INTRODUCION

A principios del siglo XX, en Estados Unidos, Frederick W. Taylor despert el inters
por las personas en el trabajo. Con frecuencia se le llama el Padre de la administracin
cientfica y los cambios por el generados en la gerencia prepararon el camino para el
desarrollo posterior del comportamiento organizacional. Su trabajo lo llevo a mejorar el
reconocimiento y la productividad de los trabajadores industriales. Seal que, asi como
exista la mejor maquinaria para un trabajador, tambin haba mejores maneras para
que las personas realizaran sus tareas. Por su puesto, la meta segua siendo la eficiencia
tcnica, pero por lo menos, la administracin estaba tomando conciencia de la
importancia de uno de sus recursos hasta entonces descuidados.

En las dcadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J Roethlisberger, en la universidad de

Harvard, elevaron a nivel acadmico el estudio de la conducta humana en el trabajo.
Aplicaron conocimientos profundos, un razonamiento directo y bases sociolgicas a
experimentos industriales realizados, en Western Electric Company, en su planta de
Hawthorne. Llegaron a la conclusin de que una organizacin es un sistema social y el
trabajador es, sin duda, el elemento ms importante dentro del mismo. Estos
experimentos demostraron que el trabajador no es simplemente una herramienta si no
una personalidad compleja que interacta en una situacin de grupo que, con frecuencia,
resulta difcil de comprender.

Los estudios de Hawthorne han dado a conocer que el interior de la organizacin formal
de la empresa actan grupos informales de trabajo y cuyo buen funcionamiento es
sinnimo de satisfaccin y productividad. A consecuencia de todo esto, se desarrolla
una polmica de personal que pone su atencin no solo a los incentivos econmicos y
condiciones fsicas y fisiolgicas, si no al clima laboral como u factor mas de
satisfaccin del grupo y de productividad. De esta manera se entiende el proceso
motivacional como u fenmeno complejo, que se explica durante normas de conductas
entre los individuos de la organizacin, concedindose mayor importancia ala
comunicacin y a las relaciones interpersonales.
La razn del cambio fue que Elton Mayo siempre utilizo el procedimiento de comunicar
internamente a las operarias estudiadas los cambios que se iban a introducir, en un
contexto afable y proporcionando seguridad. Las conclusiones de esta investigacin
fueron que las condiciones fsicas en que se realiza el trabajo no son tan importantes si
el grupo esta cohesionado y se emplea un sistema de comunicacin abierta donde exista
una slida retroalimentacin (el aporte de sugerencias de los trabajadores y unas
relaciones humanas satisfactorias).

Aos ms tarde se realizo en la fabrica otra investigacin basada en la observacin de

un grupo de operarios para estudiar sus comportamientos individuales y las relaciones
interpersonales. Se trataba de contemplar quien se relacionaba cada sujeto en los
tiempos de descanso, y las opiniones de unos respecto de otros. La conclusin fue que
las relaciones interpersonales eran determinantes en la produccin del grupo de trabajo,
y que era necesario destinar tiempo y esfuerzo a conocer la estructura y el
funcionamiento de los grupos, no slo a lo que representa la estructura formal, si no
muy especialmente en lo que corresponde a la estructura informal.

Si para Taylor y sus contemporneos, los problemas humanos interferan en la

produccin, de manera que era preciso combatirlos e incrementando la produccin
racionalizndola, para Mayo, los problemas de ser humano se convirtieron en un nuevo
campo de estudio muy vasto, una nueva oportunidad para alcanzar progreso y se esforz
en aumentar la productividad humanizndola. As se reconoce como el padre de que
entonces se llamo Relaciones Humanas, que ms tarde se denomino comportamiento
organizacional.

LA

COMUNICACIN

EN

LA

ORGANIZACIN.

LA

RETROALIMENTACION COMO FUENTE DE SATISFACCION.

En la organizacin surgen muchos problemas cuyo origen esta a la poca atencin del
diseo clsico a la calidad de vida en el trabajo. En ocasiones se presenta una excesiva
divisinalizacion del trabajo y una sobre dependencia en las reglas, de procedimiento y
de jerarqua donde la nica comunicacin existente es descendente-unidireccional. No
se considera la necesidad de filiacin de manera que los trabajadores especializados
estn aislados socialmente de sus compaeros, debido a que su alta especializacin
disminuye el inters de la comunidad por el producto, por lo que muchos trabajadores
no tienen ninguna satisfaccin en su empleo. La necesidad de filiacin tiene un gran
significado en las relaciones de trabajo, tanto en el inicio como en el mantenimiento,
porque llega a ser determinante a la hora de explicar muchas conductas, dada la presin
que ejercen los grupos.

El resultado de esta carencia es una alta rotacin de personal y absentismo, una

disminucin de la calidad y alineacin del trabajador, variables que a menudo estn
correlacionadas con el nivel de satisfaccin en el trabajo.

La respuesta de la direccin a tales situaciones es aumentar los controles, incrementar la

supervisin y organizarse ms rgidamente. Aun cuando estas acciones se intentan para
mejorar la situacin, solamente logran empeorarla, pues lo que se consigue es
deshumanizar el trabajo. La direccin a menudo comete un error comn al tratar de
remediar los sntomas con conductas paternalistas y no las causas de los problemas. La
verdadera causa es que en muchas ocasiones el trabajo mismo simplemente no es

satisfactorio. Para algunos empleados su condicin es tan incongruente, que mientras

mas trabajan, menos satisfechos se sienten. De ah el deseo de disminuir el rendimiento
y sentirse ajeno a la empresa.

