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A influncia exercida pela liderana na reteno de talentos

Mariana Pessoa Mascarenhas


Mestranda em administrao pela Faculdade Novos Horizontes e
Professora Universitria
Isabella de Aguiar Alves Natal
Graduada em Histria pela Universidade Federal de Ouro Preto e
aluna do 5 Perodo do curso de graduao em Administrao de
Empresas pela Faculdade de Minas Gerais.

Resumo
O presente artigo tem como objetivo analisar aspectos da liderana e da reteno de talentos
na Era da Informao e do Conhecimento. Sendo a informao o alicerce das organizaes e o
conhecimento o recurso bsico de uma nova ordem econmica, o capital humano passa a ser
visto como formador do capital intelectual da empresa e imprescindvel para o seu sucesso. A
liderana surge como um elemento fundamental dessa nova era que requer pessoas com
mentalidade global que consigam mobilizar os liderados a alcanar os objetivos
organizacionais. A metodologia cientfica utilizada para a produo do artigo foi a pesquisa
terica, baseada na leitura de livros, artigos cientficos e dissertaes acerca do tema
abordado. No foi realizada pesquisa emprica, j que o trabalho tem cunho especificamente
terico.
Palavras-Chave: Era da Informao e do conhecimento, Gesto de Pessoas, liderana,
talentos, reteno.

Abstract

This article aims to analyze aspects of leadership and retaining talent in the Information Age
and Knowledge. Being the information the foundation of organization and knowledge the
basic resource for a new economic order, human capital is seen as a trainer of the firm's
intellectual capital and essential to its success. Leadership emerges as a key element of this
new era that requires people with a global mindset that they can mobilize employees to
achieve organizational objectives. The scientific methodology used for the production of the
article was theoretical research based on the reading of books, research papers and essays on
the theme. No empirical research was conducted, since the work is specifically theoretical
nature.
Keywords: Age of Information and Knowledge, People Management, leadership, talent
retention.

1 Introduo
Desde meados da dcada de 1980 as empresas esto sofrendo intensas transformaes
de carter ambiental e organizacional (GIL, 2001, p. 23). O perodo de transio pelo qual a
sociedade ainda est passando caracteriza-se pela evoluo das comunicaes, globalizao
da economia, desenvolvimento tecnolgico e competitividade.
Algumas quebras de paradigmas no cenrio atual impactam diretamente nas
organizaes: as novas tecnologias; o ambiente empresarial, com um mercado mais dinmico,
aberto e competitivo; a empresa baseada na rede e na informao; e a nova ordem geopoltica,
com uma sociedade mundial aberta, voltil e multipolar (TARAPANOFF, 2011, p. 35). So
impostos, assim, diversos desafios de carter ambiental, organizacional e individual s
organizaes, cuja superao est nas mos dos gestores.
Dentro desse novo cenrio a informao o alicerce das organizaes e o
conhecimento surge como o recurso bsico de uma nova ordem econmica. O capital humano
visto, ento, como formador do capital intelectual da empresa: o ser humano passou a ser o
grande responsvel pelo sucesso ou fracasso da organizao.
A Gesto de Pessoas encontra-se no centro dessas mudanas, sendo necessrio
reformular constantemente suas estratgias e aes para adaptar-se a novas realidades. Assim,
com objetivo de manter e desenvolver seu capital intelectual necessrio que as empresas
mantenham em seu quadro colaboradores que possuam habilidades, conhecimentos e atitudes
capazes de criar vantagens competitivas para as organizaes. Esses colaboradores, definidos
como talentos, so cada vez mais disputados no mercado e fundamental que a organizao
crie estratgias para identificar e reter esses talentos.
A nova era requer pessoas (lderes) com mentalidade global que consigam mobilizar
os liderados a alcanar os objetivos. Nesse sentido, a liderana surge como um elemento
fundamental. Atravs da influncia exercida principalmente por questes subjetivas, o lder
consegue organizar, canalizar e direcionar aes em prol de um objetivo comum. Torna-se,
assim, um elo entre a organizao e os talentos, sendo capaz de promover uma interao
positiva e melhorar resultados organizacionais e individuais.
O mercado, cada vez mais competitivo, tecnolgico e dinmico, oferece aos talentos
grandes oportunidades, como remunerao, benefcios e carreira, e a empresa que no
conseguir reter esse talento perder o que possui de mais importante, que o capital

intelectual. Tendo em vista que oferecer ao talento o que o mercado oferece j no o


suficiente para a manuteno, a organizao deve estruturar os mtodos para a reteno dos
talentos no subjetivo, nas relaes entre indivduos, na cultura organizacional e na influncia
exercida pelo lder.

