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SIMPSIO INTERNACIONAL DE CINCIAS INTEGRADAS DA

UNAERP CAMPUS GUARUJ


Reteno de talentos: a valorizao e o reconhecimento das
pessoas nas organizaes
Ana Lcia Santos Brgido
Ps graduada em Gesto de Pessoas
Unimonte Universidade Monte Serrat - Santos
analu.brigido@hotmail.com
Mrcia Clia Galinski
Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gesto Porturia
Professora do Curso de Administrao, Gesto Porturia e Gesto de Pessoas
Unaerp Universidade de Ribeiro Preto Campus Guaruj
Unimonte Universidade Monte Serrat - Santos
mgalinski@unaerp.br

Este simpsio tem o apoio da Fundao Fernando Eduardo Lee


RESUMO
As organizaes esto passando por mudanas e transformaes a cada dia.
Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, modificando os seus
produtos e servios, alterando o comportamento das pessoas e processos
internos. Este cenrio provoca constantes impactos na sociedade e na vida
das pessoas. No cenrio atual negar o fato de que sentimentos no esto
ligados ao setor corporativo torna-se um risco, mudanas inadequadas
podem causar um impacto negativo na satisfao profissional do
colaborador. Diante do exposto surgiu a seguinte inquietao: o que as
organizaes esto fazendo para reconhecer e valorizar os talentos
humanos? Este estudo tem por objetivo apresentar como as organizaes
realizam a reteno de talentos. Metodologicamente foi realizada uma
pesquisa descritiva e qualitativa por meio de uma investigao na literatura
pertinente. Na reteno de talentos as organizaes necessitam criar e
manter ambientes de trabalhos desafiadores em que os talentos possam
buscar de forma produtiva, a satisfao no emprego e os benefcios
financeiros das suas atribuies. Constatou-se que na reteno de talentos,
a valorizao e o reconhecimento das pessoas nas organizaes tm que ser
vista e administrada de forma eficaz e com a maior transparncia dentro
desse processo: captar, reter e manter os talentos dentro da organizao.
Palavras-chave: gesto de pessoas; reteno de talentos; competncias.
Seo 1 Curso de Administrao.
1

Apresentao: pster.

1 INTRODUO
O tempo e espao apresentam-se como parmetros dominantes do desafio
da gesto de pessoas, influenciados a cada vez mais pela evoluo
tecnolgica.
As organizaes esto passando por mudanas e transformaes a cada
dia. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias; modificando os seus
produtos e servios; alterando o comportamento das pessoas; ou mudando
processos internos. Estas alteraes provocam constantes impactos na
sociedade e na vida das pessoas. A nova administrao dos recursos
humanos em como desafio transformar o sistema de gerenciamento em
grupo, para uma gesto e gerenciamento de cliente individualizado,
transformando definitivamente os conceitos de gesto de pessoas nas
empresas, retendo o principal patrimnio, que so seus talentos e os lucros.
Na reteno de talentos as organizaes necessitam criar e manter
ambientes de trabalhos desafiadores em que os talentos possam buscar de
forma produtiva, a satisfao no emprego e os benefcios financeiros das
suas atribuies. As empresas buscam a excelncia e competitividade dentro
do mercado, procuram estarem atentas s novas tendncias, dentre elas,
como gerenciar o capital humano.
Conforme anlise de Bauer (2008, p. 10) no que diz respeito s pessoas,
as empresas oferecem empregos e salrios, sim, mas tambm stress,
violao da personalidade, alienao, sufocamento do talento e, em muitos
casos, infelicidade.
Diante do exposto surgiu a seguinte inquietao: O que as organizaes
esto fazendo para reconhecer e valorizar os talentos humanos? Como
desenvolver novas competncias e us-las de forma eficaz e eficiente para
obteno de resultados? O objetivo deste trabalho verificar como as
organizaes implementam a reteno de talentos, que so fundamentais
para a competitividade e o sucesso da organizao.
Trata-se de um estudo qualitativo descritivo com mtodo de reviso
bibliogrfica que de acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 92), procura
explicar um problema a partir de referncias tericas j publicadas em
documentos, buscando conhecer e analisar as contribuies cientficas sobre
um determinado assunto.
2 A evoluo da gesto de pessoas
Durante o processo econmico mundial, verifica-se a evoluo de uma
economia essencialmente agrcola para a industrial, o que causou um
aumento significativo de produtividade, e tambm despertou a necessidade
de aprimoramento dos mtodos que regulamentassem as relaes de
trabalho.
Como definem Tonelli et al. (2002, p.63):
2

O forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, as experincias e


doutrinas humanistas (do incio do sculo XX), o acirramento das
relaes de trabalho e o reformismo que surge para apazigu-las,
bem como a grande evoluo das cincias comportamentais so
algumas das influncias mais importantes para as transformaes
da rea. O desenvolvimento do capitalismo e da industrializao, a
organizao cientfica do trabalho, o desenvolvimento da teoria
organizacional e as novas configuraes organizacionais que se
estruturam de diferentes maneiras, demarcam importantes fases
histricas do sculo XX, gerando aspectos cruciais para a sua autoafirmao.

Relacionando-se neste macro contexto a rea de Recursos Humanos


emergiu e firmou-se. A Administrao de Pessoal, com uma preocupao
sobre as rotinas orientadas pelo enfoque legalista e disciplinar das relaes
interpessoais de trabalho, cede lugar s Relaes Industriais, resultantes
das novas relaes de foras com os movimentos sindicais e trabalhistas,
conduzindo a rea a se preocupar com as condies de trabalho e fornecer
servios e benefcios sociais aos trabalhadores. Assim, a maneira como as
organizaes conduziam o processo de gesto de pessoas passaram por
grandes transformaes em todo o mundo. Essas mudanas vm sendo
motivadas pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto, no
atendimento s necessidades e s expectativas das empresas e pessoas.
Como relata Chanlat apud Dutra (2001, p.14):
Dessa forma, o mtodo de gesto compreende o estabelecimento de
condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das
relaes hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os
sistemas de avaliao e controle de resultados, as polticas em
matria de gesto de pessoas e os objetivos, os valores e a filosofia de
gesto que o inspiram.

Com essa viso as organizaes passam a necessitar de pessoas mais


autnomas e com maior iniciativa, com perfil diferenciado do exigido, de
obedincia e submisso; medida que o processo decisrio est cada vez
mais descentralizado, ficando mais relevante no comprometimento das
pessoas como os objetivos e as estratgias organizacionais. A modernizao
do sistema de gesto de pessoas deve criar condies para que elas possam
visualizar seu desenvolvimento, para que a empresa possa avaliar o poder de
contribuio de todas as pessoas com as quais mantenha relao de
trabalho, e, para que a empresa e as pessoas possam conciliar suas
expectativas de forma dinmica.
Como descreve Chiavenato (2004, p. 05) a Gesto de Pessoas
representada pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem
pessoas no haveria Gesto de Pessoas. Em resumo, as organizaes so
constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas misses.
De acordo com Boas (2009, p. 11) o mercado de trabalho constitudo
pelas ofertas de trabalho e emprego, em um determinado lugar e poca, ao
3