El cambio que se da en las caractersticas de los trabajadores contribuye a agravar este

problema, los trabajadores gozan de mayor formacin, obtienen mayores ingresos, ms
independencia y empieza a cubrir necesidades de orden superior, en lugar de slo
trabajar para obtener lo necesario. Posiblemente el diseo clsico fue mejor para una
fuerza de trabajo pobre, sin cualificacin, que no tenia ninguna habilidad desarrollada,
pero definitivamente no es el adecuado para la nueva fuerza de trabajo. El diseo del
trabajo y las organizaciones no han considerado los grandes cambios en las aspiraciones
y actitudes del trabajador.

La respuesta positiva de los empleados que gozan de una buena comunicacin viene a
corroborar uno de los postulados bsicos del comportamiento organizacional; la
comunicacin abierta suele ser mejor que la comunicacin restringida. En efecto, si los
empleados conocen los problemas que afronta una organizacin y se les comunica lo
que los gerentes estn tratando de hacer, casi siempre su respuesta ser favorable. El
papel de los gerentes es crtico, pues no slo son los que inician la comunicacin sino
que adems la trasmiten e interpretan para sus subalternos.
Los administradores necesitan informacin til y oportuna para tomar buenas
decisiones. Los datos inadecuados o insuficientes pueden afectar a una amplia rea de
desempeo, porque es sumamente extenso el mbito de la influencia de ellos. Dicho de
una forma sencilla: las decisiones de tipo gerencial afectan a multitud de personas y
actividades.

Los empleados en niveles inferiores tienen varias necesidades de comunicacin. Los

gerentes piensan que conocen esas necesidades, a travs de la comunicacin ascendente
pero a menudo sus subordinados no comparten esa opinin. La diferencia fundamental
de la percepcin tiende a existir en todos los niveles de las organizaciones, lo cual viene
a dificultar an ms la comunicacin. Hace que los comunicadores que deben transmitir
un mensaje a niveles inferiores se sientan demasiado seguros de s mismo y,
probablemente, no tengan suficiente cuidado al transmitirlos.

En presencia de otra persona es imposible la no comunicacin. Nos comunicamos

necesariamente, aunque no lo pretendamos, recibimos y emitimos mensajes continuos.
Ya en 1929 Paul T. Rankin realiz una investigacin para saber en que emplea la gente
su tiempo y algunas de sus conclusiones fueron que el 70% de nuestra actividad
consciente la dedicamos a la comunicacin, ya sea escribiendo leyendo, hablando o
escuchando. Si utilizamos la mayor parte de nuestra vida en comunicarnos estamos
abordando, pues, un aspecto importante del comportamiento humano. Y tambin
importante en el mbito laboral, pues una buena comunicacin evita conflictos y mejora
la satisfaccin en el trabajo.

Segn Taylor la esencia del ser humano es comunicar y recibir comunicacin, la

comunicacin es comparable a las necesidades bsicas para la supervivencia del ser
humano ya que es una necesidad bsica en la vida intelectual y emocional de una
persona, por lo que la comunicacin ha de ser entendida como un elemento
imprescindible para las supervivencias, desarrollo, evolucin y conducta de todos los
seres vivos. Est claro que la comunicacin es una necesidad intangible pues representa

una necesidad de la mente y del nimo ms que del organismo y, al igual que la
necesidad de autoestima, participacin o logro, se van desarrollando conforme el
individuo va adquiriendo madurez.

Son las necesidades superiores las que complican los esfuerzos en lo referente a los
planes de motivacin de los gerentes. Cualquier accin que la gerencia adopte en
materia de comunicacin afectar a las necesidades de los trabajadores, por lo que
siempre se debe considerar el efecto de cualquier accin propuesta sobre la necesidad de
comunicacin de los empleados.

Entre otras, una necesidad de comunicacin por parte de los empleados son las
instrucciones acerca de su trabajo. En una situacin como esta, los gerentes consiguen
mejores resultados si dan sus instrucciones en trminos de los requisitos objetivos de la
tarea, de modo que sus instrucciones no parezcan ser un deseo o exigencia personal.

La necesidad de recibir una informacin objetiva es sumamente importante en el caso

de empleados en un nuevo puesto de trabajo y organizacin. Muy pronto manifiestan su
insatisfaccin porque a menudo sus expectativas no corresponden a la realidad. Para
prevenir esto, las empresas utilizan cada ves mas las presentaciones realistas del trabajo
en que a los candidatos se les da una pequea muestra de la realidad organizacional. Del
mismo que una vacuna estimula el organismo para que adquiera una resistencia natural
a la enfermedad, la presentacin realista reduce al mnimo las expectativas exageradas
al suministrarle al empleado informacin positiva y negativa sobre el ambiente de
trabajo. Cuando se aplica este mtodo, se reduce la rotacin de nuevos empleados.

Los gerentes y directores tambin requieren adaptar sus comunicaciones a las

necesidades de sus subordinados respecto a la tarea. Por ejemplo, segn se incrementa
la incertidumbre sobre la tarea, ser necesario un mayor flujo de informacin para
conservar un buen nivel de desempeo. De manera que un empleado efecta una tarea
repetitiva y estandarizada en una mquina requiere poca informacin sobre la tarea. En
cambio, un ingeniero que trabaja en un nuevo producto puede demandar mucha
informacin a fin de realizar bien su trabajo.

LA HUMANIZACION DEL AMBIENTE LABORAL.

Las modernas organizaciones laborales buscan para sus empleados un ambiente de

trabajo mas humano, solventando tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores
como las de otro nivel, aprovechando las habilidades mas destacadas de estos y
ofreciendo un contexto que los estimule a mejorar sus habilidades. La idea es que los
trabajadores sean los recursos humanos ha desarrollar y no simplemente a utilizar. Ms
todava, el trabajo no debe tener connotaciones negativas, no debe presionar
excesivamente a los empleados, no debe perjudicar o degradar el aspecto humano del
trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros roles
vitales, como los de ciudadano, cnyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al
progreso de toda la sociedad.

