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A IMPORTNCIA DA RETENO DE TALENTOS NA PEQUENA E MDIA

EMPRESA: Prticas de Gesto de Pessoas que contribuem para o sucesso


organizacional
Bruna da Silva Moraes - Faculdade de Agudos - FAAG
Fernanda Serotini Gordono - Faculdade de Agudos SENAI Joo Martins Coube
Marcos Daniel Gomes de Castro Faculdade Orgenes Lessa
Thiago Thadeu Dias Paluan - Faculdade de Agudos - FAAG
Marcio Luiz Codogno - Faculdade de Agudos FAAG
Washington Luiz Tomaz - ETEC Lenis Paulista

Resumo:
A grande concorrncia existente no mercado atual, nos leva a buscar um maior entendimento
sobre a importncia da reteno de talentos nas pequenas e mdias empresas, j que as
pessoas detentoras do conhecimento e capital intelectual da organizao so o ativo mais
importante dentro das organizaes, demonstrando quais so as melhores prticas de gesto
de pessoas que levaro as organizaes a obterem vantagem competitiva e consequentemente
o sucesso organizacional. O estudo caracteriza-se por uma pesquisa exploratria, onde foi
pesquisado o nvel de satisfao de gestores e colaboradores de trs empresas de pequeno e
mdio porte, sendo identificado que as pessoas, os talentos de hoje; buscam de uma forma
simples e clara qualidade de vida, crescimento e desenvolvimento de suas carreiras. O segredo
da reteno dos talentos est em investir no desenvolvimento de pessoas, trabalhando com as
melhores prticas de gesto de pessoas para que se alcance o sucesso organizacional.
Palavras-Chave: Reteno de Talentos; Capital Intelectual; Gesto de Pessoas.

Abstract
The great competition on the market today, leads us to seek a greater understanding of the
importance of retaining talent in small and medium enterprises, as people hold knowledge and
intellectual capital of the organization are the most important asset in organizations,
demonstrating what are the best management practices that will lead people organizations
achieve competitive advantage and therefore organizational success. The study is
characterized by an exploratory research, where he researched the level of satisfaction of
employees and managers of three small and medium businesses, people being identified, the
talents of today, looking for a simple and clear quality life, growth and development of their
careers. The secret of retaining talents is to invest in people development, working with the
best people management practices for achieving organizational success.
Keywords: Retaining Talent; Intellectual Capital; People Management.

1 INTRODUO
Diante de um mercado cada vez mais concorrente, da busca pela sobrevivncia e
crescimento no mercado os pequenos e mdios empreendedores precisam entender a
importncia de reter seus talentos visto que podemos perceber que existe uma grande
rotatividade, infidelidade de funcionrios na maioria das vezes decorrente de insatisfao,
desmotivao e principalmente falta de reconhecimento de seus talentos, o que acarreta em
grandes custos com contratao e demisso, queda na produo e consequentemente
insatisfao do cliente.
Desta forma quero demonstrar neste artigo a importncia da reteno e quais so as
prticas de Gesto de Pessoas necessrias e de fcil acesso ao pequeno e mdio empreendedor
para reter seus talentos e consequentemente se manter e crescer de forma sustentvel no
mercado.
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 O talento nas organizaes
O mercado est em constante competitividade, e as organizaes tem percebido cada
vez mais a necessidade de reter seus talentos, porm no basta conhecer apenas a necessidade,
importante compreender de uma forma bem ampla o que eles so, quem so e de que forma
contribuem para o sucesso da organizao.
Segundo Chiavenato (2009) o talento nas organizaes so as pessoas que pensam,
interpretam, avaliam, raciocinam, decidem, agem, conduzem a organizao nesta nova era
onde o conhecimento se tornou o recurso mais importante: uma riqueza intangvel, invisvel,
mas fundamental para o sucesso. So as pessoas que criam novos produtos e servios,
visualizam a concorrncia, melhoram os processos internos e encantam os clientes. So elas
que do vida, razo e ao para as organizaes.
As pessoas com seus talentos que fazem a empresa respirar, andar, sobreviver em
meio ao mundo competitivo de hoje. So os talentos nas organizaes que trazem existncia e
sentido aos negcios. Talentos que fazem nascerem produtos do nada, criam estratgias em
meio guerra, talentos que inovam e tem a viso do que a organizao precisa para
sobreviver, talentos que trazem muito de si e de suas vivncias, de seu conhecimento tcito
(intelectual) para as organizaes transformando-as em verdadeiros sucessos.
Deste modo o talento sim muito importante para a organizao e dele que vm as
concretizaes, realizaes, conquistas no meio corporativo, ento o que seriam as
organizaes sem os talentos, onde estariam? Teriam sucesso? Muito provavelmente estariam
se perdendo e sumindo do mercado, como que se seu corao estivesse parando de bater.
O talento na organizao a chave para o sucesso organizacional, ento identifique
quem o talento de sua organizao, invista nele e conquiste os sonhos e objetivos que
levaro voc pequeno e mdio empreendedor a se tornarem grandes e competitivos.
2.2 A Era do Conhecimento
Na Era do conhecimento a base da excelncia organizacional passou a ser o elemento
humano. (CHIAVENATO, 2009, p. 01)
Estamos vivendo dias de grandes mudanas devido facilidade de acesso a
informao, o que tem se transformado em um importante fator de competitividade para as
organizaes. No entanto necessrio gerir este conhecimento existente nas organizaes e
precisamos melhor entende-lo, desta forma vamos ver uma breve descrio de dado,
informao e conhecimento: Dado: sequncia de smbolos, cdigos decifrveis ou no. Fonte
para formao de informaes; Informao: a organizao e anlise dos dados, que juntos se
tornam decifrveis, e possuem significado; Conhecimento: processo de interiorizao da

