbal em um livro j
esgotado, cujo ttulo Mensagens Silenciosas. O principal estudo muitas vezes citado
de forma incorreta.
Normalmente o estudo interpretado como se dissesse que os fatores os quais
influenciam o processo de comunicao podem ser atribudos s palavras que usamos,
como dizemos as palavras e o que a platia v quando a comunicao apresentada.
Muitos j citaram o estudo incorretamente dizendo que apenas 7% da mensagem
atribuda s palavras, 38% atribuda qualidade vocal do apresentador e 55% ao
impacto visual. Usando esta informao desta maneira, aumenta a necessidade de usar
recursos visuais e gestos. Ento, veremos isto citado incorretamente em quase todos os
livros ou revistas.
Primeiramente, o estudo foi baseado na comunicao direta um - a - um, e no
em apresentaes individuais para grupos.
Em segundo lugar, isto no significa que o contedo do que dito equivale a
somente 7% da mensagem. (Se isto fosse verdade, seramos capazes de nos
comunicarmos e compreendermos as pessoas que falam outras lnguas que no a nossa
sem conhecer a lngua delas) Mas, o foco do estudo era em relao a mensagens
inconsistentes ou contraditrias que so comunicadas. Em outras palavras, o contedo
das palavras somente ser compreendido e acreditado 7% das vezes quando comparado

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a sinais vocais e visuais que so enviados quando existe uma incongruncia. Quando a
sua linguagem corporal e sua entonao de voz mantm os mesmos princpios da sua
mensagem - isto , quando as suas palavras se identificam com a maneira com que voc
transmite a mensagem tanto vocalmente como visualmente - ela congruente - e o
estudo do Professor Mehrabian no se aplica. A mensagem e a pessoa que a transmite se
tornam um s.
Me acorde quando acabar:
Se voc se distrai durante uma apresentao desinteressante de negcios, voc
no o nico, diz o Sistema de Motivao, um grupo de treinamento em vendas e
desenvolvimento gerencial. Em uma pesquisa com 200 vice - presidentes de 200 grandes
empresas, 40% disse que palestras formais os fizeram dormir. 44% avaliaram a maioria
das apresentaes como chatas ou tediosas, enquanto somente 3% consideraram-nas
estimulantes. (Jornal Wall Street)

2.6 TEXTO: NEGOCIAR NA ERA DA INFORMAO POR WILLIAM URY


Em entrevista exclusiva ,o especialista de Harvard William Ury explica as novas
caractersticas da negociao, como o longo perodo de construo de um relacionamento
entre as partes, que permite aumentar a velocidade de discusses e acordos
A Era da Informao bem que poderia ser chamada de Era da Revoluo da
Negociao, na opinio de William Ury, um dos maiores especialistas em negociao da
atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadas de deciso ser agora horizontal
-em equipes de trabalho, foras-tarefas, joint ventures, alianas estratgicas, empresas
fundidas ou adquiridas faz com que tudo passe a depender de um processo contnuo de
negociao e renegociao. E com um desafio extra: as vrias culturas envolvidas
trazidas mesa pela globalizao econmica.
Em entrevista exclusiva, Ury afirma que a forma predominante de negociao da
Era da Informao deve ser a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. E,
reconhecendo que a negociao veloz tambm predominar, ele projeta a "negociao
80% aprendizado", que pressupe a construo lenta de um relacionamento de confiana
entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociao
simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um
com o outro, em vez de comear com um preo ou uma posio", comenta.
Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido simples: "V devagar para
conseguir andar rpido". Entre outras questes discutidas, o especialista de Harvard
lembra algo muito importante a empresas e governos. A maior interdependncia trazida
pela globalizao significa mais conflito.
O processo de negociao est sendo transformado pela Era da Informao?
Sim, eu diria que h uma revoluo silenciosa acontecendo hoje no mundo, tanto
nos negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira de as pessoas
tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se achatam em redes, a
forma bsica da tomada de deciso se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens
para as de baixo, para a horizontal. O que a tomada de decises horizontal seno
negociao? Na verdade, estamos vivendo na Era da Revoluo da Negociao.
Isso explica por que a negociao est provocando interesse to generalizado?
Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de
dezenas de indivduos e organizaes sobre os quais no possuem nenhum controle
direto. No podemos impor uma deciso; somos forados a negociar. A nova realidade

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Negociao e Administrao de Conflitos

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tambm se aplica at no meio militar, uma organizao piramidal por excelncia, em que
as pessoas esto acostumadas a dar ordens e receber obedincia imediata.
Numa srie de palestras na Colmbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitao
do general Zuniga, chefe das Foras Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus
generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociao, explicou o
general, para obter dos polticos o oramento que buscavam, dos lderes da guerrilha o
cessar fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperao de que precisavam.
Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles no conseguiam obter o
desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as
coisas.
Quais so os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanh?
Esto relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se
realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas, empreendem-se negcios por meio
de joint ventures e alianas estratgicas e faz-se empresas crescer com fuses e
aquisies. Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e
renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca escolha seno
aprender a tomar nossas decises em conjunto. No uma tarefa fcil; trata-se de um
grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos
de 600, 6 mil ou 6 milhes. Alm disso, com o fenmeno da globalizao, os
negociadores das empresas enfrentam o desafio de fazer com que pessoas de diferentes
culturas cheguem a um mesmo "sim". Os antroplogos nos dizem que h mais de 6 mil
culturas na face da Terra atualmente. Em resumo, talvez o desafio central dos
negociadores do sculo XXI se traduza na seguinte questo: Como nos comunicarmos
eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos?
Qual o efeito da globalizao nas negociaes polticas e econmicas?
Em primeiro lugar, preciso lembrar que maior interdependncia significa mais
conflito, e no menos. Como sabe qualquer pessoa que faz parte de uma famlia, as
brigas entre os que tm dependncia mtua so as mais problemticas. Quanto mais
interligadas se tornam as tribos do planeta, mais elas insistem na autodeterminao. Um
exemplo claro a integrao europia, que apenas intensificou a atividade dos
movimentos separatistas -os bascos e os catales na Espanha, os escoceses e os galeses
na Gr-Bretanha, os bretes e os corsos na Frana e os lombardos na Itlia. J que
podem compartilhar a prosperidade e a segurana da Grande Europa, pensam eles, por
que precisam obedecer s ordens de Madri, Londres, Paris ou Roma?
medida que a teia cresce, torna-se mais vulnervel ao conflito destrutivo. As
brigas comeam a afetar no s as partes imediatamente envolvidas, mas tambm
pessoas muito distantes. A guerra do Oriente Mdio de outubro de 1973 desencadeou
uma crise mundial de petrleo. Em 1998, uma greve dos trabalhadores de uma nica
unidade da General Motors, em Flint, Michigan, forou as fbricas de todos os Estados
Unidos a demitir aproximadamente 146 mil funcionrios e fez com que o crescimento
econmico de todo o pas casse quase 1% em um perodo de seis meses. Tudo isso
significa que nosso futuro poltico e econmico depende, mais do que nunca, de nossa
capacidade de negociar.
Diante disso, muda a tcnica de negociar?
Esto ocorrendo mudanas no s no que eu chamo de "quantidade de
negociao", mas tambm no estilo de negociar. Por tradio, a negociao tinha uma
caracterstica intrnseca de "ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de
guerra. No entanto, as pessoas esto cada vez mais buscando mtodos para chegar a

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solues de benefcio mtuo, o "ganha ganha". Mesmo as maiores companhias do mundo
esto descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors formou
uma aliana estratgica com sua concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os
funcionrios e a alta gerncia esto aprendendo que, se no trabalharem juntos, nenhum
dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje, voc precisa cooperar,
ou melhor, negociar de maneira cooperativa.
Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar lderes sindicais
inflexveis e executivos cticos, por exemplo, gradualmente chegarem compreenso de
que a negociao de benefcio mtuo pode levar a resultados sensivelmente melhores do
que gritar uns com os outros e procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem dividir um
bolo econmico que est diminuindo com a intensificao da competio mundial, a alta
gerncia e os funcionrios buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras de
incrementar a produtividade e compartilhar os lucros. "O bom relacionamento -essa a
nossa vantagem competitiva", disse um lder sindical anteriormente ctico.
Mudou algo em seu modo de pensar desde que o sr. Escreveu os livros Como
Chegar ao Sim e Getting Past No?
Sim, a primeira coisa que me ocorre a noo da importncia do background
cultural das pessoas em uma negociao. As premissas culturais que trazemos a uma
negociao afetam tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que
criamos at o tipo de acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo,
tempo dinheiro. Talvez sejamos a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte
do resto do mundo, contudo, tempo relacionamento. a oportunidade de formar os
relacionamentos duradouros normalmente necessrios para uma negociao produtiva.
O desafio para o negociador no s entender a cultura do outro, mas tambm a
sua. comum no termos conscincia de nossas caractersticas. Somos como peixes no
oceano: no conseguimos enxergar a gua, que a cultura em que vivemos.
Quero citar o caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa
joint venture com uma empresa norte-americana, passou uma semana inteira treinando
sua equipe para que desenvolvesse uma sensibilidade cultural antes de envi-la aos
Estados Unidos. O interessante que o foco principal do treinamento no foi a cultura
norte-americana, e sim a japonesa. Os japoneses precisavam entender suas
caractersticas para que, ento, pudessem entender melhor como os norte-americanos os
veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser mais sensveis, no bom sentido, a seus
novos parceiros.
A velocidade parece ser a premissa bsica da Era da Informao. Como isso afeta
a negociao, j que as pessoas e as empresas esto menos dispostas a esperar?
O tempo afeta enormemente a negociao. A necessidade de velocidade significa,
paradoxalmente, que precisamos ir mais devagar. A negociao leva tempo. A formao
de relacionamentos de confiana leva tempo. possvel negociar rpido e com eficincia,
mas somente se voc j tiver investido antes numa relao de confiana. Tomemos como
exemplo uma negociao que ocorreu entre o famoso investidor norte americano Warren
Buffet e Thomas Murphy, presidente da Capital Cities. Buffet e Murphy estavam
planejando, com o dinheiro de Buffet e a administrao de Murphy, adquirir a rede de
televiso ABC. Eles precisavam chegar a um acordo quanto ao volume e preo das aes
que Buffet ia receber. Era uma negociao de US$ 500 milhes feita por telefone. Buffet
perguntou a Murphy se ele j havia pensado no assunto. Murphy passou a bola para
Buffet, dizendo que provavelmente ele (Buffet) tinha uma idia melhor. Buffet fez uma
proposta e Murphy a aceitou. Tudo em 15 segundos. Foi extremamente rpido e o