El trabajo humanizado fundamentalmente presupone que es preferible ofrecer buenas

prcticas para los trabajadores, en los puestos de trabajo, con la tecnologa y el
ambiente por tanto, el mejor diseo ser diferente para adaptarse a diversas situaciones
de estas variables. Debido a que se requiere un diseo de trabajo que se adapte a la
situacin actual. No es una accin nica que se establece y se mantiene
indefinidamente. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de los factores que
acabamos de mencionar, con el fin de mantener ese equilibrio.

Un anlisis de los datos de la Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo del ao

2000 muestra que las prcticas de trabajo que mejoran el rendimiento tienen un impacto
positivo en el grado de satisfaccin con el empleo. La autonoma en el lugar de trabajo,
la participacin en la toma de decisiones, y el aumento de la comunicacin con los

compaeros son factores clave para el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, el
trabajo en equipo, la rotacin del trabajo y las prcticas de apoyo de recursos humanos
tienen slo un efecto limitado. El informe ha sido elaborado por el Instituto para el
Estudio del Trabajo Alemn y la Fundacin Europea para la mejora de las Condiciones
de Trabajo recoge este documento junto con otros datos, publicados en abril de 2005.

Durante mucho tiempo la creencia de que los empleados satisfechos son ms

productivos que los insatisfechos ha sido una opinin generalizada entre los gerentes.
Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las
sociedades avanzadas deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo
concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales sino tambin en la
calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la
satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la
insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino
tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus
empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensantes. As, pues, aunque la
satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento, los
investigadores del comportamiento organizacional la consideran tpicamente como una
variable dependiente importante.

La satisfaccin en el trabajo se refiere a la percepcin positiva o negativa de un

ambiente laboral, la finalidad bsica es crear un contexto que sea excelente para los
empleados, adems de aportar mejoras de diversa ndole de la organizacin.
Los elementos de un programa tpico comprenden muchos aspectos, comunicacin
abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los
trabajadores y participacin en el diseo de puestos. Muchos de los programas se
centran en el enriquecimiento del trabajo.

LA RETROALIMENTACION.

Hackman y Oldham han identificado cinco dimensiones centrales que especficamente

ofrecen un enriquecimiento del trabajo y es deseable que cada trabajo contenga estas
cinco dimensiones. Si una de ellas falta, los trabajadores son psicolgicamente
marginados y la motivacin suele reducirse. Estas dimensiones centrales tienden a
impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo, y a reducir la rotacin y
el ausentismo.

Una de estas dimensiones, junto a la de variedad de tareas, identificacin con la tarea,

significado de la tarea y autonoma, es la retroalimentacin objetiva entendida como la
informacin que reciben los empleados de cmo estn desempeando su trabajo. Esta
provienen del trabajo mismo, la gerencia y de otros empleados. La idea es sencilla, pero
es de gran significado para quienes participan en el trabajo. Debido a que los empleados
estn invirtiendo una gran parte de su vida en sus empleos, necesitan saber cmo estn
desarrollando su labor. Es ms, necesitan saberlo con bastante frecuencia, porque
reconocen que el desempeo varia y que la nica forma en que pueden hacer ajustes es
conociendo cmo estn desempendose en cada momento. Puesto que son ellos
quienes inician la comunicacin ascendente, ahora son los emisores y tienen grandes
expectativas de que se produzca la retroalimentacin y pronto. Si los gerentes dan una
respuesta rpida, se estimular la generacin de mensajes ascendentes de lo contrario, la
falta de respuesta suprime cualquier futura comunicacin ascendente y en consecuencia
de participacin.

Esta comunicacin es dos direcciones es posible gracias a la retroalimentacin, en ella

el hablante emite un mensaje y recibe la respuesta del emisor y ste necesita la
retroalimentacin pues le indica que el mensaje fue recibido correcta o incorrectamente,
si fue descodificado adecuadamente, si fue aceptado y empleado.
Cuando se produce la comunicacin en dos direcciones, ambos interlocutores estn
satisfechos, se evita la frustracin y mejora de modo considerable la precisin en el
trabajo.

La retroalimentacin favorece la motivacin al demostrar objetivamente a los

empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando correctamente y lo que puede
hacerse para mejorar su rendimiento, si es que est por debajo del promedio, o ser ms
eficiente. Con establecimiento de objetivos concretos junto a una retroalimentacin
sobre el progreso hacia esos objetivos y el refuerzo de un comportamiento deseado
estimulan la motivacin. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el
mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su
satisfaccin. La retroalimentacin por tanto, proporciona un alivio a la expresin
emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

Varios estudios que han examinado los efectos que la retroalimentacin tiene en la
realizacin de tareas por parte de los empleados que corrobora la importancia que tiene
para la empresa. En todos los casos el desempeo mejor entre 6 y 125%.
Cuando se utilizaron medidas muy completas, el incremento promedio de la
productividad fue de 16%.

La retroalimentacin ofrece varios beneficios que repercuten en la productividad de la

organizacin: 1) la comunicacin se puede basar en datos ya existentes lo que supone
pocas variaciones en los procedimientos ya empleados, 2) es un proceso sencillo que
requiere poca inversin de dinero o de tiempo, 3) tiene validez ya que es un medio
natural de control , 4) los resultados se obtienen con rapidez en comparacin a otros
programas, 5) refuerza otros procesos de la gestin de personal como es la capacitacin
y el desarrollo.