2 Era da Informao e do Conhecimento


A sociedade hoje passa por intensas transformaes de cunho econmico, cultural,
social e poltico. A expanso das fronteiras propiciada pela facilidade de comunicao, o
intercmbio entre negcios, a necessidade de domnio da informao e o avano tecnolgico e
de telecomunicaes podem ser considerados caractersticas marcantes dessas mudanas.
Surge uma nova sociedade, baseada em novos canais de comunicao e novas estruturas, com
inovadora atuao no mbito social e do trabalho. Tarapanoff (2001) afirma que a sociedade
atual passa por quebras e mudanas de paradigmas devido a novos referenciais sociais,
econmicos, tecnolgicos e culturais. So percebidas novas necessidades relacionadas
comunicao, tecnologia, relaes corporativas e individuais e, consequentemente, impostas
novas metas para a tecnologia de informao, para o mercado e para a prpria sociedade.
As organizaes enquanto construes sociais e componentes ativos da sociedade so
altamente impactadas por essas transformaes. As novas formas de atuao social e de
trabalho resultam na necessidade de adaptao constante das empresas. Neste contexto de
intensas mudanas e quebras de paradigmas, Gil afirma que
a cincia da Administrao vem sendo cada vez mais desafiada a superar um nmero
cada vez maior de problemas decorrentes da transio pela qual passa o mundo
contemporneo. Transio essa que corresponde ao declnio da economia de base
industrial e ao surgimento de uma nova ordem econmica caracterizada por um
novo recurso bsico: o conhecimento. (GIL, 2001, p. 31)

Para uma melhor compreenso das organizaes na era da informao e do


conhecimento, Borges (2000) coloca o enfoque holstico, a participao, a autoridade
democrtica, a liberdade de escolha e a viso generalizada, a descentralizao, a valorizao
da qualidade associada qualidade e a mente humana como o grande software como pontos
principais da organizao moderna (BORGES, 2000).

A autora ainda caracteriza

sinteticamente a sociedade da informao e do conhecimento: o homem alavanca do


desenvolvimento da humanidade; a informao um produto; o saber um fator econmico;
as novas tecnologias criaram novos mercados, servios, empregos e empresas; registro de um
grande volume de dados a baixo custo; grande capacidade de armazenamento de dados; e

monitoramento e avaliao do uso da informao.


Assim, sendo a informao e o conhecimento os principais recursos do mundo
contemporneo, as organizaes alm de superar os desafios impostos pela atual transio da
sociedade devem investir nas pessoas, que representam seu capital intelectual, promovendo
um clima organizacional propcio para o desenvolvimento de talentos e estratgias para retlo.

3 Histrico da Gesto de Pessoas


A Gesto de Pessoas, tanto como campo prtico da Administrao quanto como rea
de ensino e pesquisa, comeou a se desenvolver no Brasil a partir da dcada de 1950 (WOOD,
TONELLI E COOKE, 2011) com a importao de modelos e prticas de gesto de recursos
humanos oriundos do estrangeiro. A introduo de prticas fundamentais de Gesto de
Recursos Humanos (recrutamento, seleo, desenvolvimento e gesto de carreiras) foi
propiciada por empresas multinacionais, como General Motors, Ford e Volkswagen,
inserindo princpios de diviso do trabalho, valores relacionados meritocracia e prticas de
gesto e escolas de administrao, atravs da disseminao de modelos e prticas de
recursos humanos.
A Era da Informao e do Conhecimento caracterizada pelo avano no domnio da
informao e do conhecimento, pela globalizao1 e pela rapidez das transformaes
econmicas, polticas, sociais e mercadolgicas permeia o mundo corporativo. Buscava-se um
melhor alinhamento com os objetivos empresariais, agora globais. A definio de estratgias e
aes comea a ser pautada pela necessidade de construir organizaes capazes de se adaptar,
inovar e competir em um mercado que sempre se transforma. A partir da, na tentativa de
acompanhar as mudanas mercadolgicas surgiu necessidade de constante renovao na
Gesto de Pessoas.
Acompanhando essas transformaes ocorreu inevitavelmente a evoluo da
administrao do trabalho, que, por sua vez, promoveu a evoluo das prticas de
administrao de recursos humanos nas empresas. Os modelos de administrao do trabalho
mudaram conforme evoluiu o entendimento da funo do trabalhador na empresa (Figura 1) e
so ilustrados por Monteiro (2010).
1

Integrao mundial dada em decorrncia do avano das telecomunicaes, do intercmbio dos


negcios, da troca de informaes atravs de viagens, da difuso da lngua inglesa e da queda do
bloco sovitico (GIL, 2001, p. 33). H exigncia de organizaes globais, no somente multinacionais.

Figura 1 Classificao dos mtodos de administrao do trabalho.

Fonte: MONTEIRO,2010, p. 116

Hoje, buscando dar resultados organizao atravs da administrao do trabalho das


pessoas, a Gesto de Pessoas se organiza para ofertar bens e servios competitivos e de alta
qualidade, exercer prticas ticas e socialmente responsveis e promover qualidade de vida no
trabalho (MONTEIRO, 2010). Nesse sentido, Monteiro (2010) ainda observa que h uma
tendncia histrica de valorizao do potencial humano para a empresa. Verifica-se que o trabalhador deixa de
ser visto como custo e passa a ser tratado como recurso da empresa. Com relao autonomia, observa-se
tambm a reduo da abordagem de controle e o aumento da nfase no comprometimento e engajamento do
trabalhador (MONTEIRO, 2010, p. 117).

As organizaes so construes sociais e, por isso, definidas pelas pessoas: so elas


que ditam os propsitos da empresa, suas metas e viso (VERGARA, 2005). Assim, tendo em
vista que as pessoas so o recurso mais importante da organizao j que elas a constroem
e nesse contexto de transformaes na sociedade, a Gesto de Pessoas uma das reas da
Administrao que tem os maiores desafios a enfrentar, tanto ambientais, como
organizacionais e individuais.