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negcio mostrou-se muito lucrativo para ambas as partes. Funcionou porque os dois
homens j haviam estabelecido anteriormente um relacionamento de confiana; assim,
no importava quem fizesse a proposta -ambos sabiam que podiam confiar no outro.
Da mesma forma que investimos continuamente em novos processos e
reestruturaes de negcios a fim de obter mais eficincia, tambm precisamos investir
em relacionamentos. O lema do negociador bem-sucedido : "V devagar para conseguir
andar rpido". A propsito, a necessidade de velocidade tambm d uma vantagem aos
parceiros potenciais que cultivaram uma reputao de sinceridade e jogo limpo. As
pessoas que tm pressa recorrem a eles em vez de a pessoas ou empresas de
confiabilidade desconhecida. O patrimnio mais valioso do negociador sua reputao.
Como a revoluo digital est mudando os diferentes estgios do processo de
negociao?
Se a negociao tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociao 80%
aprendizado. As melhores solues surgem de um processo de aprendizado conjunto
entre os parceiros que compartilham informaes sobre o problema, sobre seus
respectivos interesses e sobre solues potencialmente criativas . O resultado final
normalmente algo que nenhuma das partes imaginara antes de entrar no processo de
negociao. Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociao
simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um
com o outro. Em vez de comear com um preo ou uma posio, deixe para discutir isso
na segunda parte do processo de negociao.
A revoluo digital est despersonalizando o processo de negociao?
uma faca de dois gumes. Com os processos eletrnicos de comunicao, talvez
haja menos contato cara a cara. Porm, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas
se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierrquicas - na verdade, atravs
de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicao eletrnica nos possibilita
personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados somente por
intermedirios.
Aqui existe um paradoxo, perceptvel na frase de John Naisbitt (autor dos livros
Megatendncias e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto
contato). Quanto mais usamos meios eletrnicos de comunicao, mais precisamos
investir em relacionamentos pessoais e prestar ateno s pessoas com quem estamos
lidando. Afinal, no estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos
de carne e osso, que possuem emoes, percepes diferentes de uma mesma situao,
crenas e atitudes distintas, estilos de comunicao diferentes.
A despersonalizao, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir
separar melhor a pessoa do problema, para que possamos ento nos concentrar melhor
no problema que precisa ser resolvido.
Como possvel descobrir as verdadeiras intenes das pessoas quando se usam
canais que limitam o contato pessoal?
Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham feito negcio
com essas pessoas. Quase todos possuem um histrico e uma reputao. Voc pode, por
exemplo, consultar pessoas de sua empresa que j lidaram anteriormente com o mesmo
cliente. Ou pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros
profissionais que possam conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular
sistematicamente informaes sobre os interesses de seus clientes e parceiros
potenciais.

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Torna-se importante tambm fazer o mximo de perguntas possvel. No se
baseie apenas nos cargos deles. V alm. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas
necessidades, mas que, para tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou
tente fazer um resumo do que voc realmente sabe serem tais necessidades e
prioridades e envie-o a eles para que faam as correes.
De que forma a utilizao da mdia eletrnica pode afetar a criatividade durante o
processo de negociao?
O uso da mdia eletrnica, como o e-mail, permite que muito mais pessoas com
pontos de vista diferentes sejam consultadas sobre as decises. Isso aumenta a
possibilidade de solues criativas. No futuro, espero que haja bancos de dados de
solues criativas de negociaes para uma ampla gama de problemas, desde fuses e
aquisies a negcios imobilirios. As pessoas podero digitar certas palavras-chave e
receber uma gama de possibilidades para considerar a estruturao da melhor soluo.
H programas de computador ainda no desenvolvidos que poderiam ajudar as partes a
"aumentar o bolo" e atingir solues timas, que maximizem o ganho disponvel para ser
dividido.
O processo de negociao est sendo automatizado? H algum exemplo disso?
Agora e no futuro previsvel, os seres humanos continuaro um componente vital
das negociaes. Eu no ouvi falar que a negociao j esteja sendo automatizada, mas
as novas tecnologias criam todos os tipos de possibilidades, desde bancos de dados
"negociando" informaes at inteligncia artificial para auxiliar negociadores em uma
negociao difcil. Eu, pessoalmente, me interesso muito por essas possibilidades. O
prximo passo alm do treinamento dar assistncia oportuna s pessoas envolvidas
nessas negociaes.
Qual sua opinio sobre a negociao por videoconferncia e teleconferncia?
A videoconferncia e a teleconferncia podem ser extremamente teis para
aumentar a comunicao entre pessoas de locais diferentes, mas ainda no substituem a
interao cara a cara. Existe algo que as pessoas apreendem na interao cara a cara,
quando podem ver a linguagem corporal do outro e at sentir seu cheiro. muito difcil
estabelecer confiana a distncia. A teleconferncia, pela minha experincia, tende a
funcionar melhor entre parceiros que j tenham construdo um relacionamento antiga,
cara a cara. A comunicao por meio eletrnico pode funcionar bem para as fases
intermedirias da negociao, quando as pessoas esto explorando os diferentes tpicos,
trocando informaes e buscando solues criativas. Para as fases iniciais, do
estabelecimento da confiana, e para as fases posteriores, da tomada de decises, devese preferir o contato cara a cara.

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3. FASE 1: OS PILARES DA NEGOCIAO.


O estudo prvio da negociao deve iniciar pelas sete estruturas bsicas, quais
sejam, a fragilidade ao desconhecer a tcnica, os perfis dos negociadores, as espcies de
negociao, os motivadores de uma negociao, os trunfos que podem vir a ser
utilizados, a BATNA, ou seja, as alternativas que se tem em uma negociao e o poder
do seu hbito ao negociar.

3.1 A FRAGILIDADE AO DESCONHECER A TCNICA


Nem todas as pessoas gostam de negociar, muitas pessoas tem a convico que
no negociam, pois tal atividade no faz parte do seu dia a dia ou da sua funo, existem
pessoas ainda que alegam que negociar arte utilizada apenas por especialistas na rea.
Esses trs grandes grupos de pessoas esto enganados em suas convices.
A pessoa que desconhece a tcnica de negociao fica fragilizada perante
terceiros e por conta de tal fato suscetvel a baixa produtividade, baixa autoestima,
pouca afetividade, e relevncia profissional, perda de controle, alm de clara
demonstrao de cansao.
comum a ocorrncia das caractersticas acima mencionadas em razo da
dificuldade de negociar que ocorre oriunda da falta de treinamento, da averso a
conflitos, vergonha de defender seus prprios interesses ou ainda pela falta de material
de apoio apropriado.
Ao ter conhecimento da necessidade de se aprofundar nas tcnicas de negociao
objeto deste material, a pessoa ter dado o primeiro passo para a modificao de sua
vida. A consequncia de conhecer as necessidades de uma tcnica de negociao e o
estudo apropriado das mesmas far com que sua autoestima melhore, possibilitar a
imposio de limites, provavelmente aumentar seus ganhos financeiros, lhe dar mais
tempo livre por eliminar retrabalhos, aumentar sua relao pessoal, assim como
segurana para dizer no, conscincia tranquila, reconhecimento pessoal e profissional
alm de mais e novas oportunidades.

3.2 PERFIS DOS NEGOCIADORES;


Existem basicamente cinco perfis de negociadores, quais sejam, o competitivo, o
cooperante, o impaciente, o perfeccionista e o sedutor.
O Competitivo tem como caractersticas bsicas o fato de ser competitivo na
essncia da palavra, determinado, que odeia perder, ambicioso, evita ceder, da pouca
ateno as necessidades alheias, faz poucas concesses, pressiona demasiadamente,
pede descontos por tudo e negocia duramente. Seus pontos fortes so alcanar timos
objetivos, ter fama de competente, ir direto ao ponto e impor respeito. Ao passo que
seus pontos fracos so poder ignorar os interesses alheios, criar conflitos e impasses,
muitas vezes desnecessrios, ser egosta e costumar gerar medo.
O Cooperante tem como caractersticas ser gentil, flexvel, cooperante, evita dizer
no, pedir descontos e competir, preocupar-se em colaborar, faz muitas concesses,
perceber as necessidades alheias, e gosta de agradar. Seus pontos forte so ajudar
pessoas, ser benquisto, amvel e conciliador. Ao passo que seus pontos fracos so ter
fama de submisso, no defender seus interesses, muito complacente e no impor
respeito.

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O Impaciente tem como caractersticas bsicas irritar-se quando tem que esperar,
ser ansioso, ter senso de urgncia, valorizar a pontualidade, fazer muitas tarefas ao
mesmo tempo, ser agitado, incomodar-se com pessoas de ritmo lento, pular etapas, no
ter pacincia para negociar e procurar simplificar as coisas. Seus pontos fortes so ser
rpido, pratico, no perder tempo e energizar o ambiente. Ao passo que seus pontos
fracos so ser mau ouvinte, decidir sem pensar, iniciar sem saber como terminar, e ser
precipitado.
O Perfeccionista tem como caracterstica ser detalhista, gostar de seguir regras,
ser crtico, reservado, pouco flexvel, preferir ouvir, demorar pra decidir, estudar antes
de negociar, ser formal e desconfiado. Seus pontos fortes so ser concentrado, produzir
com qualidade, cuidadoso e preciso. Ao passo que seus pontos fracos so parecer frio,
lento, inflexvel, travar o sistema e a dinmica das operaes.
O Sedutor tem como caractersticas ser sedutor, manter bons relacionamentos,
negociar com base na emoo, ter timo network, fazer e pedir favores, ter jogo de
cintura, ser extrovertido, pouco detalhista, criativo e afetivo. Seus pontos fortes so ser
bom relaes-pblicas, convencer com facilidade, ser otimista e emptico. Ao passo que
seus pontos fracos so ser superficial, poltico, falar da boca pra fora e ser manipulador.