informao, permitindo um raciocnio crtico. Uma mistura de experincias e valores que


pessoal e, portanto difcil de ser descrito na integra.
Segundo Carvalho et al. nunca a sociedade atual esteve to dependente da informao
como a partir da dcada de 1990. Na era industrial, o capital e o trabalho eram os fatores de
produo mais importantes para qualquer organizao. Na era do conhecimento, os crebros
representados pelo capital intelectual, as pessoas e a informao so os novos fatores chave
para o cenrio atual.
A gesto das pessoas, ou do capital intelectual a principal forma de evoluir o valor
das empresas, visto que a grande dificuldade do momento em relao s organizaes
mensurar seus ativos intangveis.
A inteligncia humana e os recursos intelectuais constituem os ativos mais valiosos de
qualquer empresa, desta forma podemos entender como importante desenvolver pessoas,
gerir o conhecimento que possumos dentro da organizao, e reter estes talentos possuidores
do conhecimento que a organizao necessita. Gesto do conhecimento um tema muito
abrangente e importante para as organizaes hoje. Acredito que a maior fonte de
conhecimento so as pessoas e consequentemente estas se tornam talentos essenciais para o
sucesso da organizao, enfim so as pessoas (talentos) possuidores de inteligncia,
conhecimento e capital intelectual que iro levar as organizaes a um novo momento de
vantagem competitiva no mercado.
O conhecimento pode ser definido segundo Carbone et al (2009, p.82) como o
processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, organiza,
compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos.
Para ainda um melhor entendimento sobre a gesto do conhecimento, vamos ver o que
Chiavenato (2009) diz a respeito:
O conhecimento uma mistura da experincia condensada, dos
valores, de informaes contextuais e insight (discernimento) de uma
pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes. O conhecimento
est na mente das pessoas. As pessoas transformam a informao em
conhecimento, fazendo comparaes, analisando as consequncias,
buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre as
informaes recebidas. Nas organizaes, o conhecimento est
embutido em documentos, rotinas, processos, prticas e normas
organizacionais. O conhecimento conduz ao no desenvolvimento
de novos produtos ou servios, na tomada de decises acertadas e
relao aos clientes, na formulao de estratgias para enfrentar os
concorrentes, na logstica a ser adotada etc. (CHIAVENATO, 2009, p.
122).
2.3 Capital Intelectual
Segundo Lima (2012), o conceito de capital intelectual se referindo aos recursos
humanos de uma organizao equivocado, pois normalmente ouvimos nas organizaes
referncias aos recursos humanos das empresas como capital intelectual, no entanto o
significado de capital intelectual muito maior e abrangente. Recursos humanos e o capital
humano so apenas componentes do Capital Intelectual de uma organizao.
A compreenso de capital intelectual atualmente pode ser entendida como uma
sociedade do conhecimento e consequente valorizao do conhecimento como recurso
econmico.
As empresas por estarem em um ambiente muito competitivo usam muito o
conhecimento para se manterem mais competitivas impactando em suas atividades,

desempenho e estruturas gerenciais. Este conhecimento somado a tecnologias disponveis


produzem benefcios intangveis que lhes agregam valor. Os conjuntos destes elementos
intangveis tm-se denominado capital intelectual. (CHIAVENATO, 2007).
Hoje o capital intelectual vem sendo estudado, pois tem assumido papel de relevncia
nas organizaes na gerao de riqueza e economia como um todo. Por isso a importncia da
gesto do conhecimento nas empresas.
O potencial de criao do conhecimento est diretamente ligado s pessoas que
trabalham nas organizaes e ao completo uso do conhecimento dos profissionais que um
fator estratgico de sucesso, portanto o capital intelectual um recurso indispensvel e faz a
diferena na manuteno da vantagem competitiva na atualidade econmica.
Conforme Lima (2012), o capital intelectual concebido como a unio de trs fatores,
conforme mostra a figura 1.
Figura 1 - Componentes do Capital Intelectual