Para Kopelman el que los empleados requieran a si mismo retroalimentacin sobre su

desempeo obedece a varias razones. La retroalimentacin les ayuda a saber qu deben
hacer y la eficiencia con la que estn cumpliendo sus metas. Adems les demuestra que
hay otras personas a quienes les interesa lo que estn haciendo. En el caso de que el
desempeo sea satisfactorio, mejora la auto imagen y el sentido de competencia
personal. Existen dos razones fundamentales por las que funciona la retroalimentacin;
1) eleva el deseo de desempearse bien, es decir que funciona como motivador, y 2)
recuerda las respuestas aprendidas o sirve para desarrollar nuevas respuestas, es decir
que tiene una capacidad reeducativa.

Suministrar retroalimentacin es un verdadero reto para los gerentes y un esfuerzo de

participacin. Cuando se ofrece de modo adecuado y existe implicacin por parte de la
direccin, habr ms probabilidades de que la retroalimentacin sea aceptada y
produzca mejoras. En general, es conveniente que se centre en determinados
comportamientos laborales, que se basa en informacin objetiva y no en las
percepciones, no en las inferencias, que se ofrezca con premura despus de un hecho
decisivo y que se compruebe que lo comprende el subordinado. En general, tendr
mayores expectativas de xito si verdaderamente interesa y si al receptor se le permite
tomar una nueva conducta entre varias alternativas que se le recomiendan.

El campo de las organizaciones laborales, constituye por excelencia, un campo

interdisciplinario,

ya que

convergen diferentes disciplinas,

en el quehacer

organizacional. Toda empresa, entendiendo por tal, todo emprendimiento humano en

funcin de un proyecto, requiere del concurso de diferentes saberes para poder pasar del
propsito al acto.

La psicologa, como rama del saber, especializada en comprender la problemtica

humana, siempre ha de ser una invitada especial en cualquier evento social que
reconozca cmo el hombre constituye un ser esencial, determinante, condicionante o
simplemente acompaante, para el logro de la meta propuesta.

Al intervenir en el campo del trabajo, un psiclogo ha de contar con una clara

concepcin acerca del quehacer que se desarrolla en el campo en el cual ha elegido; su
labor en la organizacin laboral consiste, en contribuir a esclarecer la problemtica
humana en torno a la actividad que all se desarrolla.

No es menos cierto, que la motivacin laboral se ha convertido en una problemtica en

estos tiempos, los directivos en muchas ocasiones necesitan a los psiclogos para que
trabajen en sus empresas con vistas a identificar vas de cmo motivar a los
trabajadores; pues si estos no se encuentran motivados, no se pueden obtener resultados
satisfactorios y de esta forma no se cumplen los objetivos de las empresas.

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier

mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor
preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de nuestras vidas y nos permite vivir
nuestros das con ms armona, experimentando un bienestar psicolgico considerable.

Es indispensable conocer lo incentivos que movilizan a las personas ir da a da a sus

trabajos con ms deseos, pero esto no es tan fcil de lograr en una organizacin pues
existe la interaccin de muchas subjetividades, que para lo que para una persona puede
ser motivante para otra no, es ah donde se encuentra el papel del psiclogo y dems
especialistas encargados de Recursos Humanos en cada empresa.

En un anlisis exhaustivo basado en los criterios de los especialistas que abordan el

tema Frederick Taylor, Elton Mayo, Abram Maslow, Alderfer, Frederick Herzberg,
Lewin & Tollman, Skinner, Diego Gonzlez Serra y Fernando Gonzlez Rey, se pudo
apreciar como la motivacin laboral ha sido extrapolada de la motivacin humana, y en
muchos casos sin hacer anlisis profundos de definiciones y categoras que nos
permitan verlas como algo que depende de la motivacin humana pero presenta sus
peculiaridades; pues el contexto en que se desarrolla es el laboral.

Partiendo, de que en mucho de los trabajos realizado se habla indistintamente del

trmino motivacin laboral se pretende realizar un anlisis reflexivo acerca de algunos
estudiosos sobre el tema, sin obviar que existen otros que tambin hicieron aportes pero
muestran limitaciones.

Maslow realiza un abordaje al tema basado en una jerarqua de necesidades pero desde
una perspectiva humanstica, sin embargo esta teora pudiera ser fcilmente extrapolada
a aspectos ms especficos en las empresas: en primer lugar hace alusin a las
necesidades fisiolgicas las cuales pueden ser traducidas en dieta apropiada, ambiente
donde se pueda respirar aire puro, regmenes de trabajo y descanso favorable, medidas
para contrarrestar los efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades de
seguridad pudiendo ser vistas como: asegurar fuentes de empleo, salario, grupos de
medidas tcnicas organizativas, organizacin del trabajo estable y adecuado,

manteniendo informado a los trabajadores de posibles cambios o modificaciones en el

contexto laboral, en tercer lugar presenta las de amor y pertenencia que pudieran ser
vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas colectivas desplegando
esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en cuarto lugar se localizan las
necesidades de estima que se asocian a elementos como el grado de responsabilidad y
estatus de los trabajadores, estmulos espirituales, posibilidad de decisiones, promocin
hacia cargos de mayor jerarqua, en quinto lugar las de realizacin: relacionadas con las
labores que ofrecen retos a las capacidades del trabajador, que sean complejas
interesantes o difciles en las cuales es imprescindible el desarrollo profesional
continuo, en sexto lugar las necesidades cognoscitivas las cuales engloban los deseos
del ser humano de conocer y comprender los diferentes aspectos del ambiente laboral en
que viven y que llevan a explorar, indagar y experimentar nuevas impresiones y en
sptimo lugar se encuentran las necesidades estticas vindolas como el deseo del ser
humano de vivir en armona, en ambiente limpios ordenados y decorados.