3.3 ESPCIES DE NEGOCIAO


Para Fisher todas as negociaes so diferentes, mas os elementos bsicos no se
alteram desta forma possvel produzir uma srie de recomendaes a serem seguidas
na preparao e execuo de uma negociao. A Negociao Baseada em Princpios,
apresentado por FISHER (1994) como um mtodo, uma estratgia para diversos casos,
composta por quatro princpios:
Separar as pessoas dos problemas o bom negociador deve separar as pessoas e
os problemas, preservando os egos dos envolvidos, concentrando-se em discusses
substantivas e preservando o relacionamento. importante observar as percepes, as
emoes e a comunicao, a fim de evitar mal-entendido.
Concentrar-se nos interesses e no nas posies muitas vezes as partes de uma
negociao no separam necessidades, interesses e temores, dificultando uma soluo.
Os interesses motivam as pessoas e as levam a adotar uma posio, que nem sempre
a nica possvel, mas a partir do momento que a adotam concentram-se nela e muitas
vezes no revelam seus reais interesses outra parte. Podemos encontrar por trs de
posies opostas, interesses compatveis ou at mesmo comuns entre as partes.
Desenvolver opes de ganhos mtuos negociao tambm exige criatividade,
preciso inventar solues que satisfaam as partes, preciso gerar benefcios recprocos.
S possvel a elaborao de opes aps a identificao dos interesses reais das partes.
Pode-se passar do impasse ao acordo com a uma soluo criativa.
Insistir em critrios objetivos mais fcil conduzir uma negociao com critrios
objetivos que com ameaas. As partes devem chegar a um acordo sensato quanto aos
critrios a serem utilizados, segundo Fisher, estes devem ser justos, imparciais, legtimos
e prticos.
Com base nos ensinamentos de FERRAZ (2015), existem 4 tipos de negociaes
baseadas em interesses: resulta e relacionamento. So eles: Acidental, Utilitria,
Cooperativa e Equilibrada. Ensina FERRAZ:
Negociao Acidental (baixa no relacionamento baixa no resultado). Trata-se
daquela negociao em que o resultado no importante, pois a situao pouco

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relevante ou banal. O relacionamento tambm importa pouco, uma vez que, nesses
casos, voc provavelmente no se encontrar mais com a pessoa.
Negociao Utilitria (baixa no relacionamento alta no resultado). aquela
negociao em que no importante manter um bom relacionamento de longo prazo,
mas uma boa oportunidade de obter um timo resultado, sem ter de forar a barra ou
enganar algum. Ou seja, acontece quando o contexto muito favorvel e os riscos de
conflitos, mnimos.
Negociao Cooperativa (alta no relacionamento baixa no resultado). aquela
negociao em que estreitar o relacionamento mais importante do que obter um bom
resultado. A vantagem de ceder num curto prazo, pensando em manter uma boa relao,
poder ser muito til e trazer crditos para uma futura negociao, cujos resultados
sejam importantes para voc.
Negociao Equilibrada (alta no relacionamento alta no resultado). aquela
negociao em que manter um bom relacionamento to importante quanto obter um
bom resultado.
Na prtica, so as negociaes mais importantes e delicadas, para as quais voc
precisar se preparar mais e ter bastante jogo de cintura, tendo em vista que costuma
ser difcil alcanar o que deseja e ainda satisfazer a outra parte.

3.4 OS MOTIVADORES NEGOCIAIS;


Existem 6 grandes motivadores negociais, quais sejam, ganhar dinheiro, evitar
perdas, evitar incmodos, sentir prazer, obter reconhecimentos e ser altrusta.
O primeiro motivador ganhar dinheiro comum nas situaes de quem tem o
perfil mais arrojado, maior propenso ao risco, alta tolerncia a volatilidade dos
negcios, prefere remunerao e detrimento ao prazer, prefere trabalhos comissionados
a valores fixos. Seu maior benefcio garantia de lucro.
J o motivador evitar perda comum nas situaes de quem tem o perfil se ter
averso ao risco, mais medo de perder do que vontade de ganhar, prefere ganhos fixos,
conservador nas tomadas de deciso. Seu maior benefcio o menor risco
No motivador evitar incmodo comum nas situaes de quem tem o perfil de
pagar mais cara para obter conforto, preferir negociar pacotes fechados, gostar de
produtos simples de usar, preferir praticidade esttica, ter pouca tolerncia para
negociar. Seu maior benefcio que se faa tudo.
O motivador sentir prazer comum nas situaes de quem tem o perfil de pagar
pela satisfao, preferir negociar com especialistas no assunto, estudar manuais, dar
mais valor tcnica do que a aparncia e ter muita tolerncia para negociar. Seu maior
benefcio a satisfao.
No tocante a obter reconhecimento comum nas situaes de quem tem o perfil
de preferir negociar com pessoas que o admira, gostar de lidar com pessoas bemsucedidas, costuma ser otimista e entusiasmado, adorar elogios e estar sempre em
busca de reconhecimento. Seu maior benefcio a fama.
Por fim, o motivador ser altrusta comum nas situaes de quem tem o perfil de
fazer trabalhos voluntrios, preocupar-se com a necessidade alheia, dividir seus
conhecimentos, ter fortes componentes religiosos, preferir fazer o que gosta mesmo
ganhando menos. Seu maior benefcio ajudar.

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3.5 OS TRUNFOS UTILIZADOS


Para se posicionar melhor em qualquer negociao, existem pelo menos 5 trunfos
que podem ser utilizados. So eles: a expertise (experincia) no tema, a credibilidade
(reputao) de mercado, o poder (influncia) intrnseco a sua posio ou funo, o
talento natural (habilidade) que lhe proporciona facilidades, e, os padres (referncia)
comprados a outros do mesmo gnero e qualidade.

3.6 A BATNA
A BATINA - Best Alternative to a Negotiated Agreement (Melhor Alternativa
Negociao de um Acordo), nas palavras de William Ury, fundador do Programa de
negociao da Universidade de Harvard, uma ferramenta utilizada para aumentar a
influencia do Eu sobre o TU numa negociao.

3.7 O PODER DE HBITO


O modelo proposto por DUHIGG (2012) composto de 4 passos, so eles:
identificar a rotina, experimente com recompensas, isole a deixa, e, tenha um plano.

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4. FASE 2: A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO


Aps a assimilao das informaes gerais trazidas pela fase preliminar e os
pilares da negociao trazida pela fase 1 deste programa, inicia-se a fase 2 na qual deve
ser feita uma preparao para negociao baseado em 5 espcies, quais sejam,
autoanlise, analise do oponente, a preparao de metas, as estratgias de concesso e,
por fim, a possibilidade de gerir conflitos de interesses.

4.1 AUTOANLISE
O economista Daniel Kahneman, ganhador do Prmio Nobel em economia em
2002, costuma afirmar que as pessoas costumam ver o mundo da forma que melhor lhe
convm, geralmente de forma distorcida a seu prprio favor.
Desta forma, para uma boa negociao primeiramente o negociador deve analisar
a si prprio atravs das resposta as seguintes perguntas: Qual o seu perfil? Qual a
espcie de negociao? Qual o motivador? Qual(is) seu(s) trunfo(s)? O que pode te
atrapalhar? Como costuma agir (habito)?

4.2 ANLISE DO OPONENTE


Se se conhecer importante, analisar profundamente seu oponente
fundamental para o sucesso da negociao que se pretende empregar. Uma forma de
fazer tal anlise respondendo as seguintes perguntas: Qual o seu perfil? Qual o
motivador? Qual(is) seu(s) trunfo(s)? Quais so suas principais fraqueza? O que voc
tem para oferecer que possa interessa-lo? O que indispensvel para ele? Ele tem poder
para decidir?

4.3 PREPARAO DAS METAS


A confeco das metas um dos momentos mais sensveis da preparao de uma
negociao, pois deve ser analisado minuciosamente o mnimo aceitvel e o mximo
desejvel. As metas devem ser baseadas em termos concretos e no em desejos
levianos ou na f de um bom resultado.
A postura de negociar no limite de suas condies ou no valor mximo que
poderia se cobrar em determinada negociao, mais conhecida como tudo ou nada,
quando se quer celebrar uma negociao Equilibrada, no se coaduna com o perfil de um
negociador arrojado, mas sim de pessoa leviana e despreparada que por erros grosseiros
podem por fim ao sucesso de uma negociao.

4.4 AS ESTRATGIAS DE CONCESSES


A tcnica de ancoramento baseia-se na fixao de um ponto mdio entre o
mnimo aceitvel e o mximo desejvel. Isso permitir que as negociaes no fujam
muito da proposta ofertada. Por certo que quanto maior for sua BATNA, menos
concesses voc ter que fazer e mais prximo do mximo desejado voc estar. Ao
passo que quanto menor for sua BATNA mais concesses voc ter que fazer e mais
perto do mnimo aceitvel voc estar, caso haja um bom negociador do outro lado da
mesa.
Em outras palavras, BATNA forte poucas concesses, BATNA fraca muitas
concesses.