Fonte: Adaptado de Lima (2012)


Ainda segundo o autor o capital humano a capacidade de agir em variadas situaes
para criar ativos intangveis e tangveis, o capital estrutural a informtica, conceitos,
sistemas administrativos, modelos e o capital relacional so os relacionamentos com
consumidores e fornecedores.
Portanto o capital intelectual um conjunto de habilidades aplicadas dos membros de
uma empresa com a finalidade de trazer vantagem competitiva materializada com bons
relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novos produtos e tecnologia.
2.4 Os subsistemas de Recursos Humanos
A administrao de Recursos Humanos deve ser abordada como um sistema integrado.
(CHIAVENATO, 2009, p. 04). Sistema este que composto por cinco subsistemas que tem a
funo de cuidar da atrao, aplicao, reteno, desenvolvimento e monitoramento dos
talentos de uma organizao.
Segundo Chiavenato (2009, p. 08) os subsistemas so contingentes e situacionais, e
variam conforme a organizao e depende de fatores ambientais, organizacionais, humanos,
tecnolgicos etc. O importante que eles funcionem de maneira integrada. Toda organizao
procura alcanar crescimento, maior participao no mercado e lucratividade, e para isso
necessrio os clientes. Mas para conquistar clientes a organizao precisa dispor de
produtividade, qualidade e inovao como impulsionadores do negcio. E estes dependem
de competncias organizacionais que decorrem do capital humano, como conhecimento,
habilidade, competncias, atitudes, comprometimento, adaptabilidade, desempenho e foco em
resultados. E para alcanar e consolidar essas competncias do capital humano necessrio o
subsistema de recursos humanos.
Sendo os cinco subsistemas os seguintes: Subsistema de proviso de recursos humanos
(Recrutamento e Seleo); Subsistema de aplicao de recursos humanos (posicionamento

dos colaboradores e avaliao de seu desempenho); Subsistema de manuteno de recursos


humanos (benefcios sociais e medicina e segurana do trabalho); Subsistema de
desenvolvimento de recursos humanos (treinamento e desenvolvimento); Subsistema de
monitorao de pessoas (banco de dados, sistemas de informao e auditoria de RH).
Conforme Chiavenato (2009) os subsistemas permitem desenvolver os impulsionadores do
negcio (produtividade, qualidade e inovao) que melhora os processos internos e
proporcionam resultados ao negcio. A Figura 2 nos permite uma viso mais abrangente e
melhor entendimento sobre os subsistemas de recursos humanos.
Figura 2 Os cinco subsistemas de Recursos humanos.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