passo que o mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de


indivduos aptos ao trabalho em determinado lugar e poca.
Com esse novo modelo de gesto, exigir que se forme uma verdadeira
cultura empresarial de competncia e resultado, ocorrendo mudanas
profundas no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas prticas,
mas, principalmente na mentalidade organizacional e individual.
3 O reconhecimento e valorizao do capital humano
As organizaes com o grande crescimento da competitividade e a
globalizao mundial, comearam a buscar novas posturas. Com a
reestruturao e reengenharias, percebeu-se a necessidade de inovao e a
busca pela eficincia e excelncia nos processos, novos paradigmas surgiram
bem como a valorizao do capital humano nas empresas.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 173) as pessoas constituem o
capital humano da organizao. Esse capital pode valer mais ou menos, na
medida em que contenha talentos e competncias capazes de agregar valor
organizao e torn-la mais gil e competitiva. A valorizao das pessoas na
organizao de importncia fundamental, pois cada vez mais elas so
vistas como um diferencial de competncia das empresas, para que se
sintam valorizadas as mesmas necessitam de direcionamento para realizar
suas funes com mais eficincia, eficcia e efetividade.
Como estabelece Chiavenato (2009, p 209. ):
Essa interao pode ser explicada como um processo de
reciprocidade baseada em um contrato psicolgico, recheado de
expectativas recprocas que regem as relaes de intercmbio entre
pessoas e organizaes. As organizaes oferecem incentivos ou
alicientes enquanto as pessoas oferecem contribuies. O equilbrio
organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos
s pessoas e as contribuies deste como retorno organizao.

As empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como


conseguem alinhar a competitividade e o avano da tecnologia. Em uma
economia global, o conhecimento tornou-se a maior vantagem competitiva de
uma organizao.
A gesto do conhecimento surgiu no incio da dcada de 1990 e faz parte
da estratgia empresarial. Ela trata da prtica de agregar valor informao
e distribu-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos
existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criao
de novas idias e processos, identificando, captando, distribuindo,
compartilhando e alavancando o conhecimento. Gesto do conhecimento
maximizar e alavancar o potencial das pessoas. a estratgia que converte
os bens intelectuais das organizaes, tanto informaes quanto talentos dos
membros, em maior produtividade. Essa gesto pode ser entendida como a
arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao. A criao de
um ambiente organizacional, com base na gesto do conhecimento, traz a
necessidade de uma profunda sinergia entre trs dimenses organizacionais:
4

infraestrutura, pessoas e tecnologia. O investimento em gesto do


conhecimento traduz-se na busca pela harmonia e coerncia entre as
variveis que compem essas dimenses.
A infraestrutura busca criar um ambiente propcio gesto do
conhecimento, envolvendo variveis como: estrutura organizacional, estilo
gerencial, cultura organizacional e viso holstica. Enquanto a de pessoas
caracterizada pela busca da aprendizagem constante, pelo incentivo
criatividade, inovao e ao compartilhamento do conhecimento, pela
valorizao da intuio e ainda pela conscincia da existncia e da
necessidade de se trabalharem os modelos mentais, assim como viabilizar a
descoberta deles.
A dimenso da tecnologia refere-se ao suporte s atividades relacionadas
gesto do conhecimento: redes de computadores (internet, intranet e
extranet), groupware, workflow, Gerenciamento Eletrnico de Documentos
GED. Estas so algumas das ferramentas que apiam o gerenciamento do
conhecimento da organizao.
Algumas iniciativas so fundamentais para elaborar e instituir um
programa de gesto do conhecimento: analisar que conhecimentos so
valiosos para a organizao; garantir que no haja barreiras difuso deles,
utilizando facilitadores; criar processos para que os conhecimentos cheguem
s atividades do dia-a-dia e projetar uma infraestrutura que permita ter
acesso a esse conhecimento com facilidade.
Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com atitudes,
habilidades e conhecimento dos colaboradores cria um clima de valorizao
que contribui para o sucesso da organizao e para aumentar o nvel de
satisfao das pessoas. Desta forma, cria-se um ambiente propicio onde as
pessoas sentem-se incentivadas a compartilhar seus conhecimentos; ou at
mesmo; pelo simples fato de trabalharem juntas, em um mesmo ambiente,
isso expressa que algum conhecimento est sendo transferido. A questo
est na afetividade dessas transferncias, ou seja, na forma como elas
ocorrem e como contribuem para as pessoas em particular e para a
organizao em geral.
O capital humano, como descreve Ponchirolli (2005, p. 134) muito
mais importante e significativo do que a soma do patrimnio da
organizao. As empresas necessitam perceber que os seres humanos, em
seu trabalho, no so apenas pessoas movimentando ativos, eles prprios
so ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como
qualquer outro ativo da corporao. Na era da informao e das mudanas
inevitveis a cada momento, o ponto principal da filosofia empresarial a
compreenso de que a pessoa realmente o recurso mais importante. As
pessoas emprestam seu capital humano para uma organizao porque
esperam receber algum valor, sob diferentes formas, no um mero recurso,
as pessoas so os elementos geradores de valores decisivos, qualquer que
seja a natureza da organizao. adicionado valor financeiro nas pessoas,
propiciando salrios, benefcios, bonificaes e quando possvel equidade na
empresa. A maioria das pessoas aspira algo mais do que recompensas
financeiras, podem demonstrar interesses por outras situaes: trabalhos
5