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4.5 GESTO DE CONFLITOS


A gesto de conflitos costuma aparecer quando um dos lados tem um negociador
considerado como pessoa difcil de se lidar. So caractersticas de uma pessoa difcil
ignorar necessidades alheias, no faz concesses, egosta, muito indecisa, intimida as
pessoas, intolerante, muito impaciente, pssima ouvinte, arbitrria, e,
insensvel a crticas.
So estratgias para lidar com pessoas difceis: ataque frontal; defesa;
flanqueamento.
O ataque frontal indicado quando voc for muito forte, em regra quando no
tiver muito a perder e sua BATNA for muito forte.
A defesa costuma ser utilizada quando a fora dos dois negociadores forem
equivalentes. Nesta gesto de conflitos importante no deixar o cansao interferir; no
ceder sob presso; ignorar propostas indecentes; e sempre manter a frieza.
No Flanqueamento, geralmente utilizado quando voc for aparentemente mais
fraco, o negociador deve buscar pontos fracos, no pressionar demais, simule
desistncias, inicie a negociao pelo mais fcil ou menos incontroverso, e, seja firme
nos seus posicionamentos.
Por fim, na gesto de conflitos pela Guerrilha, normalmente utilizada quando voc
for muito mais fraco, prime por se revelar, ganhe pela insistncia, no bata de frente,
saia pela tangente, e, atue em reas que no interessem ao mais forte.

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5. FASE 3: ETAPAS SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO


A terceira fase de um bom negociador se preparar no processo de negociao.
Sugere-se 5 etapas no processo de negociao, so eles: aproxime-se; converse com a
outra parte priorizando ouvir a falar; apresente sua proposta enfatizando seus pontos
fortes; adeque a proposta; e, feche o acordo.

5.1 APROXIMAO
A melhor forma de se aproximar de seu oponente criando vnculos. Uma boa
estratgia para criar vnculos jogar iscas, sendo gentil, seja muito objetivo, demonstre
organizao e aproxime-se. E no se esquea de sorrir, pois o sorriso abre caminhos,
desarma os mal-humorados, contamina. Mas sorria com a alma, no apenas com os
lbios. (Lee Waiden)

5.2 CONTATO
Fazer contato com seu oponente deve comear pelas perguntas sobre ele, seu
trabalho, frivolidades inerentes ao momento e sobre suas necessidades. Neste momento,
ouvir mais importante que falar. Sendo assim, priorize as respostas ofertadas e se
possvel aprofunde os temas em voga.

5.3 APRESENTAO DE PROPOSTA


Eduardo FERRAZ (2015 ) ensina que a melhor forma de apresentar uma proposta
e ter xito na negociao fazer com que os interesses comuns sejam as peas
complementares de qualquer negociao, pois facilitam a resoluo das discordncias.
Quem tem muitos interesses compartilhados, far o possvel para viabilizar a negociao,
mesmo que tenha de ceder em alguns pontos. Afinal, se tiver que partir do zero e
comear todo o processo com outra pessoa, ter um enorme trabalho e nenhuma
garantia que dar certo.
Seu oponente fechar negcio muito mais rapidamente se voc descobrir o que
mais o motiva e encaixar os benefcios ligados a esta motivao. Desta forma, deve-se
analisar os motivadores ensinados no tpico acima.

5.4 ADEQUAO
Este o momento adequado para se fazer ajustes a proposta apresentada, desde
concesses at presentes para conquistar o seu objetivo.

5.5 TCNICAS DE FECHAMENTO


Tcnicas de fechamento de proposta
-

Fechamento
Fechamento
Fechamento
Fechamento

direto;
com ao;
com incentivo;
ou/ou.

___________________________________________________________________________
Negociao e Administrao de Conflitos

25

6. FASE 4: CONFECO DE UM PLANO DE NEGOCIAO


6.1 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGOCIAO
1 Descreva a negociao;
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________
2 Analise-se
2.1 Qual o seu perfil?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2.2 Qual a espcie de negociao?
_______________________________________________________________________
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2.3 Qual o motivador?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2.4 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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2.5 O que pode te atrapalhar?
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_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________
2.6 Qual sua BATNA?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2.7 Qual a meta mnima?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

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2.8 Qual a meta mxima?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2.9 O que possvel conceder?
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2.10 Como costuma agir (habito) nesse tipo de negociao?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3 Analise seu oponente
3.1 Qual o seu perfil?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.2 Qual o motivador?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.3 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.4 Quais so suas principais fraquezas
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.5 O que voc tem para oferecer que possa interessa-lo?
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_______________________________________________________________________
3.6 O que indispensvel para ele?
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_______________________________________________________________________
3.7 Qual sua BATNA?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3.8 Ele tem poder para decidir?
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_______________________________________________________________________

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4 Elabore sua proposta.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5 Quais adequaes so possveis serem feitas.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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Negociao e Administrao de Conflitos

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7. LISTA DE EXERCCIOS
1-Alguns autores definem negociao como a tentativa de um acordo mediante
concesses mtuas. Voc concorda com esta definio? Justifique sua resposta.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2-Para um questionamento adequado em uma negociao, alguns pontos so
importantes. Listamos abaixo estes pontos:
-

Fazer um plano de perguntas


Conhecer sua contraparte
Fazer perguntas fechadas no incio da negociao.
Esperar a ocasio adequada
Elaborar novas perguntas a partir das respostas da contraparte

Voc concorda com todos estes pontos acima? Justifique sua resposta.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3-A comunicao um ponto fundamental de uma boa negociao. Cite 4 elementos de
comunicao verbal ou no verbal que sejam importantes em um processo de
negociao.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4-Suponha que voc tenha que negociar no Japo e pense em preparar um planejamento
desta negociao. Os nicos dados que voc possui so:
- Os japoneses so muito observadores
- Trabalham em equipe
- Usam a dissimulao como ttica
Baseado nos dados acima, cite duas estratgias que voc utilizaria nesta negociao,
justificando sua resposta.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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Negociao e Administrao de Conflitos

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5-Em uma determinada negociao com clientes agressivos, a estratgia do negociador
fundamental. No processo de planejamento desta negociao, cite pelo menos 03 pontos
que voc considera importantes ter em mente visando o sucesso desta negociao.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
6-Avalie se a seguinte frase utiliza corretamente a ferramenta do amortecedor:
Entendo seu ponto de vista, contudo, no creio ser possvel atender voc.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
7- Suponha que voc tenha que negociar com uma pessoa de nvel hierrquico superior
ao seu. Baseado na frmula de sucesso em negociao, explique que estratgia voc
utilizaria para buscar o sucesso da negociao.
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_______________________________________________________________________
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8- Avalie o seguinte trecho de uma negociao:
Vendedor: Estou vendendo este carro por R$ 45.000,00 a vista com todos os acessrios
inclusos
Comprador: Bem, estou disposto a pagar entre R$ 40.000 e R$ 43.000,00
Vendedor: Nestas condies, no posso te vender
Comprador: ok, eu pago R$ 45.000,00. Pode me dar um prazo de 30 dias para o
pagamento?
Avalie pelo menos dois erros cometidos pelo comprador nesta negociao.
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_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
9-Um Gerente foi apresentar a um Diretor de sua empresa as metas de um determinado
projeto. Este Diretor tem um estilo analtico de negociao. Cite 02 estratgias que este
Gerente deveria utilizar na sua opinio?
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_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________
10-Voc est negociando com um cliente que bom ouvinte, espontneo e valoriza as
relaes humanas. Cite pelo menos duas estratgias de negociao que voc utilizaria
com este cliente?
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11- Avalie qual ttica de negociao est sendo utilizada no trecho abaixo:
Voc j parou para pensar no desgaste que eu sofreria, se voltasse para minha
empresa com um acordo como esse?
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_______________________________________________________________________
12- Um dos integrantes de sua equipe vai negociar com um cliente muito prtico e que
valoriza os resultados em primeiro lugar. Seu funcionrio preparou uma apresentao
mostrando os benefcios do projeto e todos os conceitos e detalhes envolvidos durante o
projeto. Voc pediria a este funcionrio para alterar alguma estratgia por ele pensada?
Justifique sua resposta.
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13- Cite pelo menos 02 aes que voc tomaria para evitar as barreiras de comunicao
durante uma negociao.
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14- Suponha que um determinado cliente queira reduzir a entrega de um projeto de 06
meses para 04 meses. Cite pelo menos 02 estratgias que voc utilizaria para negociar
com este cliente.
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15- Em 1985, na cpula de Genebra, foi realizado um encontro entre EUA e URSS para a
discusso sobre o controle de armas nucleares. Mikhail Gorbachev e Ronald Reagan
negociavam, quando, em determinado momento Gorbachev exclamou :
Parece que ns chegamos a um impasse
Um silncio tomou conta da reunio. Reagan ignorou o comentrio e mencionou como
era bonito o lago de Genebra que circundava o local da reunio, tendo tambm
convidado Gorbachev para uma caminhada, s os dois, pelos jardins para tomarem ar
fresco.
Considerando a teoria de negociao, comente sobre a atitude de Reagan como
negociador.
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16- Explique pelo menos 04 tticas que podem ser usadas em um processo de
negociao
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17- A elaborao de opes criativas fundamental para o sucesso de uma negociao.
Considere a situao em que um pequeno clube de futebol A deseja vender os direitos
federativos( passe) de um dos seus melhores jogadores e solicita quatro milhes de
reais. O grande clube de futebol B, no entanto, s tenciona pagar um milho de reais. O
clube A precisa de dinheiro em caixa para saldar seus compromissos e este valor hoje
chega perto de R$ 800.000,00. Aps muita discusso, o clube B fica sabendo que as
razes do pedido to alto resultam da certeza de que o clube A tem que o seu jogador,
um dia, chegar seleo Brasileira, desde que tenha a devida exposio em um clube
de ponta, o que representar grande valorizao para a equipe que o adquirir.
Explique, uma possvel opo criativa para um ganha- ganha neste caso.
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18- Suponha que como comprador voc seja chamado para negociar com uma empresa
a compra de um software. O vendedor da empresa tem um estilo prtico, objetivo e
direto. Cite pelo menos duas estratgias de negociao que voc utilizaria com este
vendedor visando desestabiliz-lo?
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19- Cite pelo menos 02 exemplos de como as questes culturais influenciam uma
negociao?
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20- Comente o trecho abaixo, considerando os principais conceitos de negociao:
Certa vez um ministro da fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com James
Baker III, ento Secretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que pior de
tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando comeou a falar o secretrio americano
que, em virtude do vazamento, j conhecia a proposta, interrompeu; Com esta
proposio no d nem para comear. O ministro brasileiro que no tinha nem um plano
contingencial ficou sem ao e no pode fazer nada alm de se retirar, submetendo o
Brasil a um tremendo vexame
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21- Explique o que voc entende por rea de barganha ou zona de acordo possvel em
uma negociao?
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22- Comente com base nos princpios de negociao, o seguinte caso:
Dois homens discutem numa biblioteca. Um deles quer a janela aberta e o outro a quer
fechada. Ambos discutem acerca de abri-la ou fech-la. Entra a bibliotecria. Ela
pergunta a um dos homens por que ele quer a janela aberta: Para que entre ar fresco,
responde o homem.
Ela pergunta ao outro homem por que ele quer a janela fechada. Para evitar a corrente
de ar, diz o homem.
Depois de pensar por um minuto, a moa abre inteiramente a janela de um aposento ao
lado, deixando entrar ar fresco sem correntes de ar.
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23- A Empresa XYZ S.A. pertence a um grupo multinacional com longa tradio no ramo
de produtos qumicos. A unidade da XYZ no Brasil, localizada em Rio Bonito, emprega
cerca de 70% da fora de trabalho da cidade.
A XYZ lanava seus efluentes, sem nenhum tratamento, no rio que passava prximo da
fbrica. Os peixes foram morrendo, os moradores ribeirinhos adoecendo, e a atividade
turstica nas lindas praias do lugar foi, com o passar dos anos, diminuindo at seu
completo fechamento. As multas do rgo de controle ambiental eram sempre
contestadas na justia, e a XYZ continuava lanando seus efluentes no rio. Em um certo
dia, o novo promotor de Rio Bonito resolveu tomar uma atitude para inibir a poluio
causada pela empresa. Requisitou ento que ela instalasse uma estao de tratamento.
O diretor da empresa alegou que precisava de mais tempo, pois instalar uma estao de