Os subsistemas so de grande importncia na reteno de talentos, j que ele esta


intrinsecamente ligado com a vida do profissional na organizao, afinal cada subsistema
fundamental em um perodo da vida organizacional das pessoas, e a forma como ele for
aplicado far toda a diferena na reteno dos talentos.
No entanto quero dar uma ateno especial ao subsistema de desenvolvimento de
recursos humanos, visto que acredito ser este fundamental na reteno de talentos.
Desenvolva pessoas e elas desenvolvero a organizao. O crescimento individual
conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das reas funcionais e este
ao crescimento da organizao. (CHIAVENATO, 2009, p. 17).
As pessoas constituem o recurso mais importante das organizaes; pois elas so
possuidoras de inteligncia, capacidade de aprendizagem e desenvolvimento, so adaptveis,
ou seja, capazes de mudar seu comportamento, desenvolver novas habilidades, adquirir
conhecimento e utilizar toda esta capacidade para que os processos e rotinas do trabalho se
aperfeioem e se alcance a excelncia organizacional.
Existem reas para o desenvolvimento humano e so: desenvolvimento individual, de
grupo e organizacional. Estas reas so importantes e necessitam ser desenvolvidas nas
organizaes para que se alcance um desempenho adequado s necessidades da organizao,
o que consequentemente enobrece o trabalho e contribui para a satisfao com o trabalho.
Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a
abordagem mais adequada tratar a organizao como um sistema
social em vez de um sistema mecnico de habilidades tcnicas
dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o
desempenho e a eficcia da organizao incluem no apenas as
habilidades e competncias individuais ou os mtodos e processos de
trabalho, mas tambm o funcionamento global da organizao como
um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes.
Algumas caractersticas que influenciam o desempenho das pessoas
envolvem a qualidade da comunicao em todas as direes, clareza e
aceitao dos objetivos individuais e organizacionais, cooperao
entre unidades lateralmente dispostas, alto nvel de confiana
recproca, distribuio e uso do poder, eficcia na resoluo de
conflitos intra organizacionais e adaptabilidade mudana. Esses
aspectos influenciam as organizaes na focalizao dos esforos de
treinamento nas reas de habilidade e competncias que tm a ver com
relaes humanas efetivas e com o trabalho em equipe.
(CHIAVENATO, 2009, p. 20).
Fator imprescindvel para o desenvolvimento de pessoas a aprendizagem no nvel
individual, grupal e organizacional, e esta segundo Chiavenato (2009, p. 24 e 25) o processo
pelo qual as pessoas adquirem conhecimento a respeito do seu meio ambiente e de suas
relaes ao longo de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorre mudana de
comportamento em funo de uma experincia que um indivduo tenha passado. A
aprendizagem afeta grandemente a forma que as pessoas pensam, sentem, agem, assim como
determina suas crenas, valores e objetivos pessoais. Todas estas coisas o indivduo aprende
no decorrer de sua vida, e seu comportamento vai mudando conforme este vai aprendendo e
ganhando uma nova forma de pensar. Porm, tudo que se aprende pode tambm cair no
esquecimento caso no haja treinamento, repetio de exerccios, prtica diria, sendo assim
se faz necessrio treino para tornar mais eficiente e eficaz o que foi aprendido.

As pessoas tendem a manter um comportamento que elas percebam ser recompensador


ou que produza algum efeito, caso este comportamento no traga nenhum retorno s pessoas
descontinuam este comportamento que no est produzindo resultados.
A aprendizagem precisa ser estimulada, incentivada, recompensada para que haja
motivao por parte do indivduo para aprender.
Desenvolver e capacitar pessoas importante para que as pessoas possam contribuir
com o mximo de suas potencialidades e alcanar resultados satisfatrios para as pessoas,
organizao e sociedade.
A aprendizagem no se trata apenas de treinar pessoas para ocupar um cargo ou
executar uma atividade, se trata de algo muito maior e abrangente que transformar pessoas
em talentos.
O subsistema de desenvolvimento de pessoas tem como objetivos: Transformar
pessoas em Talentos; Transformar Talentos em capital humano; Transformar capital humano
em capital intelectual; e Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a
organizao.
A organizao somente aprende atravs das pessoas que a constituem.
A organizao somente se desenvolve a partir do desenvolvimento de
seus funcionrios e colaboradores. Entre todos os vrios recursos
organizacionais, os nicos capazes de auto direo e de
desenvolvimento so os recursos humanos. So recursos vivos e como
tal tm enorme aptido para o crescimento e desenvolvimento.
(CHIAVENATO, 2009, p. 154).
2.5 Melhores Prticas de Gesto de Pessoas
O cenrio atual traz ampla discusso sobre as melhores prticas de recursos humanos
(Gesto de Pessoas) adotados pelas organizaes.
De maneira geral, destaca-se o perfil estratgico na gesto de recursos humanos nas
empresas e a crescente necessidade da integrao desse setor como: as metas, objetivos e a
cultura da organizao, bem como a qualidade de comunicao entre as equipes de trabalho e
os processos organizacionais. (CHIAVENATO, 2007).
Ainda segundo o autor, possvel organizar essas prticas em quatro principais
atividades: Gesto de pessoas: com foco no custo e retorno que estes do empresa,
englobando aqui projetos de incentivo, polticas salariais, entre outros; Gesto do
comportamento: focando treinamento e desenvolvimento do capital humano, este talvez com
maior destaque, visto sua complexidade e importncia que vem crescendo a cada dia por parte
dos profissionais, que buscam hoje construir carreira nas empresas onde atuam; Gesto
estratgica: com foco no negcio da organizao, o alinhamento fundamental entre RH,
colaborador e organizao; Vantagem competitiva: visando demonstrar a capacidade de
competitividade por meio do chamado capital intelectual.
Sendo assim, a gesto de pessoas e suas prticas passam a ter um papel fundamental
na empresa e ser uma tarefa estratgica e situacional, est atrelada a cultura e a estrutura
organizacional, bem como seus processos, polticas, produto e das demais variveis contidas
na empresa.
Estar efetivamente atuante e alinhado nesse processo papel do gestor de pessoas, que
deve saber lidar com as dificuldades, problemas, restries e demandas desse cenrio.
necessrio planejamento para desenvolver projetos que atendam s necessidades da
empresa, que tenham visibilidade e apresentem bons resultados.
Hoje, treinamento e desenvolvimento aparecem em destaque dentro das organizaes,
muito se falou em investir nessa atividade. Acompanhada dos conceitos de competncia,