Otra teora que aborda el tema es la teora de Skinner la cual puede tener dos
aplicaciones diferentes: la que realiza el directivo para obtener la respuesta deseada del
trabajador (reforzamiento positivo o negativo) y en la que se quiere eliminar o reducir la
incidencia de un comportamiento con el objetivo de que el trabajador deje de realizar
algo que perjudica tanto a la organizacin como a el (extincin o castigo), considerando
adems que estas estrategias de cambio se ,manejan en trminos de estimulacin y
sancin en dependencia de las normas que rigen en cada empresa, portadora de una
cultura organizacional.

Hezberg en su teora hace alusin a dos tipos de factores motivacionales: los intrnsecos
y los extrnsecos. La presencia de condiciones del mbito laboral (factores extrnsecos),
no implican necesariamente que el hombre se encuentre motivado, pues en muchas
ocasiones los hombres presentan estas condiciones y sus necesidades econmicas
completamente satisfechas y no se encuentran del todo motivado. Le concede mayor
importancia a los aspectos que se encuentran inmersos en la actividad laboral (factores
intrnsecos ). Aunque no deja de tener razn en estos tiempos las concepciones han
cambiado, los trabajadores en su gran mayora se encuentran ms motivados al ser
estimulados materialmente (mdulos, plus, reservaciones lugares tursticos y otras
remuneraciones que recibiendo diplomas de reconocimiento, con los primeros se
encuentran ms responsables y cumplen para llegar a la meta de poderlo obtener.

En esta tambin influye el sistema que tenga cada empresa de control de la asignacin
de los estmulos a los trabajadores segn su comportamiento. De una forma u otra los
trabajadores pueden motivarse, y eso es lo que interesa.

LA MOTIVACIN LABORAL EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Las organizaciones modernas cada vez ms preocupadas en la forma de lograr un alto

desempeo de sus trabajadores, se han visto obligados a estudiar la manera de lograr
este resultado.
Es necesario entender que para la motivacin laboral no existe un mtodo nico, solo es
operante la situacin de conocer el proceso motivacional en forma global, adems
influye la situacin puntual que presentan las organizaciones y el control que los
administradores puedan ofrecer en el perodo de tiempo que viven.
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor, por
lo cual estn sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben
ser utilizadas para crear un ambiente incentivador.
Como herramienta sobre la cual las organizaciones y los lderes pueden actuar de
manera de alcanzar la auto motivacin del equipo se deben considerar las siguientes
polticas motivacionales:

1. Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo.

El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin
extrnseca ms obvia. El dinero constituye la zanahoria que la gran mayora de gente
quiere. Para usar el dinero efectivamente como elemento motivador se requiere:
Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la
compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible,
ofreciendo as un incentivo directo.

2. Tener reglas claras de lo que se desea para obtener resultados ptimos.

La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene
que saber lo que se espera que haga y que le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su
papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridos.

3. Desarrollar el sentido de compromiso.

Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin
de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible
las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que
si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.

4. Motivar a travs del trabajo mismo.

Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible,
ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y
asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca.
Las retribuciones intrnsecas se dan el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin
al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus
capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el
logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
(retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones
extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya
sido ganado este pierde valor si se hace liberalmente.

5. La promocin o el ascenso.
La promocin para que cause una motivacin efectiva debe tener criterios claros y
normados por la organizacin para que sean premiadas las conductas ms eficaces tanto
para la organizacin como para quienes trabajan en ella.
En este punto cabe sealar la capacitacin como una forma importante de ascenso.

6. El reconocimiento y la recompensa social.

Han de estar estrechamente vinculados al desempeo del empleado. Los supervisores y
directivos deben reconocer segn parmetros establecidos como: aos de servicio, logro
de metas, logro de productividad, etc. A sus trabajadores.

7. Liderazgo
Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el
administrador debe desempear funciones activadoras. Entre estas sobresalen el
liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos
requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de
satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.

8. Modales
Es necesario para lograr un ambiente afable en la organizacin que sus componentes
muestren empata con la totalidad de sus compaeros de trabajo, por ejemplo el saludar
cordialmente al ingresar al ambiente cotidiano.

9. Buena informacin
En el caso, cuando el hermetismo de parte de los superiores es interpretado como un
secreto organizacional los actores del ambiente se ven discriminados, desmotivados y
desinteresados por la organizacin. Por lo consiguiente estar bien informados nos
provoca compromiso hacia la organizacin.

10. Delegar y descentralizar

Es importante que en la organizacin se deleguen responsabilidades a cada
departamento para obtener una eficiencia en la resolucin de los problemas a modo de
descentralizar las tareas y evitar que todo gire en torno a los altos mandos.
Una vez considerados estos aspectos motivacionales, la organizacin tendr cubiertos
los principales elementos de desmotivacin que pueden influir negativamente en el
rendimiento de sus grupos de trabajo.
Sin duda, se ha instruido los factores principales que debe presentar la organizacin para
que su personal participe en un ambiente ideal y manifieste su mayor potencial,
generando la ms eficiente produccin de la organizacin.

Cmo motivar al trabajador?

Qu teoras y tcnicas prcticas existen para motivar al personal?
En el contexto laboral cul es la mejor forma de motivar a los trabajadores? qu
resultado se obtiene cuando se remunera a los trabajadores o/y se les ofrece otros
incentivos?
En general, sealar que para unos aunque lo "econmico" es muy importante para
motivar al personal, existen otros mecanismos para lograr mayor rendimiento y
productividad de los trabajadores como los reconocimientos, premios, capacitacin, etc.