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Negociao e Administrao de Conflitos

33
tratamento exigia tempo e recursos que precisavam ser liberados pela matriz, localizada
no exterior.
O impasse estava estabelecido. Fechar a XYZ e deixar 3.800 trabalhadores de Rio Bonito
sem emprego? Dar mais prazo para a empresa se adequar? Adotar outras medidas que
forassem a XYZ a no mais jogar seus produtos txicos no rio?
A populao estava dividida uns temiam fazer qualquer movimento contra a XYZ, pois
vrios membros de suas famlias trabalhavam na empresa; outros buscavam
conscientizar a populao de que a poluio do rio iria acabar com as outras fontes de
renda da cidade e que, quando tudo estivesse poludo, quando a matria-prima se
esgotasse, a XYZ iria embora e deixaria Rio Bonito na misria.
Depois do impasse criado, a cidade se dividiu. De um lado, o promotor e os que
apoiavam uma ao mais dura contra a XYZ, mesmo que se corresse o risco de fechar a
empresa. Faziam parte desse grupo os pescadores, ONGs, empresrios ligados ao
turismo, familiares dos pacientes que foram contaminados, vereadores da oposio, etc.
Do outro lado, estava a direo da XYZ, a maioria dos trabalhadores da empresa e seus
familiares, o padre, o diretor do hospital, etc. Entre os dois grupos, encontrava-se o
prefeito da cidade, preocupado com as condies ambientais do rio e suas
conseqncias, bem como com os impactos de um possvel fechamento da empresa.
Fonte
A EMPRESA XYZ S.A. FGV Online, Rio de Janeiro, jan. 2006

A)

Voc precisa defender a empresa XYZ. Estabelea a ZOPA, o plano Be busque


evidncias da direo da empresa, o grupo de trabalhadores que podem ficar sem
emprego, os familiares desses trabalhadores, o padre, o diretor do hospital e
vereadores do governo.

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____________Voc precisa atacar a empresa XYZ. Estabelea a ZOPA, o plano B e
busque evidncias do grupo de pescadores, ONGS, empresrios ligados ao turismo,
familiares de pacientes que foram contaminados e vereadores da oposio.
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Negociao e Administrao de Conflitos

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24- Comente a seguinte fbula:
A r e o escorpio se encontram no cruzamento de um rio. O escorpio, que no sabe
nadar, pede a r que leve ele em suas costas. A r se recusa a fazer isso alegando que o
escorpio pode mat-la. Seria um absurdo, disse o escorpio, porque, nesse caso, ns
dois morreramos afogados. A r aceita a condio do escorpio e ambos cruzam o rio.
Contudo, no meio da travessia, a r sente a dor da picada do escorpio, Imbecil, diz a r,
porque fez isso? Agora, morreremos ns dois. Est certo, lamenta o escorpio, contudo,
no pude deixar de faz-lo. Est na minha natureza.
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25- Em uma determinada negociao, entre Joo e seu gestor Paulo, a conduta de Paulo
durante a negociao a seguinte: Evita tratar do assunto inicialmente, depois exige que
sejam feitas determinadas concesses e aps a conversa com o Diretor cede em alguns
pontos. Quais foram as abordagens usadas pelo gestor durante a negociao?
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26- Analise a seguinte frase:
Se voc tem mais de uma vaga de emprego em vista, negocie primeiro na que menos te
atrai. Isso far com que esteja em posio de fazer certas colocaes de maneira mais
segura, uma vez que j saber qual a sua real alternativa caso aquela negociao
alvo.
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Anexos
Auto Avaliao
Qualidades e Virtudes

Pontos que precisa aperfeioar

Conquistas

Planos e Perspectivas

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Negociao e Administrao de Conflitos

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Teste suas habilidades
Um dos segredos do gerenciamento de sucesso ser hbil na administrao eficiente do
tempo. Descubra como anda sua atuao nessa rea assinalando as opes que mais se
aproximam do seu caso. Responda com sinceridade: se a opo for nunca, marque um;
se for sempre, marque quatro; e assim por diante. Some sua pontuao e consulte o
quadro de anlise de resultados para conferir seu desempenho. Use a auto-avaliao
para identificar os pontos que voc tem de aprimorar.
1
2
3
4
1- Eu chego s reunies no horrio combinado e sempre estou bem
preparado.
2- Eu verifico se h um relgio vista nas salas de reunio.
3- A reunies que organizo costumam atingir seus objetivos.
4- As reunies organizadas por mim tendem a acabar no horrio
previsto.
5- Eu abro e examino a correspondncia assim que ela chega.
6- Leio, mesmo rapidamente, todos os artigos importantes de jornais e
revistas.
7- Eu tiro meu nome da lista de circulao das publicaes que no leio.
8- Eu leio as mensagens de e-mail no mesmo dia em que as recebo.
9- Eu consigo terminar as tarefas sem ser interrompido pelos colegas.
10- Eu decido quantas vezes posso ser interrompido ao longo do dia.
11- Eu reservo horrio especfico para receber visitas de colegas.
12- Eu fecho a porta do escritrio quando quero pensar em estratgias.
13- Eu digo s pessoas que retornarei suas chamadas em seguida e
cumpro isso.
14- Eu costumo estar atento a durao das chamadas telefnicas.
15- Eu permito que um auxiliar ou secretaria filtre os telefonemas.
16- Eu defino quantas ligaes posso atender pessoalmente num dia.
17- Eu passo os olhos pelos memorandos internos assim que os recebo.
18- Eu deixo para ler mais tarde os memorandos internos.
19- Eu mantenho minha caixa de entradas com um volume tolervel de
papis.
20- Eu sempre estou limpando minha mesa do excesso de papis.
21- Eu delego aos colegas tarefas que poderia fazer pessoalmente.
22- Eu sempre fao o acompanhamento dos trabalhos que deleguei.
23- Eu estimulo os colegas a limitar relatrios a uma folha de papel.
24- Eu avalio quem deve tomar conhecimento da informao que
transmito.
25- Eu mantenho equilbrio entre o tempo para planejar e o tempo para
executar.
26- Eu elaboro uma lista de atividades a ser realizadas em cada dia.
27- Eu tento trabalhar um numero determinado de horas, sem
ultrapass-lo.
28- Eu fao esforo para manter contato pessoal com minha equipe.

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37
29303132-

Eu
Eu
Eu
Eu

me concentro parte do dia, para responder aos e-mails.


me certifico de que estou em dia com as novidades tecnolgicas.
armazeno meus e-mails com o objetivo de l-los mais tarde.
promovo faxinas regulares nos meus arquivos de computador.

Contagem
1 = nunca
2 = s vezes

3 = vrias vezes
4 = sempre

Anlise de resultados
Agora que voc completou o teste, faa a contagem dos pontos e verifique seu
desempenho de acordo com a avaliao correspondente. Seja qual for o ndice obtido,
importante lembrar que sempre h o que desenvolver e aprimorar quando o assunto a
administrao do tempo. Identifique seus pontos negativos e consulte as sees em que
pode encontrar conselhos prticos e dicas que o ajudaro a aperfeioar suas habilidades.
Pontuao:
32 64 pontos: Aprenda a usar seu tempo com eficincia e reduza as horas gastas em
atividades improdutivas.
65 95 pontos: Voc tem habilidades para administrar o tempo, mas pode melhorlas.
96 128 pontos: Voc usa seu tempo de modo eficiente. Busque modos de aperfeioar
ainda mais suas prticas.