habilidade e conhecimento, estas atividades esto intimamente associadas a remunerao,


produtividade e resultados.
Tendo como um de seus objetivos aperfeioar o trabalho dos profissionais em funo
dos resultados organizacionais esperados, essas atividades se apresentam com bastante
complexidade e como um dos grandes desafios do RH.
A maior parte dos trabalhadores tem hoje como principal objetivo, construir carreira
nas empresas, desde que reconhecidos e bem remunerados.
Os benefcios tambm so considerados como boas prticas de Recursos Humanos,
nada mais do que convenincias, servios e vantagens, os benefcios so ofertados pelas
empresas aos seus funcionrios, como um tipo de remunerao indireta, de forma a facilitar
seu dia a dia.
De acordo com Marras (2011), os benefcios podem ser legais ou espontneos, mas,
todos mantm objetivos claros diante da gesto dos recursos humanos. Melhorar a qualidade
de vida dos colaboradores e o clima organizacional, aumentar a produtividade, servir de
atrativo para o recrutamento e para manter profissionais competentes.
Podendo ser monetrios, sendo concedidos atravs de dinheiro, ou no monetrios,
oferecidos atravs de servios ou outras facilidades, os benefcios podem ter objetivo
assistencial, visando assegurar condies de sade, segurana, ou servir em situaes de
emergncia, como plano de sade, seguro de vida, entre outros.
Podem ainda ser recreativos, buscando oferecer lazer e melhor qualidade de vida ao
empregado e seus familiares (clube, excurses, festividades, etc.). Podendo ser tambm
supletivos, oferecendo certas facilidades que melhoram diretamente a qualidade de vida do
colaborador, como transporte, restaurante entre outros.
Os benefcios devem estar claramente integrados a poltica salarial da empresa e seus
custos devem ser bem planejados, para que traga resultado para ambos, empresa e
colaborador. Eles podem ser integralmente mantidos pela organizao, podem ter a
participao do colaborador, ou ainda ser rateados.
De forma geral os benefcios devem reforar a qualidade de vida do empregado, na
organizao e fora dela.
Proporcionar o bem estar fsico e psicolgico dos trabalhadores, atender as
necessidades de satisfao do colaborador no trabalho e para a empresa os efeitos dessa
satisfao sobre a produtividade.
Algumas dicas podem ser importantes na hora de montar um programa de benefcios
na empresa: Antes de efetivar um benefcio, necessrio que este tenha objetivos e metas
claros; Contatar uma consultoria ou outros contatos de RH, ou mesmo realizar uma pesquisa
de mercado importante, para saber o que os outros esto oferecendo; Levantar entre os
colaboradores o que mais valorizado e tem maior necessidade no momento; Estar 100% de
acordo com o que est sendo oferecido no contrato do produto.
Portanto, necessrio que se faa as melhores prticas de Recursos Humanos que
possam gerar estabilidade e segurana tanto para a empresa como para seus colaboradores,
desenvolver algumas prticas bem definidas, tais como: Poltica de recrutamento e seleo;
Descrio e estrutura de cargos e salrios; Organograma e matriz de responsabilidades;
Avaliao de desempenho; Programas de Treinamento e Desenvolvimento; Aes
estruturadas de qualidade de vida; Medicina do trabalho; Aes sociais, e Poltica de
benefcios ajustada s expectativas do trabalhador, alm de sempre estimular uma
comunicao eficaz e transparente sobre os assuntos que envolvem a organizao e incentivar
uma gesto participativa.