4 Liderana
4.1 Conceito de liderana

As pessoas enquanto indivduos e relacionando-se em grupos so responsveis pelo


nascimento, desenvolvimento e sucesso (ou fracasso) da empresa. O ser humano tornou-se um
recurso imprescindvel nas organizaes, devendo ser direcionado para auxiliar a empresa a
alcanar seus objetivos. Segundo Fiorelli, a todo instante, o comportamento das pessoas
encontra-se presente nos acontecimentos organizacionais, nas relaes interpessoais,
envolvendo parceiros, subordinados, clientes, colegas e fornecedores, no incessante jogo dos
negcios. (FIORELLI, 2009, p.2)
Para entender como a liderana afeta as organizaes preciso entender seu
significado. Diversas discusses acerca do tema j foram propostas devido sua grande
complexidade, mas h um consenso: a liderana pode ser considerada a capacidade de exercer
influncia atravs da comunicao para o alcance de objetivos (VERGARA, 2005).
Fiorelli (2005) conceitua liderana como a capacidade que algumas pessoas possuem
de conseguir de outras, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente
(FIORELLI, 2005, p. 185). O autor ainda menciona que o lder capaz de conseguir
resultados alm do esperado sem precisar utilizar mecanismos de coero ou estmulos
resultantes de normas.
Vergara (2005) acredita que a liderana est ligada ao emocional, s questes
subjetivas dos seres humanos, ao que cada indivduo atribui significado. Segundo a autora, o
liderado reconhece como lder aquele que atende suas exigncias emocionais, que o reconhece
enquanto ser humano ou que possui uma srie de caractersticas que julga ideal em uma
pessoa.
Gil (2001) afirma que liderana nada mais do que a forma de direo baseada no
prestgio e na aceitao dos subordinados (GIL, 2001, p. 220), j que no contexto de Gesto
de Pessoas, preciso que o indivduo se sinta um colaborador, aderindo s polticas, misso e
objetivos da organizao. Os lderes precisariam, portanto, direcionar esses colaboradores ao
objetivo final.
importante observar que os autores atribuem algo subjetivo queles dotados da
capacidade de liderar. A liderana no um fator comum a todos, e sim uma capacidade
(aprendida ou inata) de alguns de direcionar outros. O lder, seja atravs do emocional, do
prestgio adquirido ou pela aceitao, consegue fazer com que os outros (liderados),
ultrapassem aquilo que lhes foi exigido formalmente.
E no contexto da Era da informao e do Conhecimento a liderana surge como um
dos pontos principais para o alcance de resultados. Para alcanar o objetivo da empresa de
suma importncia que a organizao tenha pessoas que consigam exercer influncia sobre

indivduos e grupos. Em relao influncia exercida pelo lder, Vergara (2005) afirma que
ela necessria para que o propsito, a misso da empresa seja alcanada; para que a viso
que da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam
atingidos (VERGARA, 2005, p. 74).
A liderana tem grande importncia na disseminao da cultura e estratgia da
organizao, sendo que a relao entre o lder e a organizao contribui bastante para a
produtividade dos colaboradores. Nesse sentido, o empenho do lder em satisfazer os
indivduos de forma justa e motivadora faz com que o colaborador trabalhe de forma positiva,
possibilitando assim que a empresa alcance o objetivo desejado.

4.2 Abordagens sobre liderana


Alm dos estudos sobre o conceito de liderana ainda necessrio entender de que
forma um indivduo consegue influenciar os outros em relao a um objetivo ou meta. As
diversas abordagens avaliam se essa influncia obtida atravs de atributos pessoais,
comportamento ou pela situao encontrada. Gil (2001) ressalta trs abordagens mais
discutidas acerca do processo de liderana: a abordagem dos traos, a abordagem do
comportamento (ou dos estilos de liderana) e a abordagem situacional (ou contingencial).
A abordagem dos traos de personalidade foi produzida a partir de tentativas iniciais
datadas do final do sculo XX (GIL, 2001). As teorias iniciais procuravam identificar
caractersticas que diferenciavam os grandes lderes. Foram observadas, ento, alguns
atributos ou caractersticas bsicas que os lderes deveriam ter, como por exemplo: vitalidade
fsica, inteligncia e capacidade de julgamento, adaptabilidade, habilidades interpessoais,
confiana, iniciativa e impulso de realizao. Entretanto, a teoria dos traos de personalidade
pressupe que o lder nasce feito, por possuir algumas caractersticas que nascessem com ele.
Vergara (2005) afirma que segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com
esses traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se
dessa teoria que o lder nasce feito, ou seja, liderana inata (VERGARA, 2005, p.76). Essa
abordagem no se sustentou por muito tempo, justamente por entender que, sendo inata, a
liderana no pode ser aprendida.
A partir do momento em que ficou claro que a liderana eficaz no estava
necessariamente ligada aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a observar
comportamentos que melhorariam a eficcia do lder (GIL, 2001). Surgiu, ento, a teoria dos

estilos de liderana, cuja principal abordagem se d acerca do comportamento dos lderes.


Essa nova abordagem afirmou que os comportamentos podem ser aprendidos, admitindo que
pessoas treinadas nos comportamentos tpicos de lderes poderiam obter melhores resultados.
Na abordagem dos comportamentos, surgiram inicialmente modelos que buscavam
encaixar os perfis da liderana: lder autocrtico, que faz uso da autoridade sobre os liderados,
exercendo o poder pela coero; lder democrtico, que d grande liberdade aos subordinados;
e lder laissez-faire, que no se preocupa com a liderana. Posteriormente, estudos da
Universidade de Michigan e da Universidade do Estado de Ohio observaram que a liderana
deveria levar em considerao pelas pessoas e tambm a orientao para tarefas (GIL, 2001).
A Universidade de Ohio props, ento, quatro estilos bsicos de liderana (Figura 2),
Entretanto, pesquisas realizadas nessas universidades observaram que os gerentes mais bem
sucedidos conseguiam combinar esses dois traos.
Figura 2 Os quatro estilos bsicos de liderana, segundo a universidade Estadual de Ohio.