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Negociao e Administrao de Conflitos

38
TESTE DE CANAL PREFERENCIAL
Nome:_____________________________________________
PROPOSIES
A

1 O que mais o aborrece, ao chegar sua casa:


A Barulho de TV ou de algum falando alto?
V Ver a sala desorganizada, as coisas fora do lugar?
K A comida no estar pronta ou saber que est faltando gua?
2 Qual sua forma costumeira de recreao:
A Ouvir msica?
V- Ler ou ver TV (filme, cinema, vdeo)
K- Comer, dormir ou agir dinamicamente ( danar,caminhar,
praticar esportes)
3 Voc aprende com mais facilidade quando:
A L em voz alta?
V - L, resumindo ou assinalado o que acha importante?
K - Faz exerccios prticos?
4 Ao solicitar que algum lhe faa algo, sua tendncia :
A Falar objetivamente, uma nica vez, achando absurdo que ele
(a) no tenha entendido?
V Falar vrias vezes, ou relatar por escrito, para ter certeza de
que sua mensagem foi entendida?
K Falar, ora carinhosamente, ora escrevendo, ou quase levando
compulsoriamente a pessoa a fazer?
5 Ao apresentar um trabalho por escrito, voc:
A Escreve objetivamente o que for necessrio?
V Escreve detalhadamente, procurando ilustrar, com fotos,
grficos ou desenhos, por achar que a aparncia muito
importante?
K Acha que a aparncia menos importante, sendo primordial
mostrar o quanto transpirou para realiz- lo?
6 Suas roupas, em geral, so:
A Estilo clssico, cores lisas, preferencialmente em tons pastel e
durveis?
V Coloridas, sempre combinando com os adereos?
K Soltas e confortveis, acima de tudo?
7 Ao comprar sapatos, prioritrio, para voc:
A Preo, qualidade e durabilidade?
V Beleza? Precisa combinar com as roupas?
K Ser leve, macio e confortvel?
8 Voc memoriza com mais facilidade:
A Nome, tom de voz, nmeros e conceitos abstratos?
V Fisionomia, forma, detalhes?
K Cheiro, gosto, toque?

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Negociao e Administrao de Conflitos

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9 O que mais valoriza, ao conhecer uma pessoa?
A O tom da voz, a objetividade e firmeza de sua fala?
V Olhos nos olhos?
K Firmeza no aperto de mo?
10 Na televiso seus programas prediletos so:
A Noticirios, entrevistas e musicais?
V- Variedades, filmes?
K Programas esportivos, humorsticos?
11 Diante de uma mquina nova, para faz-la funcionar,
voc:
A Prefere que lhe expliquem oralmente o funcionamento?
V L, pacientemente, o manual?
K Gosta de ir apertando os botes, at acertar?
12 Quando vai resolver um negcio, pensa, antes de mais
nada:
A No lucro?
V Em planejar ou em estudar os detalhes?
K Em sair fazendo, arregaando as mangas?
13 Como prova de amor, basta lhe:
A Ouvir a expresso te amo?
V Receber flores e um carto, com palavras eu te amo?
K Um abrao apertado e duradouro?
14 Seu desempenho melhor quando voc sente
necessidade de:
A Falar sobre assuntos?
V Escrever sobre o assunto?
K Fazer algo que dependa de dotes manuais ou de construir
coisas?
15 Se uma roupa ficou velha, ou saiu de moda, voc:
A Joga fora sem titubear?
V- Guardar como recordao ou para esperar a moda voltar?
K Usa em casa, at acabar, ou passa a us-la como pano de cho?
16 Ao assistir a um espetculo, voc observa, acima de
tudo:
A A qualidade do som, a acstica?
V A iluminao e o cenrio?
K A temperatura ambiente?
17 Voc fica incomodado quando:
A Diante de uma situao, algum no chega mesma concluso
que voc?
V Algum no percebe um quadro torto na parede?
K Algum no chora, ou se arrepia diante de algo emocionante?
18 Voc admira em uma pessoa antes de mais nada:
A A inteligncia?
V A beleza?
K A afetuosidade?

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Negociao e Administrao de Conflitos

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19 Voc no consegue entender:
A Algum sentir-se magoado por algo que voc disse?
V Algum conseguir viver em ambiente desorganizado?
K Algum no pode gostar de uma boa massagem?
20 Acha que o bom empresrio deve, antes de mais nada:
A Ter noo de lucratividade e praticidade
V Manter a organizao acima de tudo?
K Agir incansavelmente, ser sempre o primeiro a chegar e o
ltimo a sair?
TOTAL

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Negociao e Administrao de Conflitos

41
Em cada uma das 25 questes a seguir, escolha uma das alternativas (I,C,O ou A) e marque com um X a questo correspondente.
1. Eu sou...
14. Eu sempre gostei de...
I - Idealista, criativo e visionrio
I - Explorar
C - Divertido, espiritual e benfico
O - Evitar surpresas
O - Confivel, meticuloso e previsvel
A - Focalizar a meta
A - Focado, determinado e persistente
C - Realizar uma abordagem natural
2. Eu gosto de...
15. Eu gosto de mudanas se...
A - Ser piloto
A - Me der uma vantagem competitiva
C - Conversar com os passageiros
C - For divertido e puder ser compartilhado
O - Planejar a viagem
I - Me der mais liberdade e variedade
I - Explorar novas rotas
O - Melhorar ou me der mais controle
3. Se voc quiser se dar bem comigo...
16. No existe nada de errado em...
I - Me d liberdade
A - Se colocar na frente
O - Me deixe saber sua expectativa
C - Colocar os outros na frente
A - Lidere, siga ou saia do caminho
I - Mudar de idia
C - Seja amigvel, carinhoso e compreensivo
O - Ser consistente
4. Para conseguir obter bons resultados preciso...
17. Eu gosto de buscar conselhos de...
I - Ter incertezas
A - Pessoas bem sucedidas
O - Controlar o essencial
C - Ancies e conselheiros
C - Diverso e cerebrao
O - Autoridades no assunto
A - Planejar e obter recursos
I - Lugares, os mais estranhos
5. Eu me divirto quando...
18. Meu lema ...
A - Estou me exercitando
I - Fazer o que precisa ser feito
I - Tenho novidades
O - Fazer bem feito
C - Estou com outros
C - Fazer junto com o grupo
O - Determino as regras
A - Simplesmente fazer
6. Eu penso que...
19. Eu gosto de...
C - Unidos venceremos, dividos perderemos
I - Complexidade, mesmo se confuso
A - O ataque melhor que a defesa
O - Ordem e sistematizao
I - bom ser manso, mas andar com um porrete
C - Calor humano e animao
O - Um homem prevenido vale por dois
A - Coisas claras e simples
7. Minha preocupao ...
20. Tempo para mim ...
I - Gerar a idia global
A - Algo que detesto disperdiar
C - Fazer com quem as pessoas gostem
C - Um grande ciclo
O - Fazer com que funcione
O - Uma flecha que leva ao inevitvel
A - Fazer com que acontea
I - Irrelevante
8. Eu prefiro...
21. Se eu fosse biblionrio...
I - Perguntas a respostas
C - Faria doaes para muitas entidades
O - Ter todos os detalhes
O - Criaria uma poupana avantajada
A - Vantagens a meu favor
I - Faria o que desse na cabea
C - Que todos tenham a chance de ser ouvido
A - Exibiria bastante com algumas pessoas
9. Eu gosto de...
22. Eu acredito que...
A - Fazer progresso
A - O destino mais importante que a jornada
C - Construir memrias
C - A jornada mais importante que o destino
O - Fazer sentido
O - Um centavo economizado um centavo ganho
I - Tornar as pessoas confortveis
I - Bastam um navio e uma estrela para navegar
10. Eu gosto de chegar...
23. Eu acredito tambm que...
A - Na frente
A - Aquele que hesita est perdido
C - Junto
O - De gro em gro a galinha enche o papo
O - Na hora
C - O que vai, volta
I - Em outro lugar
I - Um sorriso ou uma careta o mesmo para quem e cego
11. Um timo dia para mim quando...
24. Eu acredito ainda que...
A - Consigo fazer muitas coisas
O - melhor prudncia do que arrependimento
C - Me divirto com meus amigos
I - A autoridade deve ser desafiada
O - Tudo segue conforme planejado
A - Ganhar fundamental
I - Desfruto de coisas novas e estimulantes
C - O coletivo mais importante do que o individual
12. Eu vejo a morte como...
25. Eu penso que...
I - Uma grande aventura misteriosa
I - No fcil ficar encurralado
C - Oportunidade para rever os falecidos
O - prefervel olhar, antes de pular
O - Um modo de receber recompensas
C - Duas cabeas pensam melhor do que uma
A - Algo que sempe chega muito cedo
A - Se voc no tem condies de competir, no compita
13. Minha filosofia de vida ...
A - H ganhadores e perdedores, e eu acredito ser um ganhador
C - Para eu ganhar, nigum precisa perder
O - Para ganhar preciso seguir as regras
I - Para ganhar, necessrio inventar novas regras

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Negociao e Administrao de Conflitos

42
Roteiro de planejamento
Roteiro de planejamento
A Organizao das informaes
1 Que informaes devo reunir sobre meu oponente (cliente) e sua empresa? Como
obt-las?
2 Quais so as necessidades de meu cliente que poderei satisfazer? E as minhas
necessidades?
3

Que
produtos
ou
servios
espero
oferecer
como
solues?
4 Quais so minha primeira proposta, preos e condies (minimax)?
5 Que perguntas farei para identificar as necessidades do oponente e apresentar a
melhor
soluo
para
elas?
6 De que maneira pretendo conduzir a apresentao (que ambiente e atmosfera vou
preparar)?
7 Quais os benefcios de minha soluo ao oponente enquanto pessoa e empresa?
8 Que materiais apresentar para reforar meus argumentos (prospectos, catlogos,
audiovisuais,
vdeos,
tabelas
de
preo)?
9 Que testemunhos fornecerei para atestar a validade de minha soluo?
10 Que tipo de resistncia devo esperar do oponente? Que fazer para super-la?
11 Que concesses, relacionadas ou no a preo, posso fazer e quais pedirei em troca?
12

Que
tpicos
sero
discutidos
(agenda)?
13

Que
tticas
pretendo
utilizar
e
em
que
fase
da
negociao?
14 Que tticas devo esperar do oponente e como neutraliz-las?
Observaes
Testemunhos So pessoas ou empresas que j negociaram temas semelhantes com
voc anteriormente e podero ser apontadas como referncias positivas ao oponente
para aumentar seu cacife. Exemplos: se voc um vendedor, apresente como
referncias clientes que possam dar bons testemunhos de seu produto ou servio.
Agenda, concesses e tticas sero objeto de ateno em captulos posteriores.
B- Metas e objetivos
1 Quais so meus objetivos tangveis e intangveis e quais so os mais importantes
(dos
dois
tipos)?
2 Quais so, de acordo com as informaes de que disponho, as preocupaes
tangveis
do
oponente
e
em
que
ordem
de
importncia?
3 Qual seria a melhor transao que eu poderia esperar da negociao? E a pior?
4

O
que
seria
uma
transao
justa
e
razovel
(ganha-ganha)?
5 Quais aspectos so relacionados entre si e, portanto, mais fceis de agrupar?