3 ANLISE DO ESTUDO
Para que haja um melhor entendimento do objeto de nosso estudo, se faz necessrio
apresentar uma definio sobre pequenas e mdias empresas de acordo com dados obtidos no
SEBRAE e BNDES, que estaro dispostos nas tabelas 1 e 2:
Tabela 1 Definio do Porte de Empresa pela Quantidade de Funcionrios.
Empresa
Comrcio e
Indstria e
Empresa
Servios
Construo
At 09
At 19
Micro
Micro
De 10 a 49
De 20 a 99
Pequena
Pequena
De 50 a 99
De 100 a 499
Mdia
Mdia
Mais
de
100
Mais
de
500
Grande
Grande
Fonte: Os autores
Tabela 2 Definio do Porte de Empresa pela Receita Bruta Anual.
Empresa/Porte
BNDES
Estatuto
Regime
Simples
Menor ou
Menor ou
Menor ou igual
Micro
igual a R$
igual a R$
a R$
2,4
433.755,14.
360.000,00.
milhes.
Maior que
R$ 2,4
De R$
De R$
Pequena
milhes e 433.755,15 at
360.000,01 a
menor ou
R$
R$
igual a R$ 2.133.222,00.
3.600.000,00.
16
milhes.
Maior que
Mdia
R$ 16
---------------- ------------------milhes e
menor ou
igual a R$
90
milhes.
Maior que
Mdia Grande
R$ 90
------------------ ------------------milhes e
menor ou
igual a R$
300
milhes.
Maior que
Grande
R$ 300
----------------- -----------------milhes.
Fonte: Os autores

Para realizar o trabalho, o objeto do estudo foi a pequena empresa, uma vez que como
pode se observar nas tabelas 1 e 2; as microempresas so muito limitadas em quantidade de
funcionrios e faturamento para que possam investirem em prticas de gesto de pessoas, elas
tm como prioridade se manterem no mercado j que o ndice de empresas que fecham com
menos de 5 anos de funcionamento grande.
Por isso, importante verificar o que esto fazendo para reter seus talentos, quais os
tipos de polticas e aes que realizam.
As empresas de grande porte com toda certeza j tm programas eficientes de reteno de
talentos visto que em sua grande maioria demonstram acreditar que as pessoas so o
diferencial da organizao.
3.1 Pesquisa
Para anlise ser feito uma pesquisa de natureza exploratria atravs de um estudo de
campo com uma abordagem quantitativa que conforme Gil (2009) consiste em:
Pesquisas exploratrias: Estas pesquisas tm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a tornlo mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer que estas
pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a
descoberta de intuies. Seu planejamento , portanto, bastante
flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado. (GIL, 2009, p.41).
Estudo de Campo: o estudo de campo focaliza uma comunidade, que
no necessariamente geogrfica, j que pode ser uma comunidade de
trabalho, de estudo, de lazer ou voltada para qualquer atividade
humana. Basicamente, a pesquisa desenvolvida por meio da
observao direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas
com informantes para captar suas explicaes e interpretaes do que
ocorre no grupo. (GIL, 2009, p. 53).
Desta forma a coleta de dados foi feita por meio de um questionrio de satisfao
aplicado para 3 gestores, sendo 2 de pequenas e 1 de mdia empresa e a um total de 54
funcionrios, onde 16 so de pequenas empresas e 38 de uma empresa de mdio porte, e sero
classificadas como empresas A, B e C.
Empresa A: se trata de um escritrio de contabilidade situado na cidade de Bauru e
conta com 08 colaboradores e foram pesquisados todos os colaboradores desta empresa, ou
seja, 100% de sua populao (universo).
Empresa B: tambm um escritrio de contabilidade situado na cidade de Bauru e
conta com 08 colaboradores, neste caso tambm foram pesquisados todos os colaboradores.
Empresa C: se trata de uma loja onde so vendidos vale transporte para os usurios de
nibus circulares da cidade de Bauru, se trata de uma empresa de mdio porte que conta com
50 funcionrios, onde foram entrevistados 38, ou seja, 76% dos colaboradores, desta forma h
uma margem de erro que gira em torno de 24%.
4 ANLISE DE RESULTADOS
A anlise ser feita de forma quantitativa, ou seja, ser traduzida em nmeros as
opinies e informaes da pesquisa para que possa ser feita uma anlise estatstica dos dados,
ento o resultado ser demonstrado por meio dos grficos 1 e 2 e figuras 3 e 4:

Grfico 1 Pesquisa de Satisfao Percepo dos Gestores de Pequenas e Mdias Empresas

Fonte: Os autores
A percepo que os gestores tm do nvel de satisfao dos funcionrios na sua maior
parte muito satisfatria, eles acreditam que seus colaboradores esto em todo satisfeitos com a
organizao e com o que ela oferece, porm o nico ndice de insatisfao com a prpria
gesto, dos 3 (trs) gestores entrevistados 2 (dois) deles esto pouco satisfeitos com a gesto
da organizao como um todo, foi identificado que esta insatisfao por muitas vezes no
terem liberdade total para tomar decises o que pode atrapalhar no desenvolver do trabalho
dirio.