Elevada
considerao por
pessoas e baixa
orientao para a
tarefa

Baixa
considerao por
pessoas e elevada
orientao para a
tarefa

Elevada
considerao por
pessoas e elevada
orientao para a
tarefa

Baixa
considerao por
pessoas e baixa
orientao para a
tarefa

Orientao para a tarefa


Fonte: GIL, 2001, p. 223.

Ainda na abordagem de comportamento surgiu a Grade de Liderana ou Managerial


Grid (Figura 3), desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (GIL, 2001), onde so
destacadas as possveis combinaes entre orientao para a tarefa e considerao pelas
pessoas. Dessa teoria surgiram vrios modelos e programas que objetivavam transformar os
indivduos em lderes democrticos, mas com forte preocupao com a produo. No entanto,

qualquer modelo adotado pressupunha que um estilo de liderana era melhor que o outro,
aspecto que foi alvo de muitas crticas.
Figura 3 Managerial Grid ou Grade de Liderana.

Fonte: GIL, 2001, p. 224.

A teoria dos estilos de liderana s levava em considerao a personalidade do lder,


mas sinalizou para a questo das situaes pela qual perpassa o processo de liderana
(VERGARA, 2005). Surgiu ento a abordagem situacional ou teoria contingencial, que
procurava identificar o peso de outros fatores as experincias passadas e as expectativas do
lder, o comportamento dos superiores, as caractersticas e o comportamento dos
subordinados, o clima e a poltica da organizao em um conjunto de circunstncias na
avaliao da eficcia do lder. A teoria contingencial atentou para as relaes entre o lder e os
membros do grupo, observando que a eficcia do grupo ou equipe depende de uma
combinao entre o estilo do lder e a exigncia da situao. Em relao teoria
contingencial, Vergara observa:
A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da
liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no pode se falar em lderes sem
falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele exercido.
Nessa relao, v trs pilares fundamentais: lder, seguidores e situao.
(VERGARA, 2005, p. 78)

A abordagem situacional tem sido a mais aceita no cenrio atual, justamente por levar
em conta fatores que vo alm da personalidade do lder. Ao observar o clima e a cultura da
organizao, as tarefas a serem cumpridas, os riscos na execuo das tarefas e os

comportamentos e as habilidades dos liderados, possvel identificar com maior abrangncia


o processo de liderana.

4.3 Chefia, lder e liderana


H certa confuso acerca do conceito de chefia, lder e liderana tanto no campo
terico quanto no campo prtico. Andrade (2010) observa que h certa dificuldade em
elaborar um nico sentido para os termos lder ou liderana e um tratamento terico coerente
para esses dois termos: liderana pode ser uma caracterstica do lder em relao a um grupo
(prestgio, manuteno de um posto realizao de tarefas, por exemplo). Por outro lado,
liderana tambm se refere a caractersticas de uma pessoa (personalidade, agressividade)
(ANDRADE, 2010, p. 70).
Assim, muitas vezes os indivduos acreditam que o lder aquele que ocupa um cargo
de chefia, um cargo imposto pela hierarquia formal da organizao. Exercer o poder dentro da
organizao gera a crena que ele um lder e o comportamento daqueles que o cercam
refora essa crena (FIORELLI, 2009). No entanto, o gerente pode ser chefe e exercer seu
poder como tal, o que no significa que ele um lder para a sua equipe. A esse respeito, o
prprio Fiorelli esclarece:
No se confunde chefia com liderana na organizao, a gerncia possui uma
finalidade especfica: conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso ela
exerce influncia sobre os indivduos, valendo-se do poder que o sistema normativo
racional-legal lhe proporciona. Contudo, conseguir obter, de cada pessoa, o
cumprimento das prescries de papel no torna o gerente, supervisor ou chefe
reconhecido como lder. (FIORELLI, 2009, p. 186).

A liderana um fenmeno distinto do poder formal, mas eles podem se completar. A


partir da legitimao da sua capacidade de exercer influncia sobre o grupo, o lder passa a
exercer um poder formal sobre os liderados, aliando liderana hierarquia corporativa. E
essa combinao entre influncia exercida por um indivduo sobre os grupos e a hierarquia
formal que as organizaes buscam. A partir de conceitos das abordagens acerca da liderana,
como comportamentos ideais que podem ser treinados e aprendidos e diferentes situaes que
o lder deve enfrentar, as organizaes criam estratgias e treinam seus gestores para motivar
os subordinados a alcanarem os objetivos propostos.