interessantes e desafiadores; equipamentos e recursos aos quais, em outras


situaes, no teriam acessos; estar associado uma organizao com boa
reputao; status e autoestima; reconhecimento por parte de seus gerentes,
colegas ou mesmo publicamente; oportunidade de crescimento pessoal e de
desenvolvimento da carreira; colegas com os quais seja interessante
trabalhar; um ambiente prazeroso e estimulante; eventos sociais; e
oportunidade de viagens e eventuais acomodaes de alto padro.
Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos dem o mximo
de si, necessrio ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim
desenvolvero com melhor qualidade suas atividades e perseguiro objetivos
com maior eficcia, portanto, torna-se indispensvel a qualquer empresa,
independentemente do seu porte, empreender esforos para possibilitar que
as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto com a
organizao. Dessa forma, importante como a empresa demonstra o valor
s pessoas, que ir condicionar sua motivao, seu comprometimento sua
lealdade e conseqentemente a contribuio na adio de valores a toda
organizao.
4 O desenvolvendo competncias
Como explica Boas (2009, p. 183) a competncia pode ser definida como:
o agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir
conhecimentos.
Para outros estudiosos, como Le Boterf apud Boas (2009, p. 184):
A competncia no um estado ou conhecimento que se tenha nem
um resultado de treinamento; na verdade, ser competente
mobilizar conhecimentos e experincias para atender as demandas e
exigncias de um determinado contexto, marcadas geralmente pelas
relaes de trabalhos, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de
tempo e de recursos.

Conforme Vergara apud Funaro et al. (2003, p. 79):


A mentalidade no competncia. A competncia se estabelece a
partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim
como caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser
sensvel para lidar com diferenas individuais, mas no usar essa
sensibilidade no trabalho em equipe. Essa sensibilidade transformase em competncia gerencial quando o gestor a usa para conhecer a
si e o que est ao seu redor, bem como criar, desenvolver e manter
as equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos objetivos.

Essa abordagem sobre o conceito de competncia resume como um


agrupamento de Conhecimento, Habilidade e Atitude CHA, necessria para
que uma pessoa possa ter um bom desempenho na sua funo.
A capacitao de pessoas um conceito mais amplo, que significa: dotar
o colaborador de capacidade crtica, competncias e valores que o capacitem
a interagir e transformar o ambiente em que trabalha e vive. necessrio
que as empresas invistam nos colaboradores como pessoas e profissionais.
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Como pessoas, incluem a oferta de benefcios, tratamento respeitoso e


motivador, seleo de bons lderes, responsabilidade social, etc. No aspecto
profissional, as empresas podem utilizar o recurso do treinamento e
desenvolvimento de pessoas, para capacitar seu pessoal a contribuir com o
sucesso da empresa e das prprias pessoas.
O principal objetivo do treinamento preparar o colaborador para
desempenhar de maneira excelente, tarefas especficas do cargo que deve
ocupar; ou que ocupa; atravs da melhoria de suas competncias conforme
quadro a seguir:
Melhoria de suas Competncias
Capacidade empreendedora