Na figura a 3 pode-se ter uma melhor percepo sobre a gesto das empresas
pesquisadas.
Figura 3 Resultados da pesquisa com colaboradores de pequenas e mdias empresas.

Fonte: Os autores
Quanto percepo dos gestores sobre a organizao. Como j citado anteriormente
foram entrevistados 2 gestores de pequenas empresas e 1 gestor de mdia empresa, percebe-se
que as pessoas que se encontram no nvel de gesto possuem ensino superior ou esto
cursando, fato de grande relevncia j que a organizao entende que para tal
responsabilidade se faz necessrio conhecimento; e na viso do gestor os colaboradores sobre
sua liderana so motivados pela oportunidade de carreira.
As empresas oferecem alguns benefcios que so eles: convenio mdico, visa vale,
transporte e desconto em farmcia.

Quanto rotatividade ela mdia nas pequenas empresas e um pouco alta na empresa
de mdio porte o que nos permite visualizar que o mercado esta realmente em busca de
profissionais e muitas vezes estes tm vindo de outras organizaes por terem melhores
ofertas no mercado de trabalho.
Das trs empresas entrevistadas apenas uma delas faz pesquisa de satisfao, neste
caso uma pequena empresa onde o gestor faz um bate papo com seus colaboradores a cada
03 meses para conhecer o nvel de satisfao e implantar melhorias na organizao j as
outras 02 empresas entrevistadas sendo que so 1 pequena e 1 mdia empresa nunca
realizaram pesquisa de satisfao para conhecer quais as necessidades de sua organizao.
A seguir veremos a percepo dos funcionrios:
Grfico 2 Pesquisa de Satisfao Percepo dos Funcionrios de Pequenas e Mdias
Empresas

Fonte: Os autores
Pode-se observar neste grfico que boa parte dos colaboradores entrevistados tem um
bom grau de satisfao com a organizao.
Porm, foi apresentado que h baixa satisfao com a liderana, gesto, Higiene
Segurana - Equipamentos e condies de trabalho. O que pode influenciar de forma
significativa o bom desenvolvimento dos processos de trabalho e no sucesso da organizao.
Afinal para que haja engajamento, disposio e envolvimento dos colaboradores com
os objetivos da empresa necessrio que a liderana seja exemplo e saiba como envolver seus
liderados com as metas e objetivos organizacionais; a insatisfao com o desenvolvimento de
carreira est chamando um pouco a ateno, j que observa-se que os colaboradores no
conseguem visualizar uma preocupao da organizao em desenvolver seus profissionais, o
que preocupante, pois muito se tem falado de treinamento e desenvolvimento no meio
organizacional devido grande concorrncia e necessidade de equipes preparadas para o
mercado.

Porm acredita-se que todos buscam e querem melhorias para seu desenvolvimento
profissional e qualidade de vida no trabalho conforme demonstra a figura 04 que tambm
aponta outros resultados da pesquisa realizada, tais como a faixa etria, sexo, escolaridade.
Figura 4 Resultados da pesquisa com colaboradores de pequenas e mdias empresas.

Fonte: Os autores
Na figura 4 pode-se observar que os colaboradores buscam alm do desenvolvimento
profissional j citado anteriormente melhores benefcios tais como convnio mdico, P.L.R
(Participao nos Lucros e Resultados), maior visa vale e bolsas de estudo o que demostra de
forma simples e clara que eles buscam qualidade de vida (convnio mdico, bolsas de estudo,
ticket alimentao, maior salrio), desenvolvimento profissional (oportunidade de carreira),
reconhecimento, oportunidades de estudar e crescer.