Los expertos reconocen que para motivar al trabajador es fundamental el salario, pero
por sobre todo para los sectores ubicados en la base de la pirmide salarial (salarios
bajos), para quienes un centavo es la diferencia. En cambio, para el personal con mejor
remuneracin, los "motivadores" ms eficaces son los reconocimientos por la labor
desempeada.
Por tanto, el dinero es ms importante para ciertas categoras sociales que para otras.
Para dar una idea cabal, baste recordar a Abraham Maslow quien sostena que el
hombre busca, en primer lugar, satisfacer sus necesidades bsicas, es decir, hambre, sed,
sueo, sexo. En cambio, cuando se cumple el objetivo de las necesidades satisfecha,
aparece "la motivacin para cubrir necesidades ms elevadas", como el altruismo, la
superacin personal, hacerse productivo, entre otras.

Las recompensas econmicas deben estar relacionadas con el rendimiento, para que
puedan ser consideradas como verdaderos factores de motivacin.
Por medio del salario se puede conseguir que las personas estn motivadas para asistir
al trabajo, pero no resulta suficiente si se pretende conseguir de ellos un mayor
rendimiento.
Otros factores motivacionales son las recompensas, el establecimiento de metas, la
administracin de expectativas, programas de involucramiento del empleado, etc.

TEORIAS ACERCA DE LA MOTIVACION

Establecimiento de metas
La administracin por objetivos enfatiza que para motivar se deben establecer metas
tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa con los
trabajadores. La idea fue propuesta originalmente por Peter Drucker, como una forma
de utilizae las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla.
Implica sealar metas, por ejemplo reducir costos en insumos en determinado
porcentaje, aumentar produccin en una cantidad x hasta un plazo, procesar las llamadas
en menos de 24 horas, etc.
Estos programas implican la especificacin de metas en forma coordinada con los
trabajadores,

la

toma

participativa

de

decisiones,

un periodo

explcito

retroalimentacin de desempeo. El trabajo y el superior escogen en conjunto las metas

y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas.

Programas de reconocimiento
Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las
mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del
grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: "haber ido por
encima y ms all del deber".

Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron
mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Los
reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj
vacaciones pagadas y recomnpensas en efectivo.
Tambin se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer
pblicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulacin, etc.
Un sistema eficaz de motivar es el buzn de sugerencias. Los empleados ofrecen
sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son premiados en efectivo o en
pequeos regalos.

Programas de participacin
La participacin del empleado en su propia motivacin consiste en un conjunto de
tcnicas: la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, los crculos de
calidad y la propiedad del empleado.
La lgica de la participacin del empleado es que al involucrar a los empleados en
aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre sus
vidas laborales, los empleados se sentirn ms motivados y ms comprometidos con la
empresa y sern ms productivos.

La gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones, la cual permite al

trabajador compartir un grado significativo de poder en las decisiones.

La participacin representativa, esto es, en lugar de que los trabajadores

participen directamente en las decisiones, los trabajadores estn representados
por un pequeo grupo de representantes, esto se puede realizar mediante
consejos de trabajo o junta de representantes.

Los crculos de calidad lo emplean los japoneses. Es un grupo de trabajo de 8 a

10 empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de
calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones
correctivas.

Y la propiedad del empleado que consiste en otorgar acciones de la empresa al

empleado, lo que lo compromete con la productividad de la empresa.

Programas de paga variables

Los programas de paga por pieza, de incentivos salariales, de reparto de ganancias, de
bonos y de reparto de utilidades son todas formas de programas de paga variable. Coca
Cola en Bolivia emplea este sistema con sus vendedores.
El programa de paga por pieza consiste en que a los trabajadores se les paga una
cantidad, de acuerdo a cada unidad de producto terminado.
Los programas de reparto de utilidades son programas de toda la empresa que
distribuyen la compensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor
de la productividad de la compaa.
El programa de participacin en las ganancias permite que las mejoras en la
productividad del grupo determinan la cantidad de dinero que ser distribuida.
Los programas de motivacin en base a paga variable son efectivos?. La respuesta es un
si rotundo. La participacin en las ganancias mejora la productividad e incluso la actitud
del trabajador en su empresa.

Planes de pago por habilidades

Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto. En
lugar de que el ttulo de puesto de un trabajador se determine por competencias, se
establece niveles de salario con base en la cantidad de habilidades que tengan los
empleados o en el nmero de tareas que pueden hacer.
Qu es lo atractivo de los planes basado en la habilidad? Desde la perspectiva de la
gerencia, la flexibilidad. Llenar las necesidades de personal es fcil cuando las
habilidades del trabajador son intercambiables.
Cul es la desventaja del pago por habilidades? La gente puede llegar a la cspide
(aprender todas las habilidades que se requieren en la empresa) y luego frustrarse.