5 Talentos
5.1 Definio de talentos e sua importncia nas organizaes
No contexto atual de rpidas transformaes, avano das tecnologias, mercado global
e concorrncia as empresas, para se adequarem e se destacarem, precisam manter em seus
quadros colaboradores que contribuam com o objetivo da organizao e alavanquem seu
desempenho. Nesse sentido buscam pessoas que possuam algumas caractersticas como
formao slida, boa capacidade intelectual, orientao para negcios, iniciativa e energia
para o trabalho, flexibilidade e praticidade, ausncia de preconceitos e boa comunicao
(AMARAL, 2004).
Mendona (2002) define talentos como empregados que fazem o diferencial das
organizaes. So profissionais que detm competncias de difcil aquisio e de importncia
estratgica para a competitividade, continuidade ou at para a sobrevivncia de
determinadas empresas (MENDONA, 2002, p. 10). Enquanto, para Amaral (2004), talento
pode ser definido como o conjunto de habilidades que compreende dons, conhecimentos,
experincias, atitudes e impulsos natos, aliados a uma forte capacidade de aprender e
desenvolver-se (AMARAL, 2004, p. 106).
Mendona avalia os talentos do ponto de vista da organizao, observando que eles
representam diferenciais e devem ser aplicados de maneira estratgica. J Amaral observa os
talentos sob o aspecto individual, salientando caractersticas pessoais que os definem. No
entanto, possvel perceber que concordam que os talentos so considerados atualmente
pessoas-chave nas organizaes, tanto para seu crescimento como desenvolvimento e
renovao.

5.2 O que os talentos buscam


Entender o que os talentos buscam no tarefa fcil para o administrador. Diversos
aspectos culturais, econmicos e individuais permeiam essa questo e, levando em
considerao o conhecimento como principal instrumento para obteno de vantagem
competitiva, torna-se imprescindvel para as organizaes resolv-la.
O trabalho um aspecto fundamental para o indivduo e para a sociedade. Entretanto,
o sentido que ele possui bastante complexo, j que envolve dimenses individuais e valores

que podem variar ao longo do tempo e de acordo com a cultura.

As implicaes do sentido do trabalho para as organizaes e sociedades so


amplas, uma vez que ele determina aquilo que as pessoas julgam ser legtimo no
contexto ocupacional, o que esto ou no dispostas a tolerar, como os custos que as
elites aceitam para direcionar as vrias atividades do mundo do trabalho, at a
facilidade com que indivduos se dispem a mudar hbitos para satisfazer os
imperativos de novas tecnologias. Portanto, conhecer o sentido do trabalho para
indivduos e grupos hoje um passo essencial para compreender o comportamento
das pessoas no trabalho num mundo ps-moderno, no qual a dimenso profissional
ainda tem papel fundamental para a formao da identidade e para o bem estar das
pessoas (CAVAZOTTI, LEMOS E VIANA, 2012, p.165).

O sentido do trabalho sofreu mudanas significativas ao longo da histria do homem,


criando, tambm, novas configuraes de carreiras. Segundo Cavazotti, Lemos e Viana, em
meados do sculo XX, emprego e carreira estavam diretamente ligados insero em uma
grande organizao, sendo que as geraes que ingressavam no mercado de trabalho estavam
preocupadas com estabilidade e procurando planejar suas carreiras em simbiose com a
organizao (CAVAZOTTI, LEMOS E VIANA, 2012). Entretanto, a partir da dcada de
1980, impulsionadas pela reestruturao dos processos produtivos e do mercado de trabalho,
as carreiras passam a ter um novo formato, se desenhando o que os estudiosos chamam de
carreira sem fronteiras.
nesse contexto de mudanas que se delineia a carreira sem fronteiras, entendida
como trajetria profissional individual construda a partir da insero em diferentes
organizaes, fundada em diversas experincias de trabalho e no mais como
sinnimo de trajetria profissional ascendente em uma nica organizao. Essa
concepo postula a existncia de uma relao independente entre organizao e
indivduo, uma concepo de carreira sem fronteiras. Os indivduos passam a ser
responsveis pela gesto de suas carreiras, construdas no mais com base em cargos
lineares oferecidos por uma mesma organizao, mas pelo trnsito entre diferentes
organizaes, movimento este motivado tanto pela procura de novos desafios
profissionais quanto pela diminuio de oportunidades peridicas de ascenso nas
organizaes contemporneas. A concepo de carreira associada a uma nica
organizao passa a ser vista como obsoleta e a mobilidade se d mais intensamente
entre as fronteiras organizacionais do que em seu interior. A carreira sem fronteiras
prev em ltima instncia, o desenvolvimento de uma relao independente entre
organizao e indivduo (CAVAZOTTI, LEMOS E VIANA, 2012, p. 165-166).

Outro aspecto relevante na compreenso das necessidades dos talentos identificar a


gerao da qual eles fazem parte. Ora, no possvel classificar os indivduos e enquadr-los
em certos modelos, mas no h como negar que pessoas nascidas em um mesmo perodo
compartilham alguns aspectos sociais semelhantes:

Pessoas nascidas num mesmo perodo compartilham experincias de vida histricas


e sociais e essas vivncias comuns poderiam afetar de forma similar seu padro de
resposta a situaes e instituies, como seus valores e crenas sobre as

organizaes , sua tica de trabalho, as razes pelas quais trabalham, seus objetivos
e as aspiraes na vida profissional e seu comportamento no trabalho
(CAVAZOTTI, LEMOS E VIANA, 2012, p. 166).