5 CONSIDERAES FINAIS
No decorrer deste artigo foi possvel verificar que o mercado est em constante
competitividade, o que nos chama ateno sobre a importncia da reteno de talentos no
meio organizacional das pequenas e mdias empresas que precisam de um diferencial para se
destacar no mercado.
Deste modo vimos que os talentos so o que d vida, razo e ao para as
organizaes, ou seja, o talento a chave para abrir a porta do sucesso organizacional.
O Talento o elemento humano! A sociedade atual est vivendo um tempo de
dependncia de informao; e as pessoas representam e possuem o conhecimento que a
organizao necessita. Desenvolver pessoas e gerir conhecimento tem sido um dos maiores
desafios para as organizaes; afinal a inteligncia humana, os recursos intelectuais so sem
dvida os ativos mais valiosos das organizaes.
Conhecimento nada mais que os valores, informaes, experincias, vivencias de
pessoas, algo que est na mente, tcito, pessoal, relacionado a um contexto especifico e
difcil de ser formalizado e comunicado. Pode ser tambm explcito, ou seja, de fcil
codificao e transmisso, atravs de linguagem formal, relacionado a eventos e objetos,
independentemente do contexto.
A gesto do conhecimento refere-se criao, identificao, integrao, recuperao,
compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa.
Tendo entendido o que conhecimento, precisamos tambm compreender a
importncia do capital intelectual. Uma sociedade de conhecimento onde a Inteligncia
organizacional representada pelos sistemas de informao e conhecimento, pelas
competncias dos funcionrios, pela qualidade dos processos de produo e atendimento ao
cliente, tornando-se fator decisivo no ambiente competitivo.
Capital Intelectual construdo por elementos intangveis, que se torna um recurso
indispensvel e faz a diferena na manuteno da vantagem competitiva.
Os subsistemas de recursos humanos so algumas ferramentas (estratgias) para que a
organizao possa gerir seu conhecimento, obter vantagem competitiva por meio do capital
intelectual, uma forma de consolidar as competncias do capital humano, onde se pode
recrutar, avaliar, manter, desenvolver e monitorar pessoas que so possuidoras do to
importante conhecimento (capital intelectual) e que so os talentos da organizao.
Um subsistema de muita relevncia o de desenvolvimento de pessoas, pois est mais
diretamente ligado reteno de talentos em si, na verdade ele pode ser visto como uma
prtica de gesto de pessoas que far diferena nas organizaes e aperfeioar o capital
intelectual, de forma a se obter de forma satisfatria a vantagem competitiva que tanto as
organizaes necessitam.
Desenvolver pessoas antes de tudo, reconhecer o potencial das pessoas, ver o talento
que estas possuem. E ensinar, treinar, desenvolver sem medo de perder este profissional,
sabendo que se bem estruturado o desenvolvimento de pessoas a organizao sem sombra de
dvida alcanar o sucesso organizacional.
Esto entre as melhores prticas de gesto de pessoas para reteno dos talentos:
Gesto de Pessoas: projetos de incentivos, polticas salariais bem definidas e sustentveis;
Gesto do Comportamento: aqui entra o desenvolvimento de pessoas que investir em
treinamentos, cursos, permitindo que os profissionais construam suas carreiras; Gesto
estratgica: focar o negcio da organizao, alinhar a viso, misso e objetivos da organizao
com os objetivos dos colaboradores; Vantagem Competitiva: gesto do conhecimento e da
capacidade de competitividade por meio do capital intelectual.
necessrio que haja planejamento, para que se possam desenvolver as prticas de
gesto de pessoas, no entanto, essas prticas esto intimamente associadas recompensa
(remunerao). Afinal os talentos investem seu tempo e conhecimento na organizao e

esperam ser reconhecidos por isso. Desta forma fundamental que a organizao invista e
oferea benefcios que influenciem de forma significativa na qualidade de vida de seus
talentos.
Benefcios estes que precisam ser bem estruturados e que proporcionem bem estar
fsico e psicolgico atendendo as necessidades de satisfao dos colaboradores, e que esteja
de acordo com as polticas organizacionais para que traga retorno ao colaborador e a
organizao.
Em anlise vimos que as pequenas e mdias empresas tem necessidade de
compreender a importncia dos talentos na organizao e quais as prticas que so
fundamentais para ret-las.
Na pesquisa realizada com 3 empresas, sendo 2 (dois) de pequeno e 1 (um) empresa de
mdio porte, foi possvel perceber que as pessoas buscam o desenvolvimento de suas
carreiras, elas querem, aprender, crescer, se desenvolver e ter qualidade de vida, assim as
empresas precisam oferecer bons benefcios atrelados ao desenvolvimento de suas carreiras.
Os talentos no buscam apenas recompensas financeiras, os talentos querem crescer,
se desenvolver profissionalmente, querem de fato ser o diferencial competitivo da
organizao, e para que isto ocorra, a empresa precisa fornecer um ambiente que propicie este
crescimento ao seu colaborador, oferecendo cursos, palestras, treinamentos possibilitando que
estes se desenvolvam e juntamente incentive com benefcios que permitam ao colaborador
uma melhor qualidade de vida.
O segredo do sucesso nas organizaes est em investir nos seus talentos, trabalhando
as prticas de gesto de pessoas, para obter vantagem competitiva e sucesso organizacional de
forma sustentvel.
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