Motivao: energia no trabalho

Capacidade de trabalhar sob presso

Negociao

Comunicao

Organizao

Criatividade

Planejamento

Cultura na qualidade

Relacionamento interpessoal

Dinamismo e iniciativa

Tomada de deciso

Flexibilidade

Viso sistmica

Liderana

Quadro 3.1 Melhoria de suas Competncias


Fonte: elaborao prpria a partir de Vergara apud Funaro et al (2003,
p.79).
Alm do treinamento, pode-se utilizar outras ferramentas, como coaching,
atividades de responsabilidade social, mentoring, gesto de carreira,
programas de trainee, rotao de cargos, gesto do desempenho e feedback.
Essas ferramentas devem ser utilizadas de forma integradora e
complementar pelas organizaes para o desenvolvimento de pessoas.
O desempenho da empresa est diretamente ligado ao desempenho de
seus colaboradores. Isso significa que as competncias humanas ou
individuais afetam consideravelmente o desempenho e os resultados para a
empresa.
Como cita Vergara apud Funaro et al. (2003, p. 80) elenca as seguintes
capacidades requeridas para um bom lder:
a) Compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e
estratgias;
b) Perscrutar, monitorar o ambiente externo;
c) Contribuir para a formao de valores e crenas dignificantes;
d) Ter habilidade na busca de clarificao de problemas;
e) Ser criativo;
f) Fazer da transformao sua ferramenta de trabalho;
g) Ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica, ousadia;
h) Visualizar o sucesso;
7

i)
j)
k)
l)

Construir formas de auto-aprendizado;


Conhecer seus pontos fortes e fracos;
Ouvir e ser ouvido;
Reconhecer que todo mundo tem alguma coisa com que pode
contribuir;
m) Viabilizar a comunicao;
n) Pensar globalmente e agir localmente;
o) Reconhecer o trabalho das pessoas;
p) Ter energia radiante;
q) Ser tico.
Os bons lderes tm as funes de projetista, guia e professor. A sua
postura, transparncia na conduo dos processos cria um forte alicerce
entre a organizao e os colaboradores. O lder precisa estar pautado nessas
relevantes capacidades e desenvolv-las para o bem comum entre as partes
envolvidas. O lder pode fornecer este estimulo atravs de uma relao de
confiana, utilizando-se da ferramenta feedback, tal prtica provavelmente
se traduza em resultados positivos, que conseqncia decorrente de um
trabalho vinculado a aes saudveis dentro da organizao.
O gestor de pessoas tende a lidar com as atitudes individuais e com as de
grupo, fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o
objetivo final, no podendo esquecer algumas consideraes; como,
considerar que gerenciar pessoas diferente de gerenciar com pessoas; que
no necessariamente gerente lder; estabelecer que para uma forte equipe
de trabalho, necessrio um bom lder; mostrar que para um bom trabalho
em equipe, necessrio ter uma viso do sistema como um todo; concluir
que necessrio que existam condies ambientais e profissionais para a
motivao de pessoal. Ser um diferencial diante de um todo crucial para
que as engrenagens estejam em perfeita sintonia, esse o desafio do lder,
identificar os gargalos, identificar dentro da equipe os talentos, utilizar forma
mais eficiente e eficaz os talentos de cada um da equipe, criar situaes e
ambientes favorveis para execuo das tarefas.
Com essa postura o gestor e a organizao devem oferecer aos seus
colaboradores:
a) Clima organizacional propcio;
b) Reconhecimento e contrapartida justa;
c) Segurana no emprego;
d) Oportunidade de crescimento;
e) Ambiente saudvel e seguro;
f) Equipamentos adequados;
g) Congruncia entre os valores pessoais e organizacionais;
h) Oportunidade de realizao de suas necessidades.
Desta forma, as empresas identificaram a necessidade de transformar o
conhecimento individual em ativo intangvel transfervel e passaram a
desenvolver estratgias de tornar o conhecimento pessoal disponvel para
empresa como um todo.
8