A fora de trabalho no mercado atual composta por alguns grupos. Trs principais
geraes que esto fortemente presentes no mundo corporativo atualmente podem ser citadas:
os Baby Boomers, nascidos entre a dcada de 1940 e o incio da dcada de 1960, a gerao X,
os nascidos entre meados da dcada de 1960 e o final da dcada de 1970, e a Gerao Y,
nascidos a partir de 1980 (CAVAZOTTI, LEMOS E VIANA, 2012). Os Baby Boomers
caracterizam-se por valorizar a segurana no trabalho, tradicionalismo e lealdade s empresas.
A Gerao X tem como principais caractersticas o individualismo, o interesse em ganhos de
oportunidade e menor sustentabilidade autoridade formal. A Gerao Y, que desenvolveu-se
dentro da tecnologia de computadores, caracteriza-se pela facilidade em lidar com mudanas e
com um grande nmero de informaes, ansiedade em lidar com novos desafios e menor
inclinao priorizar a segurana no trabalho.
A partir de uma rpida explanao sobre algumas caractersticas dos principais grupos
que configuram o mercado de trabalho atualmente possvel chegar a concluso que possuem
aspectos e objetivos distintos, sendo que cada um deve ser tratado conforme suas
particularidades ao mesmo tempo em que devem, no s conviver, como contribuir para a
consolidao dos objetivos organizacionais.
Assim, de um modo geral, sem considerar as diferenas particulares entre as geraes,
pode-se observar que os talentos buscam a satisfao no trabalho. Essa satisfao pode ser
alcanada a partir da correlao de diversos aspectos como: trabalho em grupo, bom
relacionamento com o lder, liberdade para trabalhar, ambiente interno propicio,
oportunidades de promoo, reconhecimento e valorizao (FURLANETTO, 2004).

5.3 Manter talentos nas organizaes

No subcaptulo anterior observaram-se as necessidades dos talentos. No entanto as


organizaes tambm precisam de suas habilidades e conhecimento e, para isso, devem
busc-los no mercado e adequ-los as suas necessidades e estratgias. Algumas dificuldades
so impostas quando preciso selecionar as pessoas certas para as necessidades da empresa,
principalmente porque as exigncias do mercado mudam com rapidez e, na maioria das vezes,
no se encontra profissionais qualificados para atend-las. Muitas vezes os jovens que acabam

de sair da universidade ainda se encontram despreparados para enfrentar o mercado de


trabalho, poi h um descompasso entre o conhecimento adquirido em sala de aula e a prtica
em um mercado de trabalho que est em constante transformao ( AMARAL, 2004).
Em relao ao que as empresas buscam em seus futuros colaboradores, Amaral (2004)
afirma:
O que as empresas procuram so pessoas com energia, capazes de repensar os
modelos vigentes, transgredir as normas estabelecidas, jovens ousados e com viso
de futuro. Ao contratar esses jovens esperam oxigenar suas estruturas, trazendo novo
dinamismo a suas atividades. Em uma frase: buscam pessoas que faam a diferena.
Querem profissionais que agreguem valor a seus produtos e servios, superando e se
antecipando s expectativas dos clientes e consumidores. (AMARAL, 2004, p.97).

As organizaes, tendo em vista o retorno que tero atravs dos talentos como
desenvolvimento da empresa e aumento da satisfao do cliente , despendem altos
investimentos para contratar e manter em seus quadros colaboradores com potencial que
garantam o futuro dos negcios (AMARAL, 2004). Em relao necessidade de encontrar e
captar profissionais aptos para as exigncias do mercado, Monteiro salienta:

O acirramento da competio nos diversos mercados, a maior exigncia dos clientes


por bens de qualidade e uma prestao de servios adequada s expectativas exigem
que as empresas invistam nos processos internos e, principalmente, que
desenvolvam aes em busca de um ambiente organizacional capaz de reter os
profissionais necessrios ao bom desempenho das suas atividades (MONTEIRO,
2010, p. 121).

Assim, as organizaes que no possuem talentos fazem grande esforo para atra-los
no mercado ou nos concorrentes, oferecendo vantagens que o faam trocar de organizao
(MENDONA, 2004). Em relao reteno de talentos, Mendona afirma que

se for desejo da organizao reter seus talentos, ela precisa saber quem so,onde se
encontram, mapear suas competncias, assim como reconhecer e premiar seus
desempenhos. Na medida em que a organizao identifica cada talento e suas
competncias,saber com quem contar ao inserir-se em um novo campo de atuao
ou deparar-se com um problema que requeira conhecimento, habilidade ou atitude
especfica (MENDONA, 2004, p. 27).

Ainda sobre a necessidade de se manter talentos na organizao, Furlanetto afirma:


A percepo de um novo mundo, globalizado e competitivo como nunca, tem levado
as empresas a buscar vantagens competitivas sustentveis para se distinguir. A
procura pelo conhecimento sempre foi uma constante entre as organizaes. Mesmo
antes das ideias que viraram jargo do mundo corporativo, bons gerentes j
valorizaram a experincia e o know-how de seus funcionrios. Hoje, porm, as
empresas notam que a necessidade de mais do que uma abordagem aleatria do
conhecimento corporativo. Surge ento o interesse em descobrir o que motiva os

talentos a permanecerem na empresa, produzindo e agregando valor, ou o que os


mobiliza a deix-la (FURLANETTO, et al, 2004, p.59).

Entretanto, apesar dos esforos das organizaes em manter profissionais qualificados


h ainda algumas discrepncias que fazem esses talentos deixarem a empresa. Furlanetto
expe seis razes mais frequentes pelas quais os talentos deixam as empresas:
no veem correlao entre seus salrios e seu desempenho; no enxergam
oportunidades de crescimento e de desenvolvimento; no vm importncia na
contribuio de seu trabalho; seus talentos naturais no so explorados; suas
expectativas so pouco claras ou irrealistas e eles no toleraro abusos de qualquer
espcie (FURLANETTO, et al, 2004, p. 63).