Prestaciones flexibles
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un men de opciones
de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones
que estn hechos a la medida de sus necesidades y de su situacin. Reemplaza a los
programas de prestaciones "mnibus", un programa igual para todos que son diferentes.
Una empresa puede establecer una cuenta de gastos flexible para cada empleado, por lo
general basado en algn porcentaje de su salario y entonces a cada prestacin se le
etiqueta con un precio.
El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por sentado que todos
los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto esto es falso. Cada persona
tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

TRABAJADORES MOTIVADOS Y DESMOTIVADOS.

cul es la diferencia entre un empleado motivado y uno desmotivado? Un empleado
motivado, que se siente a gusto trabajando, aumenta su rendimiento, atiende bien al
pblico; adems no se limita a realizar slo las labores correspondientes a su cargo, sino
tambin promueve otras en busca del mejoramiento de la empresa, es decir, participa
ms en la bsqueda de los objetivos y puede aportar ideas nuevas.
Un empleado motivado se siente autorrealizado y ello redunda, obviamente, en un mejor
clima organizacional.
En cambio, con un empleado desmotivado ocurre todo lo contrario: cumple con sus
tareas mecnicamente, le da lo mismo si el trabajo fue bien hecho, realiza sus
actividades pensando en la hora de la salida y, en algunos casos, puede llegar a asociar
su labor con una especie de castigo. Aprovechar las debilidades de la empresa para
quejarse y en la primera oportunidad se ir de la organizacin. Trabajar a disgusto es tan
malo para el trabajador como para la empresa.
El clima ideal es aquel donde el trabajador se siente motivado y pone lo mejor de s
cada da. En este caso, se benefician tanto el personal como la empresa.

ALINEACION DE LAS EXPECTATIVAS DEL TRABAJADOR Y DE LA

EMPRESA.

El empleado y la empresa deben estar alineados en sus expectativas para tener una
relacin ganador-ganador que, a su vez, permita satisfacer las necesidades del cliente,
motivar al empleado y lograr prcticas rentables a la empresa, explica Sergio Ruiz Mier,
socio principal de la KPMG.
Aunque no existe frmula mgica para motivar al personal, uno de los aspectos
centrales es alinear las expectativas del trabajador y la empresa, y esto se logra incluso
antes de que el trabajador ingrese a la empresa: Awareness.
Las personas observan las marcas (branding) de cada empresa y lo que significa para
sus expectativas, entonces optan por aplicar para ingresar a estas empresas. Esta ya es
una primera motivacin, el deseo de pertenecer a una entidad que alinea con sus
expectativas. Por ejemplo: un artista no entrar a trabajar en la caja de un banco,
porque no existe comunidad de expectativas.
Independientemente de su condicin social, de su nivel educativo, etc. Las personas
tienen expectativas sobre dnde, cmo trabajar pero en general la expectativa de las
personas es mejorar y crecer. Entonces la empresa debe buscar la forma de comulgar
las expectativas de la persona con las de la empresa para que ambos tengan una relacin
ganar-ganar.

Los gerentes para motivar el personal deben saber administrar las expectativas de los
empleados. Ruiz Mier indica que habitualmente se cometen dos tipos de errores al
respecto:
a) Ignorar las capacidades del trabajador y mantenerlo donde est. El resultado ser
que existe mayor posibilidad de que el empleado se vaya porque no observa
tener proyeccin.
b) Crear expectativas falsas en el empleado, por ejemplo hacerle creer que
ascender profesionalmente cuando no tiene la capacidad para lograrlo y
entonces el empleado espera el ascenso que nunca llega.
Despus del awareness (proceso previo a la reclutacin) se inicia la contratacin, dnde
el empleador debe ser claro en sealar cmo ser el trabajo: duro, fatigador, estresante,
etc. La empresa debe ser transparente con el trabajador y explicarle lo que realmente
har, para que el empleado no forme expectativas falsas.
Tras el reclutamiento, viene la induccin, tutora, y capacitacin del empleado y
posteriormente la evaluacin. Todo este proceso es la cadena de valor de los recursos
humanos.
Por una parte la empresa busca prcticas rentables, y para ello precisa recursos humanos
competitivos que satisfagan las necesidades del cliente, lo cual redituar en prcticas
rentables, esta es la cadena del valor que motiva al empleado y empleador.

NO ES BUENO USAR DINERO PARA MOTIVAR AL OBRERO.

En tiempos de crisis la motivacin al trabajador viene ms por aspectos econmicos,

esto es, por la remuneracin, que por aspectos psicolgicos, destaca Jos Luis Snchez,
ejecutivo de la consultora Berthin Amengual.
En el caso de los obreros, en crisis incrementos en los salarios motivan a mejores
rendimientos y en el caso de ejecutivo una mayor remuneracin se otorga en funcin de
los resultados que se obtengan en la empresa.
Por la crisis el obrero cuenta cada centavo adicional que recibe, entonces busca
mayores ingresos, pero la empresa puede incrementar sus ingresos no necesariamente
otorgndoles ms dinero, sino ms cosas (premios como televisores, bicicletas, etc.)

Cmo motivar a los obreros?

La motivacin a los obreros, se realiza habitualmente mediante premios de televisores,
cocinas, edredones, almuerzos, etc., por menor desecho de materia prima, menores
productos con errores, mayor puntualidad, etc.
Adems no es rentable motivar al obrero mediante incremento en sueldos en funcin de
resultados, puesto que por el volumen de obreros la suma se multiplica, pero en cambio
si es adecuado para ejecutivos porque son menores en nmero.
Las empresas deben motivar a sus trabajadores para maximizar ingresos y reducir
costos, para as hacer sentir al gerente o al trabajador por los resultados que obtiene la
empresa.

Capacitacin y reconocimiento
Para los joyeros con ms de tres aos de antigedad, exportadores Bolivianos otorga
becas de capacitacin en la escuela industrial Pedro Domingo Murillo, en institutos para
aprender ingles o computacin, etc. En este contexto tambin se les concede horarios
de estudio.
La Callisaya, el ventura tambin se fueron a capacitar a las plantas gemelas de nuestra
matriz Oro Amrica, en Per y Republica Dominicana. La capacitacin en el exterior
es tambin parte de nuestro programa de motivacin a los ms destacados.
A los mandos intermedios Exportadores Bolivianos de cursos de capacitacin en
Estados Unidos. Enviar a obreros a Estados Unidos no es posible por el tema de la visa
aunque se haga mil papeleos, pero para los ejecutivos es ms sencillo obtener la visa.