A literatura considera como recursos os conhecimentos e as habilidades


que a organizao adquire ao longo do tempo (KING et al. apud DUTRA,
2004, p. 25). Nesse contexto, as pessoas esto inseridas em todos os
recursos, independentemente da forma como so classificados, e, portanto,
na gerao e sustentao das competncias organizacionais. As pessoas
esto presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. apud
Dutra (2004, p. 25) tangveis; conhecimento, experincia e habilidades;
sistemas e procedimentos; valores e cultura; redes de relacionamentos so
fundamentais para a contnua transformao da organizao.
A premissa bsica de que o colaborador sabe ou pode aprender a
identificar suas competncias, necessidades, pontos fracos e fortes alm de
metas; sendo assim; ser capaz de determinar o que melhor para si. E o
papel do gestor passa ser de auxiliar o colaborador a relacionar seu
desempenho s necessidades e a realidade da organizao.
5 A reteno de talentos
Diante da globalizao e da grande competitividade que se estabeleceu no
mercado mundial, tem se destacado cada vez mais as empresas que utilizam
o fator humano como diferencial. O reconhecimento do talento humano no
s um diferencial em uma organizao, mas sim a conquista do sucesso da
organizao, tornando necessria a mudana de conceitos, compreendendo
que o colaborador deve ser um parceiro, reconhecido como potencial para a
organizao, criando um sentimento de pertencimento para praticar e
difundir os valores organizacionais.
A partir dessa viso, criou-se um desafio para os gestores/lderes, captar
e manter em suas organizaes os melhores profissionais. A empresa
assume os riscos dos investimentos em qualificao e treinamento, visando
desenvolver o potencial de cada um e a partir desse ponto, adotam prticas
que motivem os colaboradores a permanecerem na organizao.
fundamental que a estratgia da rea de gesto de pessoas esteja alinhada a
da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a misso e os valores
organizacionais, praticados pela cpula diretiva, para que todos possam
caminhar na mesma direo de forma assertiva. Assim, os profissionais da
rea devem pensar de forma sistmica para promover entre os colaboradores
o engajamento e perceber a necessidade de implantar de forma estratgica
polticas e mudanas em consonncia com as diretrizes da empresa.
Conforme Resende apud Castro (2011, p. 03) em qualquer ambiente que
se viva ou se trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por
suas competncias e habilidades, reveladas no seu comportamento,
manifestao ou atuao.
No entanto, podem-se definir talentos de uma pessoa como: os dons, as
habilidades, os conhecimentos, as experincias, a inteligncia, o
discernimento, as atitudes, o carter, os impulsos inatos e a capacidade de
aprender e desenvolver-se. Sendo assim, a reteno de talentos relevante
para as organizaes, pois, beneficia a mesma em relao a sua
9

lucratividade e se aplicada de maneira correta, transforma colaboradores e


demonstra como importante seu trabalho dentro da organizao.
O capital intelectual dos colaboradores um dos fatores considerados
essenciais para contribuir com o crescimento e desenvolvimento da
organizao, pode-se considerar como talentosas as pessoas com:
conhecimento e habilidade adquirida, competente e capacitada para atuar
no mercado, com atitudes e iniciativas diferenciadas.
Para Echer et al. (2010, p.03) Reter talentos atrair, investir e
recompensar o colaborador, fazer com que se sinta uma pea importante
dentro do processo, torn-lo comprometido, hbil a executar as tarefas
atribudas de forma espontnea, estimulada e satisfeita.
Assim, reter talentos requer no somente o envolvimento dos gestores de
recursos humanos, mas, deve fazer parte do planejamento, agregado a
estratgia da organizao, para todos terem conhecimento e assumirem
responsabilidades quanto ao desenvolvimento deste processo.
De acordo com Senge apud Castro (2011, p. 02):
Organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento
novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Manter pessoas talentosas nas organizaes deixou de ser um diferencial