Monteiro (2010) apresenta uma pesquisa de Dessler cujo resultado indica que as
pessoas se sentem mais motivadas trabalhando em um ambiente justo e apresenta trs formas
de aprimorar o ambiente de trabalho: envolvimento dos funcionrios nas decises que os
afetam, permitindo que compartilhem idias e opinies; os envolvidos devem entender os
motivos das decises finais e o raciocnio usado para se chegar a essa deciso; e todos devem
conhecer com antecedncia os padres que sero julgados e as penalidades decorrentes do
descumprimento desses padres (MONTEIRO, 2010).
Cavazzotti, Lemos e Viana tambm realizaram pesquisa cujo o objetivo foi
identificar as principais expectativas, relacionadas ao trabalho e s recompensas tangveis e
intangveis propiciadas pelas organizaes (CAVAZOTTI, LEMOS E VIANNA, 2012, p.
169). Nessa pesquisa os entrevistaram foram estudantes de graduao do quarto perodo em
diante que expuseram de maneira livre suas expectativas em relao organizao.
Observaram que os jovens esperam crescimento profissional, estabilidade, boa remunerao,
reconhecimento atravs de recompensas tangveis e simblicas, flexibilidade nas condies e
nas relaes de trabalho e um bom ambiente de trabalho.
Nesse contexto fundamental que as empresas consigam manter seus talentos e
evitem a rotatividade, evitando perder, assim, seu capital intelectual. Para isso deve investir
em polticas que, alm de atrair talentos, favorea um melhor clima organizacional, esclareas
tarefas e funes e possibilitem o processo criativo desses talentos. Devem motivar seus
talentos a permanecerem na empresa e desenvolver ali seu potencial.
_______________________
Monteiro (2010) apresenta uma pesquisa de campo de Dessler onde so avaliados os principais fatores
motivadores para a permanncia em uma organizao.

5.4 Liderana e reteno de talentos

Dentro do cenrio atual, onde o conhecimento torna-se um recurso bsico e onde as


organizaes precisam de resultados cada vez mais positivos, o mercado exige das empresas
excelncia e complexidade, o que as fora a se estruturarem de forma captar e desenvolver
talentos. Os profissionais de talento e a liderana esto no cerne dessa questo, sendo que a
forma como a gesto desses talentos de dar definir os rumos das empresas.
Nesse sentido, as empresas interessadas em manter seus talentos devem considerar
vrios aspectos com objetivo de manter seus talentos, com a ideia de rever as remuneraes,
esclarecer os papis e exigncias das funes e tornar o trabalho mais gratificante no intuito
fazer os talentos perceberem vantagens em trabalhar naquela organizao.
Atualmente a satisfao dos empregados est ligada a questes subjetivas do ser
humano, como individualidade, busca do prazer, eliminao do sofrimento e realizao de
suas potencialidades (CAMPOS, 2010). Assim, diversos fatores, muitas vezes subjetivos,
devem ser combinados para a reteno dos talentos. Para a manuteno dos talentos na
organizao, Leonardo (2002) afirma que
necessrio que os especialistas de recursos humanos assumam algumas medidas,
desde as relacionadas aos fatores materiais, como espao fsico, quantidade e
volume de trabalho, higiene e segurana do trabalho e salrio, at as co-relacionadas
organizao social do trabalho, como: o estilo de liderana, o processo de
delegao, as perspectivas de participao nas decises, sinergia entre setores e
departamentos e outras vinculadas dinmica da organizao (LEONARDO, 2011,
p.52).

Em relao s necessidades subjetivas, Mendona afirma que:


o efeito de um determinado estmulo como, por exemplo, um elogio ou uma
punio, produzir resultados diferenciados, dependendo do estado e do meio
psicolgicos em que a pessoa se encontra e da importncia dada a estes reforos.
Alm do mais, o contrato psicolgico existente entre o talento e o meio
organizacional ser cumprido de acordo com o significado que sua conscincia lhe
atribui, sua percepo e valores pessoais. Quanto mais interado psicologicamente o
indivduo estiver com o meio, mais fortalecido tender a ser seu vnculo com a
organizao e mais chance ela ter em ret-lo (MENDONA, 2004, p. 31).

Furlanetto et al. (2004) com o objetivo de identificar se a motivao influencia a


reteno de talentos, realizou uma pesquisa em quatro empresas de diferentes segmentos. Os
autores agruparam trs grandes dentre os fatores de reteno mencionados no resultado da
pesquisa: o comportamento do gerente, as condies propiciadas pela organizao e a
possibilidade de ao. interessante observar que as trs categorias destacadas pelos autores
tem relao direta com a liderana, j que esta tem papel de mediadora da relao entre a
organizao e seus profissionais. Dentro da categoria comportamento do gerente, foram
mencionados os seguintes itens:

A abertura para sugesto e a valorizao do profissional, amparadas num bom


relacionamento que coloque esses dois aspectos em evidncia, formam uma base
que pode estar atrelada a crena de que tais condies permitem o talento tomar
iniciativa e agregar experincia a sua trajetria profissional. A igualdade de
tratamento e de oportunidades, juntamente com a gesto participativa, podem
sinalizar outros aspectos dessa crena: a preocupao de que a ele sejam concedidas
as mesmas condies de crescimento e de aperfeioamento profissional que os
outros. J a definio de regras claras pode estar relacionada ao conforto que o
talento sente quando se v em uma situao em que suas responsabilidades e
possibilidades de ao so de conhecimento e de consenso comum, permitindo a ele
trabalhar na segurana de estar em conformidade com as expectativas da empresa e
de seus superiores (ou mesmo de enxergar novas formas de atuao e de sentir-se
vontade para inovar) (FURLANETTO, et all, 2004, p. 66).