Planes especiales
A fin de ao, la empresa realiza reconocimientos a sus empleados destacados y antiguos
(ms de cinco aos) mediante un pergamino y una medalla. El reconocimiento pblico
al trabajador, sobre la base de criterios objetivos como premio al ms puntual, al mejor
desempeo, al ms productivo y otros, es importante para el pecho del trabajador.

Tambin a fin de ao la empresa realiza sorteos y premiaciones, que consiste en

cocinas, edredones, etc. Si en el sorteo el premio lo obtiene un ingeniero por ejemplo,
este de inmediato dona su regalo a un joyero.

Clima laboral
Adems de los motivadores econmicos, la burbujeante industria realiza una
investigacin en base a encuestas de clima laboral, donde estudia la satisfaccin del

obrero en su puesto de trabajo, en su relacin con sus jefes, en los servicios que recibe
en comedor, en la atencin en sala de enfermera, en el transporte, etc.
En virtud a los resultados surgen las acciones a tomar, como por ejemplo cursos de
capacitacin, anlisis y solucin del por que del descontento con el comedor, con el
salario, con el transporte, etc.
Del anlisis del clima laboral salen una serie de cursos como liderazgo, importancia de
la jefatura, y son cursos preparados expresamente por Coca Cola.

Fiesta... en Coca Cola

La empresa tambin realiza tres fiestas al ao para motivar al empleado. Dos de las
fiestas se realizan en la planta de El Alto y los otros en el campo. En las fiestas asisten
grupos musicales, hay espectculo, etc. El ao pasado estuvieron los Kachas.
A su vez, para motivar al personal, tambin participan en la entrada de carnavales. Hace
dos aos lo hicieron con 800 pepinos y el prximo ao lo harn con 1000 pepinos, para
elevar el espritu paceista. Despus de la entrada les hacemos un agasajo.

Motivar a ejecutivos
Para los ejecutivos Coca Cola aplica al menos tres sistemas de motivacin:
a. Cursos de capacitacin en universidades extranjeras o locales. Habitualmente
enva a su personal a cursos en el Incae, y tambin al programa de alta gerencia
de Maestras para el Desarrollo de la Ucb-Harvard en Bolivia.
b. Retribuciones econmicas adicionales en funcin al cumplimiento de ratios
financieros y administrativos.
c.

Viajes por cumplimientote objetivos.

Programacin de incentivos

Coca Cola tiene programado sus sistemas de incentivo tanto en su presupuesto anual
como en los cursos de motivacin que aplica.

Qu hace que las personas se desmotiven?

Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es necesario primero

pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado, para ello
tenemos que identificar cul es el factor desmotivador que est presente en el equipo de
trabajo. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivacin:

Temor

Rivalidad

Favoritismo

Acciones mal diseadas

Inapropiada evaluacin de desempeo

Condiciones ambientales inapropiadas

Falta de equidad en la asignacin de remuneraciones

Inadecuada asignacin de la carga de trabajo

Qu hacer para generar motivacin? Mejoramiento del clima laboral?

Desarrollo de autoestima y trato adecuado al personal

Mejoramiento de la destreza comunicacin

Mejoramiento de las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo

Evaluaciones en equipo

Propiciar en el equipo el aprecio, sentido de perteneca, participacin y

autonoma

Propiciar el reconocimiento o recompensa en el equipo

CONCLUSIONES
La motivacin de los trabajadores est determinada por los factores intrnsecos y
los extrnsecos a la actividad laboral en los dos momentos analizados.
No existe un orden objetivo de los factores que inciden en la motivacin laboral
de los trabajadores.
La jerarqua de los factores motivacionales depende del puesto que cada
trabajador ocupe.
La satisfaccin en el trabajo influye de la satisfaccin en la vida y viceversa. El
resultado es que existe un efecto derrama que se produce en ambas direcciones,
entre satisfaccin en el trabajo y otras satisfacciones vitales.
La empresa tiene un papel social y con ella el importante papel de la alta
direccin. La direccin con la toma de decisiones es quien puede influir en la
sociedad actual, tiene la funcin y la responsabilidad de producir beneficios y
bienestar social con el manejo optimo de los recursos materiales y humanos.
La satisfaccin en el trabajo es susceptible de enriquecimiento cuando en el
puesto de trabajo se fomenta la necesidad de logro, oportunidades de
crecimiento, responsabilidades y progreso personal.

RECOMENDACIONES
Brindarle seguridad al trabajador creando programas que fomenten su confianza,
como pueden ser, planes adecuados a las posibilidades reales de las
organizaciones.
Fomentar la superacin de los trabajadores en dependencia de los requerimientos
del puesto que ocupen.
Continuar trabajando sobre la base de una adecuada motivacin, teniendo en
cuenta que los factores motivacionales que llevan al hombre a trabajar abarcan
recompensas sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el
status y el sentimiento de utilidad.
Realizar programas de capacitacin a los directivos y trabajadores en general
acerca de la importancia de una adecuada motivacin laboral, demostrarles que
esta es crucial para lograr los objetivos organizacionales.
Exhortar a los trabajadores a que sigan, optimistas y perseverantes, que
mantengan el colectivismo, profesionalidad y sencillez dentro de la
organizacin.

BIBLIOGRAFIA

http://www.elergonomista.com/motivacionlaboral130107.html

http://www.nuevaeconomia.com.bo/guia.php?guia=8

http://www.grandesgurues.com.ar/readstory.php?id=12543

http://www.razonypalabra.org.mx/actual/ecasares.html