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Negociao e Administrao de Conflitos

43
C- Anlise do oponente
1 Quais as principais caractersticas de meu oponente e sua empresa?
2 Qual seu estilo de comportamento socivel, afvel, diretivo ou metdico- e qual sua
reputao
no
mercado?
3 O que devo conhecer ou aprender sobre ele (pessoa e empresa) para tornar a
negociao bem-sucedida?
D- Mercado e vantagens competitivas
1 Quais so os pontos fortes de minha argumentao e minha soluo (produto ou
servio)?
Quais
as
vantagens
a
meu
favor?
2 Quais os pontos fortes de meu oponente? Quais as vantagens a seu favor?
3 Qual o ponto mais fraco de minha posio? E o ponto mais fraco do oponente?
4 Que especificaes do produto ou servio negociado devo conhecer quanto a
produo e operao, manuteno e assistncia tcnica, embalagem e armazenamento
etc.?
5 Que especificaes do produto ou servio negociado devo conhecer quanto ao
mercado
em
geral?
6 Como a negociao se encaixa em seus planos de marketing e produo?
7 Quais so os objetivos e metas primordiais do oponente? E seus objetivos
secundrios?
8

De
que
outras
alternativas
ele
dispe
que
concorram
comigo?
9 Como posso me comparar com a concorrncia, em termos de solues, riscos e
alternativas?
E- A negociao interna
Como j dissemos antes, negociar internamente isto , dentro de sua empresa (ou sua
famlia, se for uma negociao pessoal) e de sua equipe de negociao pode ser to
difcil quanto negociar com o cliente e s vezes at mais.
1 Que pessoas ou reas devem contatar internamente antes de me pr a campo para a
negociao externa?
2 Que assuntos devem ser previamente negociados?
3 Quais so meus objetivos e preocupaes internos?
4 Quais so os objetivos e preocupaes das pessoas ou reas da empresa ou dos
membros de minha equipe?
5 Que concesses de minha parte poderiam criar problemas internos em minha
empresa? Em que reas e em que grau?
Observao final
Faa deste roteiro um acompanhante permanente de suas negociaes. Tire cpias
xerox, afixe uma delas na parede de seu escritrio, em verso reduzida. Leve outra em
sua pasta de trabalho, para consultas exaustivas ou apenas eventuais. medida que for
se tornando um grande planejador e estrategista, voc passar a incorpor-lo como uma
segunda natureza.

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Negociao e Administrao de Conflitos

44

Negociao

Prof. MSc. Evandro Ferreira Gomes


Contatos: egomes@eferreiragomes.com.br / (21) 98854-9014

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Negociao
Argumentao
Mediao

Conciliao

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45

Porque negociamos?

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

SOBREVIVNCIA

MAXIMIZAO
DO PRAZER

MINIMIZAO
DA DOR

NEGOCIAMOS EM RAZO DE...

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46

Fase Preliminar:
Informaes gerais sobre negociao

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Informaes gerais sobre negociao

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

47

Informaes gerais sobre negociao


Postura confiante
Aperto de mo adequado
Olho no olho
Sorriso Empatia
Saudao
Seu nome
Nome do oponente
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Informaes gerais sobre negociao

Sinais de receptividade

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48

Informaes gerais sobre negociao

Ele est inclinado para frente


Ele balana a cabea sinalizando positivamente
Ele aumentou o contato visual
Ele toca o queixo e a testa
Ele descruza as pernas
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Sinais de no receptividade

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

49

Informaes gerais sobre negociao

Ele gira o rosto em direo a porta

Ele cruza as pernas

Ele reduz o contato visual

Ele cruza os braos

Ele movimenta-se com nervosismo


Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Tcnicas de espelhamento

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

50

Informaes gerais sobre negociao

Espelhar tom e ritmo de voz;

Espelhar o ritmo respiratrio;

Espelhar os movimentos;

Espelhar a postura corporal.


Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Comunicao na negociao

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

51

Informaes gerais sobre negociao

A qualidade da comunicao em uma negociao depende tanto do


nvel de entendimento mtuo como da eficincia do processo;
Toda comunicao submetida a barreiras;
Devemos nos colocar no lugar da outra pessoa;
Seja claro, objetivo e direto;
No discuta valores e crenas;
Use palavras que sejam conhecidas para todos.

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Relao de confiana

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

52

Informaes gerais sobre negociao

No perca oportunidade

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Blefe x Desonestidade

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

53

Informaes gerais sobre negociao

Blefe:

Desonestidade:

Camuflar a
fragilidade na
negociao.

Fraude;

Fere a essncia da
relao.
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Outro passo...

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

54

Informaes gerais sobre negociao

Os 5 minutos
iniciais de
conversa

Objetivo:
Criar
empatia

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Informaes gerais sobre negociao

Memorize o
nome da pessoa:
(tcnica IRA
impresso,
repetio e
associao)

Pense na outra
pessoa e no em
voc

Categoria de
assuntos:

Criar conexo

Seja um bom
ouvinte :
Use breve
expresses de
encorajamento

Mantenha
contato visual

Incline-se em
direo pessoa
com quem estiver
conversando

No interrompa,
atenha-se ao
assunto
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

55

Informaes gerais sobre negociao

Gerencie seu tempo

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Informaes gerais sobre negociao

Metamodelo

Perguntas do metamodelo devem ser feitas de forma suave,


buscando assertividade na comunicao.
Faa perguntas de metamodelo quando necessrias.
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56

Informaes gerais sobre negociao

O modelo de Milton

De maneira geral, o modelo Milton o espelho do metamodelo. O


modelo Milton gera estrutura superficial vaga para dar ao ouvinte a
maior quantidade de escolhas possveis de recursos subconscientes.
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Informaes gerais sobre negociao

1- Deleo
ou omisso
simples

Ex: Isso
importante

O que,
exatamente,
importante?
Recupere
informaes
com perguntas
abertas

2Referncia
no
especificada

3- Situao
no
especificada

Ex: Erros foram


cometidos

Ex: Eu falhei

Exatamente que
erros foram
cometidos e por
quem?

Como voc
falhou?

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

57

Informaes gerais sobre negociao

4- Comparao

6Generalizao

5- Julgamento

Ex: Fiz aquilo


muito mal

Ex: Isso no
bom o
suficiente

Ex: Sempre
tenho razo

Comparado
com o qu,
voc fez mal?

Com base em
que padro
voc diz que
no bom o
suficiente?

J houve algum
momento em
que voc tenha
cometido um
erro?

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Informaes gerais sobre negociao

7Impossibilidade
presumida

8- Leitura
mental

Ex: No posso
dizer a ele.

O que o impede
de dizer?

9- Causa- efeito

Ex: Ela no gosta


de mim

Ex: Ele faz com


que me sinta
mal

Como sabe que


ela no gosta de
voc?

Ento, voc
sempre se sente
mal quando ele
est por perto?
Gostaria de ter
uma escolha
quanto a como
se sentir?
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Informaes gerais sobre negociao

10Pressuposio

Ex: Por
que voc
no
consegue
fazer nada
certo?
O que lhe
faz pensar
que no
posso
fazer nada
certo?
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Informaes gerais sobre negociao

Fatores de poder na negociao

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59

Informaes gerais sobre negociao

Possuem as informaes de que precisam, esto bem preparados;


Tm total apoio da organizao ou dos representados;
No precisam completar os acordos em prazos pr-determinados;
Utilizam o poder derivado de valores, regras, polticas e procedimentos da organizao para
legitimar sua argumentao;
Possuem boas opes ao no fechamento do acordo;
Tm uma forte reputao por serem persuasivos.

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Informaes gerais sobre negociao

Conduzir a outra
parte a um
estado alterado
no qual ter
acesso a mais
recursos

Distrair a
mente
consciente

Acessar
recursos
inconscientes

Objetivos
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60

Informaes gerais sobre negociao

Fatores culturais

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Informaes gerais sobre negociao

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61

Informaes gerais sobre negociao

Criando valor a sua proposta

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FASE 1 - Os pilares da negociao

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62

1- SUA FRAGILIDADE AO DESCONHECER A TCNICA;


2- PERFIS DOS NEGOCIADORES;
3- ESPCIES DE NEGOCIAO;
4- OS MOTIVADORES;
5- S NA MANGA;
6- A BATNA;
7- O PODER DO HBITO.
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1- Sua fragilidade ao
desconhecer a tcnica!