Mendona (2002) identificou mecanismos de reconhecimento e recompensa para


valorizar e reter talentos e realizou uma pesquisa onde talentos responderam quais
mecanismos os motivaram mais a estar na empresa. De acordo com pesquisa feita pela autora,
ser escolhido para realizar um projeto que seja um desafio profissional, o reconhecimento de
superiores e pares por ter uma sugesto sua implementada, a aprovao e apoio de lderes da
organizao e ser reconhecido e aceito pelo grupo ao qual pertence foram os mecanismos que
se destacaram como os mais motivados para a permanncia no emprego.
Monteiro (2010) relata pesquisa realizada por Kaye onde so apresentados 18 motivos
para os funcionrios permanecerem na empresa (Figura 4). As respostas mostraram as
necessidades dos funcionrios em relao ao seu ambiente de trabalho que, se atendidas,
contribuiro para que eles se mantenham no emprego. Monteiro (2010) salienta que, ao
entenderem que os empregados possuem demandas a serem atendidas, os gestores precisam
desenvolver ferramentas que iro auxili-los na identificao dos focos de controvrsia e
desenvolver aes para erradic-los" (MONTEIRO, 2010, p. 124).

________________________
Monteiro cita pesquisa de Kaye onde funcionrios foram questionados e apresentaram os
motivaram a permanecer em uma organizao.

Figura 4 Razes para o funcionrio permanecer na empresa

Fonte: MONTEIRO, 2010, p. 123

A liderana aparece na pesquisa supracitada em 12o lugar. Entretanto os motivos mais


destacados tm grande relao e contribuio da liderana. Se o lder no souber guiar os
liderados, trabalhando de acordo com os valores e objetivos da organizao, gerenciando
conflitos da equipe, distribuindo tarefas e desafios com competncia e extraindo deles o seu
potencial mximo, os pontos destacados (como trabalho e desafio excitantes, progresso na
carreira, aprendizado e desenvolvimento, trabalho enriquecedor e que traga contribuies e
fazer parte de uma equipe) no sero possveis.
Sobre liderana na motivao dos profissionais, Leonardo (2002) ressalta que

O processo de liderana est intimamente ligado ao estado e/ou posicionamento


situacional do liderado, de acordo com suas necessidades presentes, que flutua
conforme suas ocorrncias internas e externas, interferindo diretamente no resultado
final de organizao e do profissional. Para Wagner & Hollenbeck, cada pessoa
possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam conjuntamente no
organismo, as necessidades mais elevadas dominando as mais baixas, desde que
estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Qualquer frustrao ou
ameaa da satisfao passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que
produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano (LEONARDO,
2002, p. 50).

possvel verificar, portanto, que o lder tem participao direta na escolha dos
talentos pela permanncia ou no na empresa, sendo um dos elementos fundamentais para o
alcance de um ambiente de trabalho justo, motivador e agradvel, onde os talentos possam
demonstrar sua aptides e superar desafios, aumentando seu desempenho individual e o da
organizao. O lder deve conhecer bem seus liderados, buscando atender as necessidades
individuais e tambm da equipe como um todo, levando em considerao as diferenas,
aptides e experincias com o objetivo de alcanar os objetivos organizacionais e tambm a
satisfao pessoal dos profissionais.

Consideraes Finais
A partir dos argumentos de diversos autores apresentados, possvel observar que o
mercado atual tem como principais aspectos os relacionamentos interpessoais e sua adequao
para que a organizao alcance resultados esperados.
A sociedade tem sofrido inmeras transformaes de cunho cultural e tecnolgico
sendo que o mercado sofre diretamente os impactos dessas mudanas. Com o conhecimento
no cerne das necessidades organizacionais h uma supervalorizao das habilidades
individuais e a relao do homem com o trabalho tambm se configura de maneira diferente,
exigindo que as organizaes busquem formas de manter em seus quadros aqueles que
representem um diferencial competitivo.
Os talentos atualmente so a grande preocupao das organizaes, tanto de forma
positiva quanto negativa: as empresas sabem que os indivduos que possuem caractersticas
que os diferencia dos outros profissionais tem potencial para atingir resultados muito alm do
esperado e que esses mesmos talentos significam um diferencial competitivo, mas
constantemente se deparam com o problema de como mant-los na organizao, fazendo-os
caminhar lado a lado com os objetivos organizacionais.
Atravs dos fatores avaliados possvel concluir que o lder tem participao direta na
escolha dos talentos pela permanncia ou no na empresa, sendo um dos elementos
fundamentais para o alcance de um ambiente de trabalho justo, motivador e agradvel, onde
os talentos possam demonstrar suas aptides e superar desafios, aumentando seu desempenho
individual e o da organizao. O lder aquele que direciona o indivduo a atingir todo seu
potencial, criando atravs da comunicao um ambiente propcio para que as habilidades e
conhecimentos do liderado aflorem, alinhando os objetivos dos profissionais com os objetivos

da empresa.

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