e passou a ser um segredo do sucesso, tendo seu trabalho reconhecido, o
grau de envolvimento aumenta, dispondo cada vez mais de seus
conhecimentos.
Como descreve Gramigna (2007, p.33) a grande riqueza das organizaes
est nos seus talentos, pois neles podem estar os futuros sucessores para
cargos de maior responsabilidade.
Normalmente os talentos se sentem valorizados quando:
a) So chamados para participar de projetos desafiadores;
b) Tm suas responsabilidades ampliadas;
c) Percebem que a organizao est investindo em sua carreira;
d) Participam de treinamentos;
e) Tm oportunidade de trabalhar em equipe como coordenadores ou
lderes.
Como estabelece Mayo (2003, p. 104) a reteno dos melhores ativos
humanos uma prioridade absoluta na organizao que privilegia a criao
de valores, quando a mesma gerenciada com eficcia.
Quando a captao de talentos executada de forma transparente, a
organizao tem vrios benefcios, reduz o absentesmo, aumenta a
produtividade, a qualidade e facilita a integrao de novos colaboradores.
Para reter talentos a empresa no pode limitar-se aos treinamentos,
precisa criar situaes que possibilite um ambiente de aprendizagem,
inserindo na cultura corporativa prticas focadas no conhecimento. Neste
contexto, a tecnologia tornou-se uma forte aliada, tanto na realizao de
10

cursos como no compartilhamento do conhecimento, e, influenciando na


busca do autodesenvolvimento.
Como descreve Dutra (2010, p.78) as pessoas tendem a concentrar seus
investimentos em desenvolvimento em determinada rea porque, ao faz-lo,
sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes, e
gratificadas com os resultados obtidos.
Assim, um colaborador talentoso empregar a sua energia e competncia,
construindo um legado profissional e pessoal formado de conhecimentos,
habilidades e atitudes, cujas aes e ideias tenham a sua marca pessoal,
formando sua reputao, uma postura de auto-superao, com valores
ticos, que lhe assegurar o selo de talento que o mercado de trabalho
tanto quer.
CONSIDERAES FINAIS
O trabalho e a experincia profissional possibilitaram reconhecer a
importncia de reter talentos humanos em uma organizao, em funo do
melhor aproveitamento do material intelectual humano, comprometimento,
empreendedorismo, desenvolvimento de novas competncias, e inteligncia
emocional, pois talentos so como pedras preciosas, prontas a serem
lapidadas.
Um sistema de gesto de pessoas integrado e estratgico favorece maior
sinergia entre as partes e reforam-se mutuamente, garantindo maior
efetividade, coerncia e consistncia. A atuao do ser humano nas
organizaes primordial, por isso, preciso reciclar os processos, reavaliar
as posturas, criar um ambiente prazeroso de estar, respeitar as limitaes, e
acreditar no potencial humano.
As empresas esto investindo em treinamentos, capacitando seus
colaboradores, avaliando seu desempenho, descobrindo e utilizando o
talento de cada um, maximizando esse processo em todas as reas da
organizao, para que todos estejam engajados e valorizados diante das suas
atribuies e da empresa.
Portanto, a reteno de talentos, a valorizao e o reconhecimento das
pessoas nas organizaes, tm que ser vista e administrada de forma legal e
com a maior transparncia dentro desse processo: captar, reter e manter os
talentos dentro da organizao.
A motivao intrnseca, mas o meio ambiente em que as pessoas
executam suas tarefas tem uma forte influncia na capacidade de motivar,
pois as pessoas passam a maior parte do tempo trabalhando dentro da
organizao, sendo assim, pessoas motivadas, um fluxo melhor de tarefas.
Contudo possvel observar que gerir pessoas como pessoas, tem um
papel fundamental de desenvolver solues totais para que seus talentos
permaneam na organizao, pois as mais bem sucedidas sero aquelas que
estabelecerem os relacionamentos mais profundos com seus clientes e
colaboradores individuais.
Refletir atualmente sobre o mercado de trabalho com as suas
potencialidades e desafios no tarefa fcil, pois implica traar cenrios
11

alternativos projetando um futuro dentro das demandas atuais, expectativas


e tendncias.
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