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63

1- Sua fragilidade ao desconhecer a


tcnica

Consequncias:
--- baixa produtividade
--- baixa autoestima
---pouca afetividade
--- irrelevncia profissional
--- perda de controle
--- cansao
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1- Sua fragilidade ao desconhecer a


tcnica
Resultados obtidos em razo de conhecer tcnicas de negociao:
- melhorar a autoestima
-impor limites
- ganhos financeiros
- tempo livre por eliminar retrabalhos
- melhoria nas relaes pessoais
- segurana para dizer NO, quando for o caso
- conscincia tranquila
- reconhecimento pessoal e profissional
- mais oportunidades
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64

2 - Perfis dos Negociadores

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Competitivo

Cooperante

Impaciente

Perfeccionista

Sedutor

PERFIS DOS NEGOCIADORES


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65

Perfis dos negociadores


Competitivo
Caractersticas: competitivo, determinado, odeia perder,
ambicioso, evita ceder, da pouca ateno as necessidades
alheias, faz poucas concesses, pressiona demasiadamente,
pede descontos por tudo e negocia duramente.
Pontos forte: Alcana timos objetivos, tem fama de competente,
direto e impe respeito.
Pontos fracos:Pode ignorar os interesses alheios , cria conflitos e
impasses, egosta e costuma gerar medo.

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Perfis dos negociadores


Cooperante
Caractersticas: gentil, flexvel, cooperante, evita dizer
no, pedir descontos e competir, preocupa-se em
colaborar, faz muitas concesses, percebe as necessidades
alheias, gosta de agradar.
Pontos forte: Ajuda pessoas, benquisto, amvel e
conciliador.
Pontos fracos: Tem fama de submisso, no defende seus
interesses, muito complacente e no impe respeito.

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66

Perfis dos negociadores


Impaciente
Caractersticas: Irrita-se quando tem que esperar, ansioso, tem
senso de urgncia, valoriza a pontualidade, faz muitas tarefas ao
mesmo tempo, agitado, incomoda-se com pessoas de ritmo
lento, pula etapas, no tem pacincia para negociar e procura
simplificar as coisas.
Pontos forte: rpido, prtico, no perde tempo e energia o
ambiente.
Pontos fracos: Mau ouvinte, decide sem pensar, inicia sem saber
como terminar, e precipitado.

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Perfis dos negociadores

Perfeccionista
Caractersticas: detalhista, gosta de seguir regras, crtico,
reservado, pouco flexvel, prefere ouvir, demora pra decidir,
estuda antes de negociar, formal e desconfiado.
Pontos forte: concentrado, produz qualidade, cuidadoso e
preciso.
Pontos fracos: Parece frio, lento, inflexvel, trava o sistema e
a dinmica.

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Perfis dos negociadores

Sedutor
Caractersticas: sedutor, mantm bons relacionamentos,
negocia com base na emoo, tem timo network, faz e
pede favores, tem jogo de cintura, extrovertido, pouco
detalhista, criativo e afetivo.
Pontos forte: Com relaes-pblicas, convence com
facilidade, otimista e emptico.
Pontos fracos: Superficial, poltico, fala da boca pra fora e
manipulador.

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Perfis dos negociadores

Nunca traia sua natureza...

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3 - Espcies de Negociaes

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Espcies de negociaes
TIPOS DE INTERESSES

Resultado

Utilitria

Equilibrada

Acidental

Cooperativa

Relacionamento
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Espcies de negociaes
NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS
concentra-se nos interesses bsicos, nas opes mutuamente satisfatrias e em
padres imparciais

Separar as
pessoas dos
problemas;

Concentrarse nos
interesses e no
nas posies;

Inventar
opes de
ganhos
mltiplos;

Insistir em
critrios
objetivos.

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Espcies de negociaes

Razo

Perde-ganha

Subjetivo

Ganha-ganha

Negociao baseada em princpios*

Perde-perde

Objetivo

Ganha-perde

Emoo
*Teorias em negociao- Roger Fisher

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4 - Seis Motivadores

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Os seis motivadores

- Ganhar
dinheiro

- Evitar perdas

- Evitar
incmodos

- Sentir prazer

- Obter
reconhecimentos

- Ser altrusta
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Os seis motivadores

Ganhar dinheiro
Perfil mais arrojado, maior propenso
ao risco, alta tolerncia a volatilidade
dos negcios, prefere remunerao em
detrimento ao prazer, prefere trabalhos
comissionados a valores fixos.

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Os seis motivadores

Evitar perdas

Averso ao risco, mais medo de perder


do que vontade de ganhar, prefere
ganhos fixos, conservador nas tomadas
de deciso.

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72

Os seis motivadores

Evitar incmodos

Paga mais cara para obter conforto,


prefere negociar pacotes fechados,
gosta de produtos simples de usar,
prefere praticidade esttica, tem
pouca tolerncia para negociar.

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Os seis motivadores

Sentir prazer

Paga pela satisfao, prefere negociar


com especialistas no assunto, estuda
manuais, d mais valor tcnica do
que a aparncia e tem muita tolerncia
para negociar.

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73

Os seis motivadores

Obter reconhecimento

Prefere negociar com pessoas que o


admira, gosta de lidar com pessoas
bem-sucedidas, costuma ser otimista e
entusiasmado, adora elogios e est
sempre em busca de reconhecimento.

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Os seis motivadores

Ser altrusta

Faz trabalhos voluntrios, preocupa-se


com a necessidade alheia, divide seus
conhecimentos, tem forte componente
religioso, prefere fazer o que gosta
mesmo ganhando menos.

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74

5 - s na manga

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s na manga
Os 5 principais trunfos que podem ser usados numa
negociao:

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Os 5 principais trunfos que podem ser usados numa


negociao:

- Expertise (experincia)
- Credibilidade
(reputao)
- Poder (influncia)
- Talento natural
(habilidade)
- Padres (referncia)

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s na manga
O que pode prejudicar suas negociaes?
- Incoerncia
- Prometer e no cumprir
- Despreparo
- Arrogncia
- Falta de empatia
- Desequilbrio emocional
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76

s na manga

Qual o maior pecado em uma negociao?

Improviso

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6 - A Batna

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77

A Batna (alternativas)

A BATNA - Best Alternativeto a NegotiatedAgreement (Melhor


Alternativa Negociao de um Acordo), nas palavras de William
Ury, fundador do Programa de negociao da Universidade de
Harvard , uma ferramenta utilizada para aumentar a influencia
do Eu sobre o TU numa negociao.

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7 - O Poder do Hbito

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78

FASE 2 - ARE YOU READY?

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Are you ready?

Voc est preparado??? Analise...


- Voc (autoanalise);
- O oponente;
- As metas;
- As estratgias de concesses;
- A possibilidade de realizar a gesto de conflitos.

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79

Are you ready?

Autonlise
Qual o seu perfil?
Qual a espcie de
negociao?
Qual o motivador?
Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
O que pode te atrapalhar?
Como costuma agir (habito)?
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Are you ready?

6.Saiba dar e
receber
5.Respeite os
outros

1.Coloque-se no
seu lugar

Sim interior
2.Desenvolva
sua Batna
interior

4.Reenquadre
seu panorama
3.Mantenha-se
no presente

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

80

Are you ready?

O oponente

Qual o seu perfil?


Qual o motivador?
Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
Quais so suas principais
fraquezas?
O que voc tem para oferecer
que possa interess-lo?
O que indispensvel para ele?
Ele tem poder para decidir?
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Are you ready?


"O mundo abre
passagem a
quem sabe para
onde est indo
(Ralph Waldo
Emerson)

As metas

Mnimo
aceitvel

Mximo
desejvel

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81

Are you ready?

As estratgias de concesses

Batna Forte =
poucas concesses

Batna Fraca = muitas


concesses

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Are you ready?

A possibilidade de realizar a gesto


de conflitos
Ataque frontal quando voc for
muito mais forte.
Defesa quando as foras so
equivalentes:
no deixe o cansao interferir;
no ceda sob presso;
ignore propostas indecentes;
mantenha a frieza. (continuao)
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

82

Are you ready?

A possibilidade de realizar a gesto


de conflitos
Flanqueamento quando voc for,
aparentemente, mais fraco:
busque pontos fracos;
no pressione demais;
simule desistncia;
inicie pelo mais fcil ou menos
incontroverso;
seja firme. (continuao)

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Are you ready?

A possibilidade de realizar a gesto


de conflitos
Guerrilha quando voc for muito
mais fraco:
revele;
ganhe pela insistncia;
no bata de frente;
saia pela tangente;
atue em reas que no interessam
ao mais forte.

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83

Fase 3: Negocie!

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Orientaes para a negociao

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Orientaes para a negociao

- Aproxime-se
- Converse com a outra parte priorizando
ouvir a falar
- Apresente sua proposta enfatizando seus
pontos fortes
- Adque a proposta

- Feche o acordo
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Negocie!
Tcnicas de fechamento de proposta.

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Tcnicas de fechamento de proposta

- Fechamento direto
- Fechamento com ao
- Fechamento com
incentivo
- Fechamento ou/ou

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Fase 4: Organizao da negociao

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86

Organizao da negociao

1 Descreva a negociao;

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Organizao da negociao

2- Analise-se

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87

Organizao da negociao

2- Analise-se
2.1Qual o seu perfil?
2.2 Qual a espcie de negociao?
2.3 Qual o motivador?
2.4 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
2.5 O que pode te atrapalhar?
2.6 Qual sua MACNA?
2.7 Qual a meta mnima?
2.8 Qual a meta mxima?
2.9 O que possvel conceder?
2.10 Como costuma agir (hbito) nesse tipo de negociao?
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Organizao da negociao

3- Analise seu opositor

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88

Organizao da negociao

3.1 Qual o seu perfil?


3.2 Qual o motivador?
3.3 Qual(is) seu(s) trunfo(s)?
3.4 Quais so suas principais fraquezas
3.5 O que voc tem para oferecer que possa interess-lo?
3.6 O que indispensvel para ele?
3.7 Qual sua BATNA?
3.8 Ele tem poder para decidir?
Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

Organizao da negociao

4- Elabore sua proposta.

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

89

Organizao da negociao

5- Quais adequaes so possveis serem


feitas?

Prof. MSc. Evandro P. G. Ferreira Gomes

FIM
Esta aula foi produzida
especialmente para disciplina

NEGOCIAO
Prof. MSc. Evandro Ferreira Gomes
Contatos: (21) 98854-9014
egomes@eferreiragomes.com.br

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